Директор по организационному развитию должностная инструкция

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Директор по развитию: суть работы, обязанности, обучение

Любым компаниям требуются специалисты, которые знают, в каком направлении нужно двигаться. И поэтому существуют целые отделы планирования, возглавляемые заместителями директора или директорами по развитию.

Описание профессии

Директор по развитию — это управленец из числа топ-менеджмента, который отвечает за экономическую политику компании. Он организовывает работу прогнозистов и аналитиков, выбирая наиболее оптимальные стратегии развития компании.

Должность директора по развитию тесно смыкается с должностью финансового директора (CFO), однако, последний больше отвечает за текущие операционные процессы и финансовую устойчивость компании, в то время как первый — прорабатывает стратегические решения.

Основная цель работы директора по развитию: укрепить позиции компании на рынке, расширить влияние и увеличить прибыль. Чтобы её добиться, он работает над повышением лояльности аудитории, узнаваемостью бренда, ищет новых инвесторов и партнеров, организует деловые переговоры и заключение сделок.

Самое главное, чем ценен такой специалист — это умение работать в условиях форс-мажоров и кризисов. Если конъюнктура стремительно меняется не в пользу бизнеса, он должен прийти на помощь и купировать последствия. Этим качеством директор по развитию похож на антикризисного управляющего, но работает внутри компании, а не приглашается извне, когда ситуация зашла уже слишком далеко.

В ситуации кризиса директор по развитию по сути прикрывает спину руководству (совету директоров, учредителям компании), поскольку единолично принимает непопулярные решения и несет всю полноту ответственности за свои действия.

Что делает директор по развитию

Любое стратегическое планирование невозможно без глубокой и всесторонней аналитической работы. Поэтому директор по развитию решает множество разносторонних задач:

1. Изучает текущие показатели работы компании и оценивает их эффективность;

2. Проводит анализ работы структурных подразделений, ищет слабые места, недоработки и возможности их исправления;

3. Оценивает текущие расходы, составляет рекомендации по совершенствованию бюджетной политики, более рациональному распределению средств;

4. Анализирует деятельность HR-отдела и качество работы нанимаемых сотрудников;

5. Отслеживает тренды развития в сфере работы компании, анализирует работу и показатели конкурентов;

6. Участвует во внедрении новых технологий, автоматизации процессов производства;

7. Контролирует работу аналитиков отдела планирования, изучает их отчеты;

8. Отслеживает работу региональных представительств и филиалов компании, ищет способы улучшения их показателей;

9. Оценивает экономические показатели компании после предложенных нововведений;

10. Участвует в заключении крупных сделок и договоров, дает советы руководству компании по этим направлениям.

Личностные качества и навыки директора по развитию

Поскольку это руководящая должность самого высокого уровня, то занимать ее могут исключительно профессионалы своего дела с большим опытом работы. Второе ключевое качество директора по развитию — умение руководить и принимать решения.

Среди прочего отметим:

1. Высокие аналитические способности;

2. Познания в самых разных бизнес-процессах (финансы, маркетинг, биржевая торговля, консалтинг, рекрутинг);

3. Стрессоустойчивость и работоспособность;

4. Инициативность;

5. Гибкость мышления, уравновешенность.

Обучение на директора по развитию

На данной позиции ценятся люди с профильным экономическим или управленческим образованием. Подходящие профили:

• «Экономика и финансы»;

• «Менеджмент»;

• «Финансовая политика и управление» и т.д.

Однако, как понятно, базового образования для такой должности недостаточно: нужен опыт и специфические знания, желательно связанные с антикризисным управлением и стратегическим планированием. Здесь не обойтись без курсов повышения квалификации.

Впрочем, какими бы качественными ни были курсы, без самообразования не обойтись — для руководителя любого уровня это норма жизни. Многое придется осваивать на практике, решая массу нестандартных задач.

Уровень зарплаты директора по развитию в 2023 году

Заработок любого менеджера складывается из личных показателей эффективности (KPI). Для управленцев высокого это всегда предмет индивидуальных договоренностей, однако, учитывая круг задач, которые приходится решать директорам по развитию, и уровень ответственности, их зарплату низкой не назовешь.

В среднем такие управленцы зарабатывают до 400000 рублей в месяц, в Москве этот показатель может доходить до 600000 рублей в месяц. При этом примерно 40% заработка составляют премии за эффективную работу (успешные сделки, увеличение прибыли и т.д.).

Плюсы и минусы профессии директора по развитию

Плюсы:

• Престижность;

• Большой заработок;

• Высокая ценность профессии;

• Интересная аналитическая работа.

Минусы:

• Высокая ответственность за результат;

• Нужны лидерские качества и руководящие способности;

• Ненормированный рабочий день;

• Повышенный уровень стресса;

• Ошибки в работе могут стоить должности и карьеры.

0

В должностной инструкции конкретизируется объем обязанностей и работ, которые должно выполнять лицо, занимающее определенную должность. Должностная инструкция в соответствии с Общероссийским классификатором управленческой документации, или ОКУД, ОК 011-93 (утв. Постановлением Госстандарта от 30.12.1993 № 299) отнесена к документации по организационно-нормативному регулированию деятельности организации. К группе таких документов наряду с должностной инструкцией причислены, в частности, правила внутреннего трудового распорядка, положение о структурном подразделении, штатное расписание.

Обязательна ли должностная инструкция?

ТК РФ не обязывает работодателей составлять должностные инструкции. Ведь в трудовом договоре с работником всегда должна быть раскрыта его трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации или конкретный вид поручаемой ему работы) (ст. 57 ТК РФ). А потому и привлечь работодателя к ответственности за отсутствие должностных инструкций нельзя.

В то же время именно должностная инструкция обычно является документом, в котором трудовая функция работника конкретизируется. Инструкция содержит перечень должностных обязанностей работника с учетом особенностей организации производства, труда и управления, прав работника и его ответственности (Письмо Роструда от 30.11.2009 № 3520-6-1). Более того, в должностной инструкции обычно не только раскрывается трудовая функция работника, но и приводятся квалификационные требования, которые предъявляются к занимаемой должности или выполняемой работе (Письмо Роструда от 24.11.2008 № 6234-ТЗ).

Наличие должностных инструкций упрощает процесс взаимодействия работника и работодателя по вопросам содержания трудовой функции, прав и обязанностей работника и предъявляемых к нему требований. То есть всех тех вопросов, которые часто возникают во взаимоотношениях как с действующими работниками, так и вновь принимаемыми, а также с претендентами на определенную должность.

Роструд считает, что должностная инструкция необходима в интересах как работодателя, так и работника. Ведь наличие должностной инструкции поможет (Письмо Роструда от 09.08.2007 № 3042-6-0):

• объективно оценить деятельность работника в период испытательного срока;
• обоснованно отказать в приеме на работу (ведь в инструкции могут содержаться дополнительные требования, связанные с деловыми качествами работника);
• распределить трудовые функции между работниками;
• временно перевести работника на другую работу;
• оценить добросовестность и полноту выполнения работником трудовой функции.

Именно поэтому составление должностных инструкций в организации является целесообразным.

Такая инструкция может являться приложением к трудовому договору или утверждаться как самостоятельный документ.

Как составляется должностная инструкция

Должностная инструкция обычно составляется на основе квалификационных характеристик, которые содержатся в квалификационных справочниках (например, в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденном Постановлением Минтруда от 21.08.1998 № 37).

Для работников, которые принимаются на работу по профессиям рабочих, для определения их трудовой функции используются единые тарифно-квалификационные справочники работ и профессий рабочих по соответствующим отраслям. Разработанные на основе таких справочников инструкции обычно называются производственными. Однако в целях унификации и упрощения внутренней документации в организации инструкции для рабочих профессий часто также именуются должностными.

При составлении должностных инструкций организации также руководствуются профессиональными стандартами.

Поскольку должностная инструкция является внутренним организационно-распорядительным документом, работодатель обязан ознакомить с ней работника под роспись при приеме его на работу (до подписания трудового договора) (ч. 3 ст. 68 ТК РФ).

Пример должностной инструкции директора по развитию

Приведем образец заполнения должностной инструкции директора по развитию.

Скачать бланк должностной инструкции директора по развитию можно

.

«Вы можете не изменяться, выживание не является обязанностью каждой организации!»
Э. Деминг

Роль подсистемы развития в организации

Время конкуренции на уровне продуктов, услуг и технологий уходит на второй план, в прошлое. То, что мы делали вчера, сегодня может быть никому не интересным. При этом есть нечто, что определяет жизнеспособность и успех организации. Это бизнес-архитектура. Организация создает набор правил и моделей, которые формируют гибкую и адаптивную внутреннюю среду, позволяющую соответствовать вызовам внешней среды: запускать производство новых продуктов, внедрять новые технологии, обучать персонал и масштабировать перспективные бизнес-направления. Своевременное инициирование и поддержка «правильных» изменений требует выделения отдельного класса активностей для менеджеров. Речь идет об организационном развитии — деятельности по улучшению и развитию компании. Для понимания предмета этой деятельности, рассмотрим подробнее основные подсистемы организации.

Рис. 1. Основные подсистемы организации

1. Операционная система формирует продукты и услуги, создает результат, за который клиент готов платить деньги. Она удовлетворяет ожидания потребителей.
2. Обслуживающая система денег не зарабатывает, но создает инфраструктуру организации. Без нее операционная система не работает или работает недостаточно эффективно. Она ориентирована на внутренних клиентов организации, в отличие от операционной.
3. Подсистема развития направлена на будущее повышение возможностей компании на рынке продуктов и услуг. Она дает новые перспективы и возможности. В отличие от операционной подсистемы, за результат (конечный продукт) платит не клиент, а сама компания.
4. Подсистема управления определяет приоритеты деятельности, распределяет ресурсы (которых всегда не хватает), собирает элементы системы в единый «бесшовный» механизм.

Особенностью организационного развития является необходимость выполнять проектирование четыре раза: продукта (как отдельной системы, и, порой, достаточно сложной), операционной системы под продукт, систем обслуживания и управления.

Основные функции организационного развития

На рис. 2 представлены основные функции организационного развития в виде этапов. Зеленым цветом обозначены блоки развития модели предприятия, а синим — развитие среды. То есть той среды, находясь в которой, компания смогла бы этой системой управлять. Если не развивать среду: не готовить персонал, не формировать команду управленцев, то «светлого будущего» не получится.

Рис. 2. Функции организационного развития

Рассмотрим функции организационного развития поэтапно через призму управленческого цикла.

Этап 1. Разработка требований

В рамках разработки новых продуктов и услуг пожелания стейкхолдеров (заинтересованных сторон) преобразуются в конкретные требования. В качестве источников требований выступают, как правило, собственники, клиенты, регуляторы, замечания и предложения персонала. Также проводится анализ эффективности внутренней деятельности и бенчмаркинг — анализ того, как работают конкуренты и похожие организации. Сбор требований происходит непрерывно, их количество может быть значительным и для эффективной проработки их необходимо ранжировать.

Этап 2. Разработка бизнес-модели

Бизнес-модель на концептуальном уровне отвечает на вопрос «Как бизнес зарабатывает деньги?». Для формализации бизнес-моделей используются различные подходы, шаблоны и трафареты. Так шаблон бизнес-модели, представленный исследователями Остервальдером и Пинье, включает описание:

• ключевых партнеров,
• ключевых видов деятельности,
• ключевых ресурсов,
• ценностного предложения,
• взаимоотношений с клиентами,
• каналов сбыта,
• потребительских сегментов,
• структуры издержек,
• потоков поступления доходов.

Этап 3. Разработка продукта

В рамках этой функции существует на самом деле две «разработки»: текущие улучшения существующих продуктов и разработка новых на основе развития концепции бизнеса и требований к новым продуктам. При этом важно иметь в виду следующие замечания:

• продукт и технология его изготовления накладывают новые требования на бизнес-архитектуру;
• продукт проектируется с некоторым опережением относительно бизнес-архитектуры, фактически новый продукт является триггером изменений бизнес-архитектуры;
• новый продукт оказывает влияние на существующую продуктовую линейку (дополняет ее и вытесняет другие продукты).

Этап 4. Проектирование бизнес-архитектуры

Проектирование бизнес-архитектуры, создание ее модели — самый трудоемкой этап, но он с лихвой позволяет окупить все трудозатраты за счет устранения ошибок и дефектов «на бумаге». Модель — это упрощение реальности. В зависимости от целей и задач степень проработки модели может быть разной. Модель бизнес-архитектуры включает в себя разные частные, детальные модели деятельности организации. На рис. 3 показана взаимосвязь этих моделей, где каждый элемент верхнего уровня определяет нижестоящий.

Рис. 3. Разработка бизнес-архитектуры

Уровень корпоративного управления определяет стратегию. Она отвечает на вопросы, какие продукты нужно разрабатывать, а от каких пора отказываться.

Продукты и услуги определяют технологии организации деятельности компании — процессы, проекты, поручения. Это работы, которые нужно делать, чтобы производить продукты или оказывать услуги. Меняется продуктовая модель — меняется и соответствующая технология.

Далее идет организационная модель. Процессы и проекты — первичны, а организационная структура — вторична: сначала мы должны четко определить, что нам нужно делать, и какими компетенциями должен обладать наш персонал, а потом уже подбирать работников.

Ниже идут показатели, бюджеты, риски, система материального стимулирования.

Этап 5. Создание или изменение операционной, управленческой и обслуживающей систем на основе требований

Данный этап, собственно, представляет собой воплощение проекта бизнес-архитектуры в реальности:

• подбор и обучение персонала;
• закупка и изготовление средств производства;
• внедрение информационных систем;
• организация управления и взаимодействия;
• внедрение стандартов качества;
• сборка всех компонентов в единую систему.

Как это работает? Стейкхолдеры формулируют новые требования к бизнесу. Это заставляет менеджмент ответить на ряд вопросов. Меняется стратегия, это значит, что, либо появляются новые продукты и услуги, либо какие-то мы удаляем из продуктовой модели. Под эти изменения мы должны продумать, как изменятся бизнес-процессы и проекты. Это позволяет определить, какие ресурсы нам нужны и в каком количестве. Мы перераспределяем новые обязанности между имеющимися работниками или создаем новые подразделения. Далее выстраиваем показатели, меняем систему бюджетирования, материального стимулирования, определяем риски.

Какие подходы к практике организационного развития используют компании?

Подходы к постановке практики организационного развития за последние годы претерпели существенные изменения. Как видно на рис. 4, фокус смещается с привлечения внешних экспертов для выполнения задач организационного развития (1998—2005 гг.) на формирование внутренних компетенций (2005—н.в.).

Рис. 4. Эволюция подходов к постановке практики организационного развития

1998 — 2005 гг. Привлечение внешних экспертов для описания и регламентации деятельности

Бизнес приглашает внешних экспертов для моделирования и регламентации процессов, привлекаются консультанты и выполняют эту работу «под ключ».

Данный подход позволил сделать первые шаги по структуризации деятельности. Происходит развитие и применение перспективных методов моделирования и регламентации, руководители организации различного уровня отмечают возможность «объемного» представления своей и деятельности смежников для целей повышения качества управления и автоматизации процессов.

Но рано или поздно внешние консультанты уходят, и как эти наработки поддерживать и развивать, в организации не знает никто. Результаты моделирования и регламентации зачастую кладутся на полку. Причин этому много. Во-первых, не всегда привлеченный извне специалист способен обеспечить качество и точность полученной модели, чтобы она действительно соответствовала жизни. Во-вторых, в отсутствие поддержки актуальности модели происходит ее быстрое устаревание. Через некоторое время модели, созданные внешними консультантами, «отрываются от жизни», через год работать по ним вовсе невозможно. В-третьих, внутри организации не формируются компетенции организационного развития.

2005 — 2010 гг. Оргразвитие 1.0: Моделирование процессов/регламентация деятельности в догоняющем режиме

Создаются внутренние отделы СМК и организационного развития. Они берут на себя функции внешних консультантов, которые если и привлекаются, то в гораздо меньшем объеме, в основном для обучения и передачи важнейших компетенций организационного развития. Проекты по моделированию бизнес-архитектуры стали значительно жизнеспособнее. Но обозначились новые проблемы — специалисты отдела организационного развития пытаются в догоняющем режиме смоделировать «уходящее вперед» предприятие. Выглядит это так: руководители придумывают, как изменить технологию вверенной им деятельности — деятельность изменяется — через некоторое время отделы развития фиксируют уже сложившуюся технологию. Результатом такой работы является по сути «фотографирование» уже изменившихся практик. При таком подходе очевидно, что этап проектирования деятельности перед внесением изменений в реальности, остается «за бортом».

Основные проблемы работы отдела организационного развития 1.0:

• нет глубоких предметных знаний по всем направлениям деятельности предприятия (их и не может быть);
• в лучшем случае фиксируют то, как предприятие работает сейчас (пол-года, год назад), не учитывая тенденции развития (такую тенденцию может понимать только руководитель подразделения / процесса);
• стремление достигнуть формальный результат (пройти аудит, разработать регламент, описать процесс), а не повысить конкурентоспособность бизнеса;
• руководители на местах не приобретают важнейших инструментов организационного проектирования и управления.

Тем не менее, отметим революцию в организационном развитии: центр компетенции смещается внутрь предприятия. Это позволяет поддерживать и совершенствовать разработанные решения, накапливать опыт и знания, совершенствовать корпоративную культуру предприятия.

С 2010 — Оргразвитие 2.0: Зарождение функции «Проектирование бизнес-архитектуры»

В данной парадигме за развитие отвечает отдел организационного развития с частичным привлечением руководителей подразделений / процессов. Перед тем как что-то поменять в реальности, они продумывают и просчитывают изменения, проектируют их перед тем, как организация и ее элементы поменяются в реальности.

В рамках такого подхода отдел организационного развития отвечает не только за регламентацию текущих бизнес-процессов, но и за развитие организации в целом. Здесь мы говорим об «организационном развитии 2.0».

Однако и этот подход имеет ряд ограничений:

• у руководителей подразделений появляется ложное представление, что не они должны управлять изменениями и улучшениями;
• у сотрудников отдела оргразвития зачастую не хватает административного ресурса (власти и авторитета) для проведения полезных изменений;
• из-за большого объема задач от подразделений даже хорошие компетентные отделы организационного развития стали «бутылочными горлышками» для развития компании;
• руководители на местах не приобретают важнейших инструментов организационного проектирования и управления.

Роль отдела организационного развития в таком подходе изменяется: от «догоняющего» описания бизнес-процессов к проектированию бизнес-архитектуры. Регламенты исполнения бизнес-процессов формируются на основании целевых установок бизнеса и перспектив развития компании. Требования к руководителю отдела организационного развития повышаются до такой степени, что ему (в идеале) может соответствовать только первое лицо организации (Генеральный директор).

С 2015 — Оргразвитие 3.0: За развитие должны отвечать руководители подразделений!

Ответственность за развитие организации в парадигме «3.0» возлагается на руководителей структурных подразделений. В связи с этим для обеспечения функций организационного развития нужно небольшое профильное подразделение, которое отвечает за методическую поддержку проектирования бизнес-архитектуры, удержание концепции архитектуры в целом (чтобы отдельные ее элементы не противоречили друг другу), планирование концептуальных изменений архитектуры.

Преимущества этого подхода, по сравнению с предыдущими:

• руководители приобретают навыки применения инструментов организационного развития;
• одновременное развитие всех видов деятельности компании за счет того, что каждый руководитель отвечает за развитие вверенных ему бизнес-процессов;
• отсутствие «бутылочного горлышка» в лице отдела организационного развития;
• обеспечивается связь между стратегическим и оперативным управлением;
• предприятие становится гибким для изменений и нововведений.

Организационное развитие в лицах

Рассмотрим функции основных должностных лиц, вовлеченных в организационное развитие, согласно концепции «3.0». Это всего лишь пример, так как есть небольшие компании, где все эти функции выполняют два-три специалиста.

Генеральный директор

• Разработка требований к бизнес-архитектуре;
• Обеспечение баланса между развитием и сохранением лучших практик;
• Представительские функции, внешние связи, GR;
• Разрешение возникающих проблем (в целом);
• Взаимодействие с акционерами.

Директор по маркетингу

• Разработка требований к продукту;
• Анализ рынка и продуктов конкурентов, бенчмаркинг;
• Прогнозирование снижения спроса на продукты и услуги.

Директор организационного развития (Главный бизнес-архитектор)

• Построение системы организационного развития;
• Организационное (подбор кадров) и ресурсное обеспечение организационного развития;
• Разработка верхнеуровневых моделей бизнес-архитектуры;
• Планирование и оперативное руководство работами по организационному развитию;
• Контроль сроков и качества исполнения работ Исполнителями;
• Решение возникающих проблем (в пределах своей компетенции);
• Разработка методических подходов моделирования и оптимизация элементов бизнес-архитектуры.

Бизнес-архитектор и Бизнес-аналитик

• Разработка бизнес-архитектуры;
• Адаптация бизнес-архитектуры к новым условиям;
• Контроль и обеспечение качества результатов работ по каждому бизнес-процессу / проекту;
• Реализация методических подходов моделирования бизнес-архитектуры;
• Обучение руководителей и специалистов.

Руководитель структурного подразделения / владелец бизнес-процесса

• Регламентация и совершенствование бизнес-процессов подразделения;
• Проектирование новых бизнес-процессов (при изменении бизнес-архитектуры), внедрение изменений;
• Определение требований к должностным лицам подразделения и направлений их развития (обучения);
• Актуализация устаревших документов.

Чтобы определить место подразделения организационного развития (в зависимости от размера компании — департамент, управление или отдел) в компании и разобраться в его внутренней структуре и функциональных направлениях, обратимся к рис. 5.

Рис. 5. Типовая структура подразделения организационного развития

Методология и обучение — разработка концепции бизнес-архитектуры, моделей верхнего уровня, разработка методических документов организационного развития, обучение руководителей подразделений, бизнес-аналитиков. В состав подразделения входят главный бизнес-архитектор, методисты организационного развития, тренеры.

Процессный офис — помощь руководителям структурных подразделений в моделировании и регламентации бизнес-архитектуры, формирование общих справочников, доработка шаблонов документов. В состав подразделения входят бизнес-аналитики, специалисты по моделированию и регламентации бизнес-архитектуры.

Проектный офис — управление проектами по развитию бизнес-архитектуры. В состав подразделения входят руководители и администраторы проектов организационного развития.

Экспертиза и аудит — выполнение нормоконтроля разработанных документов, анализ проектных решений, сбор и анализ показателей деятельности, проведение внутренних аудитов, контроль за реализацией корректирующих и предупреждающих действий, взаимодействие со службой корпоративного, технического, экономического аудита. В состав подразделения входят аудиторы бизнес-архитектуры.

Техническая поддержка — эксплуатация информационной системы моделирования бизнес-архитектуры, предоставление доступа к базам данных, ведение архивов разработанных решений, публикация моделей бизнес-архитектуры для коллективного доступа.

Вместо резюме

Подведем итоги всему вышесказанному:

• изменилась борьба за потребителя: от конкуренции продуктов и услуг, а позже технологий, к конкуренции бизнес-архитектур;
• бизнес-архитектура отражает промежуточное, переходное положение компании из состояния «как есть» в «как надо», наиболее перспективное в текущих условиях;
• развитая бизнес-архитектура позволяет создавать новые продукты и услуги, внедрять перспективные технологии, востребованные рынком, выращивать кадры, формировать корпоративную культуру;
• организационное развитие позволяет подстраивать бизнес-архитектуру под вызовы внешней среды (и правильно это делать силами руководителей и специалистов компании);
• на наших глазах произошла революция практики организационного развития: от использования внешней эталонной экспертизы консультанта, к развитию внутренней экспертизы менеджмента. Это обусловлено возрастанием требований к развитию бизнес-архитектуры, повышением степени влияния внешней среды, скоростью изменений;
• изменилась потребность в привлечении внешнего консультанта: не моделирование бизнес-архитектуры «под ключ», а передача успешной технологии организационного развития;
• моделирование и регламентация бизнес-процессов — не профессия, а компетенция руководителя любого уровня, в том числе специалистов кадрового резерва;
• происходит перенос ответственности за результаты организационного развития с бизнес-аналитиков на руководителей структурных подразделений. Сегодня мы видим множество свидетельств, что компании применяют такой подход, и у него не выявлено системных недостатков. Чтобы его реализовать (помимо веры и воли высшего руководства — этот фактор обязателен), компания должна создать соответствующую внутреннюю культуру и получить необходимые компетенции.

Опубликовано по материалам журнала Business Excellence № 11, 2020.

Ноябрь 2020 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Практика оргразвития – ключевая компетенция для компании

Комплексная бизнес-модель банка: новые решения и практика

Буратино в поисках «золотого ключика» или правдивая история о внедрении процессного менеджмента

Ликбез для руководителей: моделирование бизнес-процессов на раз-два-три

• Top Executive
•  Соискателям
•  Архив позиций агентства за 2018 год
•  Топ-менеджмент
•  Директор по организационному развитию и HR.

Рекрутинговое агентство Top Executive ведет подбор директора по организационному развитию и HR в российскую торгово-производственную компанию (до 350 чел.).

Обязанности:

• Внедрение матричного управления(процессное и проектное).
• Подбор и адаптация торгового и производственного персонала.
• Внедрение новых мотивационных схем в соответствии с рыночными показателями уровня доходов менеджмента, а также на основе значений MBO.
• Оптимизация орг.структуры и численности персонала под изменяющиеся бизнес-процессы компании.
• Организация и контроль над процессом организационного проектирования, реализацией проектов в этой части.Участие в разработке оргструктуры компании в период кризиса.
• Формирование комплексной системы обучения, оценки и развития персонала в Компании: Актуализация/модернизация системы дистанционного обучения персонала (платформа WebTutor), управление проектом работы учебного портала.
• решение конфликтных ситуаций в компании,
• поддержка корпоративной культуры, Контроль ведения и автоматизации кадрового делопроизводства (1С УПП 8,2 – несколько юридических лиц в РФ и РК).
• Бюджетирование ФОТ Компании, расходов Службы персонала и контроль рационального использования бюджета на персонал.
• Управление административным блоком.

Требования:

• Наличие успешных проектов в области внедрения процессного управления.
• Высшее образование желательно профильное (экономическое, управление персоналом – гос. ВУЗ, очное отделение).
• Наличие успешных завершенных проектов в области организационного проектирования, оптимизации бизнес-процессов.
• Знания и практический опыт применения методик аудита и анализа существующей структуры, бизнес-процессов.
• Практический опыт и знания в области HR-менеджмента, руководство внедрением эффективных и работающих мотивационных схем.
• Практический опыт работы в компаниях с развитой региональной сетью.
• Организация служб делопроизводства, автоматизация и стандартизация процессов.
• Опыт работы в должности Директора по орг.развитию/Директора по персоналу от 3 лет в компаниях численностью от 500 человек, опыт работы в торгово-производственных компаниях.
• Английский Intermediate

Условия:

• СЗАО Москвы.
• Доход 120 — 160 тыс.руб. в месяц

39 Общие положения

39.1 Настоящая должностная инструкция является основным нормативно-организационным документом, устанавливающим функции, права и обязанности, ответственность Руководителя группы, регламентирующим организацию его деятельности, порядок делового взаимодействия с должностными лицами структурных подразделений XXX.

39.2 Настоящая должностная инструкция является документом прямого действия, вступает в силу со дня утверждения и является обязательной для исполнения работником с момента ознакомления под роспись.

39.3 Переименование, ликвидация должности Руководителя группы, назначение на должность и освобождение от занимаемой должности осуществляются по приказу Генерального директора XXX.

39.4 Руководитель группы непосредственно подчиняется Начальнику Управления корпоративного развития.

39.5 В непосредственном подчинении у Руководителя группы находятся:

— Специалисты по организационному развитию;

— Специалист по делегированию полномочий.

На время отсутствия Руководителя группы организационного развития его замещает Специалист по организационному развитию.

40 Цели и должностные обязанности

40.1 Деятельность Руководителя группы направлена на достижение следующих целей:

40.1.1 Формирование политики организационного развития Сегмента «Дистрибуция»;

40.1.2 Поддержка принятия управленческих решений;

40.1.3 Проектирование организационно-функциональной структуры сегмента «Дистрибуция»;

40.1.4 Координация процесса проведения организационно-функциональных изменений;

40.1.5 Сопровождение проектов по совершенствованию системы управления;

40.1.6 Проектирование системы внештатных органов управления;

40.1.7 Координация целеполагания структурных подразделений;

40.1.8 Проектирование структуры делегирования полномочий;

40.1.9 Оптимизация системы управления Компании.

40.2 Для достижения установленных целей Руководитель группы исполняет следующие обязанности:

40.2.1 Осуществляет общее руководство деятельностью Группы организационного развития;

40.2.2 Разрабатывает нормативные документы в области организационного развития;

40.2.3 Формирует предложения по определению политики организационного развития Компании;

40.2.4 Формирует предложения по совершенствованию организационно-функциональной структуры Компании;

40.2.5 Консолидирует организационно-функциональные структуры функциональных блоков;

40.2.6 Администрирует процесс согласования и утверждения перспективной организационно-функциональной структуры Компании;

40.2.7 Координирует подготовку проектов межфункциональных изменений;

40.2.8 Проводит оценку проектов организационно-функциональных изменений и готовит аналитику по инициативам изменений;

40.2.9 Координирует и поддерживает целостность системы комитетов;

40.2.10Координирует формирование и поддержание целостной структуры совещаний верхнего уровня (состав совещаний, цели совещаний, вопросы рассматриваемые на совещаниях);

40.2.11Проводит анализ проектов целей и функций структурных подразделений;

40.2.12Организует проведение функциональных обследований и анализ полномочий делегированных на основе выполняемых функций;

40.2.13Формирует предложения по проектам распоряжений о делегировании;

40.2.14Разрабатывает предложения по оптимизации системы управления Компании.

41 Показатели оценки деятельности

Деятельность Руководителя группы оценивается на основе следующих показателей:

41.1 Выполнение оперативных планов Группы организационного развития;

41.2 Производительность управленческого персонала.

42 Общекорпоративные нормы

Деятельность Руководителя группы регулируется общекорпоративными нормами, отраженными в следующих документах:

42.1 Правила внутреннего трудового распорядка;

42.7 Настоящая должностная инструкция;

43 Права

Руководитель группы имеет следующие права, необходимые для выполнения своих функциональных обязанностей:

43.1 Получать любую информацию, необходимую для качественного и своевременного исполнения своих обязанностей от всех подразделений и должностных лиц Компании;

43.2 Вносить вышестоящему руководству предложения по вопросам, касающимся своей компетенции;

43.3 Участвовать в обследовании функциональности структурных подразделений.

43.4 Визировать документы, касающиеся изменения системы управления и проведения организационно-функциональных изменений.

44 Ответственность

Руководитель группы несет персональную ответственность перед Генеральным директором XXX за невыполнение или ненадлежащее выполнение своих функциональных обязанностей в достижении установленных целей, а также ненадлежащее использование предоставленных ему прав:

— в соответствии с действующим трудовым законодательством РФ, внутренними нормативными документами, трудовым договором работник несет дисциплинарную ответственность;

— в соответствии с договором о полной индивидуальной материальной ответственности работник несет материальную ответственность.

45 Требования к работнику при приеме на работу

46 Словарь специальных терминов и сокращений

Инструкция полностью отражает содержание и специфику деятельности данного должностного лица.

47 Лист ознакомления

С должностной инструкцией ознакомлен и принимаю на себя обязательства по выполнению установленных в ней норм деятельности. Копию должностной инструкции получил.