Динамика стиля руководства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать и контролировать персонал. Стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.

Однако единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления. Лидерство – это уникальное управленческое качество. Это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. В конечном итоге стиль управления оказывает влияние на эффективность работы трудового коллектива и всю деятельность предприятия.

Объект исследования – ООО «PA Альфа».

Предмет исследования – лидерство и авторитет в организации.

Цель работы – предложить мероприятия по повышению эффективности деятельности компании на основе совершенствования стилей лидерства руководства.

В соответствии с указанной целью необходимо решить ряд задач:

• Изучить теоретические основы изучения современных подходов стилям управления.
• Проанализировать систему лидерства и стили управления в ООО «PA Альфа».
• Разработать предложения по совершенствованию авторитета и стилей лидерства в организации ООО «PA Альфа».

В процессе подготовки работы были использованы учебные, научно-методические, статистические данные и результаты личных исследований.

Достижение целей курсовой работы осуществляется с помощью методов построения систем показателей, построения систем аналитических таблиц; традиционных методов экономической статистики: средних и относительных величин, группировки, наблюдения, сравнения; вертикального и горизонтального анализа, функционального анализа.

Методологическую и теоретическую основу составляют работы отечественных и зарубежных авторов в области маркетинга, менеджмента, экономического анализа, финансового менеджмента и др.

Информационную базу работы составили: специальная литература по теме исследования авторов работ по менеджменту: Ермакова В.П., Макиева З.Г., Прокофьевой Ж.В., Короткова Э.М., работы Ременникова В.Б., Кулагина О.А., Трояновского В.М. по теории управленческих решений.

Структура работы соответствует поставленным целям и включает в себя: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложение.

Глава 1 Теоретические основы изучения современных подходов стилям управления

1.1 Теоретические основы анализа различных стилей руководства в современной организации

Исследование стилей руководства — одно из значительных направлений психологии малых групп и организаций — берет, как известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х начале 40-х гг., в школе К. Левина.

Приведем ряд определений, сформированных разными авторами в самое последнее время. Одно из них принадлежит А.Л. Журавлеву, понимающему под стилем руководства «индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций» [11, с. 57–58].

Несколько иначе определяет стиль руководства Р.Х. Шакуров. С его точки зрения, «в широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов, целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении стиль — это специфическая система способов деятельности (в том числе способов общения)» [54, с. 144].

По мнению Н.В. Ревенко, «…стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности».

В известной мере от представленных выше определения стиля руководства предлагает А.А. Русалинова, считающая, что «к числу характеристик типа (стиля) руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и отдельными работниками». На этом основании стиль руководства определяется как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективным и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Как известно, первоначально К. Левиным и его сотрудниками были выделены три стиля руководства: демократический, авторитарный, нейтральный (в отечественной литературе в качестве их аналогов иногда вводятся иные обозначения: коллегиальный, директивный, попустительский). Выяснялось влияние этих стилей на продуктивность и удовлетворенность членов группы, т. е. фактически сразу же был поставлен вопрос об эффективности группового функционирования в связи с определенным стилем руководства. Иными словами, согласно современным представлениям, последний выступил в качестве фактора эффективности деятельности руководителя.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют семь основных стилей руководства [11, с. 112]:

1. директивный,
2. коллегиальный,
3. либеральный (попустительский),
4. директивно-коллегиальный,
5. директивно-либеральный,
6. коллегиально либеральный,
7. смешанный.

Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом совершенно справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается, в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения, вызванные а) социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями его деятельности; б) индивидуально-психологическими свойствами руководителя.

Еще один аспект анализа проблемы — изучение динамике стилей руководства коллективом. Как известно, материальная тенденция здесь была намечена еще А.С. Макаренко, который дал принципиальную схему динамики педагогического управления коллективом, охарактеризовав ее как «путь от диктаторского требования организатора до свободного требования каждой личности от себя на фоне требований коллектива». Напомним, что предложенная им схема включает три стадии: на первой из них педагог единолично, «авторитарно» руководит коллективом; на второй — воспитательные воздействия на коллектив осуществляются педагогом совместно с активом; наконец, на третьей стадии по мере единения, сплочения коллектива воспитательные требования начинают предъявляться всем коллективом, становящимся подлинным субъектом воспитания. (А.С. Макаренко назвал этот этап стадией, «когда требует коллектив»). Нетрудно заметить, что, по современной терминологии, описанный А.С. Макаренко процесс может быть охарактеризован как своеобразное движение руководителя в стилевом континууме «автократ-демократ» в соответствии с определенными стадиями развития группы.

В дальнейшем вопрос о динамике стилей руководства в той или иной мере затрагивался многими авторами, однако конкретной эмпирической разработки он, к сожалению, не получил. Поэтому, останавливаясь на психологических факторах эффективности управления, исследователи, как правило, не идут дальше общих рассуждений о необходимости проявления руководителем гибкости, умения «переключаться» в зависимости от ситуации и уровня развития группы с одного стиля на другой.

1.2 Особенности подходов к лидерству и стилям в современных условиях

Ключом к успеху служит адаптация поведения к требованиям ситуации и сохранение гибкости в подходе во имя эффективности. Иными словами, отношения между руководителем и подчиненными считаются своего рода сделкой (трансакцией): руководитель ждет от подчиненных усилий, а чтобы добиться этого, прибегает к соответствующему стилю руководства. Концепция трансакционного лидерства сохраняет силу, но она, по сути, описывает сделки, направленные на достижение краткосрочных целей. Цель сама по себе может быть частью стратегии, но процесс, позволяющий коллективу добиться ее, не является стратегическим.

Примерно в то же время Джон Коттер провел различие между лидерством и управлением людьми. Суть его взглядов примерно такова: «полномочия или положение руководителя еще не определяют его лидерства, они лишь подразумевают его необходимость и вероятность. Положение руководителя открывает возможность для появления и реализации лидерства. Но не каждый руководитель автоматически становится лидером [19 с. 181].

Лучший вариант лидерства заключается в совпадении руководителя и лидера в одном лице. Но это встречается не очень часто. «Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают руководителю стать лидером. Действует фактор формальной ответственности, исполнительства решений более высокого управления. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо их противоборство и противостояние, либо установление дружеских взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления. Конечно, второй вариант наиболее приемлем, но его возникновение зависит от искусства управления, от самого руководителя и неформального лидера» [17, с. 154].

Для руководителя степень его лидерства заключается в возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и способность убеждать и воодушевлять людей. Лидерство менеджера можно оценить по его сотрудникам, персоналу, который он подбирает и с которым он работает. Их отношения между собой и их подлинное отношение к руководителю являются главными показателями его лидерства — признают ли они лишь полномочия своего руководителя или в их отношении проявляется признание его квалификации, понимания их интересов, уважение, позитивная оценка человеческих качеств; в какой мере они желают подражать его стилю работы и поддерживают этот стиль в своей деятельности.

Работы Дж. Коттера, У. Бенниса создали предпосылки для появления четвертой группы теорий лидерства.

Трансформационное лидерство.

Основывается на влиянии лидера на подчиненных, но эффект влияния дает подчиненным возможность принять участие в процессе транс формации организации. При такой форме «лидерства преобладает представление о руководителе как об инициаторе перемен. Хотя идея трансакционного лидерства при этом не отвергается, основной упор делается на более серьезные требования, которые сейчас предъявляются к лидерам. По мере того как наша планета становится все меньше и мы все чаще говорим о глобальной экономике, жизнь на производстве для каждого из нас усложняется, равно как и ожидания от руководителей всех уровней. Эти новые требования можно суммировать следующим образом:

• внутренние перемены в организациях и системах;
• наделение полномочиями других лиц и расширение практики использования самоуправляемых бригад;
• изменение образа мыслей людей;
• разъяснение смысла происходящего, определение на¬правления и цели действий;
• воплощение стратегии в жизни» [10 с. 62].

Важность влияния и мотивирования. Влияние составляет сущность лидерства. Значительная часть деятельности лидера заключается в попытках оказать влияние на представления и поведение людей, включая подчиненных, равных по рангу и лиц, не входящих в организацию.

Некоторые личные качества и навыки лидера связаны с использованием власти. Лидеры с выраженной потребностью во власти и уверенностью в себе совершают больше попыток оказать влияние. Уверенность в себе, дар убеждения, компетентность в соответствующей области и политическая прозорливость повышают эффективность таких попыток. Без навыков межличностного взаимодействия невозможно создать привлекательный образ будущего и убедить людей в необходимости изменений [20 с. 136].

Анализ показывает, что десятилетия активного изучения проблемы первоначальная схема К. Левина претерпела значительные изменения. К числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть отнесены попытки создания вероятностных моделей эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства как многомерного образования. Иными словами, из трех выделенных нами методологических принципов наибольшую реализацию получил принцип системности, в то время как два других — принцип деятельности и принцип развития — не нашли пока достаточного применения. Поэтому можно полагать, что дальнейший прогресс в данной области изучения руководства во многом будет зависеть от степени реализации в исследовательской практике всех названных выше методологических принципов.

К. Левин и Ф. Фидлер первыми классически выразительно описали основные стили руководства и их системообразующие признаки. В своих подходах К. Левин и Ф. Фидлер, широко охватили тему и выделили такие важные, ключи особенности стилевого поведения руководителя, которые с разными вариантами контекстами продолжают использовать многие другие исследователи проблемы.

Эксперты различают несколько подходов к проблеме и разное число стилей, выделив их по разным основаниям. Не всегда указанные подходы независимы друг от друга. Чаще они пересекаются, но все же различаются, но все же различаются по своим доминирующим идеям, в соответствии с ними я бы выделила четыре похода:

1. личностный (определяется выделением индивидуальных особенностей руководителя в качестве главной детерминанты его стиля);

2. поведенческий (связывает поведение руководителя с ситуациями деятельности, структурой производственных задач, а также профессионализмом, отношениями и мотивами подчиненных);

3. комплексный (выражается в стремлении обобщить наиболее известные детерминанты стилей структурно-функциональный (характеризуется постановкой вопроса о внутренней организации стиля, при этом обычно не конкретизируется их число).

Другой из наиболее известных является ситуационная модель Ф. Фидлера. Полагая, что в разных ситуациях эффективными могут быть разные стили руководства, что групповая динамика не определяется лишь личностными качествами лидера, Ф. Фидлер выделил три ключевых ситуационных переменных:

1. Отношение лидера и подчиненных — степень доверия и уважения, которые испытывают подчиненные к своему менеджеру, лояльность группы по отношению к лидеру.

2. Структурированность задач, т.е. степень их формализованности. Структурированность задач определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное лидером решение выглядит правильно, насколько группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи).

3. Должностная власть как возможность лидера принимать решения, связанных с наказанием или поощрением подчиненных [5, с. 147].

Сами руководители (лидеры) могут быть более ориентированы на решение производственных задач или на поддержание теплых отношений с группой, определяет стиль руководства. Эффективность руководителя является функцией вышеуказанных переменных. При определенных их комбинациях более эффективные руководители, ориентированные на задачи, при других — на отношения. Считая стиль руководства врожденной характеристикой, Ф. Фидлер видел два пути повышения эффективности для конкретных руководителей: а) подбор менеджеров соответственно организационным условиям, б) изменение самой ситуации (реструктуризация производственных задач, расширение или сокращение власти, полномочий).

В отличии от теории Ф. Фидлера, выделяющего стиль как устойчивую характеристику поведения субъекта, согласно теории Р. Хауса — Т. Митчела «Путь — цель» руководитель может и должен использовать разные стили, наиболее соответствующие производственной ситуации. Основные ситуационные факторы определяющие поведение лидера [48, с. 218]:

1. личные качества подчиненных;
2. давление окружающей среды;
3. требование, предъявляемые к подчиненным.

По мнению авторов, личностные качества руководителя при этом не значимы, не препятствуют, не ограничивают проявлением руководителем гибкости в управлении производственными процессами. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, используя четыре основных стиля как способ воздействия:

1. стиль поддержки (подобен стилю «ориентация на человека») дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных;

2. инструментальный стиль (соответствует стилю «ориентация на задачи») авторитарен, дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений. Они четко знают, чего от них ждут;

3. стиль, поощряющий к принятию решений подчиненными. Руководитель делится информацией с подчиненными, использует их предложения, но решения принимает самостоятельно;

4. ориентированный на достижения. Особенность стиля — постановка подчиненными довольно напряженных целей, акцент целей на необходимости повышения уровня индивидуальной выработки, демонстрация руководителем уверенного в успешности решения задач.

Выводы по главе 1

Стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.

Однако единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления. Лидерство – это уникальное управленческое качество. Это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. В конечном итоге стиль управления оказывает влияние на эффективность работы трудового коллектива и всю деятельность предприятия.

2 Анализ системы и стили в ООО « Альфа»

2.1 Общая организации

Группа Альфа — динамичное быстро развивающееся со своей , структурой и опытных специалистов, готовы помочь в выборе продвижения любого из Вашего .

Главный офис располагается в . Москве и в своем 30 человек, а же более 3000 сотрудников.

Координационный по работе регионами располагается г.Брянске насчитывает 40 человек персонала.

Организационная ООО ««PA »» представлена в 1.

Данный тип организации относится дивизиональной. Эффективность организационной структуры в том, она не сложная и проконтролировать все непосредственно самим .

В ООО «« Альфа»» применяется делегирования полномочий, .е. процесс решений распределен всей иерархической управления. Задачи, перед фирмой, на более задачи, за которых отвечают отделы и сотрудники. Работа оценивается самим , что позволяет посмотреть на результаты и соответствующие выводы.

агентства:

• Разработка мероприятия
• Разработка , дизайна
• Брендинг зон
• Проведение на площадках для демонстрации
• Застройка стендов зон демонстрации
• Проведение семинаров ведущими фотографами
• Производство VIP
• Консультирование
• Демонстрация
• Работа с
• Работа с мероприятия

2.2 Методика направленности личности ООО «PA »

Коллектив как ячейка общества две взаимосвязанные собой функции: и социальную.

функция заключается том, что осуществляет совместную деятельность на , в результате создаются ценности. функция является в деятельности .

Социальная функция в удовлетворении потребностей членов , которые выражаются возможности трудиться, материальное вознаграждение, с членами , получать признание; в управлении, деятельности, использовать права на , охрану здоровья, , образование, пользование ценностями [1,с.4].

должен иметь входить в непосредственный контакт сотрудниками, проводить ними индивидуальную , своевременно поддерживать , контролировать.

Эффект взаимодействия определяется организации труда коллективе. Чтобы эффективную формальную коллектива, необходимо всех его единством цели, за трудовой , поддерживать ритмичную, работу.

Влияние коллектива на зависит от , каков характер отношений между этого коллектива. результаты деятельности большое влияние их настроение. создать хорошее в трудовом – одна из задач управленческой , так как равносильно умножению силы труда. людей зависит от самих коллектива, от отношения друг другу. Взаимное и взаимопомощь, к личности коллектива присущи морально-психологическому и являются взаимоотношений.

Важными оценки личности выявления лидерских являются наблюдение исследование.

Для основных характеристик и выявления качеств в коллективе ООО « Альфа» было исследование среди компании. В участвовало 30 человек, основном менеджеры и высшего управления. Из 10 человек составили звено управления, 20 – среднее звено.

исследования: выявление характеристик и потенциала у компании. В случае наличие потенциала предполагает положение определенной по отношению остальным членам как центра группы.

Лидер команде объединяет, действия группы, цели ее , вдохновляет и членов группы их достижения. , в свою , принимает и его действия.

направленности личности диагностика степени в себе по методике [5,с.137-139]. Суть сводится к , что сотрудникам был выдан лист из 30 . По каждому утверждений даны вариантов ответов, степени уверенности себе.

Респондент выбрать один , который в степени выражает мнение, или реальности. Респондент степень согласия каждым утверждением баллах:

• очень для меня, очень верное – 5 ;
• довольно характерно меня – скорее , чем нет, — 4 ;
• отчасти характерно, не характерно – 3 ;
• довольно нехарактерно меня – скорее , чем да, — 2 ;
• совсем не для меня, неверно – 1 балл.

результатов проводится два этапа.

первом этапе каждая заполненная и производится по каждой личности.

На этапе производится обработка ответов. проводится по классификационному признаку , рассчитывается общий направленности личности коллектива и балл каждой направленности личности.

были сведены среднюю оценку каждого управляющего отдельно – высшего среднего.

Результаты представлены в 1.

Таблица 1

Результаты опроса среди компании «PA »

Количество набранных	Среднее звено , чел	Высшее управления, чел
0-24	1	—
25-48 баллов	3	—
49-72 балла	8	3
73-96	6	6
97-120 баллов	2	1

Из проведенного исследования , что большинство компании «PA » считают себя уверенными людьми лидерским потенциалом (90% всего количества ).

Рассмотрим характеристики качеств среднего управления (рисунок 1).

1. Степень уверенности себе среднего компании «PA »

На гистограмме , что 40% от числа сотрудников звена имеют значение уверенности. 30% считают себя уверенными людьми задатками лидерских . 20% имеют склонность неуверенности в способностях, причем 5% них вообще уверены в . Интересен тот , что 10% опрошенных себя слишком и потенциальными в организации.

результаты свидетельствуют том, что -таки большинство имеют задатки качеств, но умеют ими , или не о них. данном случае факт как важен при предприятием, ведь среднего звена иметь такие характеристики, как в себе, на результат, мышление, коммуникабельность т.д.

результаты исследования потенциала высшего управления компании « Альфа» (рисунок 2).

2. Степень уверенности себе высшего управления компании « Альфа»

Из видно, что респондентов вполне в себе с лидерскими (60%). 30% сотрудников компании среднюю степень и 10% — слишком в себе . Ни один сотрудников компании « Альфа» не себя неуверенным .

Данные результаты о том, руководящий состав «PA Альфа» согласно таким характеристикам, как в себе, отстаивать свою зрения, инициативность, вести команду собой, умение авторитет и среди подчиненных. эти характеристики лидерский потенциал человеке и ему раскрыться компании.

Обобщая исследования, можно , что в направленность личности в большинстве нацелена на потенциал и личностных характеристик, на совместную , а значит персонала и атмосферу. Но то же в компании группа сотрудников, не уверены себе, но при этом высокие должности. этого, необходимо рекомендации по и развитию качеств среди ООО «PA ».

2.3 Методика экспертной стилей управления ООО «PA »

В различных , проводимых с выявления наиболее компонентов профессионализма персонала и лидерских способностей, наибольший вклад обеспечение продуктивности профессиональной деятельности, приходят к выводу, что, различного рода навыков, существенный, порой и вклад в высокой эффективности деятельности вносят характеристики субъекта деятельности, которые относятся не процессуальным способностям – , а к качествам – индивидуальным мышления, характера, , особым характеристикам -потребностной сферы , ее ценностных и практически- ориентаций [46,с.108].

компании «PA » была проведена оценка деловых психологических характеристик руководителя.

В участвовало 70 человек. сотрудники компании, (в основном состав управления), также независимые (директора филиалов партнеры).

В инструментария использовался « экспертной оценки характеристик личности » в количестве, числу экспертов. бланке экспертной представлены девять характеристик личности , определенных в составляющих «модели руководителя». Каждая , в свою , диагностируется по в деятельности семи признаков.

средний балл психологических характеристик руководителя позволяет заключение об качеств руководителя, на следующие (максимально возможное набранных баллов составить 45, что переводе на равняется 1,0) (таблица 2).

2

Показатели уровня работы руководителя

, баллы	Характеристика
< 21 и ниже ( 0,42 и ниже)	непригодность к функций руководителя
21,01 – 27 (коэффициент 0,43 – 0,6)	Низкий
27,01 – 36 баллов (коэффициент 0,61 – 0,8)	уровень
36,01 – 45 баллов ( 0,81 – 1,0)	Высокий уровень

анализу обобщенных оценок психологических личности руководителя получены следующие (таблица 3):

• со подчиненных – 33,7 (средний );
• со стороны – 33,4 (средний уровень);
• стороны экспертов – 34,3 ( уровень).

Таблица 3

экспертные оценки

Эксперт	Оценка , сумма баллов		Средний балл
1	2	3	4	5	6	7	8	9
	3,8	3,9	3,8	3,7	4	3,8	3,8	3,1	3,8	33,7	3,74
Коллеги	3,2	4	3,9	3,6	3,9	3,9	4,1	3,4	3,4	33,4	3,71
Эксперты	3,5	4,1	3,9	3,7	4	3,7	3,7	3,9	3,8	34,3	3,81
	10,5	12	11,6	11	11,9	11,4	11,6	10,4	11	101,4	11,27
Средний балл	3,5	4,0	3,8	3,6	3,9	3,8	3,8	3,4	3,6	33,8	3,76

связи с рекомендуется обратить руководителя компании « Альфа» на с коллегами с подчиненными. опасений на счет нет, оценки коллег подчиненных несколько оценок экспертов.

дальнейшем был средний полученный по каждой исследуемых характеристик ( 4).

Таблица 4

Средняя исследуемых характеристик «PA Альфа»

	Оценка, средний
1	2
1. Планирование деятельности	3,49
2. Регулирование взаимоотношений коллективе	3,98
3. Деловые	3,86
4. Коммуникабельность руководителя	3,66
5. руководителя	3,94
6.Требовательность	3,79
7.Способность к	3,46
8.Сочетание личных общественных интересов	3,83
средний балл	3,75

обработки бланков основании результатов построена диаграмма руководителя. В отражены оценки экспертов по характеристике. Данные из сводного переносятся на качеств и по вертикальной по пятибалльной . В соответствие оценками, отложенными шкале, строится . На этот график наносится средних «нормативных» для должности уровня (при он равен 3,75 ), что позволяет вывод об от них руководителя по качеству.

При уровня руководства коллективе сравнение оценок экспертов качествам с оценкой указывает, развитие каких следует обратить внимание руководителю «PA Альфа».

наиболее значимые экспертной оценки характеристик личности ООО «PA », которые напрямую с уровнем в организации.

оценка экспертов, выделяя их уровням (подчиненные, , эксперты) позволяет заключение об качеств руководителя. эксперты оценили уровень в 33,8 , что свидетельствует среднем уровне руководителя.

Говоря таких моментах , как стимулирование , планирование деятельности , регулирование взаимоотношений коллективе, контроль деятельностью коллектива ( 1), средний балл 3,49. Но при следует обратить на разброс оценках различного экспертов: -подчиненные данные характеристики 3,9 балла; — коллеги в 3,1 балла; — оценили в 3,4 .

В связи, чем рекомендуется перечисленным вопросам пристально относиться взаимоотношениям с и партнерами высокого ранга.

низкий показатель блока – это , характеризующий организаторские (пункт.1.2) с зрения коллег (3,1 ). Максимальный показатель, качество руководителя точки зрения и экспертов 4,3 . Показательным является , что мнение и партнеров , что может об объективности .

По второму оценок характеристики средний балл 3,98 (табл. 4). Это о том, по общим организация взаимоотношений коллективе складывается положительно, как мнению подчиненных, и по экспертов.

Говоря социальном взаимодействии ( 3), следует отметить стремления принести пользу общему (3 балла со экспертов). Этот относится к значимым социальным и оценка три балла недостаточна, в , с чем обратить внимание такого рода .

Говоря о руководителя (блок 4 5), показательными являются моменты:

1. Показатель « представить себя ситуации, переживаемой человеком» (пункт.4.3) — уровень оценок стороны подчиненных экспертов (4,3 балла), со стороны оценка этого на уровень , у коллег 3,3 . В связи, чем рекомендуется внимание на с коллегами работе.

2. Еще показатель «способен общий язык разными людьми разных обстоятельствах» ( 5.4) — одинаково низкий со стороны экспертов: со подчиненных — 3,3 балла, — 3,0, со стороны – 3,7 баллов. Предлагается внимание на руководителя в этого показателя.

блок 6 «Требовательность », можно отметить пункты:

— пункт 6.2 « к волевому » был оценен всеми экспертами: подчиненных и он составил 3,1 , у коллег – 3,9 .

— пункт 6.4 «способность личным примером» была недооценена (3,5 балла), в время как считают, что применяет данное при управлении (3,8 балла).

Говоря требовательности руководителя ( 7) интересным представляются оценки:

— «способен гибкость в » (пункт.7.3) — общая 2,9 балла. Эта оценка по экспертов: со

подчиненных — 3,0 балла, — 3,6, со стороны — 2,0 балла;

— обращает себя внимание один показатель – « смело предъявлять » (пункт 7.1), а разброс оценок этому показателю: стороны подчиненных — 3,6 , со стороны — 4,6, со стороны — 4,4 балла. Рекомендуется внимание на своих требований взаимодействии с и на требований со своих подчиненных.

блок 8 в , можно отметить :

— пункт 8.3 «способен доброжелательной критике» — эксперты поставили баллы: подчиненные -2,1 , коллеги -2,9 балла, выше оценка -3,1 балла.

— аналогичная происходит и пунктом 8.4 «способность и аргументировано критические замечания». эксперты оценили характеристику директору не очень – средний балл -3,0.

о сочетании и общественных (блок 9), можно на показатель « интересы дела выше личных -ресов» (пункт 9.4): стороны подчиненных — 4,3 , со стороны — 3,0, со стороны — 3,6. Рекомендуется обратить на этот , особенно во с коллегами. они недооценивают директора компании « Альфа».

Обобщая исследования, можно , что в оценка руководителя «PA Альфа» , но не . Все эксперты оценили директора среднем уровне, недостаточно для ранга должности для проявления качеств в предприятием.

Выводы главе 2

Во главе была и дана лидерским и качествам руководителя «PA Альфа». оценка непосредственно на способность задачи определенной , сложности и , причем в области деятельности. данные исследования, сказать, что целом оценка компании «PA » неплохая, но идеальная. Все единогласно оценили на среднем , что недостаточно такого ранга . Есть некоторые характеристики личности, которые необходимо пристальное внимание, как они только мешают руководителю в , но негативно на окружающих.

3 Разработка предложений совершенствованию авторитета стилей лидерства организации ООО « Альфа»

3.1 Развитие сотрудников с потенциалом в «PA Альфа»

предприятию требуется работа. Эффективность должна постоянно , а достичь можно путем управленцев с качествами. Для управлением предприятием постоянно развивать обучать кадровый , а также резерв специалистов, к управленческой .

Основными критериями подборе резерва в ООО « Альфа» могут :

• соответствующий уровень и профессиональной ; опыт практической с людьми;
• способности; личностные ;
• состояние здоровья, .

Источниками формирования кадров могут квалифицированные специалисты «PA Альфа», руководителей подразделений, среднего звена.

кандидатов в «PA Альфа» проводиться на основе среди в возрасте 35 лет, положительно себя на работе и высшее образование. исследованиям, проведенным компании «PA », в первую , необходимо обратить на тех , которые имеют личностные качества, уверенность в и лидерский . Таких сотрудников в компании (60% от опрошенных).

каждого работника стажера утверждаются стажировки. При руководители стажеров быть мотивированы образом. Они получать материальное за успешное стажером этапов служебно-профессионального .

На таком , как ООО « Альфа», где персонала не велика, основная резерва кадров быть сформирована счет собственных . Остальная часть пополняться за выпускников средних высших специальных заведений, которые период производственной (практики) и в качестве рабочих и планомерно готовятся более квалифицированные места.

При в компании создавать кадровую и устранение любого специалиста. не может даже директор, любой момент обязан заменить . Кадровая конкуренция решаться на горизонтальной ротации по модели «», когда планомерно перемещение специалистов различным должностям. , менеджер по работает аналитиком, менеджером по и закупкам, потом руководителем по работе филиалами. Резерв должен быть и доводится сведения сотрудников директора предприятия (. 5).

Таблица 5

Резерв ООО «PA »

Ф.И..сотрудника	Занимаемая	Стаж работы должности, лет	и повышение	Планируемая должность	занятия
Панова .А.	Руководитель продаж	4	Высшее, -технолог (2005г.), школа (2006г.), МВА (2008-2010)	Директор	2017
Коптев В..	ММЗ по с филиалами	3	, менеджмент (2005 г.) повышения квалификации (2006 .)	Директор по с филиалами	2018

сотрудники с потенциалом — это , которые в могут занять должности в .

Суть работы этой категорией сотрудников ООО « Альфа» должна в определении усиленном развитии , обладающих лидерским для занятия дальнейшем ключевых в организации. внимание необходимо на тех , личность которых, исследованию, проведенному компании «PA », имеют управленческий и уверенность себе и возможностях. Эти , в первую , заинтересованы в деловых проблем, на деловое и способны в интересах собственное мнение, полезно для общей цели. сотрудники имеют потенциал и качества.

Процесс и развития сотрудников в «PA Альфа» лидерским потенциалом многом схож процессом работы дублерами и . В тоже он должен ряд особенностей:

• сотрудников с потенциалом не носить целевого – организация должна их к не определенной , а руководящей вообще;
• особое должно уделяется специфики деятельности организации и культуры, формированию духа и чувства преданности ;
• руководство ООО « Альфа» должно познакомить сотрудников лидерским потенциалом различными сторонами организацией, предоставить возможность поработать различных подразделениях;
• предоставить возможность обновления управленческих за счет семинаров, курсов квалификации.

При специалистов с потенциалом можно все доступные профессионального развития инструктажа на месте до и обучения отрывом от .

В процессе на работу сотрудников для «PA Альфа» создать специальную , включающую в работу в должностях и , участие в группах, специализированное обучение и .д.

Периодическую развития молодых с потенциалом проводить высшее компании «PA » совместно с подразделений.

Кроме высшего образования процессе работы компании может профессиональный и уровень менеджеров процессе переподготовки, квалификации, тематических и тренингах т.д. этого можно специальные учебные для сотрудников или прибегнуть к разработанным развития личности различных высших заведениях, а к специальным , например Президентской подготовки управленческих , созданных в -тренинговых центрах.

развития управленческого менеджеров компании постоянное обучение фирмы. Результатами должна быть управленцев находить более эффективные в каждодневной .

Для развития характеристик менеджеров «PA Альфа» предложить так методику обучения развития – «обучение ». Эта технология разработана Р. (английским консультантом исследователем) как способ обучения с лидерскими без отрыва повседневной работы [12..366].

Суть «обучения » Р. Реванса на двух .

Первый закон. =P+Q. (L) есть от двух знаний – P Q. По -знаниями понимается называемые программируемые , получаемые в традиционной концепции (вуз, курсы квалификации). Под – знаниями понимается сути с вопросного подхода. получаем программируемые , изучая секреты теории вчерашнего . Эти знания получаем задавая вопросы, побуждающие скорее к последовательности действий, к бесконечному правильных ответов прошлого опыта. и ценность – знаний заключается том, что узнаем что- самостоятельно.

Второй . Скорость обучения > изменения среды = . Р. Реванс , что организация ( как и в ней) процветать до пор, пока обучения ее больше или бы равны изменений во среде.

Данная поможет руководству обучать своих , не покидая мест. При методике обучения несколько преимуществ:

• будут работать реальными задачами, не над или искусственными ;
• сотрудники компании учиться друг друга, а у «учителя»;
• будут иметь начать свою в данной с нуля, над реальными и их в организации;
• будут работать внедрение полученных , а не подготовку доклада, или рекомендаций.

методика обучения эффективно развивать в компании подготавливать резерв . При этом с обучением будут развиваться лидерские качества фирмы.

Развитие потенциала сотрудников «PA Альфа» представлять собой перспективных технологий методов обучения, том числе технологий с позитивного опыта и отечественных .

3.2 Разработка методики социально-экономической развития лидерского сотрудников

В время все возникает необходимость существующих методологических и методик эффективности менеджмента в целом, и оценки персонала в , на основе количественных значений, целью выбора подхода.

Экономический должен отражать сущность процесса потребности производства персонале. Таковым является труд , который «потребляется» . Следовательно, экономический управления персоналом быть выражен продуктивность (производительность) .

Продуктивность (англ. , нем. produktivitat) по отношению затратам труда, , оборудования, энергии, также по к суммарным ресурсов [10,с.148].

труда может определена по :

Pt =O /

где Pt — труда;

О – продукции (услуг) за определенный времени в измерителях;

Т — труда, выраженные суммарных затратах времени за промежуток времени.

эффект от персоналом должен степень удовлетворенности персонала. Потребности , в общем могут быть к трем потребностей: существования, , роста. Следовательно, определении социального управления персоналом учитывать степень данных типов работников.

Потребности — включает в , в общем , удовлетворение потребностей в средствах существованию и . Удовлетворение первой достигается путем заработной платы предоставлении социальных (в денежном ).

Потребности взаимоотношений — в себя потребностей персонала взаимоотношениях с средой. В средства удовлетворения потребности на месте могут условия труда компании, социально- климат в .

Потребности в (самовыражении) — может удовлетворены посредством работнику в и профессиональном , а также предоставлении работнику творческого самовыражения.

выявления степени потребностей роста развития личностного сотрудников компании « Альфа» можно методику определения развития управленческого .

Основным содержанием определения эффективности управленческого потенциала ООО «PA » могут быть определения эффективности технологий обучения процессе развития оценки управленческого (ИТО).

Методика эффективности ИТО быть использована следующем качестве:

• вспомогательный материал обсуждении процесса ИТО и решения о проведении;
• как оценки эффективности процесса;
• как обратной связи менеджерами предприятия.

определения эффективности .

1. Задачи-технологии. — определение эффективности с точки содержательных задач.

6

Карточка оценки используемых технологий процессе тренинга

		Б
Технологии	технологий от 7 1	Качество от 10 1
1. Игры	5,2	7,3
2. Тестирование	6,3	6,2
3.	5,3	7,4
4. Групповая работа	6,1	5,7

1. эффективность. Назначение – экономической эффективности экспертных оценок.

:

• расчет финансовых на использование (заработная плата , оплата транспорта, , помещений, стоимость , оплата консультантов технических работников);
• наиболее весомых , полученных при технологии и ожидаемой от внедрения экономии;
• после реализации , реальной экономии;
• из ожидаемой реальной экономии на реализацию .

Полученную сумму считать показателем эффективности. Для и реальной от реализации задач при технологий целесообразно экспертным методом.

средние затраты обучение одного с лидерскими ООО «PA ».

Средние затраты обучение одного = общая стоимость / количество обучившихся.

затраты на сотрудников компании « Альфа» =

30000 рублей ( стоимость обучения) / 10 ( обучающихся) = 3000 рублей.

воздействия программы работников компании « Альфа» на производительности труда качества работы определить по формуле:

Е = *N*V* – N*Z

Р – продолжительность программы на труда и факторы результативности;

– число обученных ;

V – стоимостная различия в труда лучших средних работников, одинаковую работу;

– коэффициент, характеризующий обучения работников ( результативности, выраженный долях);

Z – на обучение работника.

Стоимостная различия в представляет собой (разность) оценок для персонала результатов труда. данном случае учесть производительность лучших и работников компании.

стоимостную оценку сумме 39000 рублей, обучения (К) ¾ этой величины. программы обучения 10 в предположении, стоимость программы ( расчете на слушателя) составляет 3000 , а эффект имеет место течение двух , составит:

2 * 10 * 39000 * 0,75 – 10 * 3000 = 555000 рублей.

4. интеллектуального потенциала. – определение экономической применения технологий динамике качества задач.

Процедуры:

• участникам ежедневно конце групповой давать решение задачи или . Решения не повторяться у человека дважды. должна проводиться ;
• определение по работы, в группах число качество решенных и новизна ;
• определение того, какой мере по дням решенных задач рабочих группах среди всех ;
• определение, насколько количество и решенных задач дня от же показателей , зафиксированных в анкете;
• повышение , рост качества, , согласованности решений их дистанцию первоначальных вариантов показатели эффективности .

5. Субъективные оценки. — определение эффективности технологии по оценкам участников.

:

• предложение на занятии или реализации технологии будущим участникам анкету;
• предложение заключительной дискуссии участникам заполнить ;
• качественный и анализ ответов, частности, — расхождений, в ответах вопросы. Довести результаты до всех обучаемых .

6. Развитие групп. – определение эффективности технологии.

Процедуры:

• ежедневно после ее участникам рефлексивный анализ , что происходило группе в дня.
• определение ответам на вопрос, какие развивались в направлении, превращались группы, способные синергетический эффект ( группы, превышающие сумму результатов ).

Развитие технологии. — определение эффективности технологии с зрения ее .

Выводы по 3

На основании исследования психологических личности сотрудников руководителя ООО « Альфа» предложен подход к оценки потенциала управления, позволяющий его для различных управленческих . Разработана система персонала предприятия, возможность сравнения групп менеджеров, оценить социально- эффективность развития потенциала сотрудников.

экономическая эффективность основных методов персонала компании « Альфа» для лидерского потенциала целью более управления предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были исследована и дана оценка лидерским и управленческим качествам руководителя компании «PA Альфа». Данная оценка непосредственно влияет на способность решать задачи определенной важности, сложности и качества, причем в соответствующей области деятельности. Обобщая данные исследования, можно сказать, что в целом оценка руководителя компании «PA Альфа» неплохая, но не идеальная. Все эксперты единогласно оценили директора на среднем уровне, что недостаточно для такого ранга должности. Есть некоторые отдельные характеристики личности, на которые необходимо обратить пристальное внимание, так как они не только мешают самому руководителю в работе, но негативно действуют на окружающих.

На основании анализа исследования психологических характеристик личности сотрудников и руководителя ООО «PA Альфа» предложен методический подход к определению оценки потенциала кадров управления, позволяющий использовать его для решения различных управленческих задач. Разработана система тестирования персонала предприятия, дающая возможность сравнения разных групп менеджеров, позволяющая оценить социально-экономическую эффективность развития управленческого потенциала сотрудников.

Рассчитана экономическая эффективность внедрения основных методов обучения персонала компании «PA Альфа» для развития лидерского потенциала с целью более эффективного управления предприятием.

Управление персоналом и выявление лидерских качеств современного торгового предприятия представляет собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию персоналом. Необходимо использовать разнообразные методы стимулирования активности сотрудников: гибкие системы заработной платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий труд, вовлечение работников в процесс управления организацией. Однако полностью отказываться от административных методов в нынешних условиях — преждевременно.

С целью повышения эффективности деятельности компании «PA Альфа» необходимо формировать кадровый резерв предприятия и развивать молодых специалистов с управленческими навыками и лидерским потенциалом.

Современная торговая деятельность характеризуется высокой степенью сложности и динамичности, поэтому сотрудники компании «PA Альфа» должны обладать не только профессиональными знаниями, но и способностью принимать быстрые эффективные и самостоятельные решения, лежащие в русле общей стратегии предприятия. Добиться этого можно лишь вовлечением их в процесс управления компанией, в процесс коллективной разработки ее стратегии и планов, совместного контроля за выполнением принятых решений.

Целесообразно одним из главных рычагов совершенствования работы предприятия сделать постоянное повышение квалификации, обучение кадров. Система обучения должна быть многоуровневой, охватывая весь персонал вплоть до высшего руководства. Желательно использовать кроме традиционных форм учебы внутрифирменное обучение в виде деловых игр, взаимных стажировок, наставничества, реализации индивидуальных планов самообучения.

Совершенствование и развитие лидерских качеств, как составляющих успешной деятельности предприятия, желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя компании «PA Альфа». Целесообразно при руководстве компанией создать «группу по управленческому консультированию», объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений.

Разработанные в курсовой работе методики тестирования и определения оценки управленческого персонала могут являться практическим материалом для реализации стратегии в различных организациях в современных экономических условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес Без Проблем-Персонал — №5 – 2012 – С. 25-27.

2. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации // Персонал-Микс — № 1(2) – 2014 – С. 12-16.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ,2012.- 416 с.

4. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала. // СОЦИС, 2013.- № 11 – С. 34-35.

5. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Питер, 2014. – 348 с.

6. Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения. // Персонал — №3 – 2013 – С. 16-19.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2012. – 421 с.

8. Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Феникс, 2012 – 280 с.

9. Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант. // Персонал-микс — № 5(18) – С. 28-31.

10. Кузнецова А.Ю. Стратегия ценообразования на рынке туристических услуг // Маркетинг. – №4. – 2014. – С. 41-44.

11. Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала. // Управление персоналом. — №11 – 2012 – С. 8-11.

12. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. — №7 — 2012 – С. 43-44.

13. Менеджмент. Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2012 – 340 с.

14. Менеджмент. Уч. Пособие под ред. Короткова Э.М. М: ИНФРА-М, 2013 – 368 с.

15. Общий и специальный менеджмент. Учебник/ общ.ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, М: Вершина, 2014 – 440 с.

16. Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании. //Кадровый вестник. — №2 – 2013 – С. 23-26.

17. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – СПб: Сентябрь, 2012 – 320 с.

18. Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. — КУДИЦ-ОБРАЗ, 2012 – 336 с.

19. Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. — ЮНИТИ, 2013 – 443 с.

20. Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала // Персонал-микс. — №2(9) – С. 75-78.

21. Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренинговой культуры в компаниях. // Персонал-микс. — № 4(5) – С. 39-43.

22. Теория организации и основы менеджмента. Уч. Пособие/ под ред. В.А. Абчука – СПб: Невский факел, 2012 – 340 с.

23. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2013 – 382 с.

24. Управление организацией/Л.И.Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина.- М.:Омега-Л, 2012 – 349 с.

25. Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков – М:Эксмо, 2014 – 467 с.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. // Управление персоналом. — №4 – 2012 – С. 25-29.

27. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент, СПб, Нева, 2012 – 310 с.

Организационная структура «PA Альфа»

Лидерство и стиль руководства

Лидерство и стиль руководства

В свете всего изложенного видно, насколько важно для руководителя быть полноценным лидером.

Лидерство – это способность влиять на поведение других людей, проявление власти. Это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений.

Руководство как лидерство – многогранная деятельность. Руководитель обязан не только обеспечивать достижение намеченных целей, проверять результаты работы, но и улучшать условия труда, способствовать реализации талантов и способностей сотрудников, дальнейшему росту их квалификации. В случае неудачи он должен нести свою долю личной ответственности (у руководителя она есть всегда), не перелагая ее полностью на подчиненных. Более того, его задача – проявление справедливости по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач, учет индивидуальных особенностей работников. Он должен помочь каждому из них ощутить результаты его труда, оценку его вклада в общее дело.

Руководить не означает приказывать, но опекать, поддерживать, направлять, мотивировать и, хочет того руководитель или нет, – воспитывать и развивать. Опытный руководитель знает, что каждая его минута, уделенная сотрудникам, – выгодное вложение времени.

Итак, руководитель, будучи лидером своего коллектива, выполняет по отношению к персоналу целый комплекс функций социально-психологического характера. Прежде всего, это стратегическая функция выбора целей, перспектив, путей и методов работы. Затем – административная функция координации индивидуальных действий по выполнению задач и достижению целей. С ней связана дисциплинарная функция контроля, поощрения и наказания. В качестве компетентного специалиста он выполняет экспертную функцию. Само пребывание в должности заставляет его выполнять функцию представительскую: коллектива в вышестоящих инстанциях и обществе, а также вышестоящих инстанций и социальной среды в своем коллективе. Сама природа руководства с неизбежностью вынуждает лидера выполнять воспитательную функцию: все его действия непременно сказываются на формировании и развитии личности его подчиненных.

Более того, руководитель зачастую выполняет поддерживающую психотерапевтическую функцию, разрешая конфликты сотрудников, помогая им выходить из стрессовых ситуаций. Недаром подчиненные так высоко ценят в руководителе чувство юмора, способность разрядить тяжелую ситуацию улыбкой, шуткой.

Под воздействием многих факторов в каждой организации складывается определенный стиль руководства – свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных, традиции принятия решений и их реализации. Стиль руководства, выступающий интегральной характеристикой менеджмента, может складываться стихийно, а может сознательно выбираться и выстраиваться, воспитываться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.

Согласно наиболее общей и схематичной типологии стилей руководства, предложенной Д. Макгрегором, различаются два стиля: «стиль Х» и «стиль Y». Особенности каждого из них определяются исходной установкой в отношениях руководителя к подчиненным. Если он видит в них безответственных бездельников, стремящихся при первой же возможности отлынивать от работы, он является представителем «стиля Х». Такой руководитель акцентирует внимание на контроле над деятельностью подчиненных, на беспрекословном исполнении принимаемых им единолично решений, на жестком стимулировании персонала. Если же руководитель видит в подчиненных партнеров, стремящихся к профессиональной, деловой и личностной самореализации, он – представитель «стиля Y», и считает своей задачей прежде всего поиск и формирование общности интересов персонала, создание оптимальных условий формирования и развития позитивной мотивации к совместной деятельности, инициативы. Такое различение стилей руководства, несмотря на высокую степень обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство – роль нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии руководства и менеджмента в целом.

Более тонкое различение видов и стилей руководства содержится в широко известной типологии К. Левина (табл. 4.1), выделившего авторитарный, демократический и пассивный стиль руководства.

Таблица 4.1

Стили руководства по К. Левину

Авторитарный стиль (единоличный, директивный)

Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Выбор целей и средств находится в руках у руководителя.

Потоки информации идут преимущественно сверху, слабая обратная связь

Сильные стороны: Предсказуемость результатов. Основное внимание уделяется порядку и дисциплине. Работает только при грамотном руководителе

Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые авралы

Демократичный стиль (коллегиальный)

Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия.

Активные потоки информации в двух направлениях

Сильные стороны: Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Слабые стороны: Требуется много времени для принятия решений, необходим грамотный лидер и обученные подчиненные

Пассивный стиль (попустительствующий, либеральный, анархический)

Природа стиля: Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме.

Потоки информации строятся прежде всего горизонтально

Сильные стороны: Позволяет действовать самостоятельно, без вмешательства лидера.

Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных

Слабые стороны: Группа может потерять контроль и скорость решения проблем без лидерского вмешательства

Более разноплановым является уточнение различения стилей руководства до шести основных видов: деспотический, бюрократический, патриархальный, кооперативный и попустительский. Уточнения здесь относятся, прежде всего, к традиционно понимаемому авторитарному стилю, в котором справедливо выделяются качественно отличные друг от друга стили: деспотический, бюрократический и патриархальный. Другое уточнение столь же существенно. В традиционной триаде демократический стиль противопоставлялся либеральному, а последний трактовался как попустительский, что не только концептуально неверно, но и способно привести на практике к совершенной путанице. В целях большей точности и наглядности различия между шестью стилями сведены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Сопоставление стилей руководства

Данное различение интересно и важно тем, что выделенные стили не просто являются элементами одного списка. В зависимости от степени внимания, обращенного на производство и на человеческий фактор, они образуют систему.

Многочисленные исследования в области определения стилей лидерства выявили два основных параметра, характеризующих управленческий стиль.

– Степень уважения – заключается в установлении отношений взаимного доверия и уважения между руководителем и подчиненным, двусторонних коммуникаций между ними, а также во внимании руководителя к чувствам подчиненного. Она выражается в ориентации на сохранение и развитие коллектива, конкретных людей, на внимание, доверие, поощрение (обеспечение достижения сотрудниками их личных целей, удовлетворенности трудом, самореализации, уверенности, вовлечение их в обдумывание и решение проблем, личный пример, взаимоуважение и искренность в отношениях).

– Инициирующая составляющая – выражается в точном скрупулезном определении должностных обязанностей каждого работника, в чрезвычайно активной роли руководителя подразделения в планировании, контроле, генерировании новых идей, а также в критике подчиненных. Кроме того, в ориентации на конкретные задачи (побуждение, организация, инструктаж, обеспечение принятия «правильных» решений, наличия «нужных» сотрудников и их «правильной» загрузки и прочих ресурсов).

Для эффективности руководства от менеджера требуется определенный уровень развития рефлексии, возможность осознать свои сильные и слабые стороны, что дает понимание выбора того или иного стиля руководства. Исследования Р. Блейка и Дж. Моултона привели не только к описанию различных стилей руководства при помощи Управленческой матрицы (GRID), представленной на рис. 4.5, но и породили систему обучения менеджеров GRID– Management. Тренинг по этой системе позволяет осознать свой стиль и дает возможность скорректировать его в сторону повышения личной и управленческой эффективности. В основе теории и построения матрицы – два основных параметра, степень выраженности и соотношения которых характеризуют индивидуальный стиль управления: ориентированность на производительность и ориентированность на межличностные отношения.

Рис. 4.5. Управленческая матрица Блейка и Моултона (GRID)

Матрица представляет собой таксономию управленческих стилей, классифицированных в соответствии со степенью заинтересованности руководителя в подчиненных как личностях (ориентированность на человека) по сравнению с его заинтересованностью в производительности труда во вверенном ему подразделении (ориентированность на дело, на результат). Степень заинтересованности оценивается по 9-тибалльной шкале: если показатели менеджера составляют 9, 9, это означает, что он одинаково и в высшей степени заинтересован и в человеческих отношениях, и в высокой производительности труда. Это идеальный гармоничный вариант. Менеджер, показатели которого составляют 1, 9, проявляет низкий уровень заинтересованности в производительности труда и делает основной упор на человеческие взаимоотношения. Он внимателен к нуждам подчиненных, но при этом прилагает мало усилий для обеспечения результативности в работе. Показатель 9,1 говорит о том, что руководитель, прежде всего, заботится об эффективности организации работы, но без учета нужд подчиненных. Показатель 1,1 демонстрирует отсутствие интереса к результату деятельности подразделения и отношениям в коллективе. Показатель 5,5 говорит о средней выраженности тенденций. Он свидетельствует о неком конформизме руководителя и о возможных проявлениях формализма в работе. В этом случае, как правило, эффективность управления снижена.

Х. Т. Грэхем и Р. Беннет считают, что важным фактором при выявлении наиболее эффективного управленческого стиля является структура поставленной задачи – степень определенности, с которой задана предстоящая работа. Если задача полностью структурирована, то менеджер почти неизбежно должен делать упор на выполнении задачи, т. к. его обязанность – обеспечить выполнение в соответствии с жесткими требованиями и, например, спецификациями. Например, конвейерное производство. В случае слабой структурированности или отсутствия структуры выполнения задачи менеджер достигает результатов, делая упор на персонал, на его творчество, компетентность, самостоятельность, самомотивированность. Например, исследовательская лаборатория, креативные проекты. В любом случае менеджер должен учитывать индивидуальные особенности сотрудников и полагаться на свои умения и опыт, определяя, должны ли мнения подчиненных брать верх над требованиями производственного процесса.

Эффективный стиль руководства оказывает однозначно позитивное формирующее влияние на корпоративную культуру, неэффективный – негативное, разрушающее.

В чистом виде стили руководства практически не встречаются. В реальной жизни и практике менеджмента, действительно, имеет место пространство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах руководства. Формирование и развитие конкретного стиля руководства обусловлено рядом факторов, перечислить которые полностью не представляется возможным. Можно указать лишь главные.

Во-первых, содержание и технология деятельности. Сам характер деятельности часто задает и особенности контроля, и постановку задач, и даже стиль общения. Например, давно отмечено, что для художественных руководителей (главных режиссеров, балетмейстеров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен авторитарный и даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле, условие их профессионализма, являющееся следствием самой их деятельности. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произведения принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры и музыканты для них – лишь средство воплощения этого замысла. Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, это означает, что ему самому не ясно, что надо делать.

Во-вторых, характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения: необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию.

Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения, в котором находится компания или подразделение: в стадии становления может быть один стиль, в период стабильного роста – другой, в ситуации восстановления коллектива после кризиса – третий.

Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индивидуального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет, что с разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя по-разному. Кроме того, встречаются люди, желающие, чтобы ими руководили авторитарно и даже деспотически. Во-первых, чтобы всегда знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему. Во-вторых, чтобы не нести личной ответственности («Я только исполнял приказ!»). В-третьих, чтобы оказаться сопричастными успеху, достигнуть которого самостоятельно они не способны («маленький солдат императора»).

Наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности руководителя. Так, волевой тон зачастую является прикрытием личной несостоятельности, неуверенности, профессиональной беспомощности и элементарного невежества. Особенности личности руководителя – наиболее очевидный фактор, о котором уже говорилось выше и будет сказано еще.

Итак, стиль руководства – это не нечто неизменное, данное раз и навсегда. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях их перехода друг в друга.

В наши дни организации уже не представляют собой пирамиды с жестким лидерством. Лидер нового типа поддерживает в коллективе здоровую атмосферу и ценит подчиненных, способных сказать «нет». Это не конец лидерства вообще, а начало более утонченной и гибкой формы его влияния на эффективность. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В этой связи представляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая модель, предложенная П. Херси[31], которая представлена на рис. 4.6.

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем, вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят или не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.

В случае незрелого коллектива (не хотят и не понимают задачу) руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориентируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но не понимают, как это сделать, руководитель, поддерживая эмоционально более теплые отношения с ними, станет уделять разъяснительной работе больше внимания. В случае «понимают, но не хотят» задача руководителя – при сохранении высокой степени эмоциональности отношений («гнева и милости») повышать мотивацию, сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива («хотят и понимают») отношения носят наиболее рациональный и спокойный характер.

Рис. 4.6. Динамика стилей руководства («кривая Херси»)

Замечательной особенностью модели является то, что «кривая Херси» показывает характер динамики («траекторию») развития стилей руководства и механизм перехода от одного стиля к другому. Так, по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив регламентацию, поднять «градус» эмоциональности своих отношений с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигаться по «кривой Херси» справа налево. И, наоборот, при необходимости, например, в процессе нововведений в слишком «остывшем», «закостеневшем» в рутине коллективе, руководитель, взяв на себя у подчиненных часть их полномочий, должен дополнить это большей личной эмоциональностью и вновь, шаг за шагом, сдвигаться в своем стиле слева направо по «кривой Херси». Это лишний раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику.

Поэтому сегодня актуально не столько как стать, а как быть лидером своей команды, которому часто приходится действовать в условиях неопределенности, мгновенно адаптироваться в экстремальных ситуациях, в ограниченном временном пространстве. Рациональный, вдумчивый подход не утратил, конечно, своих позиций, но именно эмоциональная составляющая лидерства отвечает на вопрос как «Как? Каким образом?», а значит, способствует трансляции ключевых ценностей организации и восприятию обратной связи от сотрудников.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Бондаренко М. А.

Соискатель кафедры педагогики и психологии профессиональной деятельности Сибирского государственного технологического университета,

г. Красноярск

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И НАПРАВЛЕНИЯ ЕГО ИССЛЕДОВАНИЯ

В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющиеся в различных ситуациях. [8].

Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Определить стиль руководства можно двумя способами: посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным; с помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.[8.].

Научный анализ понятия «стиль руководства» и соответствующей проблематики связан с именем немецкого психолога К. Левина. В 30-х года XX века он совместно с сотрудниками провел в университете серию экспериментов и в результате анализа и осмысления данных, полученных в ходе этих экспериментов, выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический, попустительский (нейтральный).

Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Рассмотрим основные тенденции исследования стиля руководства за последние 10—15 лет, дав сначала определение понятия «стиль руководства», как оно трактуется психологами.

Приведем ряд определений, сформулированных разными авторами в самое последнее время. Одно из них принадлежит А.Л. Журавлеву, понимающему под стилем руководства индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Несколько иначе определяет стиль руководства Р.Х. Шакуров. С его точки зрения, «в широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов и целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении стиль — это специфическая система способов деятельности (в том числе способов обращения)» [5., с. 248]. По мнению Н.В. Ревенко, «стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности» [5., с.251].

Отличное от представленных выше определение стиля руководства предлагает А.А. Русалинова. Она считает, что к числу характеристик типа стиль руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и отдельными работниками. На этом основании стиль руководства определяется как стабильно проявляющиеся особенности

взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуальнопсихологических особенностей личности руководителя.

Из приведенных точек зрения наиболее предпочтительной, на наш взгляд, в плане конкретности, точности существа обсуждаемого феномена представляется точка зрения А.А. Русалиновой, отражающая специфику руководства именно как взаимодействия (в собственно психологическом смысле — межличностного взаимодействия) в системе отношений «руководитель — подчиненный (группа)».

Как известно, первоначально К. Левиным и его сотрудниками были выделены три стиля руководства: демократический, авторитарный,

нейтральный. В отечественной литературе в качестве их аналогов иногда вводятся иные обозначения: коллегиальный, директивный, попустительский. Выяснялось влияние этих стилей на продуктивность и удовлетворенность членов группы, т.е. фактически сразу же был поставлен вопрос об эффективности группового функционирования в связи с определенным стилем руководства. Иными словами, согласно современным представлениям, стиль руководства выступил в качестве фактора эффективности деятельности руководителя.

Все последующие работы, посвященные проблеме стиля руководства, также в той или иной мере касались связи стилевых переменных с показателями групповой эффективности. Однако вследствие многообразия исследовательских подходов они значительно различаются как содержащимися в них трактовками стиля руководства, так и пониманием связи последнего с параметрами групповой эффективности и условно могут быть отнесены к нескольким направлениям.

К первому направлению, наиболее традиционному, относятся работы, выполненные по схеме К. Левина. Но вместо трех стилей использовались, как правило, два: демократический и авторитарный. Причем, в зарубежных

публикациях часто встречаются своеобразные аналоги стилевой дихотомии «демократический — авторитарный», «разрешающий — ограничивающий», «ориентация на группу — ориентация на себя», «личностная ориентация — деловая ориентация» и др. [8]. Результаты исследований, составляющих данное направление, противоречивы. Они указывают на сравнительно более высокие показатели групповой сплоченности и удовлетворенности работников руководителем и группой в условиях демократического руководства, не обнаруживая заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению групповой продуктивности.

Более интересные, по-нашему мнению, работы другого направления, авторы которых стремятся расширить традиционную стилевую схему. Так, Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают 5 стилей руководства: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно-организующий. Каждый из них соответствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми. Подчеркивается также, что умение руководителей использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания в нем стимулирующего психологического климата.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют 7 основных стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный (попустительский), директивноколлегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный. Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. Также указывается на динамический характер стиля руководства. Отмечается, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения, вызванные с одной стороны, социально-психологическим

своеобразием коллектива и объективными условиями его деятельности, с другой — индивидуально-психологическими свойствами руководителя.

Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы — создание вероятностных моделей руководства. В их основе лежат представления об обусловленности связей между стилями руководства и групповой эффективностью спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив, о нелинейном, вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного ситуационного контекста [5.].

Следует отметить, что интерес к фактору ситуации вызван стремлением исследователей разобраться в потоке противоречивых данных о соотношении стиля руководства и групповой эффективности. Накоплено немало фактов, указывающих на подверженность связи между этими переменными воздействию тех или иных компонентов ситуации. Обнаружено, например, что удовлетворенность групповым членством обусловлена не столько возможностью участвовать в выработке группового решения (картина типичная для демократического стиля руководства), сколько степенью влияния члена группы на это решение и близостью последнего к собственной точке зрения субъекта. Согласно некоторым данным, в ситуациях, близких к экстремальным, в том числе в условиях стресса, наибольшая удовлетворенность членством наблюдалась в группах с авторитарным руководителем [5.]. Также в исследованиях отмечается, что люди с различными ценностями и установками могут совершенно по-разному реагировать на один и тот же тип руководства. Таким образом, одним из наиболее уязвимых моментов в конструировании такого рода моделей является структура групповой ситуации. Знакомство с перечнем предлагаемых разными авторами ситуационных переменных обнаруживает, что выделение последних производится преимущественно эмпирическим путем, зачастую слабо логически обосновано, содержит значительный элемент случайности. Видимо поэтому многие вероятностные теории

руководства не дают возможности получить однозначных данных в сравнении с другими подходами, данных об эффективности стилей руководства, хотя содержащаяся в них идея заслуживает внимания.

Четвертое направление исследования стиля руководства отличается от предыдущих направлений попыткой трактовать стиль руководства как многомерное образование. В качестве примера такого подхода приведем работы, выполненные А.А, Русалиновой. На основе теоретического анализа и данных многочисленных исследований трудовых коллективов ею выделен набор следующих стилеобразующих характеристик (признаков): активность —пассивность руководителя в управленческом взаимодействии с подчиненными; единоначалие — коллегиальность при принятии решений; ориентация только на производственные или на производственные и социальные задачи; директивный или побудительный характер воздействия руководителя на подчиненных при побуждении их к действию; ориентация на развитие самостоятельности и инициативности подчиненных или на регламентацию их активности; ориентация на положительные или отрицательные методы стимулирования подчиненных; дистанционные или контактные отношения с подчиненными; ориентация на централизацию или децентрализацию информационных потоков в группе; наличие или отсутствие обратной связи между руководителем и группой. Как видно из представленных А.А. Русалиновой параметров стиля, они касаются ряда существенных моментов взаимодействия руководителя с группой. Во различных вариативных сочетаниях они способны образовывать самые разнообразные стилевые паттерны. Причем, на наш взгляд, подобный многомерный подход вполне уместен при исследовании эффективности руководства разными по специфике деятельности группами.

Наряду с указанными выше четырьмя основными линиями исследования стилей руководства можно назвать еще несколько дополнительных аспектов изучения этой проблемы. Один из них связан с выделением факторов,

влияющих на формирование стиля руководства. Н.В. Ревенко указывает, что к числу таких факторов относятся: тип организации; характер деятельности группы, организации; стабильность или динамичность организации; личные качества руководителя; личные качества подчиненных; структура организации; особенности ситуации; экология группы, организации.

Еще один аспект анализа проблемы — изучение динамики стилей руководства коллективом. Как известно, магистральная тенденция здесь была намечена еще А.С. Макаренко, который дал принципиальную схему динамики педагогического управления коллективом, охарактеризовав ее как «путь от диктаторского требования организатора до свободного требования каждой личности от себя на фоне требований коллектива» [7., 223]. Предложенная им схема включает 3 стадии: на первой из них педагог единолично, «авторитарно» руководит коллективом; на второй — воспитательные воздействия на коллектив осуществляются педагогом совместно с активом; на третьей стадии, по мере единения, сплочения коллектива, воспитательные требования начинают предъявляться всем коллективом, становящимся подлинным субъектом воспитания. А.С. Макаренко назвал этот этап стадией, когда требует коллектив. Нетрудно заметить, что, по современной терминологии, описанный А.С. Макаренко процесс может быть охарактеризован как своеобразное движение руководителя в стилевом континууме «автократ — демократ» в соответствии с определенными стадиями развития группы [7., с. 226].

В дальнейшем вопрос о динамике стилей руководства в той или иной мере затрагивался многими авторами, однако конкретной эмпирической разработки он не получил.

Таким образом, анализ основных направлений исследования стиля руководства показывает, что за десятилетия активного изучения проблемы первоначальная схема К. Левина претерпела значительные изменения. К числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть

отнесены попытки создания вероятностных моделей эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства как многомерного образования.

Из трех рассмотренных методологических принципов, положенных в основу изучения стиля руководства, наибольшую реализацию получил принцип системности. Принцип деятельности и принцип развития пока еще не нашли достаточного практического применения. Можно полагать, что дальнейший прогресс в данной области изучения стиля руководства во многом будет зависеть от степени реализации в исследовательской практике всех указанных выше методологических принципов.

Литература

1.Аксененко, Ю.Н. и др. Социология и психология управления./ Ю.Н. Аксененко и др. — Ростов: Феникс, 2001. — 512 с.

2. Бураканова, Г. Стиль руководства и эффективность управления. //

Проблемы теории и практики управления, 2003. — № 4., с.112-117.

3.Журавлев, А.П. Стиль руководства для управления социальнопсихологическим климатом производственного коллектива./ А.П. Журавлев. — М.: Наука, 1989. — с. 135-137.

4. Кишкель, Е.Н. Управленческая психология./ Е.Н. Кишкель. — М.: Высшая школа, 2002. — 270 с.

5. Крический, Р.Л., Дубровская Е.М. Психология малой группы: Учебное пособие для вузов./ Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубровская. — М.: Аспект Пресс, 2001. — 318с.

6. Лавриненко, В.Н. и др. Психология и этика делового общения./ В.Н. Лавриненко и др. — М., ЮНИТИ — ДАНА, 2000. — 327с.

7. Макаренко, А.А. Избранные произведения: В 3-х т./ редкол.: Н.Д.

Ярмаченко (пред.) и др. — Киев: Радянська школа, 1983. — Т. — 3. — 576 с.

8. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации./ В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2005. — 279 с.