Динамический процесс руководства

Власть представляет собой динамическую систему, границы которой подвижны. Они могут переопределяться осознанно как руководителями, так и их подчиненными; а также неосознанно изменяются ими. Руководитель организации не может позволить себе применять только какую-либо одну форму власти. Лидер должен научиться пользоваться всеми формами власти, стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Власть может проявляться в различных формах, пять из которых являются ключевыми. id=»sometext»>

Природой власти люди интересовались во все времена. Власть — это форма социальных отношений, характеризующаяся способностью влиять на характер и направление деятельности и поведения людей, социальных групп и классов посредством экономических, идеологических и организационно-правовых механизмов, а также с помощью авторитета, традиций, насилия. Любой лидер организации может увеличить свою власть, дав ключевым членам организации возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их деятельности. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам и т.д.

Сотрудники организации, не имеющие формальных полномочий, также могут обладать властью. Это зависит от их компетентности, служебного положения и информированности. Лидер организации имеет власть над ее членами потому, что последние зависят от него в следующих вопросах:

• продвижение в карьере;
• расширение полномочий;
• «степень свободы» для внешних контактов;
• возможность работать в «командах», осуществляющих отдельные политические проекты;
• удовлетворение социальных потребностей и т.п.

Но и сотрудники организации имеют власть над ее лидером, так как последний зависит от них в следующих вопросах:

• необходимая для принятия решений информация;
• неформальные контакты с людьми в других организациях, чье содействие необходимо руководителю;
• экспертные знания, позаимствованные в общении с коллегами из других организаций;
• влияние, которое члены организации могут оказывать на своих коллег;
• способность сотрудников организации выполнять сложные (нестандартные) задания.

В целом о власти в любой организации или движении можно сказать следующее:

1. Власть определяется, в частности, структурой организации. Структура обеспечивает распределение полномочий в принятии решений в соответствии с занимаемой должностью. Кроме того, она устанавливает характер общения и поток информации. Следовательно, организационная структура создает основы официальной власти и обеспечивает полномочиями для принятия и выполнения определенных решений.
2. В зависимости от должности индивид наделяется определенными правами, ответственностью и привилегиями.
3. Доступ к ресурсам, информация и материально-техническое обеспечение также служат источником власти.
4. Мощным источником власти служит способность устанавливать сотрудничество с другими для выполнения требуемой задачи (заданной цели).
5. Власть представляет собой динамическую систему, границы которой подвижны. Они могут переопределяться осознанно как руководителями, так и их подчиненными; а также неосознанно изменяются ими.

Власть может проявляться в различных формах, пять из которых являются ключевыми:

• Законная власть
• Власть,основаннаяна вознаграждении
• Экспертная власть
• Власть, основанная на наказании
• Харизматическая власть

Рассмотрим ключевые формы власти более подробно, изучив их основные характеристики и признаки проявления.

1. Законная власть

Законная власть бывает действенна тогда, когда сотрудник организации повинуется указанию лидера этой организации только потому, что он стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Эта форма власти является инструментом, с помощью которого руководитель может заставить сотрудников выполнять работу, направленную на достижение целей организации.

При этом используются различные методы воздействия на членов организации, среди которых различают насильственные действия, доминацию (приказы или просьбы) и манипуляцию (формальные и неформальные приемы руководства).

По мере роста организации усиливается потребность в координации действий ключевых лиц и рядовых членов организации: значение законной власти возрастает.

Законная власть позволяет руководителям организаций осуществлять управление ресурсами, вознаграждать и наказывать членов организации. Существование законной власти обычно не подвергается сомнению, так как она воспринимается большинством как желательная и необходимая, способствующая поддержанию порядка и системы.

Пределы законной власти ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характерными для конкретной организации. Существуют следующие признаки проявления законной власти в организации:

• знание прав и обязанностей, закрепленных за ключевыми сотрудниками организации;
• контроль дисциплины;
• устоявшиеся ритуалы проведения совещаний, отчетов;
• недвусмысленные атрибуты уровня власти (таблички на дверях, размер кабинета, вид мебели);
• устоявшиеся элементы продвижения по карьерной лестнице.

2. Власть, основанная на вознаграждении

Данная форма власти проистекает из имеющейся у руководителя организации возможности контролировать и управлять некими благами, имеющими ценность в глазах других людей. Власть, основанная на вознаграждении, используется для поддержки законной власти.

Воздействие данной формы власти не является прямым и однозначным. Все люди — личности и их потребности имеютуникальный характер. Поэтому то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное.

Многие руководители считают, что деньги — лучшее вознаграждение. Однако деньги не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Здесь уместно вспомнить о теории мотивации Герцберга, согласно которой неудовлетворенность вызывает прежде всего отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда, а вот их наличие обусловливает только нейтральное состояние, но никак не благодарность. Смысл этой двухфакторной теории мотивации — в отсутствии симметричности действия факторов. Потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Герцберг определил как гигиенические, или поддерживающие, факторы, поскольку они необходимы для построения основания, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации членов организации. Другая группа факторов, наоборот, направлена в первую очередь на формирование мотивации, тогда как отсутствие этих факторов обычно не вызывает сильных отрицательных эмоций. Эти факторы Герцберг назвал мотивирующими факторами. К мотивирующим факторам Герцберг отнес интересную работу, достижения, возможности роста, продвижение, признание, статус, качество руководства в организации, а также отношения с руководством, коллегами и подчиненными.

Именно эти и подобные факторы лидеры организаций могут использовать в качестве системы вознаграждения своих подчиненных.

3. Власть, основанная на наказании (принуждении)

Человек может оказывать влияние на поступки других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено.

Власть, основанная на принуждении, основывается на страхе и нередко реально стимулирует определенные действия индивидов в краткосрочном периоде. В то же время она оказывает негативное влияние насотрудников организации, в отношении которых используются меры принуждения.

Такие методы, как, например, угроза увольнения и страх перед ее применением, свидетельствуют о принудительной власти. Хотя наказание способно повлечь за собой некоторые неожиданные побочные эффекты, эта форма власти все еще используется для того, чтобы обеспечить повиновение или скорректировать непродуктивное поведение.

Власть, основанная на принуждении, не всегда действует эффективно, так как требует высоких затрат, связанных с ее применением. Для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко.

Организации, где страх используется очень часто, не смогут долго существовать в условиях современного общества и рынка. Хотя принуждение и может привести к временной покорности, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение.

Основные признаки проявления власти, основанной на наказании:

• закрытость ключевых членов организации и имитация усердной деятельности;
• конфликты, связанные не с содержанием деятельности, а с взаимоотношениями и формальной дисциплиной;
• слабая инициатива;
• трудности со свежими идеями (нововведения запоздалые и длительные по времени, скрытое сопротивление инновациям).

4. Экспертная власть

Данная форма власти осуществляется, когда человек (лидер или руководитель) воспринимается как носитель специальных и полезных знаний или информации. Экспертная власть (власть, основанная на знаниях) возникает как результат следующих знаний, умений:

• специального, длительного обучения и информированности о сущности сложных ситуаций. Ее уровень зависит от образования, обучения и опыта, а значит, ее значение в нашем технологическом обществе неуклонно возрастает;
• умения добывать и обрабатывать информацию, которая имеет отношение к деятельности организации. Количество информации нарастает, поэтому сегодня недостаточно просто владеть информацией, необходимо уметь превращать ее в средство принятия решений;
• посвящения в дела организации, связанные с целеполаганием и управлением основными ресурсами. Посвященность в дела иногда отождествляется с наличием формальной власти.

Полномочия, возникающие вследствие вышеназванных факторов, и называются экспертной властью. Власть эксперта небезгранична, скорее это влияние через разумную веру сотрудников организации в ее полезность в определенных ситуациях.

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Сотрудник организации представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Он принимает на веру ценность знаний лидера. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение подчиниться является сознательным и логичным. Экспертной власти люди обычно добиваются благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается такой человек.

Доступ к нужной и важной информации дает человеку власть, так как информация служит основой для осуществления эффективных решений. Таким образом, те, кто имеет необходимую информацию и может ею воспользоваться профессионально, способны принять оптимальное решение, а значит, обладают специфическим видом власти. Возрастающая сложность технологий ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня многие руководители не способны целиком и полностью понять детали всех операций, имеющих первостепенное значение для их профессиональной деятельности или профиля бизнеса.

Признаками проявления экспертной власти в политической организации являются следующие:

• элементы неформального поведения среди членов организации разного уровня в иерархии;
• открытое проявление содержательных конфликтов (быстрая «реакция» на предложение коллег об усовершенствованиях и нововведениях, инициатива в выдвижении новых идей);
• открытость новым идеям (информированность о новых идеях, открытиях);
• низкий уровень формальной дисциплины.

5. Харизматическая власть

Харизматическая власть является формой личной власти. Это умение влиять на сотрудников организации своими личными, наиболее сильными качествами. Обладающие харизматической властью лидеры окружены как бы притягательным полем, аурой доверия, непоколебимо уверены в своих возможностях, что привлекает к ним многочисленных последователей. Такие лидеры хорошо чувствуют потребности людей и обещают, что обязательно добьются их удовлетворения. В основе данной формы власти лежит приверженность сотрудников своему лидеру. Приверженность означает, что члены организации разделяют точку зрения лидера и с энтузиазмом выполняют его распоряжения. Приверженность особенно важна, когда лидер или руководитель организации стремится осуществить серьезные изменения.

Харизматические личности обладают следующими характеристиками:

• энергичность (создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей);
• внушительная внешность (харизматический лидер не обязательно красив, но именно привлекателен для окружающих);
• независимость характера (в своем стремлении к благополучию и уважению в их понимании эти люди не полагаются на других, но подают надежду другим);
• хорошие коммуникативные (риторические) способности (умение спонтанно говорить и гибкая способность к межличностному общению);
• уверенная манера держаться (выглядят собранными и достойно владеющими ситуацией).

Важное значение данная форма власти приобретает в условиях, когда приходится проводить значительные изменения в организациях, которые обладают укоренившейся культурой и долгое время не претерпевали никаких серьезных трансформаций.

Признаками проявления харизматической власти в организации являются следующие:

• энтузиазм и оптимизм по поводу будущего организации (публичная риторика по поводу миссии и целей, увязывание личных планов с деятельностью организации);
• демонстрация разделяемых ценностей;
• лидероцентричность социальных отношений (лидер везде лидер — на собраниях, конференциях, пикниках и т.п.).

***

Взаимодействию основных форм власти отводится особая роль в управлении организацией. Все вышеописанные формы власти не являются независимыми. Руководитель или лидер организации не может позволить себе применять только какую-либо одну форму власти. Он должен научиться пользоваться всеми формами власти, стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Устойчивость и состав этих сочетаний форм власти определяется эволюцией организационной культуры и конкретными ситуациями. Сколько власти имеет тот или иной человек в конкретной ситуации часто определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от других лиц. Лидеры организаций могут с учетом обстоятельств эффективно использовать различные формы власти во всевозможных сочетаниях.

Источник: Элитариум

Юлия Владимировна Bepтaкoвa, доктор экономических наук, профессор Юго-западного государственного университета.

10. 1. Групповая динамика

Групповая
динамика
— это процесс взаимодействия членов
группы на основе взаимозависимости и
взаимовлияния в целях удовлетворения
как личных, так и групповых интересов
и потребностей.

Объектом изучения
теории менеджмента являются микрогруппы,
или малые группы, которые в своей
совокупности образуют организацию.
Существует большое количество причин
вступления людей в малые группы. Эти
причины можно сгруппировать в три блока:
организационно-производственные,
материальные, социально-психологические.

Работа группы
зависит от качества и объема взаимовлияний,
взаимоотношений членов группы, Группа
— это одно целое, от структуры которого
зависит поведение его членов. Каждая
группа имеет свою динамику. На работу
группы особое оказывают влияние следующие
факторы:

        
мотивации
(то, чего ждут члены группы);

        
структура
власти в группе (власть и авторитет
отдельных членов группы и ее подгрупп);

        
сложности
коммуникации (когда кто-то остается
непонятым);

        
ощущение
принадлежности (непринадлежности) к
группе;

        
представление
о цели (четкое или нечеткое) группы;

        
ответственность
за результаты работы;

        
свобода
деятельности (как условие успеха группы),

В организациях
действуют два основных типа групп:

— формальные группы
(комитеты, рабочие группы, руководящие
группы), которые создаются по воле
руководства и существуют в рамках
официальной организации;

— неформальные
группы, возникающие стихийно на основе
социальных взаимоотношений между людьми
и являющиеся спонтанной реакцией на
неудовлетворенные индивидуальные
потребности. Неформальные группы,
существующие в рамках организации,
могут действовать в направлении интересов
и целей организации, против ее интересов
и целей и безразлично (индифферентно)
по отношению к ним.

10.2. Лидерство и руководство

Проблема
использования категорий «лидерство»
и «руководство» состоит в том, что в
английском языке термины «лидер» и
«руководитель» являются синонимами, в
то время как в русском языке эти понятия
употребляются как самостоятельные. При
этом они обозначают два различных
явления, которые
отличаются по
содержанию.

Различие
в функциях лидера и руководителя на
предприятии

Наименование функции	Лидер	Руководитель
Объект управления	Неофициальные межличностные отношения	Официальные отношения в группе
Субъект управления	Элемент микросреды Выявляется стихийно на эмоциональном уровне	Элемент макросреды Назначается или избирается
Характер функционирования	Характеризуется стабильностью	Характеризуется стабильностью
Методы влияния	Отсутствие формальных властных полномочий, влияние основано на авторитете	Определенная система санкций. Наличие властных полномочий независимо от отношения членов группы
Характеристика процесса принятия решения	Более прост и непосредственен, но связан с деятельностью группы	Более сложен и опосредован различными объективными обстоятельствами
Среда деятельности	Малая группа, в которой выбирают лидера	Малая группа и социальные системы, частью которых она является и которые с ней взаимодействуют

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Групповая динамика, лидерство и руководство

Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение высшего образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО
ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ»

ТВЕРСКОЙ ФИЛИАЛ

Кафедра государственного и
муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория
управления»

Автор работы: студент 1 курса

заочной формы обучения

Тверь, 2016 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Группы и их значимость в организации

1.1 Понятие и сущность групп

1.2 Классификация групп и их значение

Глава 2. Теоретические основы лидерства

2.1 Понятие и значение лидерства

2.2 Традиционные концепции лидерства

2.3 Концепции ситуационного лидерства

2.4 Концепции поведенческого лидерства

2.5 Современные теории лидерства

2.6 Сравнительный анализ руководителя и неформального лидера

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

В наши дни заметно усилился коллективный характер
деятельности, и как следствие, увеличилось внимание к проблемам групповой
динамики и лидерства. Все больше и больше исследований посвящаются проблемам
эффективности организации и управления людьми, регуляции развертывающихся между
ними отношений, использованию разных средств и воздействий на них.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее
основное богатство, поэтому необходимо рассмотреть все факторы, которые влияют
на человека во время работы. Однако с позиций управления нельзя говорить о
человеке вообще, так как все люди разные, кроме того в любой организации
человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом
формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое
влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя
способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация
ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член
организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично
удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в
организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не
возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и
организации, а это очень принципиально для развития организации в целом.

В настоящее время для эффективной деятельности организации
необходимо выявить механизмы, влияющие на работу людей, их взаимоотношения друг
с другом и руководством. Своевременные и правильные действия помогут избежать
отрицательные последствия взаимодействия подчиненных и их руководителей, а
также предотвратить новые возникновения конфликтов. Поэтому изучение динамики
групп и лидерства, методов и принципов, которые применяются для этого в
организации, являются очень актуальной проблемой.

Динамика групп и лидерство рассматривалось в трудах западных
исследователей, а на практике широко используется в организациях стран востока.
Следует отметить, зарубежные авторы разделяют групповую динамику и лидерство.
Среди зарубежных авторов, которые провели исследования в области динамики групп
и лидерства можно выделить: А. Бавеласом, которым было рассмотрено влияние
различных способов коммуникаций на деятельность группы; исследования по
проблеме лидерства, проводил американский исследователь Р. Белз; из современных
исследователей выделяют А.В. Петровского с его стратометрической концепцией
групповой активности; модель многоуровневой структуры межличностных отношений
Г.М. Андреева и А.И. Донцов и многих других. Кроме того большое внимание этому
вопросу уделяли психологи, такие как например З. Фрейд и Ф. Шамбо в своих
работах по групповому влиянию.

При написании курсовой работы были использованы следующие
методы научного исследования:

·        сравнительный метод;

·        анализ полученных данных;

·        изучение монографических публикаций и
статей;

·        метод дедукции и индукции.

Целью работы является исследование групповой динамики
и лидерства и влияние их на эффективность деятельности организации.

Для раскрытия этой цели были поставлены следующие задачи:

исследовать управление в социальных группах и их
разновидность, а также выявить факторы, влияющие на эффективность работы
группы;

исследовать феномен лидерства, рассмотреть концепции
лидерства;

исследовать роль лидера и руководителя в социальных группах.

Объектом изучения является влияние групп
на деятельность организации.

Предмет исследования — роль лидера на
эффективность работы группы в целом и каждого отдельного сотрудника.

Курсовая работа состоит из двух глав. В первой главе раскрыто
понятие группы, приведены классификация и факторы, влияющие на эффективность
деятельности группы. Вторая глава посвящена лидерству, в которой рассмотрена
суть лидерства, основные концепции становления лидерства, рассмотрены функции
неформального лидера и руководителя в организации, проведен сравнительный
анализ между ними.

группа лидерство руководство неформальное

Глава 1.
Группы и их значимость в организации

1.1 Понятие и
сущность групп

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому,
получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет
взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими
людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей
проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они
постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга.
Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно
зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого
осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и
чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое
поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений.
Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы,
члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и
дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д.
Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей, например,
кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые
группы, с которыми нам приходится взаимодействовать, оказываются
недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены
группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы
могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к
предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких
лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее
окружение. Примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков.

Не существует канонизированного определения группы, так как
это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Однако
широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на малую группу как
относительно обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся
в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в
течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы
базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей
цели.

В учебнике «Основы менеджмента» М.Х. Мескона, М.
Альберта, Ф. Хедоури дается следующее определение группы: «группа — это
два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что
каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием
других лиц» [15, с.311].

Характерными особенностями группы является следующее:

·        члены группы идентифицируют себя и свои
действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как
бы от имени группы;

·        человек говорит не о себе а, о группе в
целом;

·        взаимодействие между членами группы носит характер
непосредственных контактов личного разговора наблюдения поведения друг друга и
т.п. В группе люди непосредственно общаются друг, с другом придавая формальным
взаимодействиям «человеческую» форму;

·        в группе наряду с формальным
распределением ролей, если таковое существует обязательно складывается
неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой [21, c.492]. Отдельные члены
группы берут на себя роль генераторов идей другие склонны к координации усилий
членов группы третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании
хорошего климата в коллективе четвертые следят за тем, чтобы был порядок в
работе все выполнялось в срок и доводилось до конца. Группы возникают в
организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи
с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные
специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной
совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную
профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную
работу.

Другой важной причиной формирования групп является
естественное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию
устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности,
от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В
группе человеку легче добиться «вознаграждения» в виде признания,
похвалы или же материального поощрения. Объединяясь в группы, люди чувствуют
себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий [1, c.235]. Кроме того,
принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации,
может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе,
среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и
потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть
ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе добиться намного
проще. Кроме того, группа предоставляет человеку возможность препровождения
времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества.

Современная практика управления все более и более
подтверждает наличие несомненных преимуществ у групповой формы организации
труда перед индивидуальной. Взаимная поддержка на базе симпатий и дружеских
отношений, способствуя сплочению группы, может порождать синергический эффект,
существенно повышающий результативность работы.

Однако при несомненном преимуществе перед другими формами
организации работ, групповая форма может нести в себе и ряд отрицательных для
организации моментов [12, c.537]. Одним из таких негативных проявлений является
групповщина, складывающаяся при условии, что в целом неверно поставлено
управление группой и неверно организовано ее функционирование в организации.
Это выражается в том, что, во-первых, в группе складывается тенденция
морализации процессов, сопровождающаяся при этом представлением себя и своих
действий в лучшем с моральной точки зрения свете. Во-вторых, группа начинает
ощущать себя неуязвимой и даже непобедимой в конфликтных столкновениях.
В-третьих, в группе складывается атмосфера конформизма, стремление заставить
всех соглашаться с единым мнением нежелание слушать и обсуждать другие мнения и
т.п. В-четвертых, в группе развивается единодушие. Люди начинают все более
мыслить, как остальные. И если даже у них возникают другие мнения, они не
высказываются, считая, что верно общее мнение. В-пятых, группа отказывается
рассматривать мнения извне, если они не совпадают с мнением группы.

Таким образом, под группой понимаем два лица или более,
которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает
влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц и она
оказывает влияние на деятельность организации.

 

1.2 Классификация
групп и их значение

Исходя из определения «группы», можно считать, что
организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает
группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали
(подразделения) и по вертикали (уровни управления). Таким образом, большая
организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп [15, c.313].

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти
типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов
организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные
подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя
формально определенную структуру ролей должностей и позиций внутри группы, а
также формально закрепленные за ними функции и задачи. В организации существует
три основных типа формальных групп:

·        командная (соподчиненная) группа
руководителя (состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных,
которые также могут быть руководителями);

·        рабочая (целевая) группа или группа на
задании. Она обычно создается для решения отдельной задачи и может быть
переформирована в другую, в зависимости от характера задачи (например,
проектная группа);

·        комитеты создаются для заполнения пробелов
в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в
компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и
выполнять специальные функции.

 <#»873197.files/image001.gif»>

Рис. 1 — Континуум ситуационной модели лидерства
Филлера

На рис. 1 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким
НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким
НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности
(ситуации 4-6). Ситуации 3 и 4 представляют собой случаи, когда последователи
выполняют слабо структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие
отношения с лидером. Соответственно лидер в этих условиях вынужден проявлять
интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем,
но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у
последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной
задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как
таковую.

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного
лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном [4,
c.468], которая позже была
существенно дополнена с участием Артура Яго. Модели «путь — цель»
данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости
от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать
различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только
на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в
принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание
на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема
возникла.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень
привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик
ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного
способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки
каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия
подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в
целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности
лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об
автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или
участвующем лидере.

Модель дает основания для утверждения того, что руководителя,
несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным
лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер.
Однако, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера
использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это
означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному
на отношения. Но в то же самое время она может принести вред лидеру,
ориентированному на работу.

 

2.4 Концепции
поведенческого лидерства

Неудача исследований в области личных качеств руководителя
привела ученых к изучению поведения руководителей, так появился поведенческий
подход к лидерству. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства
заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию
стилей руководства. Формирование поведенческого подхода к лидерству связано с
разработками представителей школы человеческих отношений. Согласно исходному
тезису этого подхода, эффективность управления обусловлена манерой поведения
руководителя по отношению к подчиненному. Важным отличием от концепции
врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность
подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Теория «Х и У» Мак Грегора: Мак Грегор в своих
исследованиях определил два стиля руководства: Х и У [15, c.349]. Руководитель,
придерживающийся стиля Х, руководствуется следующими предположениями:

·        люди не любят работы;

·        они требуют, чтобы ими руководили;

·        они хотят защищенности;

·        эффективно они могут работать только через
угрозы.

Такой стиль руководства он назвал автократическим
(авторитарным) или стилем, ориентированным на работу. Руководитель,
придерживающийся стиля У, руководствуется следующими предположениями:

·        труд — естественный процесс;

·        при создании соответствующих условий
человек будет эффективно трудиться;

·        приобщаясь к организационным целям,
работники используют самоуправление и самоконтроль;

·        сама работа и ее результаты будут им
вознаграждением.

Стили руководства по К. Левину [16, c.243]: К. Левин выделил
три стиля руководства автократический, демократический и либеральный.
Автократический стиль, по его мнению, оправдан в группе или организации с
неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных
ситуациях. Этот стиль характеризуется использованием, в качестве средств
воздействия, потребностей и интересов низкого уровня, повышенным вниманием к
личности руководителя или менеджера, достаточно высокой концентрацией
полномочий в его руках, формальным отношением к человеку и апелляцией к
изменениям потребностей, исполнительством, повышенным контролем деятельности,
культивированием личности менеджера. Демократический стиль следует применять при
условии заинтересованности и ответственности. Демократическое управление
определяется пониманием менеджера того, что человек способен весьма
производительно трудиться, если знает, во имя чего он трудится; каких целей
достигнет менеджер, если участвует в формулировании этих целей, если имеет
возможность реализовать свою инициативу, свои способности, если имеет
определенную самостоятельность в своей деятельности, если пользуется доверием и
свободен от мелочного контроля. Либеральный стиль базируется на нечеткости
определения целей группы и ее роли. Этот стиль характеризуется минимальным
участием менеджера в принятии управленческих решений, так как решения
принимаются группой самостоятельно, и в ней действует неформальный лидер. Этот
стиль может быть выбран для руководства творческим коллективом или в
организации с высокой степенью зрелостью персонала, явной общности целей
деятельности, полного взаимопонимания членов группы, атмосферы
доброжелательства. Худшим проявлением этого стиля попустительство (само собой
сделается).

Выбор оптимального стиля К. Левин осуществлял на основе
проведения социологического исследования эффективности руководства тремя
группами мальчиков. Во главе каждой группы был поставлен менеджер (студент),
имеющий склонность к одному из трех вышеназванных стилей руководства.

Модель Р. Лайкерта [15, c.353]: использовав схему
двух полярных стилей Мак Грегора — авторитарный (Х) и демократический (У),
Лайкерт дополнил ее двумя промежуточными стилями и представил в виде
континуума, фиксирующего убывания авторитарности и нарастание демократизма.

Эксплуататорско — авторитарный стиль. Менеджеры,
придерживающиеся этого стиля, навязывают свои решения подчиненным. Мотивация
осуществляется посредством угроз. Ответственность в большей степени несут
высшие уровни управления.

Благосклонно — авторитарный стиль. Менеджер относится к
подчиненным, в отличие от первого случая, снисходительно, по-отечески. Иногда
делает вид, что советуется с подчиненными, но окончательно принимает решения
сам и несет большую за них ответственность, мотивация осуществляется на основе
вознаграждения. Этот стиль характеризуется малой коммуникабельностью и
ограниченностью групповой работы.

Консультативно-демократический стиль. Менеджер этого стиля
уже советуется с подчиненными и стремится конструктивно использовать все
лучшее, что они предлагают. Мотивация не только через вознаграждение, но и в
форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого
персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации.
Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх, существуют
средние возможности.

Стиль, основанный на участии. В основе лежит привлечение
подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и
контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация
за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации.
Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность. Существует хорошо
налаженная коммуникативная сеть.

В соответствии с этими моделями стилей руководства, Р.
Лайкерт вывел 4 базовые системы управления:

·        система управления 1 характерна для
авторитарного стиля (ставит цели и требует неукоснительного выполнения, в
случае невыполнения наказывают);

·        система 2 форма благожелательного
патернализма, когда с подчиненными обращаются как с детьми, и вознаграждают,
если они успешно выполняют задания, и наказывают, если они их не выполняют;

·        система 3 выступает в форме
консультативного менеджмента, при которой руководители все же устанавливают
цели, но обсуждают их с подчиненными и представляют возможности для выбора
средств их достижения. Особое значение уделяется вознаграждениям;

·        система 4 управление, предполагающее
участие подчиненных, оно включает всю рабочую группу в процесс принятия решений
так, чтобы их идеи могли быть учтены. Высшие формы мотивации преобладают над
низшими.

На основе модели Лайкерта разработан вопросник [15, c.357], позволяющий
определять стили руководства и управленческую культуру.

Модель Блейка и Моутона: одна из наиболее известных и широко
используемых теорий стиля руководства была предложена Блейком и Моутоном, она
также называется управленческой решеткой (сеткой). Она представляет собой
матрицу, образованную пересечением двух переменных или измерений лидерского
поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству (работе), на
вертикальной оси — интерес к людям.

Авторы модели, в отличие от предыдущих исследователей,
выделяют уже 5 стилей руководства (приложение 2):

Стиль 1.1 Предполагает минимальное усилие руководителя к
задаче и к людям. Этот стиль назван страхом перед бедностью, обедненное
руководство.

Стиль 1.9 Управление загородным клубом. Скрупулезное внимание
к человеческим потребностям и их удовлетворению ведет к созданию
комфортабельной и дружелюбной атмосферы, необременительному рабочему ритму в
организации.

Стиль 5.5 Середина пути. Компромисс. Адекватная
производительность может быть достигнута при сбалансированном учете
необходимости выполнения работы и необходимости поддержания на удовлетворительном
уровне морального состояния людей.

Стиль 9.1 Власть — подчинение. Эффективность выполнения
производственных операций достигается созданием таких рабочих условий, при
которых влияние человеческого фактора сводится к минимуму.

Стиль 9.9 Управление командой. Выполнение работы обусловлено
преданностью людей своей работе; взаимозависимость членов команды, основанная
на отношении к организационным целям как к общему делу, рождает взаимное
доверие и уважение.

Значение исследования Блейка и Моутона заключается в том, что
в нем доказывается возможность изменения менеджерами своих стилей руководства и
возможность обучения навыкам руководства [16, c.487]. Это, несомненно,
шаг вперед по сравнению с более ранними личностными теориями руководства, в
которых превалировало значение врожденных качеств человека. Ученые так же
исследовали взаимоотношения между начальником и подчиненным, между
руководителем и руководимой им группой. Они неявно предполагали наличие
иерархических взаимоотношений и фокусировали внимание на способах, с помощью
которых менеджер использует власть, предоставляемую ему должностью, для
оказания влияния на подчиненных.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение
лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего
побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток
заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один
оптимальный стиль руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит
от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и
соответствующий стиль.

 

2.5
Современные теории лидерства

Появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются
соединить ситуационные и традиционные концепции, т.е. провести ситуационный
анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в
сведении. Рассмотрим следующие концепции в современной теории лидерства.

Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный
подход к изучению лидерства): данная концепция опирается на теорию атрибуции,
объясняющую причинно-следственную связь менаду тем, что произошло, и тем, что
люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходи г из
того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены
реакцией лидера на поведение последних [4, c.474]. Наблюдая за
работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В
зависимости оттого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и
выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на
поведение подчиненного.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин,
создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать
реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе,
пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом
учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности
непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль
информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих
ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит Найденное таким образом
объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Концепция харизматического лидерства: парадоксально, но
имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает
вообще какое — либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая
ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти
магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством
личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что
обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник
лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью
руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля
руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое
влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со
способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их
состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор
специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже
концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением
концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и
поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных
качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого
типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в
деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность
во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту
усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает
людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие
черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа,
упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на
большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей
импульса к действиям. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть
негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом
лидера на самого себя, и позитивная — связанная с упором на разделяемую власть
и тенденцией к делегированию части ее последователям (Приложение 3).

Исследование практики деловых организаций показало, что в
обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в
бизнесе высоких результатов. Это во многом объясняет более частое наличие
харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для
бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости
проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.
Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция
лидера-преобразователя или лидера-реформатора [4, c.479].

Концепция преобразующего лидерства, или лидерства для
изменений: понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много
общего с харизматическим лидерством, но трактуется совсем иначе (Приложение 4).
Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их
сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели,
предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью,
создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости
саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, он
проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он
ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию,
он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а
измениться в мире через развитие.

 

2.6
Сравнительный анализ руководителя и неформального лидера

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от
противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и
эффективное руководство. При характеристике динамических процессов в малых
группах, естественно, возникает вопрос о том, как группа формируется, кто берет
на себя функции ее организации.

Таким образом, проблема лидерства и руководства является
ключевой для достижения организационной эффективности. Для того чтобы сравнить
явления лидерства и руководства, в первую очередь, необходимо определить, что
понимается под содержанием этих понятий [10, c322]. Лидерство — это
проявление индивидом его способности оказывать решающее влияние на других
людей, организовывать и направлять их действия. Лидер — это личность, за
которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее
ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и
характер деятельности всей группы. С одной стороны, лидерство рассматривается
как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно
оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это
процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой
или организацией своих целей.

Лидерство основывается на:

·        хорошем знании подчиненных;

·        умении поставить себя на их место, понять
их стремления;

·        способности анализировать ситуацию,
определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных
действий;

·        понимании психологических особенностей
окружающих (партнеров, руководителей, подчиненных) и умелом их использовании в
официальных и неофициальных контактах;

·        возможности увлекать людей, вселять в них
уверенность, вести за собой;

·        гибкости, настойчивости, упорстве;

·        обширных знаниях, эрудиции и многом
другом.

Несмотря на то, что слова лидер и лидерство являются
синонимами слов руководитель и руководство эти явления имеют принципиально
разные социальные, политические и психологические значения [24, c.15]:

·        руководитель коллектива назначается извне,
выше стоящим руководством; он так или иначе навязывается, т.е. не имеет
значения как относятся к нему сотрудники. Лидер же избирается группой,
коллективом, т.е. «снизу», здесь отношения носят демократический
характер;

·        считается, что лидер осуществляет
регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель — официальных
отношений группы как некоей социальной организации;

·        руководитель (менеджер) строит свое
взаимодействие с подчиненными на фактах и в рамках установленных целей. Лидер
воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение
будущего и помогая им адаптироваться к новому;

·        менеджеры занимают пассивную позицию по
отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то
установленные цели и практически не используют их для проведения изменений.
Лидер, наоборот, сам устанавливает свои цели и использует их для изменения
отношений людей к делу;

·        менеджеры склонны разрабатывать свои
действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование
необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную
эффективность. Лидеры добиваются этого же путем разработки видения будущего и
путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину работы;

·        лидерство возникает стихийно, процесс
назначения руководителя не является стихийным, обычно он назначается выше
стоящим органом;

·        по сравнению с руководством лидерство
менее стабильно, в большой степени зависит от настроения в группе;

·        руководство подчиненными обладает
определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

·        сфера деятельности лидера, в основном,
малая группа, сфера действия руководителя — более широкая социальная система;

·        процесс принятия решения руководителем
сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в
данной группе и в основном не всегда учитывая их мнение, в то время как лидер
принимает более непосредственные решения, обращая внимание на группу;

·        в отличие от руководства лидерство
предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.
Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные
традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер —
последователь» [7, c.156].

Различия менеджера и лидера можно рассмотреть в таблице 1

Таблица 1 — Отличия менеджера от лидера

Лидер

Администратор

Инноватор

Поручает

Вдохновляет

Работает по
целям других

Работает по
своим целям

План — основа
действий

Видение —
основа действий

Полагается на
систему

Полагается на
людей

Использует
доводы

Использует
эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает
движение

Дает импульс
движению

Профессионален

Энтузиаст

Принимает
решения

Превращает
решения в реальность

Делает дело
правильно

Делает
правильное дело

Уважаем

Обожаем

Кроме того, лидеры подбирают и держат людей, которые понимают
и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают
потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции.
Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у
своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не
связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Лидеры
постоянно разрабатывают новые и неоднозначные решения проблемы. А самое
главное, после того как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя
выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные
возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух
планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим
организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах
отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа —
должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические,
эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в
системе формальных (официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный
системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее
определена в социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее
лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании предприятия ее нет.

Следовательно, руководство, менеджмент есть социальный по
своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное
различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего:

·        и руководство, и лидерство являются
средством координации, организации отношений членов социальной группы,
средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», в
системе формальных, официальных отношений, а другой — в системе отношений
неформальных, неофициальных;

·        оба феномена реализуют процессы
социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это
влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом
(лидерство) — по неофициальным;

·        обоим феноменам присущ момент известной
субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо
и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо
менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно
переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров
такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество [6, c.58]. В наше же время
хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является
лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие
понятия лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда
лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в
формальных отношениях, так и не в формальных: чего нельзя сказать о
менеджменте.

Заключение

В заключении можно сказать, что процесс управления относится
к созданию и функционированию формальной организации. Внутри всякой формальной
организации существуют организации неформальные. Несмотря на то, что эти
организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с
которым должен считаться каждая организация, потому что и неформальные
организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение
отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников, так как помимо
экономических потребностей, у рабочих есть и социальные потребности,
удовлетворение которых ведет к взаимодействию отдельных личностей. Чтобы
справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в
конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает
процесс руководства. Нужно обращать внимание, что как бы хорошо руководитель ни
выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения
потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед.

Эффективное управление формальной группой внутри организации
имеет решающее значение. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные
задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений
определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Поэтому
рассмотрено ряд факторов, влияющих на работу группы, такие, как например,
размер, состав, сплоченность и другие.

Одной из самых больших трудностей, мешающих эффективному
управлению неформальными группами, является изначально невысокое мнение
менеджеров о них. Некоторые руководители считают, что само возникновение
неформальной организации — результат неэффективного управления. Но это не так.
Неформальные группы есть в любой организации. Это так же естественно, как и
желание людей дружить, общаться, взаимодействовать.

В настоящее время теоретики менеджмента считают, что
неформальные группы надо использовать для достижения целей организации. В
частности, предлагают следующее решение этой проблемы:

·        признать существование неформальной группы
или организации и осознать, что ее уничтожение может привести к гибели
формальной организации. Поэтому надо не только признать неформальную
организацию, но и научиться работать с ней;

·        выслушать членов и лидеров неформальной
организации;

·        перед тем как предпринять какие-либо
действия, следует просчитать возможное отрицательное воздействие их на
неформальную организацию;

·        чтобы ослабить сопротивление переменам со
стороны неформальной организации, разрешить группе участвовать в принятии
решения;

·        следует быстро давать точную информацию,
тем самым препятствуя распространению слухов.

Что касается лидерства в организации, то можно сказать, что в
каждой неформальной группе может быть несколько лидеров, которые лидируют по
определенным направлениям, один из которых пользуется наибольшим влиянием.
Лидеры нужны, чтобы обеспечить поведение членов группы, способствующее достижению
общих целей, так как в случае конфликта, мотивация и удовлетворение трудом
членов группы резко снижаются.

Руководитель (менеджер) же выступает и в роле менеджера и в
роле лидера, он выполняет все организационные моменты, связанные с работой, а также
делает коллектив единым, разрешает конфликты, т. е выполняет функции
наставника. Менеджер должен быть лидером. Лидер это индивид, к которому
прислушиваются другие люди. Менеджер получает от вышестоящей инстанции
полномочия руководить людьми, т.е. он становится формальным лидером, который
назначен администрацией. Но, чтобы стать подлинным лидером, способным вести за
собой людей, ему необходимо еще обрести все общее признание своих подчиненных,
т.е. стать еще и неформальным лидером.

Лидер в значительной мере определяет стиль и этику делового
общения в организации. Этика делового общения в современной организации
предполагает честность, порядочность, верность данному слову, выполнение
принятых на себя обязательств, принципиальность и т.п.

Этика делового общения понятие интернациональное. Деловая
этика определяется уровнем общественной культуры и, в свою очередь, является
одним из аспектов культуры менеджмента. Деловая этика в значительной мере
определяет имидж фирмы и отношение общества к ней, а это очень важно для
современной организации, для ее успешного процветания.

Библиографический
список

1.       Андреева
Г.М. Социальная психология: Учеб. для вузов / Г.М. Андреева. М.: Аспект-Пресс,
2010. 455 с.

2.      Большаков
А.С. Менеджмент: учебное пособие / А.С. Большаков. СПб.: Питер, 2009. 430 с.

.        Веселова
Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Н.Г. Веселова. М.: МАН
ИПТ, 2010. 567 с.

.        Виханский
О.С. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.:
Гардарики, 2009. 478 с.

.        Волков
Ю.Г. Социология / Ю.Г. Волков, В.И. Добреньков, В.Н. Нечипуренко, А.В. Попов.
М.: Гардарики, 2012. 370 с.

.        Егорова
Л.С. Метафоры лидерства / Л.С. Егорова // Управление компанией. 2010. №6.67с.

.        Иванцевич
Дж. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / Дж.
Иванцевич, А.А. Лобанов. М.: Дело, 2009. 237 с.

.        Игнатьева
А.В. Основы менеджмента / А.В. Игнатьева. М.: Экон. образование, 2009. 450 с.

.        Ионова
СМ. Менедмент / С.М. Ионова, С.С. Шумал. М.: Аллель-2000, 2011. 199 с.

.        Коротков
Э.М. Концепция российского менеджмента / Э.М. Коротков. М.: ДЕКА, 2010. 359 с.

.        Красовский
Ю.А. Управление поведением на фирме / Ю.А. Красовский. М.: Инфра, 2009. 679 с.

.        Кричевский
Р.Л. Психология малой группы / Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская. М.:
Аспект-пресс, 2011. 660 с.

.        Ладанов
И.Д. Лидерство в менеджменте / И.Д. Ладанов // Управление персоналом. 2009. №
8. С.11-21

.        Ланкина
В.Е. Менеджмент организации / В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2010. 304 с.

.        Мескон
М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2009. 485
с.

.        Михалева
Е.П. Менеджмент / Е.П. Михалева. М.: Юрайт, 2010. 546 с.

.        Потапов
С.Ю. Лидерство/ С.Ю. Потапов. М.: Политиздат, 2009. 346 с.

.        Роббинс
С. Менеджмент: Учебник. — 6-е изд. / С. Роббинс, М. Коултер. М.: Вильямс, 2009.
880 с.

.        Русиянов
Ф. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений / Ф. Русиянов, Л.
Никулин, Л. Фаткин. М.: БГЭУ, 2010. 290 с.

.        Самыгин
С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. М.: Зевс, 2009. 466
с.

.        Семенов
А.К. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд. / А.К. Семенов, В.И. Набоков. М.:
Дашков и К, 2010. 556 с.

.        Скопылатов
И.А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. СПб.: Изд-во
Смольного ун-та, 2011. 457с.

.        Старобинский
Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. М.: Интел-синтез, 2009.
387с.

.        Филонович
С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера / С.Р. Филонович // 17-модульная
программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль
9. М.: ИНФРА-М, 2010. 40с.

Приложения

 

Приложение 1

Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных
лидеров

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Концептуальность Образованность Знание дела Речевая развитость Любопытство и познавательность Интуитивность	Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Личная целостность Смелость Самоуверенность Уравновешенность Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Потребность в достижениях Настойчивость и упорство Энергичность Властность	Умение заручаться поддержкой Умение кооперирования Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Умение организовывать Умение убеждать Умение быть надежным Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях

Приложение 2

Модель Блейка и Моутона

Приложение 3

Этика и харизма

Неэтический харизматический лидер	Этический харизматический лидер
Использует власть только в личных интересах	Использует власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение	Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой и извлекает из нее уроки
Требует беспрекословного выполнения своих решений	Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам
Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей	Развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими
Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов	Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов

Приложение 4

Модель преобразующего или реформаторского лидерства