Дифференцированное руководство это

ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РУКОВОДСТВА (ДОР)

Дифференцированное обслуживание руководства

Дифференцированное обслуживание руководства (ДОР) – это индивидуальное  информационное обслуживание руководителя учреждения в соответствии с постоянно действующими запросами. Обслуживание осуществляется на основе систематического библиографического поиска релевантной информации во входящем потоке первичных и вторичных документов. Руководителю предоставляется сигнальная информация, обзорная информация, первоисточники по требованию. Абонентом ДОР библиотеки МГЛУ является ректор МГЛУ.

ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РУКОВОДСТВА (ДОР)

обеспечение руководителей различных уровней специально подготовленной научно-технической информацией, предназначенной для решения задач управления; проводится с целью ознакомления руководства с необходимыми материалами для принятия обоснованных решений в области образования. Полученная информация должна отличаться минимальным объемом, содержать фактографические сведения, выводы и предложения по рассматриваемому вопросу, включать оценку отечественного и зарубежного опыта, исключать необходимость обращения абонента к первоисточнику.

ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОЕ ОБУЧЕНИЕ →← ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ

Ссылка для сайта или блога:

Ссылка для форума (bb-код):

Дифференцированное управление персоналом как средство удержания ключевых сотрудников предприятия

А.Е. Резанович,

канд. пед. наук, доцент кафедры Антикризисное управление, Южно-Уральский государственный университет (национальный исследовательский университет) (454080, Россия, г. Челябинск, пр-т Ленина, 76; e-mail: rae74@mail.ru)

Аннотация. В статье актуализирована проблема поиска новых форм и методов управления персоналом, в связи с чем обоснована необходимость дифференциации сотрудников предприятия на три группы, особую актуальность из которых имеет группа «ключевые сотрудники». Рассмотрены критерии выделения ключевых сотрудников, уточнен эталонный профиль такого сотрудника. Предложено ввести дифференцированное управление персоналом, раскрыта его сущность и рассмотрены основные этапы внедрения.

Abstract. In the article the problem of finding new forms and methods of human resources management actualized, in connection with which substantiates the necessity of differentiating the company’s employees into three groups, of particular relevance of which has a group of «key employees». The criteria of the selection of key employees considered and a reference profile of the employee updated. Prompted to enter differentiated human resources management, disclosed its essence and the main stages of implementation.

Ключевые слова: дифференциация, ключевые сотрудники предприятия.

персонал, дифференцированное управление персоналом,

Keywords: differentiation, staff, differentiated human resources management, key employees of the com-

pany.

В настоящее время, когда интенсивный путь развития экономики предприятия исчерпал себя, осуществляется непрерывный поиск новых форм, методов и средств управления персоналом. Данный процесс особенно актуален для успешных компаний. Вероятно, этим обусловлено повышенное внимание со стороны ученых-экономистов к проблеме управления ключевыми сотрудниками (D. Brooklyn, T. Calo, P. Cappelli, V. Garrow, T.V. Rao). Невзирая на многозначность трактовки понятия «ключевой сотрудник», теоретики приходят к одному мнению о существовании так называемого «сердца» компании, то есть группы сотрудников, от которых зависит благополучность ее функционирования. В этом случае приходится согласится с тем обстоятельством, что наравне с ключевыми сотрудниками в организации есть и неключевые. Следовательно, затрачиваемые менеджерами время, средства, усилия по влиянию на сотрудников должно различаться. Логичен принцип — вклад предприятия в сотрудника пропорционален вкладу сотрудника в развитие предприятия. Это означает ни что иное как введение дифференцированного управления персоналом.

Дифференциация (с лат. difference) — это разделение расслоение целого на части. Понятие «дифференцированное управление» появилось в практике управления персоналом недавно, поэтому пока еще не имеет мощного теоретико-методологического обоснования. Вместе с тем накоплен большой опыт в педагогике при организации дифференцированного обучения учащихся (М.В. Антропова, В.М. Монахов, И. Унт, В.В. Фирсов и др.). Изучение данного опыта позволило зафиксировать, что при дифференциации учитываются различные индивидуальные особенности обучающихся, что позволяет их

делить на классы или подгруппы по разработанным критериям.

Дифференцированное управление персоналом можно внедрять в практику управления в том случае, если есть необходимость и возможность разделять сотрудников по степени внимания к ним со стороны предприятия. Такая необходимость появилась в связи со сложной обстановкой на рынке труда — дефицитом высокопрофессиональных специалистов, что породило новую форму поиска сотрудников — хедхантинг (охота за головами).

Хедхантинг подстегнул топ-менеджмент к поиску противохедхантинговых мер. Это выразилось в выделении наиболее важных, ключевых сотрудников предприятия, потеря которых влечет за собой значительный ущерб для предприятия. А затем создание особых условий их работы, в зависимости от их потребностей, интересов и склонностей.

Анализ научной литературы, посвященной теме управления ключевыми сотрудниками, позволяет зафиксировать наличие двух позиций к выделению таких сотрудников. Согласно первой позиции, ключевыми сотрудниками считают тех, которые уже сегодня вносят значительный вклад в успешность компании, а согласно второй — тех, кто обеспечивает прогресс бизнеса, т. е. сохранение или формирование дополнительной ценности в стратегически обозримой перспективе. Эти позиции с одной стороны разные, а с другой взаимодополняющие: первая — отражает настоящее время, а вторая — отсроченную перспективу.

Введение дифференцированного управления персоналом обеспечивается выполнением нескольких этапов:

Journal of Economy and entrepreneurship, Vol. 8, Nom. 8

А.Е. Резанович Дифференцированное управление персоналом как средство удержания ключевых сотрудников предприятия

1) определение критериев, согласно которым будут выделены ключевые сотрудники;

2) осуществление диагностических мероприятий по выделенным критериям;

3) группировка сотрудников по группам;

4) выбор способов дифференцированного управления;

5) контроль за выполнением плановых заданий сотрудниками и интенсивностью их профессионального развития.

В научной литературе нет однозначного ответа, каким критериям следовать при разделении персонала на ключевых и неключевых сотрудников. Вместе с тем существует ряд подходов, на которые можно опираться при осуществлении данного процесса.

Первый подход предполагает разделение сотрудников по двум критериям: производительность и качество труда [2]. В этом случае каждое подразделение может отметить тех работников, результаты труда которых значительно выше установленных норм, предусмотренных должностью. Это и будут «ключевые сотрудники» для данного подразделения.

Согласно второму подходу основным критерием определения к ключевым сотрудникам является положение в компании, то есть чем выше положение, тем ценнее сотрудник. Так, его сторонники относят к ключевым сотрудникам высших руководителей предприятия [6]. Конечно, генералитет (топ-менеджмент) предприятия играет большую роль в развитии бизнеса, но, тем не менее, не каждый топ-менеджер может являться ключевым сотрудником. Известно много примеров, когда топ-менеджеры приводили к банкротству компании. Соответственно, вызывает большие сомнения прямое соотношение статуса должности с позицией ключевого сотрудника. Такие теоретики, как К.К. Прахалад и Г. Хамел, считали ограниченным данный подход и которые отмечали, что ключевые компетенции организации формируются вследствие налаженных коммуникаций, активности, заинтересованности и опыту сотрудников, а не только лишь благодаря стараниям менеджеров [1].

Приверженцы третьего подхода определили ключевых сотрудников как тех, кто владеет специфичными характеристиками, необходимыми для развития и успешности предприятия. Эта категория сотрудников оказывают значительное влияние на мнение потребителей, и их увольнение может сказаться на эффективности работы предприятия [7]. В этой связи Д. П. Лепак и С. А. Снэлл [4] выделяет два критерия: значительность и уникальность. По их взгляду, сотрудники, обладающие значительными и уникальными познаниями и умениями, могут стать для предприятия ключевыми.

Испанские научные работники А. Лопец-Карбалес, Р. Вале и И. Херреро [5] продолжили предложения Д.П. Лепака и С.А. Снэлла. На их взгляд, ключевым сотрудником считается тот, кто владеет значительными и уникальными познаниями, умениями и возможностями. Кроме этого, его работа должны быть связана с основной деятельностью предприятия. Таким образом, к уникальным и значительным знаниям они

Экономика и предпринимательство, № 8, 2014 г.

добавили наличие умений и возможностей в работе.

Ключевой сотрудник — это не просто сотрудник, обладающий знаниями и умениями, которые отличаются своей уникальностью, но это еще и те, которые могут правильно воспользоваться ими, в правильном направлении. Испанские теоретики разделили компетенции ключевых сотрудников на три группы: управленческие способности, технические способности и ориентация на потребителя. Легко заметить, что в данном случае прослеживается тесная связь между организационными способностями и знаниями, умениями, навыками ключевых сотрудников [5]. Отмеченная взаимосвязь заслуживает всяческого одобрения, однако в данном исследовании нет типологии ключевых сотрудников, что значительно осложняет идентификацию данной категории персонала. Поэтому мы считаем, что данное исследование необходимо дополнить составлением профиля ключевого сотрудника предприятия, который может быть неким образцом (эталоном) и успешно применяться в практике управления персоналом.

Условимся, что под профилем ключевого сотрудника будем понимаем совокупность компетенций, которыми обладает сотрудник, вносящий наибольший вклад в развитие компании.

Конечно, невозможно составить единый профиль ключевого сотрудника для всех предприятий, он будет видоизменяться в зависимости от специфики предприятия, его размеров и принятой кадровой политики. Вместе с тем заслуживает внимания разработка Т.А. Стюарт, в которой предлагается создание профиля ключевого сотрудника по основным компетенциям: обучаемость, профессионализм, интеграция, рефлексия и создание нового знания [2]. Воспользуется данной работой, но несколько трансформируем предложения автора (табл.)

Следующий этап в дифференцированном управлении персоналом — выполнение диагностических мероприятий по выделенным критериям. Полагаем, что данный этап не вызовет особых сложностей у исполнителей. По нашему мнению, наиболее адеква0тными методом для этого является «Метод 3600», который позволяет составить относительно объективный профиль каждого сотрудника. Для этого необходимо осуществить опрос непосредственного начальника, коллег, подчиненных (если есть), клиентов (если он с ними связан). Исследованию придаст наглядность применение лепестковой диаграммы, где будет выделено особым цветом профиль эталонного сотрудника и другим цветом полученный профиль оцениваемого сотрудника. Соответствие сотрудника установ

Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.