Для чего меняют руководство

Оксана Гончарова
Полина Михалева

Менеджеры часто жалуются на текучку кадров. Но частая смена руководителей
представляет ничуть не меньшую проблему. Если начальники меняются один за другим,
то при определенных обстоятельствах это может повредить карьере их подчиненных.

В течение трех лет у менеджера по персоналу Терры Вансант-Стерн сменилось
пять руководителей. Одному начальнику нравились отчеты, обильно украшенные
графиками и диаграммами. Другой требовал свежую информацию со своего автоответчика.
Кто-то никогда не просил, чтобы она из Денвера приезжала к нему в Вашингтон,
а кто-то требовал, чтобы она приезжала в Вашингтон два раза в месяц. “У каждого
из них был собственный стиль общения, — говорит Вансант-Стерн. — Это было очень
утомительно”.

Разумная частота

В наши дни директора компаний легче, чем раньше, увольняют и принимают на
работу менеджеров. К тому же участившиеся слияния и поглощения влекут за собой
кадровые перестановки. В свою очередь, сами менеджеры, которые в последние
годы страдали от большого объема работы и невысоких зарплат, теперь используют
каждую возможность получить более выгодную должность — и покинуть своих бывших
подчиненных.

Так что же такое слишком частая смена руководства? Это зависит от компании,
отрасли и того, насколько ее сотрудники устойчивы к изменениям. Для подавляющего
большинства подчиненных смена руководителя даже раз в год может стать серьезным
стрессом, утверждает Карен Армон, президент тренинговой компании Alliance Resources.
Если руководители меняются чаще, чем раз в 2-3 года, это чревато как минимум
двумя проблемами, считает руководитель направления организационного развития
исследовательско-консультационной компании “Альт” Татьяна Андреева. У каждого
начальника, во-первых, собственная манера общения, управления и контроля и,
во-вторых, свое понимание приоритетов и целей компании. Если к первому подчиненные
еще могут адаптироваться, то второе, приводящее к постоянным переменам курса,
вполне способно вызвать недоверие к менеджменту и может привести к саботажу,
добавляет она.

Сама по себе смена, если она обоснована и понятна, проблемы не влечет. А вот
если приоритеты руководства или приоритетами причины смены неясны, то это может
означать, что либо компанию лихорадит, либо собственник сам не знает, чего
он хочет. В таких компаниях высока текучесть кадров, но при этом частая смена
руководства — лишь симптом, а не реальная причина, считает Андреева.

Люди привыкают к определенному стилю и подстроиться под нового начальника
всегда сложно, говорит директор Центра психологической поддержки и современного
психоанализа Татьяна Мизинова. Если человек заинтересован в работе, ему следует
вырабатывать в себе привычку к переменам и продолжать тихо выполнять свою работу.
Но есть и положительная сторона — новый начальник задает эмоциональный импульс,
он мотивирует людей на решение новых задач и сотрудники стремятся показать
себя с лучшей стороны, добавляет она.

Стратегия выживания

С приходом каждого нового руководителя в компании утверждаются новые порядки
и законы, говорит директор по работе с клиентами компании “Анкор” Татьяна Орлова.
Поэтому достаточно часто, за сменой руководства следует отток персонала. Те
же, кто остается, привыкают к постоянным переменам и принимают их как норму,
добавляет она.

Чтобы повысить свои шансы выживания, имеет смысл подыскать себе наставника,
одного из опытных руководителей компании, который согласится помогать вам расти
профессионально, советует бизнес-тренер Дори Холандер. С этой целью можно обратиться
к начальнику своего начальника и объяснить, что ищете постоянного наставника.
Возможно, он сможет кого-нибудь предложить, говорит она.

Терра Вансант-Стерн разработала целую стратегию поведения с новым начальником.
Самой сложной задачей для нее всегда было ввести нового начальника в курс своих
дел и рассказать ему о былых заслугах. Она приучила себя составлять еженедельные
отчеты о работе, даже если начальник не просил ее об этом. Таким образом, она
всегда могла быстро рассказать о том, что делает. Крупными буквами она написала
список своих текущих проектов и повесила его на стену рядом со своим рабочим
, чтобы начальник мог хорошо его видеть, когда проходит мимо. Она поняла, что
при каждом удобном случае нужно рассказывать боссу о своих навыках и достижениях.
В разговорах с начальником она рекомендует не ограничиваться краткими ответами
типа “да” или “нет”, а подробно рассказывать о проделанной работе. К тому же
Вансант-Стерн занимается самообразованием, не дожидаясь, пока об этом ее попросит
начальник. Она получила несколько сертификатов, читает деловую литературу и
рассказывает о прочитанном своему руководителю.

У Патти Стек, административного ассистента, за последний год сменилось четыре
начальника, а вскоре ей опять предстоит работать с новым руководителем, так
как ее компания проходит через слияние. Каждая смена — тяжелое испытание для
нее, ведь ассистенту нужно отлично знать привычки и предпочтения своего начальника.
Стек разработала ускоренную процедуру знакомства. Она просит начальника ответить
на вопросы своеобразной анкеты из 50 вопросов. Какую авиакомпанию он предпочитает?
На сколько дней вперед он планирует встречи? Как нужно отвечать на его голосовую
почту? Затем она обсуждает все ответы в личной беседе и назначает встречу с
супругом или супругой своего руководителя.

Конечно, у тех, кого не устраивает такая чехарда, всегда остается возможность
уйти. За четыре года, что Джинни Свайни проработала торговым представителем
в крупной компании, у нее было три руководителя, причем два из них сменились
за последние два года. Свайни догадывалась, что вскоре ей опять предстоит работать
с новым боссом. Она поняла, что тратит слишком много времени, чтобы привыкнуть
к новому человеку. “Налаживание отношений отнимало слишком много сил”, — говорит
она. Поэтому в один прекрасный день она сама решила стать начальником. В октябре
2004 г. она уволилась и основала собственную компанию Motivational Rewards,
которая занимается тренингом персонала. (Использованы материалы WSJ.)

Когда слухи о смене руководства и связанными с этим переменами приобретают реальные очертания в лице нового начальника, напряжение в трудовом коллективе достигает своего предела. О будущем своей карьеры в компании беспокойно начинают задумываться даже прочно сидящие в своем кресле сотрудники, что говорить про новичков и «аутсайдеров». И действительно, часто даже былые заслуги, профессионализм и порядочность не могут гарантировать лояльности со стороны нового шефа и пришедшей с ним команды. Стоит ли ждать от нового руководителя увольнения или нужно рассчитывать на конструктивные перемены? Как угодить начальнику и не попасть в «черный список»?

За что могут уволить?

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric и просто авторитетный менеджер, в одной из своих книг утверждает, что сотрудники, которых не устраивают перемены в высшем руководстве компании, обязаны немедленно ее покинуть. По его мнению, успех на рынке может быть обеспечен лишь полной лояльностью коллектива к новым управленцам и к принесенным ими свежим идеям для бизнеса. К счастью наших соотечественников не весь российский менеджмент настроен так радикально. Этому также способствует и трудовое законодательство, предусматривающее закрытый перечень оснований, по которым новое руководство может уволить попавшего под руку сотрудника.

Так, согласно статье 81 Трудового кодекса Российской Федерации основанием для разрыва трудовых отношений по инициативе начальства может быть лишь:

• ликвидация фирмы и полное прекращение ее деятельности;
• сокращение численности персонала;
• несоответствие трудовых качеств и квалификации работника занимаемой им должности (по результатам аттестации);
• смена собственника (для руководства, замов и главбуха);
• многократное неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин;
• грубое нарушение трудовых обязанностей:
   
  • прогул, в том числе отсутствие на рабочем месте более четырех часов подряд;
  • появление на работе в нетрезвом состоянии;
  • разглашение коммерческой тайны;
  • хищение собственности организации;
  • нарушение требований охраны труда, что повлекло тяжкие последствия;
• совершение виновных действий, которые стали основанием для утраты доверия к нему (в отношении работников, обслуживающих ценности);
• совершение аморального поступка, несовместимого с должностью;
• представление поддельных документов при трудоустройстве;
• иные ситуации, предусмотренные трудовым договором.

Анализируя вышесказанное, можно с уверенностью утверждать, что по закону причиной увольнения могут быть лишь виновные действия сотрудника, тем или иным образом нарушающие трудовую дисциплину в коллективе. Смена управленческого состава, в свою очередь, не может быть официальной причиной массовых или даже «точечных» увольнений, как бы новое начальство ни было на это настроено. В любом случае «спасение утопающего дело рук самого утопающего», поэтому защита нарушенных трудовых прав работника при безосновательном увольнении, всецело лежит на его плечах и зависит исключительно от правильного и профессионального подхода к этому вопросу.

В то же время, с приходом нового руководителя настоящим испытанием работников на прочность могут стать изменения в «правилах игры», которые, несомненно, повлияют на привычный ритм жизни коллектива вплоть до того, что некоторые сотрудники могут и сами задуматься о смене работодателя.

Каких перемен стоит ждать коллективу и стоит ли уходить самому?

Независимо от того, грядет тотальная смена команды управленцев или приходит лишь новый топ-менеджер, это однозначно отразится на эмоциональном климате коллектива. Так, персонал должен быть готов к изменению системы субординации и корпоративных связей, появлению новых вертикалей, новых сотрудников и новых правил трудовой и коллективной этики. Такие новшества типичны для каждого из случаев смены руководящего состава и являются минимальным комплексом мер становления новых порядков в компании или ее структурном подразделении.

Если работник не готов даже к таким простейшим переменам, то поиском «места потеплее» стоит заняться, как только стало известно о смене непосредственных руководителей. Однако, такие мысли могут возникнуть и в дальнейшем, по мере «знакомства» с новыми правилами, порядками и требованиями.

Так, когда изменение в управленческом составе стало следствием реорганизации предприятия, слияния нескольких или поглощения одного другим, новый собственник часто настаивает на изменении финансовых условий работы, которые далеко не всегда направлены в выгодную для персонала сторону. Вместе с этим, новое руководство может пересмотреть стандарты работы, которые, в свою очередь, повлекут изменение и повышение требований к работникам, занимающим определенные должности.

Опытные психологи и HR-менеджеры советуют думать об увольнении при смене руководства лишь в тех случаях, когда в качестве новых управленцев приходят хоть и амбициозные, но непрофессиональные начальники-новички. От таких кадровых перемен можно ожидать чего угодно, вплоть до создания неприемлемых условий труда, даже для самых ответственных и преданных сотрудников. Среди такого типа руководителей распространено мнение, что куда эффективнее кардинально сменить штат, чем мотивировать и уживаться со старой командой. Новым сотрудникам не с чем будет сравнивать, а, следовательно, и претензий будет меньше. И что самое печальное, в таком подходе присутствует логика…

Вместе с тем, если команда, которая пришла на смену старым менеджерам, отличается профессиональным подходом к организации труда, задумываться об увольнении не стоит. Как правило, грядущие кардинальные перемены вовсе не касаются сотрудников нижнего звена коллектива, а работники среднего ранга, наоборот, получают новые возможности, воспользоваться которыми смогут самые инициативные и преданные делу члены коллектива.

Как угодить новому руководству?

Очевидно, что большая часть работы, если не учитывать профессионализм сотрудника, зависит не только от содержания самой работы и поставленных ему задач, но и от личных отношений сотрудника с вышестоящим руководителем. Таким образом, с приходом нового начальника подчиненные ему сотрудники должны установить благоприятные деловые отношения с новым шефом, поскольку от этого зависит продуктивность работы и карьера в организации в целом.

Работнику не стоит бояться такой инициативы, ведь ее крах очевиден лишь в тех случаях, когда руководитель не настроен на плодотворную работу с уже сплоченным коллективом и настаивает на обновлении персонала. В остальных случаях можно рассчитывать на лояльность со стороны начальства, в чем работнику помогут следующие рекомендации:

Вводя руководителя в курс дела по вопросам, которые входят в компетенцию подчиненного, такой работник должен проявить себя как профессионал и специалист своего дела. Воплощение в жизнь ожидаемых руководителем результатов, реализация его представлений об организации рабочего процесса, о которых у него нужно также поинтересоваться, поможет проявить себя.

Если руководитель поощряет инициативу подчиненных, нужно направить все силы и фантазию на ее проявление. Так, можно предложить шефу новые проекты и конструктивные идеи по уменьшению затрат, новаторские решения типичных проблем, минимизации рисков и т.д. При этом нужно учитывать реалистичность, исполнимость и ценность предложенных решений, а также помнить о том, что «инициатива наказуема».

Не стоит стесняться проявлять интерес к особенностям реализации рабочих задач и их оценке со стороны руководителя, в то же время, не забывая про тактичность и субординацию.

Необходимо учитывать оценку результатов собственного труда и труда коллег – она даст более полную картину об ожиданиях нового директора и позволит произвести корректировку своего подхода к работе и поставленных себе целей и задач.

Несмотря на профессионализм и другие незаменимые качества работника, он не должен забывать про правила делового этикета – пунктуальность, дресс-код, порядок на рабочем месте, самоотдача и вежливый тон общения с руководителем. Многие начальники в первую очередь обращают внимание именно на эти качества своих подчиненных, а их профессионализм при знакомстве с коллективом отходит на второй план.

Так, при удачном подходе и правильном восприятии ситуации, даже самые кардинальные изменения в менеджменте компании можно обернуть в свою пользу, что станет отличным подспорьем для карьерного роста и воплощения в жизнь ранее нереализованных амбиций.

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — careerist.ru.

Разместить резюме
Добавить вакансию

Зачем директорам «окапываться»

Современная «зрелая» корпорация предполагает «распыление» акций между множеством мелких акционеров и отделение собственности от контроля, то есть во главе компании стоит наемный менеджер, а не собственник. Такая схема дает целый ряд преимуществ, но и порождает немало проблем. В частности, ведет к так называемому «окапыванию» наемных менеджеров – они способны оставаться у власти даже в случае экономических провалов.

В развитых странах с эффективно работающими механизмами корпоративного управления, выгоды отделения собственности от контроля, как правило,выше возможных издержек. В развивающихся – наоборот,ведь многие важнейшие институты, включая институты корпоративного управления, находятся здесь в зачаточном состоянии или вовсе отсутствуют.Эти пустоты отчасти компенсируются соединением собственности и контроля, рассказал Ростислав Капелюшников в исследовании «Мобильность и идентичность руководителей российских промышленных предприятий».

Он решил выяснить, какие факторы в российских компаниях влияют на отделение собственности от контроля, а также на смену гендиректоров. Еще одна задача, поставленная в ходе исследования, – проанализировать, как смена руководителей и их идентификация (принадлежность к собственникам или наемным менеджерам) влияют на экономические показатели фирм.

Ростислав Капелюшников выделил несколько групп факторов, которые, по его мнению, могут влиять на обновление директоров и на их идентичность:

• структурные характеристики предприятий (размер, возраст, юридический статус, и т.д.);
• характеристики структуры собственности (степень концентрации, тип доминирующих собственников, участие в бизнес-группах);
• характеристики бизнес-климата (отношения с государством, уровень коррупции, состояние правовой системы и т.д.);
• показатели экономической деятельности (курс акций, рентабельность, вложения в НИОКР, и т.д.).

Чем крупнее компания, тем выше цена управленческой ошибки, значит и сильнее стимулы для смены недостаточно эффективного руководства. Вдобавок, у больших компаний выше степень публичности, а это может благоприятствовать более быстрой ротации руководства.

Одна из важнейших характеристик бизнес-климата – уровень коррупции. Низкая коррупция предполагает существование эффективных механизмов корпоративного управления, что повышает шансы на более быстрое устранение некомпетентных и недобросовестных руководителей. Что касается показателей экономической деятельности, то предполагается чем они хуже, тем выше должна быть интенсивность обновления руководства предприятий.

Если говорить о структуре собственности, то на сменяемость директорского корпуса, по мнению ученого, должны влиять:

• смена основных собственников компании (новые собственники, как правило, приводят с собой новую менеджерскую команду);
• присутствие среди собственников иностранных инвесторов. Они, предположительно, будут оперативнее реагировать на неудачи руководства предприятий;
• присутствие среди собственников государства (директора госкомпаний могут быть убраны административным путем, плюс есть возможность обмена кадрами между компаниями и госструктурами);
• вхождение предприятий в холдинговые структуры в статусе дочерних (гендиректора «дочек» могут отстраняться руководством материнских компаний);
• процессы слияния и поглощения;
• разделение функций владения и управления.

Еще один важный фактор, по словам Капелюшникова – привлечение внешних источников финансирования. Чем больше долговое бремя предприятия, тем неустойчивее положение генеральных директоров и тем выше для них риск отстранения под давлением кредиторов.

Эмпирическую базу исследования составили микроданные обследования «Российские фирмы в глобальной экономике» (RUFIGE), проведенного в 2014 году (опрос проводился Международным институтом маркетинговых и социальных исследований «ГФК-Русь» методом личных интервью). Было обследовано более двух тысяч предприятий обрабатывающей промышленности с числом занятых свыше десяти человек в 60 субъектах РФ. Помимо вопросов о конкурентоспособности анкета включала ряд вопросов о структуре собственности, особенностях корпоративного управления, финансах, политике занятости, механизмах ценообразования, результатах экономической деятельности.

Не выпускать из рук

Анализ показал, что в обрабатывающей промышленности собственники предпочитают держать бразды правления в своих руках. Так, в среднем по выборке доля генеральных директоров-собственников составила 52%, а доля наемных менеджеров – 48%.

В целом, гендиректора российских промышленных предприятий не засиживаются долго на одном месте. С 2011 по 2013 годы генеральные поменялись на 16,5% обследованных предприятий, причем в 4,2% случаев смена происходила несколько раз.При смене директора в 70% случаев новым руководителем становился наемный менеджер и лишь в 30% случаев – кто-то из крупных собственников.

Лидерами по обновлению руководства стали компании пищевой промышленности, производства неметаллических продуктов и транспортного машиностроения. В этих сегментах за три года каждое пятое предприятие сменило своего директора.

Аутсайдеры по скорости ротации топ-менеджеров – текстильная и химическая промышленность. Здесь руководителя поменяла лишь каждая десятая компания.

Среди регионов наибольшей нестабильностью топ-менеджмента отличается Дальневосточный федеральный округ, а наименьшей – Южный федеральный округ (разрыв почти в два раза).Причем, чем крупнее населенный пункт, в котором расположено предприятие, тем прочнее положение гендиректора. Так, в Москве коэффициент обновления немногим превышает 10%, а в селах и поселках городского типа приближается к 23%. «Возможно, наименее эффективные предприятия, для которых смена руководства наиболее актуальна, сконцентрированы в сельской местности, – рассуждает эксперт НИУ ВШЭ. – Можно предположить, что в крупных населенных пунктах процесс реструктуризации промпредприятий шел активнее, тогда как в малых потребность в реструктуризации остается высокой».

Оказалось, что размер действительно имеет значение: чем больше численность персонала компании, тем выше вероятность смены ее гендиректора. Так, на небольших предприятиях (менее пятидесяти сотрудников) за 2011–2013 годы директора менялись в 10,8% случаев, тогда как на крупных (500 и более сотрудников) – в 23%.

Капелюшников полагает, что малые предприятия гораздо чаще управляются собственниками, поэтому смена руководства возможна только со сменой собственника. Крупными предприятиями чаще руководят наемные менеджеры, которые могут меняться по решению акционеров.Вдобавок, акции крупных предприятий чаще обращаются на рынке, что облегчает смену контролирующего собственника с последующей заменой гендиректора.

Коррупция манит собственников

Анализ также показал, что чем выше коррупция, тем больше вероятность, что компанией будет руководить собственник, а не наемный менеджер. «Возможно, что «склеивание»собственности и контроля является инструментом, позволяющим хотя бы частично нейтрализовывать издержки, связанные с высоким уровнем коррупции, – объяснил этот факт Капелюшников. – Но возможно, что руководители-собственники отличаются большей склонностью к риску, чем наемные менеджеры, и потому охотнее идут на коррупционные сделки».В целом коррупция способствует глубокому «окапыванию» гендиректоров: чем более коррумпирована среда, тем реже меняются руководители компаний, и наоборот.

Принадлежность руководства компании к наемным менеджерам снижает риск рейдерских атак. А вот на вероятности банкротства идентичность первых лиц предприятия не отражается.

Еще одно наблюдение – предприятия, находящиеся под управлением собственников, реже вступают в тесные отношения с государством. В свою очередь, близкие связи с государством способствуют более частой смене руководства предприятий. Возможно, что дело как раз в «обмене кадрами»: директора получают возможность продолжать карьеру на госслужбе, а чиновники – пробовать себя в качестве руководителей компаний.

Высокая конкуренция, как и коррупция, располагает к тому, чтобы компанию возглавлял один из ее собственников. Управление с помощью наемного менеджмента более распространено неконкурентных рынках «с олигополистической или монополистической структурой».

Чем выше конкуренция на рынке, тем более зыбко положение наемного директора. Так, на предприятиях, испытывающих сильную конкуренцию со стороны других отечественных производителей, коэффициент обновления оказывается в 1,5 раза выше, чем в организациях, слабо ее ощущающих или не ощущающих вовсе.

Определенная,хотя и не слишком отчетливая связь прослеживается между сменой высшего руководства предприятий и их экономическими показателями. Например, смена гендиректоров чаще происходит на предприятиях-экспортерах; инвестирующих в основные фонды; занимающихся НИОКР. Это расходится с общепринятым представлением о том, что чем хуже обстоят дела на предприятии, тем выше вероятность смены руководства.

Однократная смена гендиректора, как правило, способствует повышению эффективности работы компании, то многократно повторяющиеся замены ведут к ее снижению, а высокая текучесть среди руководства предприятий чаще всего приводит к нарушениям в работе компании.

См. также:

Децентрализация управления положительно влияет на бизнес
Топ-менеджеры охотно садятся за парту 
Концентрация собственности мешает экономическому росту

Автор текста:

Гринкевич Владислав Владимирович,

23 декабря, 2015 г.