Дисфункциональные стили руководства

Стремление избегать конфликтов 

Хотя мы привыкли думать о лидерах как о людях влиятельных и бес­страшных, многие из них склонны уходить от конфликтов. Большому количеству руководителей жизненно необходимо одобрение и любовь окружающих. Потребность в любви является ключевой темой их ГТКО, она отражается в каждой реплике их внутреннего театрального сцена­рия. Боясь сделать что-либо, угрожающее одобрению, они не могут (или не хотят) принимать сложные решения и осуществлять правление. Они становятся пустыми костюмами, не желая признавать тот факт (а это факт), что установка границ важнее улаживания разногласий. Уход от конфликтов не является ни успешным, ни популярным стилем управ­ления: лидеры, всегда потакающие желаниям других, похожи на чело­века, который кормит крокодилов в надежде, что его они съедят в пос­леднюю очередь. Нет ничего плохого в том, чтобы быть приятным че­ловеком, но приходит момент, когда лидер должен сказать: «По-моему или никак». У меня нет точной формулы успеха, но я точно знаю фор­мулу неудач: пытаться угодить всем. Хорошим примером ухода от конфликтов был бывший президент Клинтон. Я иногда говорю, что лучший источник информации о муж­чине-лидере — его мать. Если нам повезет, она откроет некоторые скрытые черты личности сына. Так было с матерью Клинтона. В сво­ей автобиографии его покойная мать написала, что если бы ее сын во­шел в комнату со ста людьми, из которых девяносто девяти он бы нра­вился, а одному нет, то он бы потратил все свое время и огромную энер­гию на то, чтобы завоевать этого последнего противника. Однако он понимал дисфункциональность своего поведения и, пока бы прези­дентом, использовал начальника администрации для принятия непри­ятных ему решений.

Ричард Бренсон обладал сходными характеристиками. Он считал себя главным судьей своей компании и хотел нравиться всем. Как и Клинтон, он осознавал эту слабость, и обычно неприятные решения за него при­нимали другие люди. Более того, Бренсон часто заново брал на работу уволенных из компании другими.

Третирование подчиненных

Сравнительно недавним примером разрушительно резкого поведе­ния может служить Ал Данлоп по прозвищу «Бензопила Ал», бывший президент компаний ScottPaperи Sunbeam. До абсурда ценивший инте­ресы акционеров, он считал, что важно только краткосрочное планиро­вание. То, что произойдет с компанией в результате его вмешательства, его не волновало. Шесть из восьми компаний, с которыми он работал, больше не существует. Когда он начал сотрудничать со ScottPaper, он сразу уволил 70% старших менеджеров и 30% рабочих. Однажды он сказал: «Вы работаете не для того, чтобы нравиться:.. Если вам нужен друг, заведите собаку. А я не пытаюсь; у меня уже две собаки!» Однако, в кон­це концов, его стиль руководства покончил с ним: члены его совета ди­ректоров уволили его после того, как он занялся «креативной бухгалте­рией», пытаясь представить суммы продаж в лучшем свете.

Третирование подчиненных иногда вызывает то, что Анна Фрейд называла «синдромом идентификации с агрессором». Неосознанно под­ражая «агрессору» (т. е. жестокому начальнику), подчиненные приоб­ретают черты руководителя и из тех, кому угрожают, становятся теми, кто угрожает, из беспомощной жертвы превращаются во властных дея­телей. Это защитный механизм, попытка контролировать сильный страх перед агрессором. Люди с низших должностей надеются получить часть власти агрессора. К сожалению, они просто сами становятся агрессора­ми, поднимая, таким образом, общий уровень агрессии в компании.

Микроменеджмент

Другой причиной крушения лидеров является микроменеджмент.В этом случае руководители столько внимания уделяют деталям, что не могут уступить часть контроля. Не веря, что кто-либо может выполнить их работу так же хорошо, как они сами, микроменеджеры нехотят делегировать полномочия. Однажды я консультировал предпринимателя, который довольно успешно продвигал свою компанию.

Однако он был помешан на конт­роле. Например, у него была привычка вскрывать все письма, приходившие в компанию, и он хотел, что­бы ему пересылали все входящие электронные со­общения. Такой уровень участия был доступен, пока компания находилась в начальной фазе становления, но как только ее капитал достиг 20 млн. долларов, недостаток веры предпринимателя в возможности служащих имел удушающий эффект для процессов в компании.

Для того чтобы проиллюстрировать данную дисфункциональную модель с другой стороны, я расскажу вам об одном комиксе. В нем был нарисован руководитель, который, приходя, домой, говорил жене: «Я это сделал! Я уволил всех 324! Теперь я буду сам управлять заводом!» Ка­ким бы смешным ни был этот комикс, микроменеджмент не поможет добиться от людей лучших результатов. По сути, единственное, на что он годится — разрушение боевого духа и самой компании

Маниакальное поведение

Другая модель поведения, которая приводит к некомпетентному ру­ководству, — третирование подчиненных. Эта модель описывает чин-гисханов делового мира — тех резких (а иногда и садистских) руко­водителей, которые с отличием закончили Школу управления Иосифа Сталина. Им нравится «чувствовать запах напалма по утрам». Роберт Максвелл, склонный к жестокому поведению, был явной главой этой категории людей. Бывший премьер-министр Маргарет Тэтчер тоже об­ладала некоторыми чертами тирана. Она могла, например, сказать: «Мне безразлично, сколько разговаривают мои министры, до тех пор, пока они делают то, что хочу я», или «Я невероятно терпелива, если в конце все делается по-моему». «Железная» леди бывала похожа на буль­дозер.

Маниакальные руководители, одержимые совершенно неиссякаемой энергией, толкают себя и других на крайности. Но они настолько гипер­активны, что не всегда замечают, что они делают (даже если это совер­шенно неправильно). Есть огромная разница между тяжелой и разум­ной работой.

История компании Xeroxпоказывает воздействие несвязного, ма­ниакального поведения. В 1976 г. компания владела 88% рынка копи­ровальных аппаратов. Шесть лет спустя их доля составила лишь 15%.

  Но руководители Xeroxпродолжали идти своим путем. Компания стала лучшей по ремонту аппаратов и продаже копировальной бумаги, но ник­то не задумывался о технологических нововведе­ниях. Никто не заметил, что покупатели не так ин­тересовались сломанными машинами, как руко­водство компании. Клиентам нравились беспроблемные машины. Canon, конкурирующая японская фирма, следившая за потребностями покупателя, определила слабости Xeroxи решила за­воевать главенствующее положение на рынке. Она преуспела в этом за довольно короткий срок.

Маниакальное поведение заставляет компании упускать из виду глав­ные задачи. Маниакальные лидеры так сосредотачиваются на внутрен­ней жизни, что забывают об основной составляющей: своих клиентах. Лидеры не должны смотреться в зеркало; они должны смотреть в окно! Только если они сосредоточены на внешней жизни, они смогут поддер­живать контакт с клиентами.

Недоступность

Недоступность руководства является еще одной общей проблемой. Не­которые руковбдители настолько полны своей значимости, что у них не остается времени для других. Им не приходит в голову послужить приме­ром или пройти по рабочим местам и магазинам и послушать, что гово­рят их клиенты. Далекие и неприступные, они прячутся за многочислен­ными секретарями и помощниками и политикой закрытых дверей. Слу­жащий одной из компаний сказал мне: «Наш президент похож на снеж­ного человека. Его иногда видят в высоких местах». Подобные руководи­тели ищут общения с более величественными людьми.

Интриги

В каждой компании есть свои «дельцы» — политические существа, ма­стера подсчитывать власть. Как и маниакальные и недоступные руко­водители, эти игроки могут говорить и думать только о себе; их вни­мание отключается, когда говорят другие (только если предмет обсуж­дения не они сами). Более того, их личные цели доминируют над целя­ми компании.

Игроки следуют собственному золотому правилу: доверие растет, а мусор сокращается. Они не дают своим подчиненным сиять, исполь­зуя их и даже злоупотребляя ими, вместо того, чтобы помогать расти и развиваться; при этом они делают все возможное, чтобы привлечь вни­мание вышестоящих к себе. Они стараются прибрать к рукам внима­ние, вне зависимости от того, направлено оно ниже или выше их. Они не хотят планировать передачу полномочий преемнику, завидуя вся­кому, кто может занять их место. Не удивительно, что игроки практи­куют текучесть рабочего персонала. Они удачно следуют совету Энн Ландерс: «Не считайте восхищение вашей собаки решающим подтвер­ждением того, что вы замечательны».

Все перечисленные модели поведения формируют два Н неудачного ‘ руководства: недоверие и недомогание. Показателем эффективного ли­дерства является то, насколько люди в компании доверяют своему руководству. Если уровень дове­рия низок, значит, существует какое-то недомога­ние (проблемы); это неизбежно. Хотя детали мо­гут различаться от компании к компании, есть и универсальные симптомы: творческое мышление обычно подавлено, господствует психология «каж­дый за себя», возникает «бюрократическая патоло­гия» (избыток бумажной работы и вспомогатель­ной документации). Если эти два Н прокрались в компанию, они могут нанести большой ущерб, в особенности, если впустивший их руководи­тель занимает высокую должность.

К списку статей по Коучингу и бизнес-консультированию
К списку статей по Клинической парадигме менеджмента
К списку статей по Истории и теории психоанализа
К списку статей А. В. Россохина в журнале «Psychologies»

Материал раздела Основной

Личность лидера определяет финансовый успех компании. Поэтому она обречена на провал, если ее руководитель больше думает о личных мотивах, забывая о бизнес-целях. Директор по сбыту Siemens Татьяна Дроздова рассказывает, как это происходит

---

Подборка по базе: Практическая работа к теме 2.1«Ценности и их роль для человека и, 1 лекция Основные процессы пищевых производств.pdf, Практическая работа к теме 2.1 Ценности и их роль для человека и, Практическая работа к теме 2.1 «Ценности и их роль для человека., Практическая работа к разделу 2.1 Ценности и их роль для человек, Материалы к лекциям ДК.docx, БЦТ лекция 13.docx, Тема 4.3 Менеджер в организации. Основные теории лидерства. Стил, Практическая работа к теме 2.1 «Ценности и их роль для человека , Установочная лекция.pptx

---

Лекция № 7. Стили руководства
1.Роль и функции руководителя.

2. Стиль руководствас позиции личных качеств.

3. Поведенческий подход к стилям руководства.

4. Ситуационный подход.
Три вида ролей менеджера:

• мотивационная роль руководителя, лидера, формирующего отношения внутри и вне организации, мобилизующего членов организации на достижение целей, координирующего их действия и выступающего в роли представителя организации. Эта роль определяется формальным положением и стилем руководства;
• информационная роль, заключающаяся в творческом процессе преобразования информации, поступающей как из самой организации, так и из внешней среды, деловое общение;
• роль по принятию решений выражается в определении направления развития организации, решении вопросов рационального использования ресурсов, текущих корректировок, контроля деятельности.

Установки рук-ля можно сгруппировать :

• в отношении подчиненных:

утверждение авторитета, доверие; доступность и открытость, предупредительность;

• на участие: предоставление подчиненным самостоятельности и творческой изобретательности, поощрение участия работников в разработке конструктивных предложений, рационализация работы;
• на оценку: оценка работников на основе объективных и измеримых критериев выполнения работы; использование ошибок подчиненных не в качестве предлога для наказания, а как возможность совершенствования их знаний и навыков;

• на связующее звено:

является связующим звеном с высшим руководством и другими подразделениями, пользуется у них авторитетом;

• на личные качества:

умение предвидеть,

управлять своими эмоциями,

выслушивать, убеждать,

организовывать свою работу и работу других, ценить время, поддерживать инициативу, доводить начатое дело до конца,

разумно рисковать,

показать личный пример

и другие положительные качества.

Руководитель должен владеть тремя группами умений и навыков:

— профессиональными;

— психологическими;

— концептуальными.
Функции руководителя определяют направления его деятельности.

Содержание функций руководителя:

• стратегическая :

— постановка целей;

— выработка стратегий;

— составление планов.

• административная:

— организация исполнительства;

— текущая координация;

— контроль;

— управление кадрами;

— стимулирование.

• экспертно-инновационная:

— разработка новых форм работы;

— ознакомление с инновациями;

— перестройка организации;

— консультирование.

• коммуникационная:

— прием посетителей;

— ответы на письма и звонки;

— ведение переговоров.

• социальная:

— создание благоприятного морально-психологического климата;

— поддержание традиций;

— помощь подчиненным.

• лидерская:

— воодушевление коллектива на осуществление преобразований.

Авторитет руководителя обусловлен как объективными (должностным положением), так и субъективными факторами (завоеванным им самим престижем), дополняющими друг друга.
Обязательным условием авторитета являются:

• деловая компетентность,
• умение работать с людьми,
• образцовое выполнение функций и прямых обязанностей,
• положительные личные качества, вызывающие уважение членов коллектива.

Если эти условия выполняются лишь частично, то руководитель пользуется авторитетом в той области, в которой соответствующие требования реализуются.

В результате в коллективе наряду с руководителем — формальным лидером — выделяются из числа наиболее подготовленных и инициативных членов коллектива неформальные лидеры. В таких случаях эффективность руководства во многом зависит от умения их сотрудничества на принципиальной основе.

• Стиль руководства— это система способов, методов и приемов воздействия для мобилизации коллектива на достижение поставленных целей.

Существуют три основных подхода к определению стилей руководства:

• с позиции личных качеств;
• поведенческий подход;
• ситуационный подход.

На основе первого подхода выделяют

одномерные стили руководства,

На основе второго и третьего — многомерные.

• авторитарный (административно-директивный, автократический);
• демократический (коллегиальный);
• либеральный.

Эти стили руководства различаются

по порядку распределения обязанностей и делегирования полномочий,

методам подготовки, принятия и

организации выполнения управленческих

решений.

Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно

• единолично решает все вопросы;
• приказывает, распоряжается, командует;
• боится квалифицированных работников, старается от них избавиться;
• держит дистанцию, необщителен;
• жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания,
• отсутствие интереса к работнику как к личности.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1)высокая вероятность ошибочных решений;

2) подавление инициативы, творчества подчиненных, пассивность сотрудников; 3)неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4)неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (коллективный) стиль управления:

• управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников,
• выполнение принятых решении контролируется и руководителем, и самими сотрудниками,
• руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов,
• дружески настроен, любит общение,
• постоянно использует различные виды стимулов.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к.

• он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений,
• высокие производственные результаты труда,
• инициативу, активность сотрудников,
• удовлетворенность людей своей работой,
• благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

Демократ не избегает ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует четко и убедительно.

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется,

• просит, упрашивает,
• снимает с себя всякую ответственность;
• мягок, покладист,
• результаты работы обычно низкие,
• люди не удовлетворены своей работой, руководителем,
• психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества,
• нет стимула добросовестно трудиться,
• разделы работы складываются из отдельных интересов менеджеров подгруппы,
• возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

В коллективе, управляемом в демократическом стиле, показатели и организация деятельности стабильны независимо от того, на службе, в командировке, в отпуске ли руководитель.

Отсутствие руководителя-автократа приводит к существенному ухудшению результатов работы коллектива, которая вновь начинает активизироваться с его возвращением.

В коллективе, возглавляемом либералом, активность выше в его отсутствие, нежели когда он находится в коллективе.

На практике нет такого руководителя, который

идеально соответствовал бы тому или иному типу

руководства, такое деление относительно. Поэтому

под стилем руководства понимают преобладающие

черты в характере служебного поведения

руководителя. Стиль может

меняться по мере изменения определяющих его

условий.

Р. Блейком и Мутоном построена «решетка менеджмента», включающая 5 основных стилей руководства, определяемых двумя критериями, ранжируемыми по шкалам от1 до 9:

1) внимание к человеку — вертикальная ось,

2) внимание к производству — горизонтальная ось.

1.1 — «страх перед бедностью».

Стиль делегирования (дезорганизующий подход). Со стороны руководителя требуется лишь минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;
1.9 — «дом отдыха».

Либеральный стиль. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, создает дружественную атмосферу, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;
9.1 — «авторитет — подчинение».

Авторитарный стиль. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

5.5 — «организация».

Компромиссный подход.

Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс в требованиях высокой производительности труда и хорошем моральном настроении коллектива.

Средняя удовлетворенность работой,

склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда;
9.9 — «команда».

Демократический стиль.

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и производительности труда руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

отношения между руководителем и членами коллектива;

• структура задачи (ее новизна, четкость формулирования и структуризация);
• должностные полномочия.

Фидлером была построена ситуационная модель, доказывающая, что обстоятельства (ситуации) определяют выбор стиля руководства.

В ситуациях, когда названные три фактора имеют наибольшие или наименьшие величины, эффективным будет стиль руководства, ориентированный на задачу, т.е. ближе к авторитарному.

• Конфликт — столкновение противоположно направленных взглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей.

• Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

• Инцидент — это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта

Классификация конфликтов:
1. По субъектам конфликтного взаимодействия:

• внутриличностный;
• межличностный;
• «личность» — «группа»;

2. По масштабу конфликта:

• общие;
• локальные.

3. По продолжительности:

• краткосрочные;
• затяжные;
• долгосрочные;
• скоротечные.

4. По форме столкновений:

• открытые;
• скрытые;
• инициативные;
• спровоцированные;
• вынужденные;
• спонтанные.

5. В зависимости от последствий:

• конструктивные (функциональные);
• деструктивные (дисфункциональные);

Разрешить конфликт – это значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент.

Для этого надо своевременно увидеть назревающие противоречия на предконфликтной стадии и найти пути его разрешения.

Если это не сделать вовремя, то следует локализовать конфликт и его последствия.

Последствия, к которым приводят конфликты, подразделяют на два вида:

• функциональные — проявляются в уменьшении трудностей в реализации вследствие ощущения участниками конфликта своей причастности к решению проблемы; расположенности к будущему сотрудничеству за счет снятия напряженности в отношениях, расширении альтернативных вариантов решения; в проработке возможных вариантов решения до его принятия; более углубленной работе над поиском вариантов решения;
• дисфункциональные — ведут к неудовлетворенности, плохому состоянию духа, росту текучести кадров и снижению производительности труда.

В организациях, где власть сконцентрирована в одних руках, существует заметная связь между личностью руководителя, стилем его руководства, с одной стороны, и корпоративной культурой, стратегией организации — с другой. Какими же бывают стили руководства, какова связь между ними и особенностями корпоративной культуры организации в целом?

В организациях, где власть сконцентрирована в одних руках (т. е. принятие решения осуществляется одним человеком или небольшой однородной группой), существует заметная связь между личностью руководителя, стилем его руководства, с одной стороны, и корпоративной культурой, стратегией организации — с другой. Причем, чем сильнее личность первого руководителя, тем больше дисфункциональность его поведения будет отражаться на культуре, структуре и стратегии организации. Дисфункциональность эта проявляется, когда человек в своем поведении не сочетает нескольких стилей, плавно переходя от одного к другому в зависимости от обстоятельств, а предпочитает один доминирующий, так называемый невротический стиль. Под невротическим стилем понимают преобладание определенных поведенческих реакций, поступков, действий, которые постоянно проявляются у акцентуированных личностей, особенно в стрессовых ситуациях.

Какими же бывают невротические стили руководства, какова связь между ними и особенностями корпоративной культуры организации в целом?

Мы уже рассматривали характеристики основных типов акцентуации личности ( см . Акцентуации личности и их роль в профессиональной деятельности). Теперь же остановимся на том, как акцентуации руководителей влияют на внутреннюю атмосферу организации. При этом невротический стиль руководства, присущий руководителю с определенным типом акцентуации, будем называть соответственно этой акцентуации.

Прежде всего нужно отметить, что далеко не каждая акцентуированная личность может быть выдвинута на руководящую должность. Трудно представить себе в роли руководителя даже небольшого подразделения человека очень доброго, мягкосердечного, крайне впечатлительного, самооценка которого зависит от мнения окружающих, т. е. человека с эмотивным типом акцентуации. Хотя таким людям и присущи чувство долга, исполнительность и обязательность, но неспособность отстаивать свои интересы обрекает их быть только подчиненными. Из-за робости, неуверенности в собственных силах, неумения постоять за себя также нежелательно назначение на руководящие должности представителей тревожного типа акцентуации.

В силу частых смен настроения и непредсказуемости поведения нецелесообразно продвигать высоко по служебной лестнице и представителей циклотимического и экзальтированного типов. У первых, к тому же, наблюдается слабый уровень работоспособности.

Энергичность, деловитость, упрямство и напористость могли бы служить основанием для выдвижения на руководящие должности представителей возбудимого типа акцентуации, но импульсивность их поведения, неспособность к обмену мнениями, крайняя нетерпимость, а следовательно — конфликтность и неуживчивость, не дают им долго задерживаться на одном месте. Поэтому они не успевают продвинуться по служебной лестнице и чаще всего работают там, где сами себе начальники, либо руководят небольшим количеством людей, которые часто меняются.

Учитывая вышесказанное, нет необходимости выделять и рассматривать невротические стили руководства, соответствующие тревожному, возбудимому, экзальтированному, эмотивному и циклотимическому типам. Остановимся только на действительно распространенных стилях руководства.

Демонстративный стиль. Основная потребность людей с демонстративным типом акцентуации — привлечь внимание к своей персоне. Они расцветают, когда их хвалят и ими восхищаются. Поэтому, заняв руководящую должность, они окружают себя подчиненными с несколько зависимой психикой, склонными идеализировать своего начальника или попросту прибегающими к лести в его адрес. В такой организации царит полное единоначалие, все должно вращаться вокруг руководителя, рьяные подчиненные помогают создать атмосферу, в которой он считается почти непогрешимым. Служащие и управляющие здесь мало размышляют, потому что все полагаются на «священное» мнение начальника, который все решения принимает единолично, и эти решения не обсуждаются. Независимые менеджеры, высказывающие собственное мнение, в таких организациях надолго не задерживаются. От оппозиционеров здесь избавляются, а лицемеров повышают по службе.

Демонстративные руководители предпочитают впечатление фактам, поэтому в руководимых ими организациях много и охотно говорят о грандиозных планах и перспективах. Однако само развитие если и происходит, то очень медленно. Причиной тому, с одной стороны, является уход профессионалов, имеющих собственную точку зрения, а с другой — здесь много говорят, но мало делают.

При демонстративном стиле руководства главная цель организации — постоянно находиться в центре внимания, что отражает эгоцентрические потребности руководителя. Поэтому значительные средства расходуются не только на рекламу продукции (товаров и услуг), но и на рекламирование самой организации и, довольно часто, ее руководителя.

Власть в таких организациях сосредоточена в руках первого руководителя (который вмешивается даже в рутинную работу, например, стремится поставить личную подпись на всех документах) и строится по вертикали. Так же, в основном сверху вниз, поступает информация. В обратном направлении она почти не движется. В результате у руководителей второго звена не хватает влияния, а первый руководитель, постоянно перегруженный работой, страдает от нехватки времени и отсутствия информации (как внешней, так и внутренней). В то же время сосредоточенность большей части стратегической информации у первого руководителя приводит к тому, что в его отсутствие сотрудники организации бездельничают, так как попросту не знают, что им делать, а брать ответственность на себя отучены.

Гипертимический стиль. Стиль руководства, присущий гипертимическим натурам, внешне несколько похож на демонстративный. Здесь также царит единоначалие, все вращается вокруг руководителя, информация в основном движется по вертикали вниз. Но внутренняя атмосфера в организации достаточно свободна, поскольку симпатии к руководителю более искренни, чем в организациях с демонстративным стилем руководства. Приподнятое настроение руководителя, его жизнерадостность, активность, инициативность, жажда деятельности распространяются на членов руководимого им коллектива. Такие организации, как правило, отличаются сплоченностью и легко справляются с поставленными задачами. Однако решения здесь принимаются импульсивно и быстро, без предварительного консультирования с другими специалистами, инициируются рискованные предприятия, руководство предпочитает действовать по наитию. Оппозиционеров просто игнорируют.

При гипертимическом стиле руководства деятельность организации активна, рискованна, но не последовательна. Поэтому организация может неожиданно переключаться с одного вида деятельности на другой (менять направление исследований; выходить на одни рынки и оставлять другие; начинать производство новой продукции, забывая о старой). При этом не все дела доводятся до завершения, нередко легко меняются деловые партнеры, возможно втягивание в мега-проекты с повышенным необоснованным риском.

«Застревающий» стиль. «Застревающие» личности в юные годы часто отличаются выдающимися достижениями в различных областях, по праву достигают руководящих должностей, ибо неутомимо и последовательно стремятся к осуществлению своих честолюбивых замыслов. Но среди отрицательных черт личностей с «застревающим» типом акцентуации можно выделить переживаемое ими мнимое плохое отношение к себе. А отсюда и чрезмерная обидчивость, настороженность, недоверие к другим, подозрительность, что порождает вокруг атмосферу враждебности и секретности. В организациях с таким руководителем межличностные отношения на всех уровнях часто окрашены темой преследования, в результате чего формируется своеобразная параноидальная культура. Атмосфера здесь омрачена страхом агрессии, и много энергии тратится на поиски врага, на которого можно свалить вину за возможную неудачу. Когда враг определен, такие организации выступают с хорошо продуманной конкурентной стратегией. Мобилизация корпоративной энергии против врага укрепляет чувство уверенности членов организации в правоте их действий.

Но вполне вероятно, что враги есть и внутри организации. Следовательно, никому нельзя доверять. Атмосфера недоверия и подозрительности сказывается на отношениях как между сотрудниками, так и между подразделениями.

Поэтому в таких организациях отсутствует обмен информацией, существует множество внутренних секретов (о результатах работы, кадровых перемещениях, заработной плате, принятии решений и т. д.), что приводит к возникновению соперничества между подразделениями или отдельными сотрудниками. Кроме того, поскольку «никому нельзя доверять», в организациях с «застревающим» стилем руководства обычным делом является дублирование — одну и ту же работу (или ее часть) могут выполнять несколько человек или подразделений. По этой же причине могут возникать конфликты, обусловленные несовершенством структуры организации.

Здесь много формальных правил и ограничений, осуществляется строгий контроль над их выполнением. Инициатива и наличие собственного мнения не приветствуются. Поощряют и продвигают по служебной лестнице только тех, кто разделяет взгляды мнительных руководителей и докладывает им обо всем происходящем на нижних уровнях. Тем же, кто расходится во мнениях с начальником, не доверяют и отказывают в повышении.

В результате организация постепенно превращается в «полицейское государство», в котором сотрудники чувствуют себя под постоянным наблюдением. В таких условиях страдает не только дух организации, но и ее производительность, так как подчиненные постепенно уменьшают свой вклад в производство, предпочитая выполнять необходимый минимум и «не высовываться».

При «застревающем» стиле руководства всеобщие мнительность и подозрительность накладывают свой отпечаток и на процесс принятия решений — постоянный поиск врагов приводит к возникновению стереотипов. В результате стратегия организации нацелена в основном на копирование чужих действий, а не на использование новых, уникальных методов.

Педантичный стиль. Существует некоторое сходство между организациями с «застревающим» и педантичным стилями руководства. Здесь также царит атмосфера недоверия, но не между сотрудниками организации или отдельными ее подразделениями, а между руководителем и его подчиненными. Также существует множество правил, но если в предыдущем случае они касаются поведения сотрудников, то здесь они стандартизируют все операции «от А до Я», регламентируют все действия, необходимые для выполнения поставленных задач. Причем эти правила практически не меняются, даже если они — устаревшее наследие прошлого. Их используют для того, чтобы контролировать организацию — людей, операции и внешнее окружение. Важно не то, что было сделано, а то, как это было сделано; не то, какой результат был получен, а то, какие действия были выполнены для его достижения. Зачастую форма становится значительно важнее содержания.

Правила в организациях с педантичным стилем руководства могут распространяться не только на производственную деятельность сотрудников, но и на форму одежды, оформление личного рабочего места и т. д.

Чрезмерная любовь к порядку, догматизм и упрямство руководителя с педантичным типом акцентуации создает атмосферу бюрократии, в которой сотрудники боятся проявить инициативу. Независимые руководители второго-третьего звена, поняв вскоре, что им не будет предоставлена достаточная свобода действий, уходят.

Неоправданное внимание к незначительным деталям, правилам и директивам приводит к тому, что педантичные руководители с трудом отклоняются от намеченного курса, им не хватает спонтанности, они не могут расслабиться. Зацикленность на рутине мешает им увидеть картину в целом, поэтому деятельность их организации ритуальна и сосредоточена на внутренней жизни. Каждая деталь заранее тщательно планируется в стандартном порядке, особое внимание уделяется приверженности установленным процедурам.

Поскольку педантичные руководители из-за боязни совершить ошибку склонны к промедлению в решении важных вопросов, любые изменения в организации происходят медленно и даются с трудом. При этом, как правило, все силы сосредоточены на одном-двух аспектах деятельности (повышении эффективности, качестве или сокращении расходов) в ущерб остальным.

Дистимический стиль. Люди с дистимическим типом акцентуации не так уж часто занимают руководящие посты. Но в силу того, что им свойственна приспособляемость поведения, добросовестность и ответственность при выполнении работы, руководство способствует их карьерному росту. Другой вопрос — как долго они задержатся на руководящей должности.

Руководителям с дистимическим типом акцентуации не хватает уверенности в себе и инициативности, у них низкая самооценка, они часто отказываются от ответственности, позволяя другим (помощникам, заместителям, советчикам) брать ее на себя. Такие руководители стараются избегать активных действий. В результате организация просто плывет по течению, в ней формируется замкнутая, апатичная атмосфера, где все довольны существующим положением дел и ничего не хотят менять.

При дистимическом стиле руководства широко распространено мнение, что организация — это некий механизм, который требует минимального участия и за которым надо просто ежедневно следить. Перекладывание ответственности и проволочки здесь — обычное явление, как и отсутствие качественного взаимодействия между сотрудниками. Выполняются только запрограммированные, типовые задачи, которые не требуют особой инициативы. В итоге организация впадает в состояние застоя, в то время как другие движутся вперед. Продукция (или услуги) устаревает, условия работы сотрудников не меняются и со временем становятся только хуже. Руководители второго-третьего звена в таких организациях тратят большую часть времени на проработку мелких деталей, откладывая принятие серьезных решений. А всеобщее чувство бесцельности и апатия препятствуют всякой попытке наметить четкие задачи и направления для развития организации.

Еще один невротический стиль руководства, на который следует обратить внимание, — это стиль, соответствующий интровертированному типу акцентуации личности.

В упомянутой нами классификации типов акцентуаций выделяются, кроме основных, еще два типа — экстравертированная и интровертированная акцентуации личности. При экстравертированности в мыслях и поведении человека преобладает мир ощущений и восприятий. Он больше сосредоточен на внешнем, окружающем мире и его проявлениях. Такие люди легко заводят знакомства, обладают высокой контактностью и приспособляемостью к обстоятельствам. Их взгляды (социальные, политические, религиозные) соответствуют общепринятым.

Интровертированная личность, напротив, живет не столько восприятиями и ощущениями, сколько собственными представлениями. Поэтому внешние события влияют на жизнь такого человека относительно мало, гораздо важнее то, что он о них думает. У интровертов преобладает тенденция предварительно обдумывать и оценивать решения. Они обо всем имеют собственное мнение, способны генерировать оригинальные идеи, однако не очень общительны, не стремятся к расширению круга знакомых, иногда им просто трудно вступать во взаимоотношения с другими людьми. Как следствие — замкнутость, равнодушие, затворнический образ жизни.

У руководителей с интровертированным типом акцентуации постепенно формируется своеобразный отчужденный стиль руководства, для которого характерен принцип невмешательства и ухода. При таком стиле руководства организация характеризуется сосредоточенностью на внутренней жизни, недостаточным изучением внешнего окружения, препятствованием свободному потоку информации, концентрация которой используется руководителями второго-третьего звена как источник власти. Такие организации варятся в собственном соку, практически не имея новостей о внешнем деловом мире.

Руководитель-интроверт склонен воздерживаться от личных контактов с сотрудниками организации (часто бывает недоступен даже в приемные дни и часы), предпочитая общаться с ними через письменные указания или через своих заместителей. В итоге управленческие полномочия по умолчанию делегируются руководителям второго звена, которые формируют свои конкурирующие «кланы», продвигая собственные интересы. Каждый такой «клан» старается повлиять на первого руководителя и продвинуть свои проекты, отодвигая на задний план проекты других. Как следствие — организация может бросаться из крайности в крайность, периодически круто менять направление деятельности, когда усиливается влияние нового клана и власть переходит в новые руки.

В результате длительного отчужденного руководства организация оказывается расколотой, раздираемой на части изнутри, между функциональными подразделениями возникает жесткая конкуренция и множество разногласий, что заканчивается проблемами координации и взаимодействия. В итоге организация становится очень уязвимой для любого негативного воздействия извне.

Рассмотренные выше невротические стили руководства — это своеобразное описание «клинической картины заболевания», которое поможет сотрудникам кадровой службы вовремя и правильно «поставить диагноз» и направить усилия не на устранение «симптомов», а на поиск причин дисфункциональности стиля руководства, т. е. на лечение «заболевания». Следует отметить, что первыми признаками такого «заболевания» являются ослабление мотивации, низкое удовлетворение работой, повышение текучести кадров.

Какие же меры нужно предпринимать, обнаружив «первые симптомы»?

Во-первых, определить невротический стиль руководства, после чего изменить информационные потоки внутри организации. Например, необходимо:

• при демонстративном стиле — создать условие для продвижения информации не только по вертикали вниз, но и в обратном направлении;
• при «застревающем» стиле — облегчить обмен информацией и снизить уровень секретности;
• при отчужденном стиле — впустить внутрь организации поток информации из внешнего делового окружения;
• при педантичном стиле — больше внимания уделять информации о потребностях клиентов.

Во-вторых, нужно изменить механизмы принятия решений, усовершенствовав структуру организации. После чего восстановить основной вид деятельности и уменьшить количество мега-проектов (для организаций с демонстративным или гипертимическим стилем руководства) или, наоборот, обновить выпускаемую продукцию, поощрить предпринимательство и стратегические инновации (для организаций с дистимическим, педантичным или отчужденным стилем руководства).

Более радикальным средством будет периодическая ротация руководящих кадров, поскольку многие руководители в какой-то момент своей карьеры начинают страдать «звездной болезнью». Они привыкают к власти, хотят все больше привилегий, более высокой зарплаты, а также начинают верить в то, что только они могут принимать единственно правильные решения. Все эти составляющие способны лишь усугубить дисфункциональность руководства, а следовательно, значительно снизить эффективность деятельности организации в целом.

Мы уже говорили о том, что личность руководителя, особенно акцентуированная, обычно достаточно сильно влияет на структуру, стратегию и культуру организации. Однако не всегда описанные выше невротические стили руководства являются дисфункциональными. Очень многое зависит от типа акцентуации руководителя и этапа жизненного цикла организации. Так, один стиль может быть очень эффективным в определенный момент развития организации, но позднее стать губительным, и наоборот. Напомним, что к дисфункциональности приводит неумеренное предпочтение одного и того же стиля в изменяющейся обстановке.

Конечно же, изучение акцентуаций личности не является единственным аспектом, на основе которого необходимо принимать решение о назначении на руководящую должность. Но проведенный анализ еще раз доказывает необходимость тщательной проверки будущих руководителей и взвешенного принятия решения с учетом задач, которые им предстоит выполнять, особенностей корпоративной культуры и т. п.

Феномен лидерства интересовал не одно поколение мыслителей, ученых, исследователей. И никогда среди них не было единых взглядов на определение, сущность и природу данного феномена. Однако развитие представлений о лидерстве, экспериментальные наработки послужили тому, что в теории лидерства последовательно один за одним сформировались четыре основных подхода к пониманию лидерства. При этом каждый из последующих уже представлял собой более зрелую позицию, основанную на наработках предшественников. Итак, какие теории лидерства существуют?

В теории лидерства выделяют четыре подхода:  
1) с позиции личностных качеств;  
2) поведенческий;  
3) ситуационный;  
4) лидерство на основе эмоционального интеллекта.  
 

Подход с позиции личностных качеств (1930-1950 гг.)

Согласно теории личностных черт или теории великих людей, выдающиеся лидеры обладают определенным набором личностных качеств, например такими, как уровень интеллекта, яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность и др.  
Однако исследования показали, что лидеры различались между собой по выделенным качествам и по-разному проявляли себя в зависимости от ситуации (Стогдилл, 1948)  
 

Поведенческий подход 

Ситуационный подход 

Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта 

Навыки и компетенции лидера с высоким эмоциональным интеллектом: 

Источник

SEB24 Библиотека лучших практик в области проектирования, оптимизации и развития организационных систем.