Дистанционное руководство персоналом

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2013, N 6

ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ, КОММУНИКАЦИИ

Директора по персоналу, эксперты рассматривают ситуации, когда приходится осуществлять руководство в удаленном доступе.

Юлия Ольховская, директор по персоналу компании Sallivan’s P. S., социальный психолог:

— Причин для распространения дистанционного управления может быть несколько: это или максимально высокие затраты на постоянно присутствующего в офисе сотрудника, или определенный вид деятельности компании, которая подразумевает основное количество сотрудников, находящихся на удаленном типе занятости вне офиса (например, фирма, занимающаяся программным обеспечением), или наличие сильно разветвленной и региональной сети. И наконец, руководитель может просто временно отсутствовать в компании — быть в командировке, находиться в отпуске, ведь даже на отдыхе многие руководящие работники стремятся быть в курсе происходящего на фирме.

Переход на дистанционное управление в разнообразных его формах предполагает выполнение определенного ряда условий. Это:

1. Максимальное делегирование собственных полномочий и верное определение сотрудника, ответственного за контроль на участке в отсутствии основного руководителя. Связь с этим заместителем должна осуществляться как можно чаще и полнее. Неумение делегировать свои полномочия и ответственность зачастую приводит к тому, что сотрудники перестают работать в отсутствии непосредственного руководителя или делают это время от времени.

2. Разработка конкретных, измеримых, реалистичных целей для каждого сотрудника на период отсутствия на рабочем месте руководителя. При разработке и постановке целей можно использовать концепцию MBO (Management by Objectives) — управления по целям, основанную Питером Друкером. Особенностью концепции MBO является то, что цели не просто «спускаются сверху вниз» — они разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений вырабатываются персональные цели для каждого сотрудника. А далее определяется способ, каким руководитель будет контролировать достижение той или иной цели и ставить следующую.

3. В ходе дистанционного управления происходит увеличение количества каналов коммуникации. В данном случае сотруднику сообщаются номер мобильного телефона, ICQ и Scype, чат, форум, адрес личного почтового ящика. То есть расширяется спектр возможных каналов коммуникации. Таким образом, отсутствуя на рабочем месте, руководитель становится даже более «доступным» для своих сотрудников.

Однако руководителю не стоит забывать, что если он не назначит в свое отсутствие заместителя, то его мобильный телефон может разрываться от рабочих звонков, а личный почтовый ящик будет переполнен вопросами и просьбами. Большая часть сотрудников все же склонны избегать персональной ответственности, предпочитая «нагружать» руководителя уточняющими вопросами. Здесь важно определить правила обращения к руководителю подчиненных, а именно очертить круг вопросов, по которым они могут писать и звонить. Остальные ежедневные отчет и постановку задач берет на себя заместитель, с которым также необходимо правильно выстроить взаимоотношения, определив, какие цели стоят перед ним, в какой форме и как часто он получает новые задания и отчитывается перед руководителем, какие вопросы может решить самостоятельно, а решение каких крайне важно согласовать с руководством.

4. Любой руководитель в случаях использования дистанционного управления должен овладеть техникой проведения видеоконференций одновременно с несколькими сотрудниками. Совещания, которые руководитель привык проводить на рабочем месте, могут продолжаться и в случае сетевой коммуникации.

5. Руководителю, управляющему своими сотрудниками на расстоянии (отделом, подразделением, направлением), важно знать особенности письменного способа общения, который требует конкретного выражения мысли, уточнения формулировок, логичного высказывания. Полезно в конце письма в краткой форме подводить итоги всего вышесказанного. Это упрощает понимание письменной речи собеседником. Еще одной особенностью электронной формы общения является цитирование собеседника. Копирование вопроса и непосредственно за ним следующий ответ упрощают собеседнику прочтение и понимание самого ответа. Порой приходится несколько раз прочитать исходное письмо, чтобы понять, на какой именно вопрос отвечал человек. Руководитель же должен уметь правильно вести деловую переписку в электронном виде, четко и ясно ставить задачи и получать на них ответы.

Также эффективна и деформализация общения. Стиль делового online-общения имеет тенденцию меняться от более формального к менее формальному, что ведет к сокращению психологической дистанции. А в случае дистанционной формы управления психологическая дистанция максимальна. Для деформализации общения можно вставлять немного переписки личного характера. Например, если руководитель находится в отпуске, то он может написать пару слов о том, как проходит его отдых и как он скучает по работе.

6. Хорошей практикой дистанционного управления является постановка ежедневных задач, когда руководитель в одно и то же время отправляет письмо с конкретными задачами на день, а сотрудник перед уходом с работы присылает ответ с пометкой выполненных заданий или стадий их выполнения.

7. И, пожалуй, один из ключевых элементов системы управления эффективностью бизнеса — это оценка результативности. Здесь руководитель может применять процедуру performance appraisal — оценки исполнения, которая позволяет сравнивать затраты и полученный результат. Performance appraisal является частью системы управления результативностью (performance management). Управление результативностью — это система управления персоналом на основе оценки достижения целей и оценки уровня развития компетенций. В классическом варианте данная система включает в себя: оценку достижения результатов (результативность сотрудника); оценку уровня развития компетенций (применительно к существующей в компании модели компетенций); оценочное интервью (развивающую беседу с сотрудником).

Оценка достижения результатов (результативность сотрудника) включает в себя соотнесение запланированных результатов с фактически достигнутыми. Проще говоря, «план-факт». При этом не следует переводить эту схему в принцип «сделано — не сделано». Каждая задача должна оцениваться по заранее установленным критериям (требованиям к исполнению).

Приведу пример неформальной задачи помощнику руководителя: кормить рыбок во время его отпуска — это план. Помощник один раз покормил рыбок — это факт. В рамках принципа «сделано — не сделано» задача выполнена. Однако часть рыбок всплыла кверху пузом, потому что за три недели отпуска руководителя их нужно было кормить минимум 6 раз. Этот пример также можно отнести к незнанию руководителем технологии постановки целей в формате SMART (конкретные, напряженные, измеримые, достижимые и ориентированные во времени цели).

Оценка уровня развития компетенций включает в себя соотнесение описания требуемых моделей поведения (знаний) с фактически проявляемым поведением сотрудника.

Приведу пример. Менеджер по продажам каждый месяц показывает большое превышение плана. Это его высокая результативность. Вместе с тем он ведет себя некорректно по отношению к своим коллегам, переманивая клиентов и распространяя негативные слухи о своих коллегах. Такая ситуация ведет к снижению общего плана продаж по отделу и конфликтам в коллективе.

Таким образом, важен не только результат, но и то, каким образом и за счет чего он достигнут.

Оценочное интервью — это диалог, в ходе которого сотрудник и руководитель согласовывают оценки сотрудника по результативности и уровню развития компетенций, а также совместно вырабатывают план развития сотрудника, составляют перечень задач на следующий период.

Итак, оцениваем результативность. В случае если в компании есть внедренные ключевые показатели эффективности (KPI), процесс подготовки к оценке будет более прост и структурирован. Нужно внимательно изучить статистические данные по результативности сотрудника (сотрудников) и на основе этих фактических показателей вывести среднюю оценку по каждому показателю за период. Важно обращать внимание на показатели, которые «западают», и на показатели, которые «зашкаливают». Это нужно для анализа, каким образом и за счет чего достигается результат, либо для прояснения причин отсутствия результата.

В случае если KPI нет, можно использовать метод универсальных стандартов. Универсальные стандарты результативности разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой деятельности: объем выполняемых задач согласно должностным обязанностям; срок выполнения задач; качество выполнения задач. При отсутствии строгой отчетности потребуется чуть больше времени на то, чтобы вывести среднюю результативность по этим трем показателям.

На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

Далее оцениваем уровень развития компетенций. В случае если в компании есть принятая и работающая модель компетенций с описанием проявлений в поведении, руководителю нужно «соотнести» поведение сотрудника в рабочих ситуациях с оценочной шкалой и проставить ему оценки по всем требуемым компетенциям. Затем то же самое должен сделать сотрудник, при этом он не должен знать, какие оценки проставили ему. В случае если нет работающей модели компетенций, можно использовать установленные стандарты работы. Это применимо для сферы обслуживания клиентов. Если нет ничего, то performance appraisal использовать рано. Невозможно объективно оценить эффективно или неэффективно поведение сотрудника, если нет установленного и валидного стандарта, с которым можно сравнить это поведение. На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

Бессмысленно проводить performance appraisal в случаях: если у вас в компании нет модели компетенций с описанием индикаторов эффективного и неэффективного поведения; если вы не планируете проводить это мероприятие на постоянной основе; если вы не отслеживаете индивидуальную результативность сотрудников по конкретным показателям.

Наиболее эффективно данный вид оценки проходит в компаниях с хорошо развитой корпоративной культурой, где есть прозрачность и карьерное планирование. Суть метода — сотрудничество руководителя и его подчиненного. Ключевое значение здесь имеет обратная связь руководителя и подчиненного.

Нина Литвинова, член совета директоров, директор по персоналу компании «Конфис»:

— Чтобы дистанционное управление шло успешно, важно, чтобы у руководителя было готовое к этому процессу сознание. Это ментальность. Каких бы сотрудников ни набрал руководитель, но если у него в голове сидит мысль, что его все непременно обворуют, то его рано или поздно обворовывают, даже если у людей изначально таких мыслей и не возникало. Мы выросли из такой среды. Нам кажется, что людям доверять нельзя. Мыслеформы, с которыми я сталкивалась, общаясь с собственниками, были следующими.

Первое — все воруют, второе — никто не сможет разобраться в этом бизнесе так хорошо, как я. Действительно, никто не сможет разбираться так хорошо в бизнесе собственника, как он сам. Но здесь вопрос приоритетов: если ты считаешь, что знаешь лучше всех, то будь в бизнесе каждый день, разбирайся во всем, получай от этого удовольствие.

Но ведь так много примеров, когда руководитель тяготится этим. Ему было бы гораздо лучше просто перепоручить эти обязанности другим, а самому получать от сотрудников информацию, направлять их и радоваться жизни. У меня есть друг, который три недели в месяц ездит по миру, а потом на неделю приезжает в Москву. В течение этой недели он управляет бизнесом, а потом снова улетает. Это ситуационное управление. Когда он приезжает на неделю, вся компания просто стоит на ушах: они собираются и активно работают.

Третья распространенная мыслеформа — вокруг нет профессионалов. Но те люди, которые работали на Западе, четко понимают, что хотят от жизни, и меняют эти мыслеформы. У меня есть большое количество друзей, которые управляют бизнесом и отделом персонала, в частности, удаленно, а сами живут в разных странах. Они входят в советы директоров как собственники достаточно больших компаний. Но к этому надо идти: они сами выросли в бизнесе до этого. Их положение сейчас — следствие их роста. Чтобы этого добиться, нужны этапы роста и правильные личностные приоритеты. Но если вы получаете удовольствие от самого процесса работы, то не нужно ввязываться ни в какое дистанционное управление. Надо работать на работе каждый день, проводить планерки и радоваться этому.

Советую в четко оговоренный период, например раз в неделю, отправлять свои рекомендации к процессу и ставить задачи перед отделом персонала на определенный период. Также можно требовать не только отчет о проделанной работе, но и фотографии — и это должен быть регулярный процесс. Для меня существуют только два примера дистанционного управления. Когда используется технология — с шагами, последовательностью, задачами, правилами. И когда это просто управление в ручном режиме: когда захотел — позвонил и проверил, не захотел звонить — ну и ладно, и так хорошо работают. Провел раз в месяц одну планерку, и достаточно. Но оба эти примера работают — в зависимости от поставленных перед руководителем задач.

Какой подход выбрать для дистанционного управления, зависит в первую очередь от людей и их профессионализма. Потому что первый вариант управления — это жесткая сцепка, а второй вариант — более свободный формат. Более жесткая сцепка необходима на этапе, когда люди только учатся работать в удаленном режиме — тогда необходима жесткая регламентация процессов. А второй вариант подходит, когда сотрудники отдела персонала уже знают все правила игры, пользуются доверием у руководителя — тогда он не вызывает лишних вопросов. Еще это зависит от умения руководителя делегировать и контролировать, а также доверять. Ведь есть у некоторых такое убеждение, что необходимо все постоянно проверять, чтобы люди делали работу лучше, не обманывали, не мошенничали. И руководители такого типа, естественно, будут тяготеть к жесткому контролю. И только когда ты убедишься, что с тобой работают профессионалы, когда ты жестко их контролируешь и видишь, что их результаты стабильно хороши, то следующим этапом будет научиться им доверять. Тогда ты получишь возможность спокойного управления.

Наталья Гришина, помощник генерального директора, директор по персоналу компании «Простые решения»:

— Подводные камни удаленного управления отделом персонала в том, что могут потеряться коммуникации. Потому что, когда реально не присутствуешь на месте, теряется ощущение, что ты вообще контролируешь ситуацию, люди не чувствуют твоей энергетики. Электронное общение, отчеты, даже такие технологии, как скайп с видео, хоть и дают возможность устраивать видеоконференции и вести контроль, но они не заменят личного общения. Опасность в том, что можно потерять ощущение команды, человеческой коммуникации.

Еще один момент — при дистанционном управлении отделом персонала можно пропустить детали. Во многом бизнес состоит из мелочей. При личном управлении ты эти детали видишь и можешь все исправить, но когда ты переходишь на удаленное управление, то все равно будешь что-то упускать. Тут важно расставить для себя приоритеты и определиться, что для тебя важнее. Если в какой-то момент времени тебе становятся важны детали, то надо переходить на регулярное операционное управление.

Если вы делаете ставку на дистанционное управление, люди, которых вы набираете на должности топ-менеджмента, должны быть с высоким уровнем профессионализма, каждый в своей отрасли. У таких людей, которым вы будете доверять, должно быть кристаллизованное, заточенное чувство ответственности и самостоятельности. Они должны быть готовы принимать решения.

Есть опасность, что в необходимый момент люди просто будут сидеть, не принимая никаких решений и бездействуя. Лучше принять неправильное решение, чем сидеть и бесконечно ждать директора. Время в бизнесе играет зачастую важную роль — в бизнесе нужно уметь все делать вовремя. Для дистанционного управления нужна правильная команда, которой руководитель смог бы доверять. От этого зависит успех бизнеса.

Чтобы при дистанционном управлении не было неудач, управленец должен личностно дозреть для дистанционного управления. Дозреть — значит начать доверять людям. И собственнику, и управляющему бизнесом надо это уметь. Другая история — выбор команды. Принимая топ-менежеров, руководитель должен владеть навыком чувствовать и выбирать правильных людей.

Скайп и электронная почта — это очень хорошие инструменты для такого управления. И телефон, конечно же. Современные технологии очень хорошо помогают справляться с такими задачами. Меня очень привлекает идея мобильных офисов, когда нет определенного места работы. Есть просто точка встречи раз в неделю, а все остальные сотрудники работают на телефонах. Хорошо, когда есть хорошие телефонные аппараты — айфоны и прочее — мы всегда можем быть на связи, видеть человека. Социальные сети приобретают сейчас все большую популярность при управлении, ведь через них тоже постоянно перебрасываешься сообщениями. Скайп — это прогрессивная форма общения. И я делаю на нее очень большую ставку, потому что с ней помимо прочего можно проводить видеоконференции. Необходим хороший Интернет и Wi-Fi, правда, в России найти места с Wi-Fi не так-то просто. Но все развивается — в ближайшее время Интернет будет практически везде.

Подписано в печать 14.05.2013

С каждым годом рынок дистанционного управления увеличивается в среднем на 12 %. Растет спрос на удаленные услуги в сфере маркетинга, программного обеспечения, информационных технологий. Это объясняет необходимость содержания удаленной команды для выполнения определенных обязанностей. Чтобы повысить эффективность дистанционной работы и управления персоналом, от руководителей и топ-менеджеров требуется задействовать необходимые навыки для построения команд, позаботиться о ПО.

Преимущества удаленного управления командами

Передача определенной части задач на аутсорсинг позволяет фирме существенно экономить ресурсы, в частности финансовые. Нет необходимости арендовать большой офис и обустраивать рабочие места, закупать современную технику и оборудование. К другим, не менее значимым преимуществам относят возможности:

• найти и привлечь к работе высококвалифицированные кадры из разных городов и даже стран;
• выплачивать заработную плату за фактически выполненную работу или количество отработанных часов, а не за полный день.

Если запланирован большой проект, над которым нужно трудиться непрерывно, то можно нанимать сотрудников из разных часовых поясов, что позволит работать круглосуточно. Чтобы удаленная команда была эффективной и приносила компании прибыль, необходимо следовать действенным методикам найма, адаптации, мотивации и контроля сотрудников.

Возможные трудности

Многие руководители и топ-менеджеры смогли убедиться лично, что дистанционное управление работниками имеет определенные проблемы, главная из которых заключается в отсутствии ощущения сплоченности и командного духа. Начальству придется не только поддерживать общение с командой на расстоянии при помощи современных средств связи, но и задействовать инновационные технологии для оперативного решения задач в режиме онлайн, проведения совещаний. К тому же для заключения сделок и совершения операций необходимы подписи ответственных сотрудников, поэтому без реальных встреч с ними не обойтись. Этот момент важно продумать заранее.

Для результативной дистанционной работы от руководителя требуется жесткое регламентирование всех значимых процессов, проведение регулярных планерок, поддержание мотивации и отслеживание эффективности каждого работника. В случае возникновения форс-мажорных обстоятельств или срочных дел важно позаботиться об оперативной связи с подчиненными.

Руководителю тяжело следить за всеми процессами одновременно, поэтому без делегирования полномочий не обойтись. Для этого нужно научиться доверять сотрудникам. Дистанционное управление не позволяет отслеживать каждую мелочь, из которых и выстраивается бизнес. Чтобы избежать возможных трудностей и свести к минимуму риски, набирайте в свою команду только квалифицированный персонал, способный адаптироваться к разным ситуациям, самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, творчески мыслить и работать в режиме многозадачности.

Необходимые инструменты для дистанционного управления персоналом

Для начала необходимо определиться с количеством удаленных сотрудников. Если их больше 10, то для эффективного управления и контроля рекомендуется разделить их на несколько групп, закрепив за каждой менеджера или руководителя. Для облегчения работы команды и контроля за ее деятельностью не обойтись без использования различных инструментов.

Выбор системы для удаленного управления командой

Эффективное дистанционное управление нельзя представить без CRM-системы. Иными словами, необходимо создать «виртуальный офис», для доступа в который потребуется иметь интернет-соединение. К числу популярных систем относят:

• Trello. Платформа отличается простым интерфейсом. Она предлагает возможность создавать доски для каждого проекта, распределять задачи между членами команды, устанавливать сроки.
• YouGile. ПО для успешного управления проектами и персоналом позволяет команде свободно общаться между собой. Каждый сотрудник сможет выбирать подходящие для себя задачи, обсуждать спорные моменты, получать оповещения.
• Asana. Интуитивно понятная система для комфортной работы с проектами. Ее применяют многие известные российские и зарубежные компании. Она позволяет не только распределять задачи и контролировать работу, но и общаться, отслеживать эффективность.
• Jira. Инструмент, который предусматривает все возможные функции для организации бизнеса, в том числе интеграцию с различными облачными сервисами.
• Microsoft Teams. Система, помогающая организовать функциональное рабочее пространство, доступное каждому члену команды. Для удобства предусмотрены все важные моменты – чаты, аудиосообщения, видеосвязь, заметки, уведомления.
• «Битрикс24». Система от российских разработчиков также предлагает достойный интерфейс и разнообразный выбор инструментов. Она объединяет в себе такие возможности, как планирование и распределение задач, совершение звонков, сбор и анализ данных, контроль работы сотрудников.

Для эффективного управления многие руководители применяют сразу несколько систем. Необходимо сравнить возможности каждой из них и выбрать те, которые подойдут именно вашему коллективу. Если речь идет о привлечении большого количества специалистов для реализации серьезного проекта, то лучше выбрать «Битрикс24», а если это небольшая команда, то в качестве системы подойдет «Трелло».

Дополнительные инструменты

Облегчить рабочий процесс позволят дополнительные программы и приложения, которыми смогут пользоваться все сотрудники. В качестве примеров стоит рассмотреть самые популярные и удобные инструменты:

• Slack. Понятный мессенджер для общения и обмена данными. Его преимуществом является возможность интеграции с «Трелло» и другими распространенными системами.
• Zoom. Удобный сервис, позволяющий организовывать конференции и совещания по видео. На связи одновременно может находиться несколько сотен участников.
• Zapier. Платформа интегрируется с «Трелло», помогает упорядочить данные.
• Google Docs. Популярный инструмент для работы с документами. Ресурс позволяет открывать доступ к данным сразу нескольким людям, которые могут вносить изменения, оставлять комментарии, копировать или вставлять нужную информацию;
• Canva. Платформа для коллективной работы, в которой удобно составлять диаграммы, отчеты, презентации и прочие графические материалы.
• Miro. Сервис представляет собой интерактивное виртуальное пространство для обмена идеями и размышлениями. На доске можно оставлять стикеры, рисовать, писать, делать заметки или напоминания.

Даже распространенные социальные сети могут стать дополнительным инструментом. Например, ВКонтакте позволяет сделать закрытую группу, в которую будут приглашены только работники компании. В сервисе можно создать доску объявлений, загружать важные файлы, создавать альбомы, которые будут выступать в роли папок, общаться в чате.

Корпоративная безопасность

Удаленная работа предполагает хранение большого количества информации на телефоне, ноутбуке и прочих устройствах. Поэтому важно позаботиться о защите данных. Для этого предусмотрены специальные программы, которые необходимо установить каждому сотруднику.

Для хранения паролей от разных систем, социальных сетей, почт можно воспользоваться ПО 1Password. Norton 360 предоставляет пользователям больше возможностей. Программа не просто защищает устройство от вирусов, но и делает резервную копию данных в облачном хранилище.

Отбор сотрудников для дистанционной работы

Выбирая сотрудника на определенную должность, необходимо обращать внимание на его личные и деловые качества:

• инициативность и коммуникабельность, умение работать в команде. Сотрудник должен свободно общаться, уметь доносить свою точку зрения, правильно излагать мысли, прислушиваться к коллегам;
• понимание современных программ и технологий. Сотруднику нужно хорошо разбираться в компьютере, уметь искать и анализировать информацию, свободно пользоваться необходимыми программными продуктами;
• организованность. Для удаленной работы важно уметь правильно организовать собственное время, выполнять задачи в оговоренные часы. Руководитель должен иметь стопроцентную гарантию, что команда справится с поставленными задачами точно в срок.

Нанимать на работу стоит тех, кто действительно умеет и любит работать дистанционно. Какой бы привлекательной ни казалась удаленная работа, всё же не каждый сможет справиться с таким режимом. Кто-то будет постоянно отвлекаться на домашние дела или не сможет долго сидеть на одном месте. Отсутствие качественной связи и интернет-соединения также может стать серьезной проблемой.

Поэтому рекомендуется понаблюдать за кандидатом в течение нескольких дней, чтобы оценить его возможности. Обычно достаточно 2–3 дней, чтобы понять, сможет ли человек хорошо справляться со своими обязанностями на расстоянии.

Исследования подтверждают, что количество рабочих мест для удаленных сотрудников неуклонно растет. На 2022 год они составляют уже 35 % от трудоспособного населения. Поэтому современным компаниям и их руководителям стоит учитывать эту тенденцию и адаптироваться под особенности относительно нового вида организации наемного труда.

Адаптация и мотивация

Новичкам тяжело сразу вписаться в уже сформированную команду и качественно справляться со своими обязанностями. Чтобы они быстрее адаптировались к коллективу, потребуется потратить личные и временные ресурсы. Для этого можно прибегнуть к следующим методам:

• познакомить работника с командой, рассказать о целях и задачах фирмы;
• посвятить сотрудника в его должностные обязанности, в случае необходимости провести обучение;
• создать сервис поддержки для оперативной помощи и предоставить персоналу свободный доступ к нему;
• организовать онлайн-семинары и тренинги, которые помогут адаптироваться к имеющейся корпоративной культуре.

Сотрудники, которые работают на благо фирмы, должны иметь возможность карьерного роста, что станет для них хорошей мотивацией. В качестве других, не менее действенных инструментов для поддержания мотивации можно использовать:

• введение системы грейдов, которая предусматривает несколько ступеней, ведущих от новичка к гуру;
• возложение обязанностей менеджера на определенных работников;
• проведение дополнительного обучения, что позволит персоналу расширить сферу деятельности и свои компетенции, развить новые навыки, а следовательно – увеличить оплату труда.

Не стоит забывать о материальной мотивации. Ничто не заставляет сотрудников работать лучше, чем прибавка к заработной плате или же премия. Хорошим дополнительным бонусом станет еще один выходной, комфортное рабочее место (например, руководитель может выделить средства на покупку нового компьютера, кресла), оплата профессиональных курсов. Поэтому система мотивации и вознаграждения должна стать обязательной составляющей корпоративной культуры.

Дистанционное обучение и управление коллективом

Качественное управление любой командой не обходится без продуманного менеджмента. Чтобы повысить работоспособность персонала и общую эффективность, необходимо осуществлять грамотное управление. Для этого необходимо:

• четко ставить цели и задачи;
• разграничивать полномочия;
• распределять временные и финансовые ресурсы;
• контролировать качество выполняемых работ;
• своевременно выявлять и устранять ошибки.

Важно позаботиться о возможности развития коллектива. Регулярное и качественное обучение удаленных работников считается неотъемлемой составляющей их мотивации. Небольшие рабочие коллективы не всегда могут позволить расходы на курсы по повышению квалификации или освоению необходимых навыков. Решить проблему можно при помощи веб-семинаров, тренингов, корпоративного обучения, которые дадут возможность развиваться и продвигаться по карьерной лестнице.

Важно, чтобы программа обучения была действительно полезной, основывалась не только на теоретической информации, но и на практике, иначе руководство и персонал зря потеряют время и силы. Итоги обучения должны фиксироваться в портфолио сотрудника и по возможности отражаться на заработной плате.

Выстраивание отношений и поддержание контакта

Дистанционное управление работниками требует от руководства еще больших усилий, чтобы создать в коллективе необходимую атмосферу и наладить взаимоотношения с каждым из членов команды. Удаленная работа не предусматривает личного общения, поэтому контакт может быть затруднен.

Современные технологии дают возможность задействовать все способы и инструменты для выстраивания отношений, обмена информацией и полезным опытом. Можно проводить конференции по видеосвязи, созваниваться по телефону, общаться в созданных чатах компании, в которых сотрудники смогут свободно делиться сведениями, вести обсуждения. Во время общения человек использует множество невербальных знаков, что еще раз подтверждает значимость личного контакта. Наличие расстояния между членами команды не должно стать проблемой для нормальной коммуникации.

Задача руководителя – создать такую атмосферу и применять инструменты, чтобы каждый член коллектива чувствовал себя максимально комфортно, не испытывал стеснения или неловкости, и смог настроиться на рабочую волну. Регулярное поддержание контакта позволит начальству и персоналу лучше узнавать друг друга, становиться сплоченной командой.

Контроль удаленных работников

Контроль – обязательная составляющая управления сотрудниками, особенно если речь идет о дистанционной работе. Существует два вида контроля:

1. Процессный. Необходим в случае трудоустройства новичка или же при недостаточной квалификации работника. Для этого нужно регулярно отслеживать, насколько грамотно он выполняет свои обязанности, какие у него слабые стороны. Если потребуется, можно организовать корпоративное обучение.
2. Выборочный. Осуществляется в том случае, если есть сомнения в профессионализме и ответственном подходе сотрудника к работе. Например, можно периодически совершать звонки, чтобы проверять наличие человека на рабочем месте, просить отправлять промежуточные отчеты. Не рекомендуется проводить контроль по отношению к тем сотрудникам, которые не вызывают подозрений, поскольку это может демотивировать их.

Благодарность и признание значимости сотрудников

Отличный инструмент мотивации работника – признание его успехов и положительная оценка стараний. Каждый сотрудник должен чувствовать свою значимость, получать моральное удовлетворение, понимать, что он способен быть полезным для компании и положительно влиять на ее работу и достижение поставленных целей.

Руководитель, выражая свое доверие к персоналу, тем самым позволяет ему самостоятельно выстраивать свою работу, планировать время и организовывать труд. Признание стараний станет хорошим стимулом, чтобы трудиться еще лучше.

Отдых и развлечения

Офисные работники часто устраивают корпоративы и прочие мероприятия в честь праздников и прочих важных событий. На расстоянии также можно сохранять приятельские отношения, создавать дружескую атмосферу, даже если работники никогда не виделись вживую. Задача руководителя или топ-менеджера – сделать коллектив сплоченным и настроить на позитивный лад.

Раз в 1–2 недели по завершении рабочего дня рекомендуется устраивать встречи в видеочатах, где можно свободно общаться, обсуждать разные темы и даже играть в игры. Есть немало развлечений для удаленных команд. Таким образом коллеги смогут лучше узнать друг друга, стать более свободными и раскрепощенными в общении.

Если в команде есть люди из одного города или соседних населенных пунктов, то можно устраивать личные встречи. Раз в год следует организовывать совместные выезды в разные страны на несколько дней. Подобные мероприятия позволят команде сплотиться, быть на одной волне, помогать друг другу, что в свою очередь положительно скажется на эффективности работы.

Легализация отношений с удаленными работниками

Одно из главных преимуществ для работодателей при удаленной работе – отсутствие необходимости официально трудоустраивать сотрудника и выплачивать за него налоги и прочие отчисления, а заработную плату можно просто переводить на банковскую карту либо электронный кошелек. Но это рискованно:

• налоговая или трудовая инспекция во время проведения очередных проверок может найти неоформленных работников и выписать за это серьезный штраф;
• если с сотрудником возникнут сложности или проблемы, например он сорвет сроки, начнет злоупотреблять своими полномочиями или действовать в своих интересах, распространит засекреченную информацию, вы никак не сможете на него повлиять.

Чтобы оградить себя от подобных трудностей, лучше всего легализовать отношения с удаленным персоналом. Для этого используется трудовой договор. Как и в случае трудоустройства офисных работников, в документе необходимо отразить все условия и нюансы. За дистанционных работников также придется выплачивать отчисления и налоги, оплачивать больничный и отпуск.

Самый простой вариант работы с удаленным сотрудником – если он является индивидуальным предпринимателем или самозанятым. В таком случае он будет сам оплачивать необходимые налоги и взносы за себя.

Распространенные ошибки и пути их решения

Чтобы не сорвать запланированные проекты и добиться желаемого результата, необходимо избегать ошибок, которые совершают многие руководители при дистанционном управлении персоналом:

1. Навязывание собственного мнения. Начальник часто считает себя умнее своих подчиненных, поэтому его мнение является единственно верным. Но важно понимать, что квалифицированные сотрудники могут иметь больше компетенций и опыта в определенной сфере. Такие работники должны демонстрировать свой опыт, принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность, а не следовать указам начальства.
2. Чрезмерный контроль. В случае дистанционного управления командой многие руководители боятся, что что-то пойдет не так, поэтому стараются всё контролировать. Регулярные совещания, требования составлять итоговые, промежуточные и ежедневные отчеты о проделанной работе будут отнимать у работников слишком много времени и отвлекать от выполнения своих прямых обязанностей. Это негативно отразится на деятельности компании и работоспособности сотрудников.
3. Неналаженная обратная связь. У каждого работника должна быть возможность обратиться к менеджеру в рамках рабочего графика, чтобы уточнить непонятные вопросы или решить возникшие проблемы. Отсутствие обратной связи может привести к застоям некоторых процессов, из-за чего снизится эффективность.
4. Разные часовые пояса. В одной команде могут трудиться работники из разных городов и стран, следовательно, их часовые пояса будут различаться. Для проведения веб-семинаров, совещаний и обсуждения важных задач необходимо подбирать удобное для каждого члена команды время.
5. «Грибной менеджмент». Лозунг «Держите их в неведении, предоставляйте неправдивую информацию и надейтесь, что они смогут добиться поставленных задач» не работает по отношению к настоящим специалистам. Сведения о целях и задачах проекта должны быть достоверными и доступными каждому.
6. Недостаточный контроль. Если не уделять внимание срокам, не следить за качеством выполняемых работ и не проводить анализ эффективности управленческих процессов, можно не достигнуть поставленных целей.
7. Выделение лучших и худших. У хорошего руководителя не может быть любимчиков и лузеров. Каждый член команды должен ощущать собственную значимость и ценность, а система грейдов должна быть справедливой и открытой.

Справиться с возможными трудностями помогут несколько полезных рекомендаций по эффективному дистанционному управлению сотрудниками:

• разработка бесперебойно функционирующих каналов связи. Можно организовать общий чат в «Телеграме», «Скайпе» и т. д. Некоторые CRM-системы предоставляют возможность проводить общие совещания;
• общение в режиме онлайн. Для укрепления доверительных отношений и создания чувства единства необходимо использовать видео- и голосовую связь. При помощи голоса можно придавать сказанному больше смысла, доносить важность сообщения, мотивировать персонал. Подключение видеосвязи станет существенным плюсом. Без нее нельзя обойтись при проведении совещаний;
• коллективное обсуждение актуальных тем и проблем. Все значимые задачи и этапы проектов должны выноситься на обсуждение в общий чат, чтобы подчеркнуть их значимость и развить у сотрудников чувство ответственности за выполнение обязанностей;
• ведение блога компании. Считается эффективным инструментом для поддержания обратной связи и коммуникаций, который также может стать хорошим способом для неформального общения. Это позволит создать определенные ценности и традиции у команды;
• тотальный, но ненавязчивый контроль. Важно придерживаться баланса, чтобы сотрудники могли чувствовать себя свободно, но при этом этапы и сроки работ не срывались;
• учет особенностей каждого сотрудника. В рабочем коллективе могут трудиться представители разных религий, национальностей и убеждений, поэтому нужно уважительно и внимательно относиться к каждому из них.

Первый месяц дистанционного управления сотрудниками может быть сложным для руководителя и коллектива. Но как только будут налажены бизнес-процессы, дела компании пойдут в гору. Предоставляйте работникам больше самостоятельности, мотивируйте их и хвалите, поддерживайте обратную связь, налаживайте коммуникации, и тогда сотрудники смогут стать настоящей сплоченной командой. Это позволит осуществлять эффективное управление на расстоянии и добиваться совместных результатов.

Все чаще компании отказываются от привычного офисного формата и набирают удаленных сотрудников. Но с ними проблем не меньше, чем с офисными, а иногда и больше. Рассказываем, как организовать управление удаленными сотрудниками так, чтобы все работало как часы и было хорошо и компании, и самим специалистам.

Стоит ли вообще работать с удаленщиками

Это решать только вам. Кто-то принимает сотрудников только в офис, чтобы видеть, чем они занимаются в течение рабочего дня. Кто-то соглашается оформить в штат удаленного работника, но требует 2–3 раза в неделю появляться в офисе. А кто-то полностью перешел на удаленный формат работы и ни о чем не переживает.

У удаленной работы, как и у офисной, есть свои плюсы и минусы для компаний. Плюсы — это:

• возможность экономить на обслуживании и аренде офиса;
• высокая эффективность труда;
• возможность работать круглосуточно, если набирать людей из разных часовых поясов;
• высокая мотивация работников в связи с комфортными условиями труда;
• возможность найти специалиста любого уровня из любой точки страны.

Минусы тоже есть:

• нельзя полноценно контролировать сотрудников, как в офисе;
• найти специалиста бывает сложнее;
• коммуникации осложнены расстоянием;
• сложный и долгий документооборот, если он не электронный.

Подробно о плюсах и минусах мы рассказали в статье, как оформить отношения с удаленщиками. Да, с ними тоже нужно заключать договор. Они будут работать так же, как офисные сотрудники, только из дома, и поддерживать с вами связь, например, в мессенджерах. Поэтому срочные вопросы будут решаться медленнее, а обсуждения будут более долгими. С другой стороны, удаленные сотрудники — это экономия и широкие возможности для самой компании.
Чтобы реже сталкиваться с минусами такого формата работы, нужно грамотно управлять удаленными сотрудниками. И мы знаем, как это сделать.

7 принципов управления удаленными сотрудниками и технологии, которые вам помогут

Главный принцип грамотного управления — понять, что удаленные сотрудники — не автономные единицы. Они не могут все делать сами: их тоже нужно поддерживать, направлять, мотивировать, как и тех, кто сидит в офисе. Эффективно организовать управление удаленными сотрудниками поможет еще ряд принципов.

1. Организуйте удобную коммуникацию

Организовывая удобную коммуникацию, вы убиваете сразу двух зайцев.

Первый «заяц» — постановка задач. Вы легко можете связаться с сотрудником, предоставить нужные документы по проекту, ответить на срочный вопрос. А еще поручить ему срочную задачу, если он на связи.

Второй «заяц» — мотивация сотрудников. Когда специалист работает из дома, он не окружен коллективом и не видит, что его работа положительно влияет на команду и компанию. Он не получает полноценной обратной связи, поэтому может снижаться мотивация и эффективность труда. Да и без общения с коллективом сотрудники будут чаще обращаться к вам по незначительным вопросам: вместо того, чтобы написать одно сообщение в чате, они будут звонить или писать вам.

Как это сделать: обговорите с удаленщиками подходящий канал связи. Вы можете хоть звонить друг другу по телефону — лишь бы это было всем удобно. Чаще всего сотрудники общаются друг с другом и с руководством в мессенджерах типа Telegram, в Skype, по почте, в соцсетях.

Вы можете поддерживать работников в личной переписке и создать рабочие чаты. Например, один для флуда, другой для важных объявлений, третий для решения срочных вопросов и рабочих задач.

2. Четко ставьте задачи

Вас не будет рядом с сотрудниками, и нельзя показать пальцем, что и кому делать и в какой последовательности выполнять поставленную задачу. А если ставить задачи в переписках, всегда есть риск того, что сотрудник что-то не так поймет или просто «потеряет» сообщение, и ему каждый раз придется его искать.

Четкие задачи — наше все. Расскажите, что и зачем делать. Предоставьте примеры работы и описание того, что должно получиться в итоге. Поставьте точный дедлайн (срок сдачи): не «через 2 дня», а к 24 февраля.

Как это сделать: используйте CRM-системы. В них можно ставить задачи одному сотруднику или нескольким сразу, устанавливать точный дедлайн, разбивать крупные проекты на подзадачи и так далее. Альтернатива CRM — бесплатный сервис Trello, в котором реализован принцип канбана: каждая задача — это карточка, и ее перемещают по столбцам в зависимости от стадии готовности. Trello часто используют в веб-студиях, агентствах маркетинга и других IT-компаниях.

Каждый раз, когда ставите задачу, убедитесь, что сотрудник принял ее. Может быть такое, что CRM просто не отправит ему уведомление, и он не будет знать о работе.

3. Мотивируйте сотрудников работать на результат

Когда сотрудник замотивирован работать на результат и приносить пользу компании, он все делает хорошо. Он вдумчиво выполняет свою работу и правильно организует рабочее время, а не пинает балду целыми днями и сдает все в последний момент.

Мотивировать сотрудников можно разными способами:

• считать KPI (ключевые показатели эффективности) и премировать тех, кто перевыполнил план по ним;
• каждый месяц выявлять лучшего сотрудника и давать ему премию;
• развивать как специалиста — оплачивать обучающие курсы, посещение конференций и других профильных мероприятий;
• предоставлять дополнительные выходные и оплачиваемый больничный в случае болезни.

Система мотивации зависит от того, к чему стремятся сами сотрудники и что будет приемлемо для вас. Но основное, что мотивирует работников делать что-то лучше, чем обычно — это достойная оплата труда. Если будете платить мало, специалист будет искать подработки на стороне и в итоге меньше времени уделит вашей компании.

Еще один столп мотивации — рост. Даже самый мотивированный продажник со временем уйдет, если будет работать 2–3 года на одной должности и с неизменной зарплатой. Либо повышайте со временем уровень оплаты, либо давайте возможность карьерного роста.

Как это сделать: оценивайте число сделок, принесенную прибыль и считайте KPI — все это можно сделать в CRM-системе. Проводите анонимные опросы в «Google Формах», если хотите выявить лучшего работника по мнению коллектива или клиентов. Нормально оплачивайте работу и давайте возможность построить карьеру.

4. В меру контролируйте ситуацию

Можно контролировать сотрудников все время или на так называемых контрольных точках.

Если все время, специалисты будут напряжены от того, что их постоянно «подгоняют» или следят за ними. Ведь удаленщики могут работать даже тогда, когда не сидят за компьютером: например, продумывать PR-стратегию во время прогулки с собакой или тренировки. Кроме того, при постоянном контроле вы будете тратить на него много времени. Его может не остаться для действительно важных дел.

Если установить определенные контрольные точки, это будет удобнее и вам, и сотрудникам. Они будут работать в спокойном темпе, а вы будете своевременно видеть, куда движется команда, и при необходимости сможете внести корректировки.

Как это сделать: если все-таки решились на тотальный контроль, используйте системы учета рабочего времени. А чтобы контролировать ситуацию в определенных точках, заглядывайте в CRM, проводите групповые совещания в чатах, устраивайте созвоны в Skype или Zoon.

5. Принимайте во внимание форс-мажорные обстоятельства

Сотрудники в офисе могут заболеть, отпроситься на свадьбу или в небольшую поездку, просто сорваться. Удаленные работники тоже. Но фактически их никто не контролирует, поэтому некоторые могут злоупотреблять вашим доверием и говорить о форс-мажорах тогда, когда их нет. Просто для того, чтобы лишний день провести с пивом у телевизора или подольше поспать.

Не забывайте о том, что все мы люди. У удаленщиков тоже могут быть сложные жизненные ситуации, и важно давать им немного свободы, если этого требуют обстоятельства. Но если вашего сотрудника слишком часто топят соседи, сбивают автомобили или выгоняют из квартиры, и ему нужно время переехать, распрощайтесь с ним.

Как это сделать: заранее обговорите, в каких случаях сотрудник может взять выходной. Попросите всех сообщать о форс-мажорах любым доступным способом, хоть по телефону или в личке в социальных сетях. Так вы вовремя передадите проект другому специалисту или распределите обязанности между всей командой.

6. Давайте доступ к общему видению ситуации

Это полезно, потому что позволяет сотруднику почувствовать свою значимость и лучше понять задачу. Так вырастет мотивация и эффективность труда. Рассказывайте работникам все, что знаете о клиенте и задаче, сразу предоставляйте нужные документы и отчеты.

Но здесь важно не перестараться. Не давайте сведения тем, кому они фактически не нужны — например, специалисту call-центра, принимающего входящие звонки, не обязательно давать доступ к базе менеджера, занимающегося холодными звонками. Защищайте информацию, утечка которой может навредить компании, и не допускайте к ней лишних людей.

Как это сделать: используйте CRM-систему, в которой есть возможность разграничить уровни доступа к документам в зависимости от должности. Или используйте облачные хранилища, «Google Диск» или «Яндекс.Диск». В последних можно создавать разные документы и файлы, открывать доступ к ним по почте или ссылке и работать одновременно всей командой.

7. Повышайте квалификацию сотрудников

Это тоже вопрос мотивации и эффективности труда. Если обучать сотрудников самим или отправлять их на сторонние курсы, они будут лучше делать свою работу. Вы можете вырастить из начинающего специалиста настоящего профессионала, а это уже принесет пользу компании.

Конечно, всегда есть риск, что сотрудник научится всему у вас и уйдет в другую компанию. Чтобы такого не происходило, работайте с мотивацией.

Как это сделать: внедрите систему корпоративного обучения. Например, запустите полноценное обучение на платформе Getcourse или подобной ей, проводите вебинары на YouTube. Или доверьте обучение сторонним компаниям: оплачивайте онлайн-курсы или проводите тренинги.

Что говорят предприниматели: как они организуют управление удаленными сотрудниками

Мы решили узнать, как руководители компаний управляют удаленщиками в реальной жизни, без абстрактных советов. И они рассказали о некоторых тонкостях.

Первый спикер — Саша Милованов, редактор, ведет Telegram-канал для копирайтеров. Он рассказал, что использует канбан и редполитику, работая с авторами.

«Я работаю и в офисе, и на удаленке. Для чего по идее нужен офис в плане решения задач бизнеса: контролировать работу сотрудников на местах, быстрее раскидывать задачи и взаимодействовать, когда ты эти задачи решаешь. Причем в офисе это как бы априори возможно, а на удаленке такие условия нужно создать, это первая задача руководителя.
Работу я организовываю как везде — чат в Telegram и канбан. Использую Trello и Asana, но последняя не слишком удобная. В Trello две доски — одна для руководителей, вторая для исполнителей.
Все. Это первый этап управления.
Второй этап — сделать так, чтобы коллективу было удобно взаимодействовать. Вообще обычно я ищу авторов, которые уже умеют работать в канбанах и мессенджерах, но у меня есть шаблонная инструкция по работе в Trello для тех, кто еще не знает, что это такое. Предусмотрительно, ну, на мой взгляд.
Второй шаблончик — редакционная политика. В ней прописаны базовые моменты, которые не меняются от проекта к проекту. Впоследствии я дополняю ее на основе вопросов в чатике, рабочих моментов, которые повторяются из раза в раз. В итоге получается документ с постоянными апдейтами, который закрывает одни и те же вопросы. Это здорово экономит время.
Вообще такой документ нужен не только тем, кто с работает с контентом. Если это бизнес в другой сфере, можно записать в документ решение проблемы, которая встречается у менеджеров из раза в раз, какие-то шаблонные моменты: в каком формате сдавать отчет, куда звонить, если в самый важный момент полетело ПО, и так далее.
Закрепили в рабочем чатике, и вас больше никто не достает однотипными вопросами.
По поводу мотивации. Тут многое зависит от работодателя: если, например, он готов премировать, то все понятно, деньги — это классно. Еще могу перекинуть какой-нибудь проект хорошему автору за хорошую денежку.
А в плане мотивации выполнять работу хорошо я всегда по тысяче раз повторяю — задавайте вопросы, если не знаете. Честное «Я не знаю» — это не слабость. Честное «Я не знаю» — это желание сделать хорошо, путь развития и все такое»

Ольга Гилева, руководитель отдела SEO в IQ online, рассказала, как компания работает с разными удаленщиками — от контент-менеджеров до верстальщиков. IQ online позволяет работать в удобном графике и старается развивать сотрудников профессионально.

«Вообще интернет-маркетинг — это идеальная сфера для удаленного сотрудничества. Мы за все время существования компании работали с самыми разными специалистами удаленно: программисты, верстальщики, копирайтеры, редакторы, контент-менеджеры, маркетологи.
При работе с удаленщиками мы:
1. Добавляем сотрудника в нашу внутреннюю CRM систему. Там он получает все задачи, там же происходят все правки, согласования. Это гораздо удобнее, чем вести переписку по почте, например. К тому же вся история сохраняется в одном месте, и при необходимости можно ее поднять.
2. По вопросам, требующим максимальной скорости реакции, налаживаем общение в мессенджерах. Это позволяет быстро решать те вопросы, которые с обычными сотрудниками обсуждались бы устно.
3. Строим удобный график. Рабочий график сотрудников, как правило, все же сильно зависит от их деятельности. Например, копирайтеры имеют самый гибкий график, так как общение с коллегами и клиентами сводится к минимуму. График маркетологов или контент-менеджеров больше приближен к графику офисных сотрудников. Но абсолютно всех мы просим быть каждый день на связи, проверять мессенджеры и сообщения в CRM, чтобы в случае необходимости удавалось быстро решить срочные рабочие вопросы.
4. Если это в наших силах, то мы, конечно, помогаем удаленному сотруднику развиваться профессионально. Мы всегда заинтересованы в росте специалистов.
5. Приглашаем в офис. Удаленные сотрудники, проживающие в нашем городе, при необходимости приезжают в офис на важные планерки, собрания и а также несколько раз в год посещают корпоративы»

Алексей Рожков, сооснователь агентства контент-маркетинга «Сделаем», рекомендует подбирать правильные кадры, тестировать их, а в процессе работы наблюдать и общаться:

«Работа с удаленщиками не кажется мне чем-то особенным, не так много отличий. Просто есть пара моментов, которые надо держать в голове:
Подбирайте правильные кадры. Это самый важный принцип. Работа с удаленщиками начинается еще на стадии их поиска. Человек должен уметь работать удаленно, уметь себя организовать. Выяснить все это можно на собеседовании или оценив опыт по предыдущим проектам.
Давайте тестовое. Тестовый проект или период — обязательные для меня вещи в работе с удаленщиками. Во время теста вы поймете — как быстро отвечает потенциальный сотрудник, как часто он на связи, умеет ли пользоваться нужными вам инструментами. На стадии собеседования вы могли пропустить какие-то неочевидные моменты — например, что автор каждый день выгуливает жирафа с 15 до 18.
Контролируйте. Надо много контроля. Но не путайте — не жесткого контроля и террора, а именно незаметного, но постоянного наблюдения. Даже если повезло и ваши сотрудники ответственные и исполнительные, проводят по 8–10 часов за работой, все может быть не так радужно. Например, человек может весь день работать, но неправильно расставить приоритеты и сделать то, что можно было бы сдать через неделю. Зато важная задача простаивает. На удаленке риск такого факапа выше.
Общайтесь. Люди должны понимать, что они часть коллектива. У нас есть чат с редакторами, чат с авторами, где мы обсуждаем работу и вид из окна. Без этого, на одном корпоративном энтузиазме, далеко не уедешь. Кроме денег, людям важны эмоции, а иначе им станет скучно и они уйдут в другой проект»

Рустэм Валеев, директор компании «Софт-портал», предоставляет удаленным сотрудникам возможность самоорганизации:

«Только подбор, только тест-драйв. Сначала мы пробуем, и если человек нормально работает на удаленке, работаем с ним. Если есть проблемы, никакое «управление», «планирование и контроль» не помогут. Просто меняем такого сотрудника, так как они на договорах ГПХ»

Данил Мухин, руководитель ProTraffic и MarketingRobots, порекомендовал в начале недели обсуждать план работы, в конце смотреть, что не получилось, а еще не контролировать жестко сотрудников:

«У меня несколько проектов, везде ведем работу по разному. Но основное — это планирование. Все таски заносим в список задач, используя либо простой Trello, либо что-то посложнее вроде Jira или Redbooth.
С каждым сотрудником обсуждаем цели в работе и исходя из этого приоритезируем задачи.
Каждый понедельник обсуждаем план работы на неделю, в конце недели записываем, что было выполнено, что не получилось и почему. Делаем выводы. Ничего особенного.
Я не веду отсчет времени, сколько человек проработал — мне главное результат. Неважно, был он достигнут при работе час в день либо 12 часов в день. Хотя в некоторых компаниях видел, что используют софт, который записывает твою ежедневную активность, и исходя из этого платят зарплату. Но по мне это электронное рабство — человек должен иметь возможность подумать, а не постоянно жать на клавиши»

Гюльнара Инькова, генеральный директор Grandflower Digital Studio, рассказала, что по возможности общается с сотрудниками в офлайне и постоянно, но ненавязчиво держит руку на пульсе:

«Мы четко ставим задачи в любой удобной системе контроля, поддерживаем связь по всем удобным каналам (телефон, Skype, WhatsApp, Viber). Принимаем отчеты по срезу работы. Плюс отчеты недельные и месячные.
В офис не приглашаем, собираемся на рыбалке (кто может) и обсуждаем и рабочие моменты, и отдых. Премии есть, особенно если сотрудник проявил креатив или решил сложную задачу»

Елена Воробьева, руководитель департамента бухгалтерского и юридического департамента MCOB, рекомендует мотивировать сотрудников, правильно ставить задачи и контролировать их выполнение. А еще не прощаться с сотрудником, даже если он не может дальше работать в офисе:

«Офисы нашей компании находятся в разных городах: в Москве, Курске, Нижнем Новгороде. К тому же, процентов 20 сотрудников работают удаленно по всей территории РФ, а наш продакт-менеджер последние полтора года живет в США. Потому все в компании привыкли к общению в формате переписки и созвонов, а обучение сотрудников или представление новых сервисов и технологий происходит чаще всего в форме вебинара.
При удаленной работе сложнее всего мотивировать сотрудников и создавать чувство единой команды. Конечно, многое в этом плане ложится на плечи руководителей: им нужно понять, чем драйвить команду, и психологию каждого сотрудника. А наш отдел персонала заботится о внутренних конкурсах и развлечениях.
Постановка задач и контроль проводим через CRM-системы. Поскольку у нас бух. аутсорсинговая компания, нам в свое время пришлось потрудиться над разработкой собственной системы автоматизации работы бухгалтеров, которой мы теперь готовы поделиться и с другими компаниями. Система позволяет оценивать нагрузку специалиста за определенный период времени, показывает статистику работы каждого бухгалтера с детализацией до документа, который он ввел в учетную систему и т.д. Качество работы также контролируется с помощью специального отчета в этой системе: руководитель может посмотреть количество ошибок, допущенных при ведении учета той или иной организации, и своевременно принять меры. В итоге независимо от того, где физически находится бухгалтер, качество оказываемых услуг не страдает, сроки соблюдаются, клиенты довольны.
Что касается текучки. Наверное, она не выше, чем в других компаниях. Многие наши бухгалтеры, даже когда идут в декрет, оставляют за собой некоторых клиентов, и работают удаленно. Точно так же делают и менеджеры. У сотрудников, которые по каким-то причинам уходят из офиса, всегда есть возможность остаться в компании удаленно»

Александра Ярулина, руководитель отдела внедрений в «Аутсорсуме», рассказала о четкой постановке задач и контроле сотрудников. А еще упомянула про повышение эффективности путем тренировок:

«У нас у самих компании вся выстроена на удаленных сотрудниках, и клиентам выстраиваем удаленные отделы продаж.
Мы четко ставим задачи, объясняем все досконально. Отслеживаем через ежедневные отчеты, планерки, CRM и отдел контроля качества. Для повышения эффективности используем персональные и общие тренировки отдела»

Частный предприниматель Ирина Бондаренко считает, что мотивацией никого не удержишь:

«У нас все удаленные — юристы, адвокаты, менеджеры, руководитель. Бонусами и премиями никого не удержишь. Это иллюзия. Только четкие задачи, контроль, и сотрудники с высоким уровнем самоорганизации. Не все могут эффективно работать удаленно.
Для управления мы используем телефонию, CRM, общий доступ к документам. Все прозрачно и легко контролируемо»

Елена Буланова, управляющий партнер event-агентства OOOOO.EVENTS, рассказала о важности выбора правильного сотрудника, постановки дедлайна и о том, что всегда нужно иметь запасной вариант:

«На удаленке у нас творческие сотрудники: дизайн, SMM, видеопродакшн.
Что важно:
1. Есть люди, способные работать на удаленке, и люди неспособные (вопрос самодисциплины и того, какие факторы являются отвлекающими дома, какие в офисе и где их больше). И также есть те, кто хочет работать на удаленке и кто не хочет. Чаще всего люди сами понимают, в каком формате они трудятся эффективнее. И не надо «засовывать» удаленщика насильно в офис и наоборот «выпихивать» офисных работников на удаленку. Каждый должен быть в своей стихии.
2. Важно, как вы ставите дедлайны. Не надо «нажимать», заставлять согласиться, если специалист говорит, что сроки нереальные. Надо либо отдать задачу тому, кто успеет, либо поставить реальные для этого сотрудника сроки. Иначе согласится и все равно не успеет. При этом должен быть промежуточный контроль и должны быть промежуточные дедлайны, чтобы задача была в итоге выполнена вовремя.
3. Нужно держать чуть больше удаленщиков, чем есть для них задач в реальном времени, чтобы была возможность для маневров (переделегирования) в случае необходимости — форс-мажоров»

Грамотное управление удаленными сотрудниками повышает прибыль компании, потому что они работают эффективнее. Организовывайте удобную коммуникацию, четко ставьте задачи, мотивируйте сотрудников работать лучше. Не забывайте в меру контролировать ситуацию, давайте доступ к общему видению ситуации, повышайте квалификацию специалистов. И не забывайте о том, что у всех могут быть форс-мажорные обстоятельства.

Дистанционное управление персоналом

Дистанционное управление персоналом

В современных организациях сервиса, в транснациональных корпорациях (ТНК), в организациях, имеющих филиалы, возникает объективная необходимость осуществлять управление персоналом на расстоянии.

Появление этой проблемы определяется:

• содержанием труда работников сферы сервиса, стремящихся предоставлять услуги как можно ближе к месту нахождения клиента;

• спецификой структуры ТНК, в которых головная контора и производственные единицы зачастую находятся в разных частях света, а управление производством должно осуществляться в оперативном режиме. Вынесение производства за пределы стран «золотого миллиарда» определяется возможностью экономии затрат, особенно на оплату труда, который в развивающихся странах намного дешевле. За счет этого, в частности, удалось потеснить Японию на ряде мировых рынков. Немаловажно и достигаемое за счет этого улучшение экологических условий в странах Запада;

• необходимостью обеспечения гибкости рабочего графика персонала, что предоставляет значительное удобство для самих работников, повышает привлекательность труда, позволяет организации экономить ресурсы и повышать экономическую эффективность.

В условиях географической удаленности руководителя от подчиненного контроль над действиями последнего представляет для руководителя «головную боль».

Действительно, недостаточно преданный организации сотрудник может использовать рабочее время и ресурсы организации в собственных интересах, нанося ущерб фирме. То же может происходить и с преданными работниками, у которых изменились обстоятельства жизни и собственные интересы стали доминировать над интересами организации. Такая смена установок может произойти латентно, и руководство нескоро о ней узнает.

В то же время установление жесткого контроля, который может быть осуществлен с помощью средств телекоммуникаций, может восприниматься работником как акт недоверия и вызвать снижение преданности. Работник может прибегнуть и ко лжи – сообщению недостоверной информации о своих делах.

Возможные пути решения проблем:

• исходная и свято соблюдаемая договоренность относительно периодичности и формы проверок;

• выделение в составе работы промежуточных этапов, завершающихся поддающимися контролю результатами, и контроль по этим этапам;

• осуществление скрытых форм контроля, что, правда, чревато разоблачением и последующей утратой доверия со стороны работника;

• организация командной работы с возложением ответственности за общий результат на лидера команды;

• применение технических средств контроля;

• обсуждение этих проблем в коллективе и выработка коллективного решения по поводу организации управления деятельностью в разных обстоятельствах.

Представляется полезным перенесение опыта организации обслуживания рабочих мест из области научной организации труда на область дистанционного управления персоналом. Действительно, управление правомерно рассматривать как своего рода услуги управленческого характера, поэтому можно говорить даже о клиентоориентированном подходе: управленец предоставляет качественную услугу, а клиент – объект управления – получает услугу и оценивает ее качество. Правда, здесь вряд ли будет уместен тезис «клиент всегда прав», поскольку начальник, «оказав управленческую услугу», сам становится клиентом, получающим результаты и оценивающим качество исполнения своего указания. Тем не менее такой подход позволяет прояснить характер взаимоотношений этих «объектов-субъектов» и повысить уровень взаимного уважения и ответственности.

Как известно, обслуживание рабочих мест классифицируется:

• по функциям (производственно-подготовительное, инструментальное, наладочное, контрольное, транспортноскладское, энергетическое, ремонтно-строительное, хозяйственно-бытовое, поддержание в рабочем состоянии основного и вспомогательного оборудования);

• по степени централизации (централизованное, децентрализованное, смешанное);

• по форме (стандартное, планово-предупредительное, дежурное).

Вид обслуживания зависит от типа производства, характера специализации, номенклатуры производимой продукции и других факторов. Принципы, закладываемые в основу выбора формы обслуживания рабочих мест: функциональность, плановость, комплексность, предупредительность, оперативность, высокое качество и надежность, экономичность.

Реализацию этих принципов и должно обеспечить дистанционное управление персоналом.

Переход к организации деятельности на принципах дистанционного управления, командной работы, сокращения численности персонала относится к мероприятиям реинжиниринга.

Реорганизация (реинжиниринг) – процесс изменения основных процедур ведения бизнеса с целью более эффективного использования персонала, техники и информационных ресурсов.

Что касается технического обеспечения этих процессов, то здесь научно-технический прогресс оказался на высоте.

«Темпы оснащения современного офиса сложным электронным оборудованием вне зависимости от размера организации растут с каждым днем. То, что было роскошью в течение последних десятилетий, – текстовые редакторы, персональные компьютеры, факсимильные аппараты, универсальные телефонные системы и цветные копировальные аппараты – стало уже обычным для офиса. Прогресс в области офисного оборудования увеличивает его производительность и надежность, но в то же время требует более высокого уровня знаний в области техники от тех, кто использует это оборудование. От профессионального административного персонала требуется быть более грамотными в смысле владения компьютером, чтобы идти в ногу с изменениями, которые происходят с фантастической скоростью.

В результате появления новых технологий, падения цен на технику и телекоммуникационное оборудование, постоянного расширения возможностей офисного оборудования и простоты его использования открылась масса новых возможностей»²¹.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Строить «удаленные команды» и управлять бизнесом дистанционно — вот те навыки, которые чаще всего приходилось осваивать руководителям в 2020 году. Мы хотим поделиться своим опытом «удаленного управления» и методами повышения эффективности работы команды.

У коллектива платформы «АнтиТренинги» никогда не было офиса. Удаленно компания работает более семи лет. Разобраться в теме помогал Антон Ельницкий — основатель нескольких дистанционных сервисов, который уже 9 лет полностью удаленно ведет свой бизнес.

Чем отличается руководство «удаленкой» и офисом?

Руководитель из традиционного менеджмента может столкнуться сразу с несколькими отличиями и проблемами:

Далее более подробно обсудим каждый из аспектов и разберемся, как выстроить эффективный процесс при дистанционной работе.

Что скрывают сотрудники?

Для начала посмотрим, что происходит по обе стороны экрана участников «удаленной работы», попробуем понять их психологическое состояние и окружение. Именно оно влияет на те результаты, которые можно получить, и методы управления.

Главная особенность дистанционного управления заключается в том, что коллеги не видят друг друга «в живую», не могут постучать в кабинет и попросить помощи прямо здесь и сейчас. Формат оставляет за границей очевидного понимания то состояние, в котором находится сотрудник. Так как отсутствует возможность визуального контроля ситуации, руководитель не знает, кто сейчас на рабочем месте, а кто — нет. Кто работает, а кто не пришел? Кто в хорошем боевом состоянии и на него можно рассчитывать, а кто заболел? Вживую руководитель видит все эти ситуации, оценивает, на кого он может рассчитывать, на кого не может, и далее корректирует действия. Если ничего не предпринять для заполнения этого визуального пробела, то можно полностью выпустить процесс из-под контроля.

Со стороны самого наемного специалиста: снижение эффективности работы во многом связано с отсутствием опыта работы дома. Нет привычки разграничивать рабочий процесс и быт. Эти категории сильно смешиваются. Человек может к началу рабочего дня только проснуться, хотя коллектив рассчитывает на его полную «боевую готовность». Сотрудник может делать больше перерывов, отвлекаться на сериалы, «попить чай», то есть переводить внимание на такие ситуации, которые не были позволительны в офисе. Особенно этому подвержены коллективы, переходящие на дистанционную деятельность после «жесткого менеджмента» и тотального контроля в офисе. Обратим внимание, что перегиб может произойти как в сторону офиса, так и в сторону дома. Наблюдается вот такое расслоение: персонал, у которого в высшем приоритете стоит личная жизнь, не очень настроен работать, он больше отдыхает и меньше уделяет времени трудовому процессу. Люди же, которые сильно вовлечены в работу, у которых большие карьерные амбиции, наоборот могут дома работать гораздо больше, чем в офисе. Они решают вопросы в реальном времени, независимо от рабочего графика. Таких случаев, конечно, меньше, чем противоположных, но бывает, что люди настолько много работают из дома, что переутомляются и выгорают. И важно суметь это предотвратить.

Что происходит с руководителем?

Менеджер, не привыкший руководить удаленно, пугается новых обстоятельств. Он не понимает, как контролировать, считает, что процессом невозможно управлять в полном объеме, и тут возможны две крайности. Первая крайность: из-за того, что руководитель не понимает, как осуществлять контроль, он вообще перестает контролировать. Вторая крайность включает тотальный контроль: опасается обмана, постоянно дергает и отвлекает сотрудников от рабочего процесса. Это две крайности, которых нужно стараться избегать. Контроль 100% возможен при применении подходящих под данную задачу инструментов. В онлайне теряется неоспоримое влияние роли руководителя. Предстоит выработать привычку добиваться поставленных результатов новыми инструментами: через чаты, мессенджеры, звонки.

На каком языке говорят на «удаленке»?

Большая часть вопросов на дистанционной работе решается с помощью переписки. Главная проблема письменной коммуникации — скудность эмоций.

Переписка без смайликов (и даже со смайликами) содержит гораздо меньше эмоций, чем живой разговор. Часто при обсуждении спорных вопросов с непривычки может показаться, что оппонент холоден, зол, рассержен или игнорирует вопросы, хотя на самом деле он может быть в абсолютно адекватном и приветливом состоянии. Поэтому при возникновении спорных вопросов лучше всегда созваниваться, обсуждать и решать вопросы голосом, потому что живой разговор несет гораздо больше эмоций, чем просто текст.

Вторая сторона бизнес-переписки заключается в отсутствии культуры «подтверждения». Когда вы отправляете поручение, сотрудник может сразу уйти его исполнять, ничего вам не сообщив в ответ. В этот момент руководитель остается в непонимании происходящего. Исключить «подвешенных» ситуаций помогает внедрение культуры подтверждения. Например, человек попросил что-то сделать, другой ему отвечает, что «задачу принял, сделаю в такой срок» или «задачу принял, сейчас сделать не смогу, сделаю тогда-то и тогда-то». Эту культуру нужно прививать для того, чтобы общение шло более комфортно.

Расфокусировка и потеря приоритетов

От этого не застрахованы и сотрудники обычной офисной жизни. Валятся письма, приходят сообщения в чатах, кто-то отошел с коллегами… И вот вместо того, чтобы сделать запланированные задачи на день, сотрудник начинает решать какие-то срочные, но, может быть, не такие обязательные вопросы. В онлайне этой расфокусировки может быть еще больше. Люди сидят в чатах, где им могут написать друзья, родственники, коллеги, и при отсутствии контроля ответы на такие запросы поглощают большую часть рабочего времени. Есть и другие информационные соблазны. Зашел в YouTube, отвлекся на интересные видео, еще «прилетела» реклама какого-нибудь нового сериала — и всё, отвлекся от работы. Дома человек может терять время и внимание на пустые реакции или срочные, но неважные задачи, на развлечения. Дома, как правило, человек в еще более расфокусированном состоянии. Если нет практики удаленной работы, развлечения могут стать бичом для работы дома. Желательно иметь отдельное помещение, комнату, где можно остаться одному. Особенно это полезно руководителю.

Основные правила онлайн-эффективности

Первое — сотрудники должны осознавать, что они на работе. Дома родственники воспринимают человека не как на работе, а как члена семьи, к которому всегда можно обратиться. Важно дать семье понять, что он на работе. Можно разграничить время работы и время отдыха, разграничить пространство работы и отдыха. Пробовать различные психологические приемы. Одеваться, как на работу, для того чтобы и себя привести в рабочее состояние, и семье показать, что он на работе и его беспокоить в рабочее время не нужно. Соответственно руководитель может внедрять приемы, попробовать их на себе и на основе своего опыта обучить сотрудников.

Необходимо провести ликбез по тому, как добиваться результата от других. Нет ничего страшного в том, чтобы лишний раз написать, позвонить через мессенджер или по телефону для решения действительно важных и требующих скорости решения вопросов. Договориться, что звонить можно и нужно, что телефоны и мессенджеры должны быть включены.

Контролировать рабочее время и содержимое экрана с помощью программ учета. Эту систему уже много лет используют на платформе «АнтиТренинги». Она довольно хорошо себя показала. Есть отличные программы, позволяющие реализовать выполнение этих задач. Человек устанавливает такую себе на компьютер, и когда работает, то нажимает кнопку «работаю». Может вписать задачу, над которой трудится. Пока кнопка «работаю» активна, программа делает скриншоты экрана раз в 3 минуты, раз в 5 минут или раз в 10 минут и сохраняет их на сервере. К скриншотам добавляется информация об активности клавиатуры, мышки, собирается статистика, какие сайты посещаются. Вместе эта информация позволяет оценить карту рабочего дня человека.

При внедрении системы контроля руководители часто сталкиваются с некоторыми людьми, которые говорят: «Вы что, вы нам не доверяете?! Я не хочу никакого шпионства!» Еще варианты: «я забываю включать», «я боюсь, что у меня украдут пароли», «я боюсь, что сделают скриншот, когда переписываюсь со своей родней или сфотографируют пароли». Всё улаживается. Во-первых, если сотруднику нужно поговорить с родственниками, то можно «остановить работу», и это время не будет учитываться. Сфотографированные пароли всегда можно удалить на скриншотах в личном кабинете. Знайте, что всегда, когда идет сильное сопротивление, человек рассчитывает работать меньше, чем длительность рабочего времени, он рассчитывает параллельно делать какие-то другие задачи. В практике платформы был случай, когда сотрудник сначала согласился замерять, а потом оказалось, что у него два монитора подключено к компьютеру, и программа делает скриншоты на обоих мониторах. Говорит: «О нет, к сожалению, я не могу». Оказалось, у него есть другая работа, которой он планировал заниматься на втором мониторе и не думал, что второй монитор тоже попадает в отчетность. Чаще всего, когда человек яростно отказывается от подобного контроля, означает, что он планирует использовать рабочее время для других своих задач.

Ставить планы на день, неделю и контролировать их. Специалист должен быть занят. Недостаточное количество задач приводит к простою, простой приводит к лени и разложению дисциплины, профессионализма, энергии. Хороший рабочий темп — когда есть определенный объем задач и регулярные координации. Если вы хотите действительно хорошей дисциплины, то планерки лучше проводить в видеоформате, чтобы видеть лица всех участников и понимать, кто и в каком состоянии. На созвонах сотрудники отчитываются о своих планах на день и озвучивают задачи, выполненные накануне. Есть еще одна рекомендация. Актуальна для контроля сотрудников, отвечающих за показатели, которые можно оцифровать. Обязуйте их ежедневно скидывать в общий чат показатели за прошедший день. Когда люди коллективно созваниваются, делятся планами, результатами, это создает определенное коллективное давление и подталкивает к выполнению задач. Для некоторых

отделов полезны инструменты для быстрой коммуникации, в которых не нужно звонить. Например, в классическом мессенджере, чтобы пообщаться, нужно позвонить, люди должны снять трубку и т.д. Есть программы связи, например, такие как Discord, где есть комнаты, и видно, кто в какой комнате находится. Можно зайти к нужным людям, щелкнуть на их комнату, нажать микрофон и сказать то, что вы хотите, чтобы они услышали. И они услышат. На платформе «АнтиТренинги» так работает отдел техподдержки и реже эту программу использует отдел разработки.

Набор для организации удаленной работы, используемый в «АнтиТренингах»:

Оставайтесь с платформой «АнтиТренинги», — будет интересно!