Для чего нужен стиль руководства

Что такое стиль управления

Стиль управления руководителя отражается в том, как он выстраивает отношения с сотрудниками, мотивирует команду, прислушивается к мнению её членов и какие методы для этого использует. От выбранного стиля зависят эффективность работы команды, атмосфера в коллективе и лояльность сотрудников.

Какими бывают стили управления

Стили различают на основе следующих параметров:

● кто принимает решения;

● насколько сотрудники вовлечены в процесс;

● какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Авторитарный стиль управления

Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчинёнными. Сотрудники здесь выступают только в роли исполнителей, а в качестве мотивации чаще всего применяют высокие зарплаты и наказания: выговор от начальства, штраф или увольнение.

Демократический стиль управления

Ключевые решения принимаются вместе с командой путём обсуждения. Последнее слово остаётся за руководителем, но он прислушивается к мнению большинства и действует в интересах команды.

Сотрудник может сам устанавливать сроки выполнения задач и корректировать их. Мотивация здесь чаще позитивная: за хорошую работу сотрудников хвалят, выплачивают премии и повышают.

Либеральный стиль управления

В команде равноправие, сотрудники сами ставят себе задачи и определяют сроки. Руководитель сфокусирован на стратегическом планировании, направляет команду.

В любой момент сотрудники могут обратиться к руководителю за советом, как к коучу или наставнику. При либеральном стиле руководства каждый член команды ощущает свою причастность к созданию чего-то нового, реализует свой потенциал, удовлетворяет потребности.

Авторитетный или директивный стиль управления

В основе всего — личность руководителя, его харизма и видение. Так часто бывает, когда основатель компании создаёт свой бренд с нуля и тот ассоциируется с его персоной. При этом руководитель должен быть экспертом в своей области, чтобы обладать достаточным авторитетом.

Компанейский или дружественный стиль управления

Руководитель выстраивает дружеские, неформальные отношения с сотрудниками: общается на равных, проводит с ними много времени вне работы, устраивает совместные мероприятия. Такой стиль управления встречается в небольших коллективах или отделах, где сотрудники работают подолгу, часто являются близкими друзьями или даже родственниками.

Менторский стиль управления

Руководитель выступает в роли наставника, продвигает личностное и профессиональное развитие своих сотрудников. Стремится раскрыть талант каждого, ставит более сложные задачи, отправляет на обучающие курсы и тренинги.

Выбор стиля управления командой

Выбор конкретного стиля руководства зависит от:

● личных качеств руководителя;

● его профессионального опыта;

● поставленных задач;

● сферы деятельности;

● особенностей команды.

Как стиль управления персоналом связан с личностью руководителя

Чем больше стадий развития прошёл руководитель вместе с командой, тем лучше он понимает, как управлять. При этом личность лидера тоже важна: особенно его мотивация, опыт и эмоциональный интеллект. Поэтому в современном корпоративном мире всё чаще выделяют:

● «Женский стиль»: мягкий, демократичный, с опорой на эмпатию и эмоциональный интеллект. Яркий пример — Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook.

● «Мужской стиль»: жёсткий и авторитарный, нацеленный на эффективность любой ценой, в стиле Стива Джобса.

Многие западные компании стремятся к первому варианту, причём пол руководителя в данном случае не имеет значения. В России этот тренд приживается медленнее, но с каждым годом появляется всё больше руководителей, которые придерживаются «женского стиля» управления.

Иногда стиль базируется на харизме лидера и слабо поддаётся копированию. СЕО Apple Стив Джобс был авторитарным руководителем и все ключевые решения принимал в одиночку. Однако он осознавал ценность талантливых сотрудников, которые помогали создавать уникальные продукты, и поощрял их делиться идеями. По отношению к потребителям Джобс и вовсе был настоящим либералом: тщательно изучал их потребности и использовал эти знания, чтобы разрабатывать продукты «не по правилам» и влюблять в них с первого взгляда.

Что нужно запомнить о стилях управления

● Выбор стиля зависит от сферы деятельности и размеров компании, поставленных задач, самостоятельности и мотивации сотрудников.

● И компании, и руководители проходят эволюцию от авторитарного стиля к демократичному или либеральному.

● Харизматичные лидеры создают индивидуальный стиль управления, который хорошо работает в их компании, но слабо применим в других условиях.

● Нормально комбинировать разные стили руководства, чтобы добиться нужного результата.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
2. Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
3. Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

1. Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Чтобы построить
успешный бизнес, нужно быть сильным лидером. В статье рассказываем о
необходимых предпринимателям качествах, теориях и стилях лидерства.
Разбираемся, есть ли связь между типом поведения владельца компании и результатами
команды

Содержание

Что понимают под лидерством
Отличия между лидером и управленцем
Качества, которые помогают стать лидером
Распространенные стили лидерства
Типы лидеров
Связь между стилем лидерства и эффективностью компании
Как выбрать стиль лидерства

Сложно представить команду, которая слаженно работает и достигает
целей без лидера. В массовом сознании есть образ яркого волевого человека,
такого, например, как Стив Джобс или Илон Маск, с врожденными лидерскими
чертами, способного повести людей за собой и добиться результата. Однако
успешность бизнеса зависит еще и от правильно выбранного его владельцем стиля
управления, которого он придерживается в работе с подчиненными.

В социальной психологии используется
понятие «стиль
лидерства».
Это совокупность методов психологического воздействия, которые применяет
руководитель для того, чтобы повлиять на других участников группы.

Что понимают под лидерством

В английском языке leader и leadership
образованы от корня lead, что означает «путь», «дорога», а тот, в свою очередь,
произошел от глагола leaden — «путешествовать», «идти». Иными словами, «лидер»
— это тот, кто ведет, показывает путь.

Однако в социально-психологическом
представлении
лидерство — это система
взаимоотношений, при которой лидер оказывает влияние на членов коллектива,
мотивируя их, подталкивая к изменениям, объединяя вокруг общей идеи и направляя
к достижению результата.

Отличия между лидером и управленцем

В современных реалиях роли лидера и
управленца, менеджера принято отделять друг от друга. Если официальный
руководитель является формальным лидером, назначенным на должность, то
неформальный лидер избирается коллективом.

Это тот самый участник группы, обладающий
авторитетом среди коллег, которого наделяют властью добровольно. Он вдохновляет
людей прикладывать как можно больше усилий для получения результата, тем самым
объединяет их, а они следуют за таким человеком не из-за его власти, а исходя
из своего доверия и уважения к нему.

Часто такое разделение ролей в коллективе
связано с тем, что у официального руководителя и неформального лидера
различаются стили управления. Если стиль лидерства управленца неэффективен, подчиненные
воспринимают его просто как формального начальника, наделенного полномочиями
подписывать важные документы. В связи с этим участники группы подчиняются
такому начальнику, но комфортнее им работать с неформальным лидером.

Управленец, который осознает распределение
ролей в коллективе, может с легкостью найти решение в сложившейся ситуации,
передав часть своих полномочий неформальному лидеру.

Между ними есть и другие отличия.

Так, лидер:

1. Выбирается
   неофициально.

2. Мотивирует
   сотрудников, определяет направление движения всего коллектива.

3. Нацелен на
   внедрение инноваций и может ради этого рисковать, ломать существующие
   структуры, если это требуется для достижения результата.

4. Всегда имеет
   уважение и авторитет коллег, иначе он не стал бы лидером.

5. Может
   не нести ответственности за работу и командные результаты.

1. Назначается
   официально.

2. Разрабатывает
   план действий в указанном направлении и следит за тем, как подчиненные
   исполняют свои обязанности.

3. Сосредоточен
   на контроле и рациональности, нацелен на работу в рамках существующих
   корпоративных структур.

4. Может обладать уважением
   и авторитетом среди коллег, а может и не обладать.

5. Несет
   ответственность за работу и результат деятельности всей команды.

Неформальные лидеры обладают
исключительной способностью: ставят высокие цели перед командой, вдохновляют и
мотивируют людей достигать их, активизируют бизнес-процессы, придают работе
коллектива смысл. Все это помогает организации прийти к успеху.

Роли лидера и управленца может играть один и тот же человек. А
неформальный лидер не всегда занимает руководящую должность.

В системе роль владельца бизнеса
отличается в зависимости от степени вовлеченности в жизнь компании. Он может
быть максимально погруженным в процессы — создать общую идеологию своего
предприятия, планировать стратегию развития, назначать руководителей,
участвовать в жизни подчиненных. А может присутствовать лишь номинально,
делегировать полномочия, и тогда о лидерских качествах речь не идет.

Качества, которые помогают стать лидером

Придерживаясь теории, согласно которой
лидерами рождаются, а не становятся, исследователи пытались выявить набор
уникальных черт, делающих человека лидером.

Однако изучение феномена лидерства в
последующем показало, что эта позиция не совсем верна. Хотя врожденные качества
иногда помогают прийти к успеху и стать лидером, многое зависит от внешних
обстоятельств и навыков, какие возможно сформировать.

С развитием производства на первое место
поочередно ставили физические или умственные способности человека.
Исследователи выдвигали свои классификации лидерских качеств.

Например, экономист и социолог Генри
Минцберг выделил 8 основных навыков настоящего лидера:

1. Способность
   управлять подчиненными.

2. Умение
   выстроить систему коммуникаций в организации.

3. Быть равным с
   разными людьми.

4. Распределять
   ресурсы в компании — находить оптимальный вариант как в условиях нехватки
   резервов, так и в условиях стабильности.

5. Принимать
   нестандартные управленческие решения — действовать в проблемных ситуациях,
   когда информация и цели команды неясны.

6. Разрешать
   конфликты — устранять неприятности, вызванные стрессом, выступать
   посредником между сторонами в конфликте.

7. Искусство
   самоанализа — понимать позицию лидера и его роль в организации.

8. Чутье
   предпринимателя — умение идти на оправданный риск и внедрять инновации в
   компании.

Дальнейшее изучение темы привело к
выделению у лидеров качеств по 4 критериям:

• физиологические
  — здоровье, приятная внешность;

• интеллектуальные
  — высокий уровень умственных способностей, логика, широта кругозора;

• личностные —
  дисциплинированность, коммуникабельность;

• психологические
  — темперамент, творческие способности, уравновешенность.

Однако подобная классификация имеет свои
недостатки. Например, невозможно доказать, что именно эти качества подтолкнули
человека занять лидерскую позицию в коллективе, собрать и организовать команду
или, наоборот, назначение на ведущую должность позволило человеку развить
нужные навыки.

Несмотря на это, структурный подход к
определению лидерских качеств пользуется популярностью. Даже неидеальные тесты,
выявляющие способности человека к лидерству, дают возможность осуществлять
профессиональный отбор, а тем, кто их проходит — лучше понимать свои
склонности.

Тестирования нацелены на обнаружение 5
черт, наблюдающихся в примерах эффективного лидерства:

• интеллекта;

• профессиональных
  знаний и навыков;

• высокого
  энергетического уровня;

• доминантности
  — способности оказывать влияние на людей;

• уверенности
  в себе.

Есть и другие классификации лидерских
качеств, но ни одну из них нельзя назвать исчерпывающей и не вызывающей
вопросов.

Telegram Деловой среды

Анонсы мероприятий, подборки актуальных статей и работающие советы — в нашем Telegram-канале

Подписаться на Telegram

Распространенные стили лидерства

Исследователями выделено множество стилей
лидерства. Изначально было всего три: авторитарный, демократический,
попустительский (либеральный).

Классификация появилась благодаря психологам Курту
Левину и Дугласу Макгрегору.

В 1930-е годы Курт Левин начал изучать,
как модель менеджмента оказывает влияние на сотрудников.

Он и предложил разделить стили руководства
на 3
основных:

1. Авторитарный.
   Характеризуется жестким способом управления сотрудниками. При нем в
   компании поддерживается строгая дисциплина, нет возможности обсуждать
   решения руководителя, работа контролируется на всех уровнях. Преимущества
   стиля — в четком распределении ролей, исполнении распоряжений, достижении
   плановых показателей. Однако он подходит не всем работникам, лишает их
   инициативы и способности справляться с нестандартными ситуациями,
   провоцирует текучесть кадров и не дает возможностей для профессионального
   роста опытным сотрудникам.

2. Демократический.
   При таком стиле лидерства у сотрудников больше свободы действий,
   руководитель обсуждает текущие проблемы с коллективом, обменивается с
   подчиненными информацией, приглашает к принятию решений, поощряет
   инициативу. Происходит контроль не процесса, а результата работы. Этот стиль
   выгодно отличается тем, что у работников появляются возможности для
   профессионального роста. Однако такой формат работы требует много энергии
   от руководителя, а коллегиально принятое решение не всегда оказывается
   лучшим для компании.

3. Попустительский
   (либеральный). Встречается в компаниях реже, и отличается практически
   полным отказом руководителя от функций управления, когда он
   передает руководство участникам группы. Стиль отличает то, что
   он поддерживает творческое начало, воспитывает ответственность в
   сотрудниках, развивает их. В то же время сильные члены коллектива могут
   злоупотреблять властью, а не желающие работать расслабляются.

Курт Левин самым эффективным стилем
считал демократический, а неэффективным — попустительский.

Отдельно можно выделить ситуационное лидерство.
Концепцию предложили Кеннет Бланшар и Пол Херси. Основой их теории
является идея о том, что стиль руководства нужно менять в зависимости от ситуации,
уровня развития и мотивации сотрудников. Так можно проследить, как лидеры
развивают компанию для достижения целей, какие стратегии применяют.

Типы лидеров

Психологи выделяют около 10 типов
лидеров, рассмотрим некоторые из них:

1. «Вожак»
   — тип
   лидера, который соответствует представлениям, стандартам группы.

2. «Патриархальный
   повелитель» ведет себя как строгий, но любящий отец.

3. «Организатор»
   удовлетворяет желания группы, пользуется уважением в коллективе.

4. «Тиран». Поведение
   этого лидера внушает группе страх.

5. «Герой»  способен пожертвовать собой ради других.

Связь между стилем лидерства и эффективностью
компании

Эксперты утверждают, что стиль лидерства
влияет на то, насколько продуктивны сотрудники компании.

Китайские исследователи выдвинули теорию,
что авторитарным стилем управления можно добиться более высокой эффективности
труда. Возможно, это утверждение справедливо по отношению к представителям
определенных культур.

Потребность в таком стиле лидерства
возникает в нестабильные периоды и во время нештатных ситуаций, когда один
человек, основываясь на личном опыте и знаниях, оперативно принимает решения и
несет за них ответственность.

При этом существуют и противоположные
выводы о том, что авторитаризм негативно сказывается на производительности
труда.

📌 Совет

Стиль управления должен подходить подчиненным. В компаниях, где управленца
снимали с должности из-за падения эффективности труда сотрудников и постоянной
критики со стороны руководства, люди возвращались к нормальному ритму работы,
их продуктивность росла. Для владельцев бизнеса это означает, что один из
способов повысить производительность команды — сменить стиль взаимодействия с
ней.

Как выбрать стиль лидерства

На выбор модели лидерства влияют как
направление развития компании и ее цели, так и личность самого владельца
бизнеса.

Специалисты по менеджменту обсуждают, какой из
стилей взаимодействия с коллективом самый эффективный. Эксперты придерживаются
разных классификаций, но сходятся в том, что универсального стиля лидерства
не существует. Его следует подбирать исходя из ситуации, то есть придерживаться
ситуационной модели.

Некоторые эксперты советуют использовать в
работе принципы «близкого менеджмента». То есть руководителям необходимо
работать с сотрудниками, их мотивацией, целями, быть в курсе личных
обстоятельств, сильных сторон и точек роста, а также постоянно анализировать,
насколько продуктивна работа команды.

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Зарегистрируйте бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн

Содержание

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия». Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
• чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
• человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость «Я — начальник, ты — дурак».

Основные положения теории Y:

• человек по природе деятелен и работать для него естественно;
• каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
• ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

С помощью современных технологий контролировать результат работы сотрудников стало проще. Делегировать задачи и доверять работникам важно, но для анализа эффективности необходимо проводить работу над ошибками. Для этого есть сервис Речевая аналитика Calltouch Предикт — получайте текстовую расшифровку разговоров менеджеров с клиентами, следите за качеством отработки лидов и соблюдением скрипта продаж.

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
• Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину».
• Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
• На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

• Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
• Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
• Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

• 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
• 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
• 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
• 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
• 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Выбор стиля управления

Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов «вмешивается» в процесс руководства.

Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления «на все времена» обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.

Так возникла следующая классификация управленческих стилей:

• Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
• Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.

Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.

Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.

Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:

• поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
• инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
• участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
• достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

Когда в компанию поступает большое количество звонков, даже хорошим менеджерам трудно определить, кто звонил: будущий покупатель или несуществующий клиент. Ведь часто рекламные подрядчики занимаются накруткой звонков, а каждое «пустое» обращение стоит компании денег. Упростите работу своих менеджеров с системой Антифрод, которая автоматически вычисляет сомнительные звонки, и экономьте бюджет.

Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.

Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:

• Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
• Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.

Недостатков у стиля управления также немало:

• Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры «начальника-самодура». Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
• Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
• Мотивация страхом эффективна только «для галочки», чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.

Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:

• Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
• Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
• Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.

Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:

• Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
• Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.

Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют «папочка», но чаще всё же «мамочка», так как он свойственен многим женщинам.

Преимущества стиля:

• Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
• Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
• Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.

Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь «мягкотелого» начальника быстро «съедают» сослуживцы.

Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему «как поднять уровень сервиса». Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.

На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:

• Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
• Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
• Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более «жесткая рука», и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно «стоят над душой».
• Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.

Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Руководитель компании ведет сотрудников за собой и обеспечивает развитие бизнеса. Именно он ставит корпоративные, коммерческие и экономические цели для коллектива, подбирает персонал, создает социальный климат и влияет на другие вопросы в функционировании фирмы.

Что такое руководство и зачем оно нужно

Руководство – это воздействие на людей с целью мотивировать их выполнять определенные действия и достигать целей компании. Руководитель одновременно и организатор, и лидер в системе менеджмента, то есть его функции включают:

• лидерство;
• руководство.

Эти две функции имеют сходства. Лидер – тот, кто ведет других за собой, «вожак» стаи, который вместе с другими выполняет поставленные задачи и разделяет с ними трудности и награды. Он не обособляется от группы, а является для них образцом, вдохновляющим на свершения. Руководитель – тот, кто управляет, и он может быть в какой-то степени изолирован от группы.

В прошлом веке появилась теория лидерства, которая стала крайне популярной. Ее автор – Курт Левин. Он выделил три стиля управления:

1. Авторитарный.
2. Либеральный.
3. Демократический.

Рассмотрим подробнее каждый из них.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль характеризуется единоначалием, строгостью, взыскательностью, доминированием влиятельности, жесткой дисциплиной, гиперконтролем, направленностью на производственный результат. Минус такого стиля заключается в отсутствии фокуса на социальных и психологических аспектах в коллективе.

Авторитарное руководство имеет направленность на результат и может приносить положительные плоды, такие как:

• рост эффективности работы компании;
• признание со стороны высшего руководства.

Но ему присущи и недостатки:

• подчиненные стараются не иметь с руководителем неформальных отношений – по этой причине руководитель выпадает из коллектива;
• высока вероятность регулярно терять часть персонала, потому что для сотрудников важно иметь не только командира и лидера, который ведет их вперед, но и наставника и друга в одном лице.

Авторитарный лидер не обсуждает с работниками и другими топ-менеджерами вопросы управления. Он опирается исключительно на собственный опыт, видение ситуации, знания, цели. На подчиненных он влияет с помощью административных инструментов: санкции за непослушание и нарушения, вознаграждение за хорошие результаты.

Автократия максимально уместна и востребована на старте бизнеса, то есть на первых шагах создания фирмы, подбора персонала и создания оргструктуры, когда у вас еще не собрана команда людей, которые видят миссию фирмы, дорогу к ее исполнению, не образованы связи и структуры между людьми для эффективной совместной работы. Поэтому в такой период важен контроль действий и трудовых результатов персонала.

Авторитарный стиль может быть:

• эксплуататорским;
• благожелательным.

Первый вариант предполагает, что глава подразделения или фирмы принимает решения единолично. Он не доверяет серьезные вопросы подчиненным, не спрашивает об их позиции, берет на себя ответственность за итоги принятых решений. К коллективу лишь спускаются приказы. Основной формат мотивации при эксплуатации – наказания, угрозы и давление.

Благожелательный подход означает, что начальство относится к сотрудникам снисходительно, по-отечески, в некоторых ситуациях просит их высказать свою позицию. Но в то же время даже при убедительности мнений подчиненных руководитель поступает по собственному усмотрению, делая это часто показательно. Такое поведение негативно сказывается на психоэмоциональной обстановке в подразделении.

Вместе с тем, совершая управленческие шаги, благожелательный руководитель иногда прислушивается к словам некоторых работников. Также он может давать определенные им полномочия, но под жестким контролем, требуя, чтобы общая политика и регламент фирмы, все условия и инструкции соблюдались беспрекословно. Угрозы санкций присутствуют, но не преобладают над другими видами мотивации.

Авторитарный стиль позволяет быстро организовать работу, поэтому часто применяется в кризисные периоды, когда каждая минута на счету и любая ошибка может привести к серьезным последствиям.

Авторитарный подход позволяет быстро дисциплинировать сотрудников, т. к. их мотивирует чувство страха – они понимают, что за ошибку или нарушение их накажут или даже уволят. Страх увольнения – один из главных инструментов в жестком менеджменте. Так, даже такая лояльная компания, как Майкрософт, каждый месяц увольняет 5 % слабых сотрудников.

В то же время авторитарный режим в компании приводит к тому, что один человек решает всё, а он может допускать ошибки из-за отсутствия альтернативных мнений. Вероятность стратегических и тактических ошибок возрастает. К тому же постоянный контроль отнимает у руководителя много времени и сил, не позволяя сосредоточиться на других сферах управления бизнесом.

Наглядный пример авторитарного стиля руководства – империя Генри Форда. В начале прошлого века благодаря строгому контролю и самоличному оперативному управлению Форд захватил более 50 % автомобильного рынка, однако затем его доля стала падать – по причине того же слишком жесткого руководства.

Когда нельзя использовать авторитарный стиль

Автократия теряет популярность сегодня, особенно у молодых сотрудников, которые составляют более половины персонала в компаниях. Современные люди имеют совершенно иные ценности, в отличие от тех, кто жил в период расцвета автократии. Тогда ценность индивидуума была очень низкой, а контроль и суровое отношение начальства считались нормой.

Сейчас для людей важны самоценность, личность, свобода самовыражения. Поэтому, когда они попадают к авторитарному работодателю и сталкиваются с подавлением собственного мнения, то начинают протестовать против такой системы либо уходят. А руководители перед такими людьми теряют свой авторитет.

В связи с этим авторитарный стиль не стоит применять на 100 %. Его необходимо комбинировать с другими стилями и использовать более гибкую систему управления.

Либеральный стиль

Этот стиль отличается практически полным отсутствием контроля и дисциплины, пассивностью руководящей роли, потворством. Руководитель позволяет подчиненными принимать решения по своему усмотрению.

Либеральное управление больше направлено на людей. Поэтому у него есть неоспоримые плюсы, касающиеся отношений с сотрудниками:

• работники любят руководителя и принимают в его в свой коллектив;
• персонал идет навстречу начальнику и многие задачи выполняет из желания поддержать и не подвести.

Есть и минусы:

• подчиненные могут пользоваться хорошим отношением и недобросовестно выполнять свои задачи или даже вредить компании;
• дружественные отношения сохраняются до тех пор, пока интересы руководителя и подчиненных согласованы.

Последний пункт касается в первую очередь вопроса зарплаты. Как только у компании возникают трудности, в том числе со своевременной выплатой вознаграждений, сотрудники «забывают» о дружеском отношении к начальству. Они могут превратиться в дополнительную проблему в и так тяжелое для фирмы время. Например, сотрудники могут устраивать демонстрации, саботировать работу, подавать в суд и т. д.

Либеральный стиль управления характеризуется тем, что коллектив предоставлен сам себе – сотрудники принимают решения вместо руководителя. Его иначе называют попустительским стилем, поскольку начальник предоставляет персоналу все полномочия для самоконтроля и выполнения задач, а сам минимально участвует в регулировании трудовой деятельности коллектива.

Либерал не выражает инициативу, а ждет указаний от вышестоящих лиц, не желая брать на себя ответственность за события и последствия в своем отделе. Начальник-либерал практически не проявляет активности как самостоятельный топ-менеджер, а выступает, скорее, посредником между своими подчиненными и другими отделами компании.

Им легко манипулировать и влиять на его мнение – поскольку его собственная позиция достаточно слабо развита. Он непоследователен в управлении, предпочитает уступать при столкновении с другими взглядами и обстоятельствами, может отменить принятое решение без уважительных причин, покоряется препятствиям на пути к целям. Обычно такие люди крайне осторожны, так как не уверены в своих компетенциях и положении, занимаемом в менеджерской иерархии.

Когда доминирует либеральный стиль, то начальник предельно вежлив и добр к подчиненным. Он относится к ним с уважением, благодарностью, предлагает помощь при возникновении проблем, может и вовсе делать за него всю работу. Такой руководитель готов к критике и предложениям от сотрудников. Но часто не способен воплотить идеи и реализовать озвученные пожелания.

Либерал не отличается требовательностью к персоналу. Он не хочет портить отношения с работниками, поэтому прибегает к просьбам и упрашиваниям, чтобы добиться выполнения поставленных задач. Если сотрудник не захочет делать необходимое, то такой руководитель скорее сам выполнит задачу, чем будет принуждать к этому недисциплинированного работника.

Начальник-либерал легко раздает невыполнимые обещания. Также он способен пренебречь своими принципами и интересами, если его популярность перед коллективом или вышестоящими лицами попадает под угрозу.

В стремлении укрепить репутацию он может предоставлять персоналу различные льготы, выплачивать премии без особых заслуг. Такой лидер редко увольняет даже самых недобросовестных сотрудников либо растягивает решение этого вопроса на длительный период.

Либеральный стиль предполагает, что у руководителя не проявляются организаторские способности. Как следствие, результаты и эффективность работы отдела остаются на низком уровне.

Зачастую человек выбирает такой стиль, чтобы создать с коллективом дружеские отношения и опираться на него в трудные времена – ведь гипотетически его хорошее отношение должно вызывать ответные чувства у подчиненных. И действительно, люди любят таких заботливых и добрых начальников. Но, как уже говорилось, эта любовь живет ровно до тех пор, пока всё хорошо. При возникновении трудностей сотрудники редко готовы поддержать и пойти навстречу начальнику в ущерб своим интересам.

Когда доминирует либеральное руководство, лидер предпочитает, чтобы все задачи и правила поведения сотрудников были расписаны. Он стремится создавать подробные регламенты, инструкции, четко фиксировать права и обязанности, чтобы не возникало необходимости в оригинальных решениях и вмешательстве в дела подчиненных. К тому же при возникновении спорных ситуаций можно ссылаться на регламенты и инструкции, предлагая работникам разрешить спор, опираясь на них.

Подчиненные пользуются свободой по своему усмотрению. Они самостоятельно ставят задачи, определяют пути их выполнения. В итоге будущее и прогнозы отдела зависят от настроения и добросовестности персонала, наличия у них ресурсов, знаний и компетенций.

Почему некоторые руководители выбирают попустительство как стиль руководства:

• в силу своего характера – они слишком добродушны и осторожны, не терпят разногласий;
• из-за того, что недооценивают потенциал сотрудников и собственную роль в коллективе.

Также либеральный лидер может быть творческими человеком, захваченным своими интересами или идеями. Вследствие этого он уделяет мало внимания своим прямым обязанностям.

Порой такие люди сознательно не стремятся к служебным успехам и карьере, понимают, что занимают не свое место и готовы передать его другим, но в силу обстоятельств должны руководить.

Либеральный стиль не должен применяться к сотрудникам-новичкам, а также в начале деятельности фирмы, когда нужно наладить все бизнес-процессы и системы. Однако он подойдет для построения взаимоотношений с высокоинициативными сотрудниками и людьми, которые давно и хорошо работают.

Демократический стиль

Демократия – здоровая середина между автократией и либерализмом. В ее основе лежит коллегиальность, совместное принятие решений. К ценностям такого стиля управления относится: инициатива, поощрения, творчество, сознательность, ответственность. Как итог в таком коллективе преобладает самодисциплина, прозрачность, курс на результат.

Демократическое лидерство предполагает, что у руководителя нормальные отношения с людьми, но одновременно он не упускает из внимания эффективность их работы. Скорее всего, при выборе данного стиля человек умеет разделять рабочие процессы и неформальные отношения.

Начальник-демократ знает о потребностях и интересах своих подчиненных, он интересуется их личностными качествами, видит в них индивидуумов. Он собирает максимум информации о них, поэтому знает, какие у каждого работника личные достоинства, проблемы, профессиональные навыки и таланты. Эти сведения помогают ему подбирать для каждого подходящие обязанности.

Такой руководитель сидит не во главе стола, а за общим столом с работниками и является основоположником всего управления. К достоинствам этого стиля руководства можно отнести:

• нематериальную мотивацию коллектива через социально-психологические факторы, что улучшает микроклимат и повышает лояльность к компании;
• быстрое реагирование на нестандартные ситуации;
• мотивацию на личную инициативу, фокусировку на потенциале каждого члена коллектива и общих творческих возможностях;
• создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в отделе.

Разновидности демократического стиля:

• корпоративный;
• новаторско-аналитический;
• новаторско-интуитивный.

Корпоративная демократия

При использовании корпоративной демократии начальник и сотрудники тесно взаимодействуют. Лидер по собственной воле передает подчиненным долю полномочий, чтобы они учились самостоятельной работе и могли сами принимать решения. Управляя персоналом, он умышленно вовлекает его в систему менеджмента и разделяет с ними ответственность за последствия.

Начальник учитывает компетенции и навыки каждого своего сотрудника и распределяет полномочия и обязанности таким образом, чтобы получить наибольший эффект от коллективной работы.

Лидер-демократ с выраженным корпоративным подходом открыт к диалогу – как к личному, так и к деловому. Он доверяет коллегам и подчиненным, легко передает свои полномочия другим людям.

Аналитическая демократия

При новаторско-аналитическом подходе происходит взаимодействие руководителя по вертикали и по горизонтали иерархии, затем вся информация консолидируются, а на ее основе уже создаются идеи. Затем они постепенно внедряются в реализуемые проекты.

Интуитивный подход

При новаторско-интуитивном подходе управление осуществляется благодаря энергичности руководителя, его внутреннему самоощущению и новаторском методе решения проблем. Такой начальник принимает решения быстро, но без учета имеющихся ресурсов, то есть больше полагаясь на интуицию.

Демократический подход уместен для зрелого персонала, который уже достаточно автономен и ответственен, но еще требует регулирования и контроля.

Одномерные и многомерные стили

Стиль управления, как уже говорилось, – это вариант взаимодействия начальника и подчиненных. Управление обретает определенные формы, чтобы влиять на людей и принуждать их делать то, что от них необходимо.

Методы и форматы лидерства образуются под влиянием множества факторов, изменений среды и событий. Так, можно выделить два варианта стиля в зависимости от количество влияющих факторов:

• одномерные;
• многомерные.

Одномерные стили

К одномерным относится авторитарный, демократический и либеральный стиль менеджмента. Посмотрим на них с ракурса отношений между начальством и сотрудниками.

Параметры	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Как принимается решение	Самостоятельно	Вопросы обсуждаются с коллективом	Передает вопрос подчиненным или ожидает, когда спустится приказ от вышестоящего руководства
Как решение передается исполнителям	В виде указов, распоряжений	В виде предложений, которые коллектив обсуждает и выдвигает свое мнение	В виде упрашиваний и просьб
Как устанавливается ответственность за принятое решение	Берет на себя всю ответственность	В рамках своей роли	Переносит ответственность полностью на сотрудников
Как начальник относится к инициативе	Не принимает	Одобряет и побуждает для общей выгоды	Хочет, чтобы вся инициатива исходила от персонала
По каким принципам отбирают сотрудников	Не любит хороших сотрудников с высокой квалификацией, избавляется от них	Выбирает в команду высококомпетентных профессионалов	Передает задачу по найму и выбору кандидатов кому-нибудь другому
Как начальник относится к образованию	Не пытается учиться новому	Регулярно обучается и расширяет кругозор, поощряет это и у подчиненных	Учится и одобряет обучение у персонала
Как начальник общается с коллективом	Мало разговаривает с ними, держится на дистанции, тон строгий и холодный	Открыт к общению, дружелюбен	Не любит общаться с персоналом, позволяет фамильярное отношение к себе
Как можно охарактеризовать отношения с подчиненными	Непредсказуемые	Стабильные, дружеские, но взыскательные	Мягкие, невзыскательные
Как дисциплинирует персонал	Строго	Зависит от сотрудника и ситуации	Никак
Как применяет инструменты для моральной стимуляции персонала	Основной инструмент – наказания. Редко использует награды	Пользуется разными видами мотивации	Необоснованные вознаграждения и поощрения

Многомерные стили

Социальный психолог Дуглас Макрегор выдвинул собственный взгляд на то, как нужно руководить. Так образовались теория Х и теория Y. Они прочно обосновались в стандартах менеджмента.

В теории Х содержатся следующие тезисы:

• Люди ленивые, не хотят трудиться и избегают этого.
• Людей нужно постоянно заставлять, контролировать и оказывать давление, чтобы они работали.
• Люди боятся ответственности и хотят, чтобы кто-то другой принимал решения и управлял ими.

Согласно теории Y:

• Люди любят работу, труд является для них естественным.
• Мотивация получить награду побуждает человека контролировать и дисциплинировать себя.
• Люди хотят быть ответственными.

На этих теориях выросли два управленческих метода:

• авторитарный;
• демократический.

Авторитарный, или императивный, опирается на доведение приказов сверху вниз и контроль всех исполнителей. Демократический базируется на передаче ответственности и расширении полномочий с доверием к работникам.

Комбинация теорий Х и Y образовала так называемую решетку управления:

	Отношение руководителя  к производству
Отношение руководителя к подчиненным		1	2	3	4	5	6	7	8	9
9	1.9								9.9
8
7
6
5					5.5
4
3
2
1	1.1								9.1.

Здесь прослеживается прямая зависимость между социальным фактором в управлении и эффективностью труда – как только начальство уходит в одну сторону, то теряет в другой.

В социальный фактор входит обсуждение вопросов с коллективом, интерес к мнению сотрудников, создание комфортных условий работы, различные нематериальные виды мотивации.

Руководитель может выбрать в поле любую подходящую для него ячейку.

Рассмотрим несколько комбинаций:

• Тип 1.1 – начальник не занимается ни отношениями с подчиненными, ни эффективностью труда, маловероятный вариант управления.
•  Тип 9.1 – очень строгое управление, где главный и единственный приоритет – производственные итоги, также маловероятен.
• Тип 1.9 – либеральный подход, производство никак не регулируется.
• Тип 5.5 – умеренное управление, нет острых конфликтов, негативной обстановки, производство среднее.
• Тип 9.9 – идеальное сочетание социального фактора и эффективности производства.

Вы можете выбрать на начальных этапах менеджмента точку 5.5, а затем двигаться в ту или иную сторону в зависимости от задач и целей вашего бизнеса. Таким образом вы сможете сочетать несколько стилей управления, не отдавая предпочтение ни одному из них.

Ситуационный подход

Каждая из приведенных теорий управления была популярна в свое время и применима в различных сферах. Но сегодня наилучший вариант – это ситуационная модель. Она базируется на том, что руководство должно меняться в зависимости от обстоятельств.

Ситуационная теория появилась в 70-ые годы прошлого столетия и сразу стала внедряться в бизнес. Ее основа – мотивация персонала. Если создать правильную мотивацию для работников, то они будут выполнять планы и достигать целей, чтобы их усилия приводили к получению поощрения. Именно связь между усердием и наградой за него побуждает людей показывать лучшие результаты.

Поэтому важно не просто создать систему мотивации, но и помогать сотрудникам ставить для себя личные цели. Например, можно провести для них тренинг по целеполаганию по системе SMART, чтобы затем с помощью этого инструмента усиливать их внутреннюю мотивацию.

В ситуационном подходе можно применять разные варианты лидерства в зависимости от обстоятельств и особенностей коллектива:

• Стиль «Поддержка» – когда сотрудники испытывают потребность в признании и уважении.
• Стиль «Инструментальный» – если сотрудники хотят быть независимыми и самостоятельными, быстрее достигать результатов и переходить к новым целям.
• Стиль «Участие» – если подчиненные нацелены на высокие результаты, уверены в своих силах, от руководителя нужно постоянное обсуждение их идей для общего блага и предоставление необходимой информации и инструментария.
• Стиль «Достижение» – когда руководитель ставит посильные задачи, обеспечивает условия для их выполнения и ожидает самостоятельной работы.

Заключение

Чтобы стать эффективным руководителем, нужно научиться применять все подходы – от авторитарного до либерального – и использовать их в зависимости от ситуации, особенностей сотрудников и природы проблемы, которую нужно решить.

Так, авторитарный, или императивный, стиль подходит, когда вы только пришли в компанию или создали новый бизнес – на период становления и создания систем. Либеральный подход уместен с творческими и самостоятельными ответственными людьми. А к большинству сотрудников лучше применять демократический стиль с поддержкой, участием или ориентацией на результат.

Стиль управления — привычная манера поведения руководителя с подчиненными, которую он использует для влияния на них и достижения поставленных целей. Стиль, применяемый менеджером, характеризует качество менеджмента — его способность создать в коллективе атмосферу, благоприятную для развития нормальных рабочих и межличностных отношений.

Cтиль руководства и управления персоналом

Одно из значений греческого слова «стиль» — почерк. Значит, индивидуальный стиль руководства — «почерк» менеджера, его привычные (интуитивные или осознанные) действия в той или иной ситуации. Умение руководить одним дано с рождения, другие — целенаправленно развивают его в течение жизни.

Управленческий стиль выражается в приемах, которыми руководитель побуждает работников выполнять возложенные на них обязанности, методах контроля подчиненных.

Руководителя считают успешным, когда он быстро реагирует на изменения, хорошо разбирается в людях, умело на них влияет для достижения нужного результата. Методы управления персоналом и производительность взаимосвязаны, поэтому в современном менеджменте умение руководить, понимание возможностей воздействия на коллектив имеет весомое практическое значение.

Виды, характеристики методов руководства

Понятие «стиль управления руководителя» в 30-е годы прошлого века ввел немецко-американский психолог К.Левин, который оказал большое влияние на развитие социальной психологии. Ученый разработал поведенческую типологию руководства и выделили три основных модели поведения руководителя.

Авторитарный стиль

Суть — диктаторство, директивность. Особенности:

1. Преобладающие методы общения с подчиненными — приказы, распоряжения, угрозы, выговоры.

2. Поведение руководителя жесткое, нетактичное и даже грубое. Начальник устанавливает правила и строго контролирует выполнение приказов. При этом интересы дела ставит выше интересов людей.

3. Все решения руководитель принимает единолично.

4. Менеджеры среднего и низшего звена не видят общей картины, поскольку не владеют полной информацией о состоянии дел в компании.

Авторитарный руководитель сознательно не передает свои полномочия другим сотрудникам, чтобы никто, кроме него, не мог управлять и не составил ему конкуренцию, например, ИП не допускает к управлению бизнесом родственников, наследников. Принятые решения не обсуждают. Устанавливается жесткий контроль их выполнения. Если распоряжения руководителя не выполняются, следует не менее жесткое административное наказание.

Второй вариант руководителя авторитарного типа — благожелательность, снисходительность к подчиненным. Управленец по-отечески интересуется мнением сотрудников, но поступает, как считает нужным. Персоналу дается самостоятельность, но в ограниченных количествах. Страх наказания имеет место, мотивирование минимально. Как ни странно, созданные условия способствуют ухудшению психологического климата.

Минус применения авторитарного управления — нивелирование личности работника, подавление инициатив, творческих порывов, торможение новшеств.

Плюсы:

• четкость, оперативность руководства;

• высокая скорость принятия решений;

• быстрая реакция на изменения в производственных процессах и внешних условиях.

Такой тип менеджмента работает в компании, где нет организованного процесса, квалифицированных специалистов, прибыли. В другом случае такое управление вредит:

• руководитель может принимать неверные решения и безосновательно винит в этом подчиненных;

• сотрудники становятся пассивными;

• растет неудовлетворенность своей работой и системой в целом;

• атмосфера в коллективе не способствует производительности — сплетни, интриги, в условиях постоянного стресса работники часто болеют, увольняются.

Демократический (коллегиальный) стиль

Тип управленца — опытный менеджер-производственник со знанием психологии, владеющий педагогическими приемами.

Особенности:

1. Проблемы обсуждаются коллективно, менеджеры среднего звена высказывает свое мнение, после чего руководитель обдумывает предложения и выносит вердикт.

2. Решения почти всегда оказываются верными.

3. В ходе выполнения заданий можно вносить корректировки в принятую программу действий.

4. Руководитель делегирует часть управленческих функций, а сам контролирует основные участки.

5. Повышается производительность.

При таком стиле управления руководитель в организации с пониманием относится к нуждам своих подчиненных. Готов развивать каждого, как личность, для чего наблюдает за наклонностями, талантами, старается направить в нужное русло, помочь с карьерным ростом. Все сотрудники удовлетворены своей работой. атмосферой в коллективе. Группа специалистов работает, как слаженная команда, взаимодействует на основе доверия и понимания.

Опасность в том, что при ослаблении контроля демократия может превратиться в анархию, поэтому руководителю необходимо следить за дисциплиной, организацией производства, показывать личный пример во всех сферах.

Попустительство

Тип управления — либеральный. В него могут перерасти демократические методы руководства, когда нет рамок.

Как распознать:

1. У каждого есть свое мнение.

2. Каждый отстаивает свою точку зрения.

3. Никто никого не слышит.

4. Даже если принят общий план действий, каждый действует, как считает нужным.

Либерализм возникает там, где руководитель не обладает необходимыми профессиональными, психологическими знаниями, безразличен к нуждам работников и критике в свой адрес. Управленец занят собой, своими делами, никого не трогает. Результат работы есть, но низкий. Люди не удовлетворены своей работой и руководством. Нет сотрудничества, стимула трудиться. Коллектив расслаивается на конфликтующие группы. Психологический настрой персонала отрицательно сказывается на порядке, работе, творчестве.

Комбинированные стили управления в менеджменте

Психологи не выделяют эти управленческие приемы и методы, но они всегда будут существовать на практике:

1. Непоследовательный тип руководства. Нет единого метода управления. Начальник то жестко контролирует сотрудников, то отпускает «вожжи». Такие «качели» приводят к нестабильности компании на рынке, снижению производительности. От такого менеджмента страдает коллектив (часто возникают конфликты, появляется много личных и служебных проблем).

Управление по ситуации. Поведение руководителя зависит от текущей ситуации. Он применяет методы управления, которые (по его мнению) самые правильные в этот момент. Например, когда сотрудники не хотят работать, удачно действует модель руководства с такими характеристиками:

2.

четкие, понятные приказы;

постоянный контроль;

наказание за ошибки или неисполнение указаний;

поощрение за сделанное.

Если у сотрудников есть желание работать, но нет соответствующей квалификации, модель поведения руководителя — сочетание авторитарности и демократии, когда он:

играет роль наставника, советчика;

четко ставит задачи и требует их выполнения;

создает условия для проявления персоналом инициативы, самостоятельности, творчества;

применяет жесткую систему наказаний за неисполнение приказов и щедро поощряет хорошую работу;

создает в коллективе положительный морально-психологический климат.

Условия применения разных стилей

Авторитарное управление уместно в кризисных, критических ситуациях или, когда начальник не уверен в компетентности своих сотрудниках. В таких случаях персонал охотно соглашается на авторитарные методы, всецело доверяя топ-менеджеру.

Авторитаризм эффективно действует на военной службе, в условиях боевых действий, в некоторых госучреждениях.

Демократичные методы доступны руководителю с высоким интеллектом, хорошими организаторскими и коммуникативными способностями, психологическими навыками. Такая модель поведения удобна в неэкстремальных ситуациях в слаженном, стабильном коллективе, состоящем из квалифицированных, активных работников.

Либерально-демократический стиль руководства допустим в творческих, научных коллективах, состоящих из творческих индивидуальностей. Модель поведения менеджера оправдана при очень высокой степени ответственности, дисциплинированности людей.

В начале 80-х годов прошлого столетия американские психологи Блейк и Моутон разработали концепцию так называемой, управленческой решетки.

Вертикальная ось таблицы графика выстраивает показатель заботы о человеке (от 1 до 9), которая выражается в создании благоприятных условий для работы, гарантиях занятости, справедливой оплате труда и другие блага. Горизонтальная ось определяет уровень заботы о производстве (производительность, прибыль и другие показатели). Оба этих критерия определяют стили руководства в менеджменте.

Решетка помогает управленцу оценить свои методы руководства и принял меры для совершенствования собственного стиля управления.

Описание позиций:

• 1.1 — отсутствие или минимум заботы и о производстве, и о людях. Руководитель не держится за свое место.

• 9.1 — максимальная забота о деле при минимальной заботе о человеке. Поведение с подчиненными — диктат. В приоритете — производственный результат, моральный микроклимат не важен.

• 1.9 — люди на первом месте. При этом производству уделяется мало внимания, а ровный рабочий ритм поддерживается за счет дружелюбного, комфортного микроклимата в коллективе.

• 5.5 — менеджмент поддерживает баланс комфортной атмосферы в коллективе и нормальной производительности труда. Подчиненные и руководство мирно сосуществуют, ориентируясь на надежный средний результат.

• 9.9 — руководитель «болеет» за производство и требует того же от подчиненных, обеспечивая высокую производительность. Персонал мотивируется достойной оплатой труда, удовлетворен результатами, работает в атмосфере доверия и уважения.

Очевидно, что позиция 9.9 — лучшая модель управления. Поведение начальника гармонично — сочетает внимание к подчиненным и производственным задачам. Каждый руководитель может приблизиться к такому стилю менеджмента при наличии профессиональной подготовки, стремления учиться, повышать уровень знаний, управленческих навыков.

Препятствия на пути использования модели 9.9 (выделено исследователем У. Штоппом):

1. Низкая квалификация и уровень образования сотрудников.

2. Недостаток управленческой подготовки топ-менеджеров.

3. Низкая заинтересованность коллектива в результате труда.

4. Недостаток организации системы информирования в компании.

5. Неготовность работников брать на себя ответственность.

6. Несоответствие ценностных ориентаций руководства и рядовых сотрудников.

Большинство из этих препятствий можно устранить при условии длительной и серьезной работы над собой. Для этих целей созданы тренинги, курсы личностного роста, работают площадки для оценки компетенций, стилей менеджмента. Например, кейсовые методики позволяют респондентам в процессе тестирования знакомиться с проблемными управленческими ситуациями и выбирать правильные решения, демонстрируя типичное поведение.

С
точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль
руководства — это стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя
с коллективом, формиру­ющиеся под
влиянием как объективных, так и
субъективных условий управления, лич­ных
особенностей руководителя.

Взаимодействие
руководителя с подчиненными предполагает:

• выбор
  задач, принятие решений;

• организацию
  группы и выбор методов побуждения;

• осуществление
  контроля;

• установление
  взаимоотношений с подчиненными;

• регуляцию
  информационных потоков;

• установление
  обратной связи с коллективом;

• взаимодействие
  с общественными организациями.

Осуществляться
эти функции разными руководителями
могут по-разному, в свя­зи с чем и
говорят о стилях руководства.

По
А. А. Русалиновой, характеристиками
стиля являются: активность—пас­сивность,
единоначалие—коллегиальность в принятии
решений, директивный—по­пустительский
характер воздействий, ориентация на
позитивную—негативную сти­муляцию,
дистантные— контактные отношения с
подчиненными, централизация-децентрализация
информационных потоков, наличие—отсутствие
обратной связи с коллективом. Эти
характеристики стиля руководства не
исключают друг друга, а могут сочетаться
в разных комбинациях, обусловливая
степень выраженности того или иного
стиля.

А.
Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под
стилем руководства подразумевают
индивидуально-типологические особенности
целостной относительно устойчивой
си­стемы способов, методов, приемов
воздействия руководителя на коллектив
с целью эффективного и качественного
выполнения управленческих функций.

Стиль
руководства является интегративной
характеристикой деятельности
руко­водителя, в которой отражаются
личностные качества руководителя,
взаимоотноше­ния с подчиненными и
особенности деятельности (Н. В. Ревенко,
1980).

Классификации
стилей руководства.
Разные авторы выделяют различные
осно­вания для описания стилей
руководства:

• комплекс
  систематически используемых методов
  принятия решения (И. П. Вол­ков, А. Л.
  Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

• совокупность
  типичных и относительно устойчивых
  методов и приемов воздей­ствия
  руководителей на подчиненных, т. е.
  стиль общения;

• личностные
  качества руководителя, обусловливающие
  выбор тех или иных при­емов и методов
  деятельности (Д. П. Кайдалов, Е. И.
  Сулименко, 1979; Д. М. Каунд ,1987);

• совокупность
  норм и правил, которых придерживается
  руководитель по отноше­нию к подчиненным
  (Дж. Перселл 1987]);

• ориентация
  на производственные задачи либо на
  человеческие отношения в кол­лективе
  (Ф. Фидлер 1967).

• Стили
  мышления и основные мыслительные
  стратегии руководителей (А.А.Алексеев,
  Л.А. Громова, 1993)

Существует
несколько подходов к выделению стилей
руководства, но наиболее распространенной
является классификация, выделяющая
автократический (автори­тарный),
демократический и либеральный
(попустительский) стили, которые
разли­чаются по степени сосредоточенности
у руководителя функций руководства.

Автократический
(авторитарный) стиль
подразумевает жесткое руководство с
помощью распоряжений, инструкций,
требующих от группы выполнения.
Руково­дитель, придерживающийся
такого стиля, определяет всю деятельность
группы, про­писывает все технические
приемы и действия. Этот стиль отличается
четкой поста­новкой целей деятельности,
энергичной формой отдачи распоряжений,
приказаний, нетерпимостью ко всему, что
идет вразрез с мнением руководителя.
Члены группы у такого руководителя
постоянно находятся в состоянии
неопределенности относитель­но своих
будущих действий, знают только свои
частные задачи. Связи между ними сводятся
руководителем до минимума и проходят
только через него или под его на­блюдением.
Руководитель при необходимости разбивает
подчиненных на группы, не считаясь с их
мнением. В похвалах и критике придерживается
только своего мнения. По характеристике
К. Левина, авторитарный стиль руководства
— это обезличенность и отчужденность,
но не откровенная враждебность.

Поскольку,
как считает А, Л. Журавлев, стиль
руководства одновременно вклю­чает
три в разной степени выраженных
компонента: директивность, коллегиальность
и невмешательство (попустительство),
он кроме трех крайних типов выделяет и
про­межуточные: директивно-коллегиальный,
директивно-попустительский, попусти­тельски
-коллективный, а при равенстве разных
компонентов — промежуточный и смешанный.
Кроме того, по степени выраженности
компонентов каждый из них де­лится
на невыраженный, оперативный и выраженный.
На низовом уровне управле­ния наиболее
распространен смешанный стиль, на
среднем и высшем уровне чаще встречаются
директивный и попустительский стили.

Польский
психолог Е. Старостяк выделил в
авторитарном стиле три подтипа.

1.
Жесткий:
руководитель строг, но справедлив,
поддерживает уже сложившиеся
взаимоотношения в коллективе даже при
изменении ситуации; приверженец
субор­динации, хорошо относится к
подчиненным, которые “знают свое место”.
Многие принимают этот тип руководства,
так как оно уменьшает их личную
ответственность за неудачу коллектива.
При этом подчиненные считают, что они
выполняют лишь индивидуальные
обязательства.

2.
Хозяйский:
руководитель навязывает свою позицию
отеческой заботы о подчи­ненных,
уделяет внимание повышению их материального
благополучия, вмешивает­ся в их дела,
даже личные. Особенно часто этот подстиль
руководства встречается у тренеров
спортивных команд. Преувеличенная
защита и опека подчиненных может вызвать
у них ответную агрессивную реакцию. Они
будут оказывать руководителю, который,
по их словам, не позволяет им “даже
дышать”, серьезное сопротивление.
Другие же могут привыкнуть к такой
системе руководства и будут даже
стремиться к ее сохранению, так как при
этом любое их действие и желание уже
“запрограммиро­ваны”. В результате
такой подстиль руководства снижает
деловую и общественную активность
подчиненных и в ряде случаев лишает их
умения вести самостоятельную жизнь.

3.
Непоследовательный:
это неумелый, несобранный, как правило,
деспотичный руководитель. Он проявляет
видимость могущества, но неуверен в
себе. Предпочи­тает выдвигать в актив
более слабого, но покорного, чем более
знающего, но самостоятельного. Мелочно
придирчив, но готов идти на компромисс,
который поможет ему уйти от ответственности
в случае неудачи.

При
демократическом
стиле
руководства группа в той или иной мере
подклю­чается к организации деятельности.
Руководитель разрешает членам принимать
уча­стие (более того, даже поощряет
это) в определении содержания деятельности
груп­пы, распределяет между ними
ответственность, поощряет и развивает
отношения между подчиненными, стремясь
уменьшить внутригрупповое напряжение,
создает атмосферу товарищества и
делового сотрудничества. Все члены
группы в общем виде знают все основные
этапы деятельности. Когда члены группы
просят совета, руково­дитель дает на
выбор не один, а несколько способов
достижения пели. Сотрудники разбиваются
на группы по их желанию. Руководитель
старается быть объективным в своей
похвале и критике членов группы.

Позицию
руководителя с демократическим стилем
можно охарактеризовать как “первого
среди равных”. Его власть является
необходимостью для рационального
выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и
реп­рессиях. Такой руководитель более
доступен для подчиненных, которые
чувствуют себя с ним свободно и охотно
общаются. Предоставление подчиненным
в ряде случаев самостоятельности и
инициативы способствует формированию
у них зрелого в социальном плане
поведения.

Однако
отсутствие жесткости и агрессивности
при этом стиле руководитель дол­жен
компенсировать большей, чём обычно,
включенностью в работу. Настойчивость,
последовательность и такт — главное
“оружие” руководителей этого стиля
руковод­ства.

При
попустительском
(либеральном) стиле
руководитель вмешивается, уча­ствует
в организации деятельности группы
только при обращении к нему ее членов,
причем его вмешательство носит характер
совета и объяснения. Членам группы
дает­ся полная свобода принимать свои
собственные решения. Материалы и
информация предоставляется иц только
тогда, когда об этом они просят сами.
Замечания руково­дителями с таким
стилем делаются редко.

Имеются
и другие классификации стилей руководства,
в которых так или иначе находят себе
место и вышеприведенные стили.

Е.
С. Кузьмин и соавт. (1971), расширив
традиционную стилевую классификацию,
выделили пять стилей: дистанционный,
контактный, целеполагающий, делегирующий
и проблемно — организующий.

Л.
Д. Кудряшова (1986) выделяет следующие
тины руководителей:

• “регламентатор”,
идеал которого — полная регламентация
деятельности подчиненных в должностных
инструкциях и приказах;

• “коллегиал”
— видит залог успешности деятельности
в коллективных формах приня­тия
решений;

• “спринтер”
— хорошо реагирует на быстро меняющиеся
управленческие ситуации, своевременно
принимает решения;

• “объективист”
— главный упор делает на объективные
факторы, влиянием которых объясняет
успехи и неудачи;

• “волокитчик”
— старается всячески оттягивать решение
проблем и выполнение указа­ний;

• “максималист”
— не признает “мелких” проблем
руководства, неудовлетворен, если
подчиненный выполнил задание просто
на хорошем уровне, а всегда стремится
и тре­бует максимально достижимого;

• “организатор”
— считает главным решение ключевых
проблем, разработку эффектив­ного и
реально выполнимого плана;

• “хлопотун”,
девизом которого является “руководство
состоит из мелочей”; такой руко­водитель
держит в голове множество мелких дел,
пунктуален, дисциплинирован, исполнителен,
однако тонет в текущих делах, не может
отличить главное от второстепенного.

Немецкий
исследователь И. С. Ниномийя (1988) предложил
следующую классификацию стилей
руководства:

• “патриарх”
старается обеспечить полный контроль
за всеми аспектами деятельности
подчиненных, от которых требуется
безоговорочная исполнительность,
подчиненных не привлекают к подготовке
решений;

• “птица
страус” ориентируется на свой статус,
стремится избежать конфликтов, боит­ся
различий во мнениях; для такого
руководителя характерен высокий уровень
компе­тенции, однако он больше подходит
для роли ассистента, поскольку ему не
хватает инициативы и гибкости;

• “индивидуалист”
стремится все сделать сам, подчиненные
у такого руководителя обыч­но лишены
всякой инициативы, быстро теряют интерес
к делу;

• “педант”
все желает знать в самых подробных
деталях, выступает против коллективного
принятия решений, часто не доверяет
никому;

• “политик”
не показывает наличия собственного
мнения, хорошо чувствует конъюнк­туру;

• “посредник”
хорошо знает людей, коммуникабелен,
сторонник группового принятия решений
и совместного творчества; склонен к
компромиссам в любой момент, неспо­собен
проявить волю, когда этого требует
обстановка;

• “прилежный
бобер” сам готовит план деятельности
для себя и для подчиненных, успех своей
деятельности оценивает по чисто
формальным показателям: числу написанных
или исполненных деловых бумаг; не
ориентирован на высокий конечный
результат, главное для него — сам процесс
работы.

И.
С. Ниномийя считает, что эти стили
руководства встречаются не изолированно
друг от друга, а в различных комбинациях.

Большое
влияние на выделение различных стилей
руководства оказали на западных
Психологов представления Ф. Фишера о
том, что стили делятся в зависимости от
того, на что направлен руководитель —на
решение задачи или на взаимоотношения
с подчиненны­ми. Используя этот подход,
ряд психологов выдвинули свои классификации
стилей руко­водства.

Р.Лайкерт
(К. Шеей, 1961) выделяет четыре стиля:
эксплуататорски- авторитарный,
благосклонно-авторитарный;
консультативно-демократичный и основанный
на участии.

Р.
Херси и К. Бланшар (1982) считают, что стили
руководства (лидерства) определяются
“зрелостью” исполнителей:
их
желания достигать поставленные цели,
образования и опыта, готовности нести
ответственность за свое поведение. В
соот­ветствии с этим они выделяют
четыре стиля: “указания” — при незрелых
исполнителях с высокой ориентацией на
задачу и низкой — на взаимоотношения;
“продажи” — при сред­ней зрелости
исполнителей, ориентированных на задачу
и на взаимоотношения; “ориента­ции
на участие в принятии решений” — при
умеренно высоком уровне зрелости
исполните­лей с высокой ориентацией
на взаимоотношения и низкий — на задачу;
“делегирования” — при высоком уровне
зрелости исполнителей с низкой степенью
ориентации на задачи и взаимоотношения.

Р.
Блейк и Дж. Мутон (1969) выделяют пять
стилей руководства.

1.
Управление
в духе загородного дома:
уделяется большое внимание удовлетворению
по­требностей людей, что создает
благоприятную почву к созданию в
коллективе комфорт­ной и дружелюбной
атмосферы.

2.
Обедненное
управление:
прилагается минимум усилий для достижения
необходимых производственных результатов.

3.
Власть—подчинение:
человеческие аспекты присутствуют в
минимальной степени, глав­ное — это
производственный результат.

4.
Организационное
управление:
балансирование между необходимостью
в достижении производственных результатов
и поддержанием на удовлетворительном
уровне мораль­ного настроя рабочих.

5.
Групповое
управление:
производственные успехи определяются
преданными своей рабо­те людьми,
взаимоотношения между которыми основаны
на доверии, уважении и взаи­мозависимости.

Р.
Танненбаум и У. Шмидт (1973) на континууме
руко­водства — от ориентации на
вышестоящего руководителя до ориентации
на подчиненных — выделили семь стилей
руководства:

1)
управляющий принимает решения, которые
подчиненные выполняют;

2)
управляющий должен разъяснять свои
решения, чтобы добиться их выполнения;

3)
управляющий выносит свои решения, но
должен прислушиваться к мнению
подчи­ненных;

4)
управляющий предлагает предварительные
решения, которые могут быть изменены
после внесения предложений подчиненными;

5)
управляющий излагает проблему, получает
советы от подчиненных, а затем принима­ет
решение;

6)
управляющий устанавливает пределы, в
которых подчиненные принимают решения;

7)
управляющий и подчиненные совместно
принимают решения.

В.
Врум и П. Йетон 1973) различают пять стилей
в континууме от авторитарно-консультативного
до полного участия подчиненных в
управлении. М. Джеймс выделил семь
отрицательных типов руководителей.

1. Излишне
   критически настроенный руководитель,
   считающий, что добиться положи­тельных
   результатов работы подчиненных можно
   лишь посредством постоянного вы­сказывания
   недовольства ими. Такая манера поведения
   руководителя отрицательно сказывается
   на эффективности работы подчиненных,
   поскольку избыточной крити­кой
   подрывается вера в свои возможности,
   нарушаются взаимоотношения, подрыва­ется
   доверие и возникает протест против
   руководителя.

2. Излишне
   “патерналистски” настроенный
   руководитель, оберегающий подчиненных
   от всяких затруднений. Такой руководитель
   подавляет развитие деловых качеств
   подчи­ненных тем, что освобождает их
   от ответственности.

3. Непоследовательный
   руководитель, который в течение коротких
   промежутков време­ни с легкостью
   меняет свои требования к подчиненным
   или, вопреки ранее высказан­ным
   требованиям и заданиям, заставляет их
   отчитываться за такие результаты
   работы, достижение которых не
   предусматривалось.

4. Уклоняющийся
   от непосредственного руководства,
   стремящийся переложить полно­мочия
   и ответственность на подчиненных.

1. “Сверхорганизованный”
   руководитель, единственной и абсолютной
   ценностью для которого является
   выполнение подчиненными работы в
   соответствии с установленны­ми им
   требованиями. Такие руководители все
   силы отдают тщательному регламентиро­ванию
   работы, ее планированию, поэтому у них
   не остается времени на реализацию
   задуманного. Этот стиль руководства
   формирует у подчиненных индифферентное
   отно­шение к работе, хотя сами
   руководители относятся к подчиненным
   дружественно и оказывают им поддержку.

6.
Руководитель, стремящийся охватить все
вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу
беспокойства, порождает у подчиненных
чувство неуверенности и напряженности,
вызванное постоянной готовностью к
неожиданным требованиям.

7.
Руководитель, конфликтующий с другими
руководителями, создает множество
зат­руднений для подчиненных, так как
последние опасаются установления
хороших от­ношений с любым из
руководителей, боясь вызвать недовольство
одного из них. Надо отметить, что этот
случай вряд ли может рассматриваться
как стиль руководства.

Стиль
руководства и личностные особенности.
Как показано в работе Е. П. Ильина и Нгуен
Ки Тыонга (1999), склонность к тому или
иному стилю руководства связа­на со
многими личностными свойствами. В
отношении каждого стиля руководства
можно выделить комплексы этих свойств.

Склонность
к авторитарно-демократическому стилю
руководства связана с неза­висимостью
(склонностью к самостоятельному принятию
решений), с эгоизмом, с принятием борьбы
и агрессивностью, со склонностью к
администрированию и на­правленностью
на результат деятельности, с упорством
и настойчивостью.

Склонность
к демократическому стилю руководства
связана с зависимостью, со склонностью
к избеганию борьбы, с альтруизмом,
склонностью к лидерству и на­правленностью
на процесс деятельности, с низким уровнем
психотизма, со склонно­стью к
компромиссам, с не очень высокой
самооценкой.

Склонность
к либерально-демократическому стилю
руководства характерна для лиц, имеющих
сходные с “демократами” личностные
особенности: избегание борь­бы,
направленность на процесс деятельности,
склонность к лидерству, к компромис­сам,
не очень высокая самооценка. Однако
имеются и отличия, причем не только от
“демократов”, но и от “автократов”:
более выраженная склонность к эгоизму,
психотизму и конфликтное (при наименьшей
агрессивности).

В.
А. Толочек (19926; 2000) показал неоднородность
любого из “классических” стилей
руководства, что обусловлено различиями
в личностных особенностей руководителей.
Так, авторитарный стиль может иметь две
разновидности. В одном случае его
психологическими детерминантами
выступают властность, жесткость,
твердость/подозрительность, склонность
к доминированию (корреляция с фактора­ми
+С, +Е,
+Н, +L,
по Кеттелу), в другом — комплекс
тревожности: озабоченность планами,
мнительность, впечатлительность,
ригидность, консерватизм, низкий
само­контроль поведения и эмоций (-F,
+O,
-N,
+М, -QI,,-QII,,-QIII).
Еще более вариативен демократический
стиль управления.

Выявилась
и связь с типологическими особенностями
проявления свойств нервной системы (Е.
П. Ильин, Нгуен Ки Тыонг, 1996), в основном
с силой нервной систе­мы. Среди
“автократов” лиц с большой и средней
силой нервной системой оказалось
значительно больше (60 %), чем среди
“либералов” (43 %) и “демократов” (26 %).
По остальным типологическим особенностям
небольшие отличия были только у
“либералов”, У них оказалось несколько
меньше, чем у “автократов” и “демократов”;
лиц с преобладанием торможения по
“внешнему” и “внутреннему” балансам,
а также с, инертностью возбуждения, и
больше лиц с инертностью торможения.

Высчитывание
типологического комплекса боязливости
показало, что он значи­тельно сильнее
выражен у “демократов” (93 условные
единицы против 30 единиц у “автократов”
и 20 единиц у “либералов”), это согласуется
с выявленным фактом меньшей агрессивности
“демократов” по сравнению с “автократами”
и меньшей их конфликтностью по сравнению
с “либералами”.

Полученные
данные дают основание полагать, что
склонность к тому или иному стилю
руководства определяется не только
личностными особенностями человека,
но и природными предпосылками, в качестве
которых выступают типологические
особенности проявления свойств нервной
системы.

Эффективность
различных стилей руководства.
Выяснение этого вопроса зат­руднено
тем, что у разных авторов, как это показано
выше, имеются различные под­ходы к
классификации стилей руководства.

Начнем
с распространенной в нашей стране
классификации стилей на авторитар­ный,
демократический и либеральный. Анализ
многих исследований, проведенный одним
из зарубежных авторов, показал, что в
11 из них выявлено лучшее усвоение
учащимися знаний при демократическом
стиле руководства учителя, а в 8 работах
доказывается, что лучше авторитарный
стиль. В ряде работ показано, что при
демокра­тическом стиле руководства
достигаются лучшая групповая сплоченность
и удовлет­воренность учащихся, в то
же время по групповой продуктивности
заметных преимуществ того или иного
стиля руководства не было выявлено
(Р.Л. Кричевский, 1973, 1980; А. Ю. Максаков,
1990).

А.
Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) относят
к числу наиболее эффективных с точки
зрения продуктивности коллектива и его
психологического климата коллеги­альное
(демократическое) и смешанное руководство.
При этом указывается на дина­мический
характер стиля руководства, который
обусловливается социально-психо­логическим
своеобразием коллектива и объективными
условиями деятельности, а также
типологическими и личностными свойствами
руководителя. С этим утвержде­нием
авторов трудно согласиться. Во-первых,
стиль характеризуется устойчивостью.
Если же он постоянно изменяется, то это
уже тактика руководства, а не стиль.
Во-вторых, именно типологические
особенности свойств нервной системы и
темпера­мента обусловливают устойчивость
стиля, так как они у взрослого человека
практи­чески не изменяются.

Р.
С. Немов(1984),А. В. Петровский и В. В.
Шпалинский (1978) считают, что для групп
разного уровня развития требуются и
различные стили руководства. Для
кол­лектива, по их мнению, наиболее
подходят демократический и попустительский
сти­ли. Для диффузной группы, не готовой
к самоуправлению, эти стили окажутся
наи­менее подходящими, так как
предоставление такой группе
самостоятельности может лишь
дезорганизовать ее деятельность; здесь
нужен авторитарный стиль руковод­ства.

Дж.
Гольдберг (1985), ссылаясь на некоторых
авторов, отмечает, что наи­более
эффективен стиль, ориентированный на
конечный результат деятельности, а
так­же “делегативный” стиль,
предполагающий отбор лидера и передачу
ответственности на низший уровень
управления деятельностью. По мнению Р.
Блейка и Дж. Мутона наиболее эффективным
является стиль, опирающийся на групповое
управление.

По
мнению Ф. Фидлера (1967), эффективность
использования того или иного стиля
руководства зависит от трех основных
факторов: силы позиций руково­дителя,
структуры задачи и отношений между
руководителем и членами группы.

В
связи с этим возникает вопрос, что лучше
изменить, если определенный стиль
руководства оказывается в данной
ситуации неэффективным: стиль руководства,
ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер
предлагает изменить условия, так как
счи­тает, что стиль руководства
выражает некоторую совокупность
личностных черт ру­ководителя. По
мнению Р. Л. Кричевского, М. М. Рыжака, Р.
С. Немова, А.А. Алексеева и Л.А. Громовой—
лучше менять стиль. Но изменение стиля,
обусловленного лично­стными
особенностями и свойствами темперамента
и нервной системы, — дело не­простое,
требующее времени и определенного
усилия над собой. Поэтому быстро
при­способиться к новой ситуации за
счет выработки нового стиля как
устойчивого
психо­логического образования не
удастся. Если же оперативно менять
способы руководства, то это будет уже
не стиль, а тактика.

Ситуацию
тоже изменить трудно, так как она может
быть связана с постоянными факторами,
не зависящими от воли человека. Поэтому
легче всего, казалось бы, ме­нять
руководителя. Однако эффективность
руководства, хотя и определяется во
мно­гом его стилем, зависит не только
от него, но и от квалификации руководителя,
нали­чия у него организаторских
качеств и т. д. Поэтому стиль руководства
не может слу­жить главным критерием
подбора руководителя для того или иного
коллектива. Кроме того, надо учитывать
еще и отношение подчиненных к тому или
иному стилю руко­водства, которое,
естественно, может быть разным.

Отношение
подчиненных к различным стилям
руководства.
Отношение к раз­личным стилям
руководства у подчиненных обусловливается
многими факторами. Н. Ф. Федотова,
например, показала, что авторитарный
стиль руководства воспри­нимался
членами группы как должный в случаях,
когда:

1)
условия деятельности группы были
неопределенными, вероятностными;

2)
в группе нормой являлась безынициативность,
привычка к пассивному выполне­нию
распоряжений;

3)
имеется лимит времени для принятия
решения;

4)
группа обладает жесткой структурой,
функции каждого строго ограничены,
каж­дый член группы “знает свой
маневр”;

5)
группа выполняет простые задания;

6)
численный состав группы небольшой;

7)
члены группы не уверены в себе; в ситуации
напряженности они будут чувствовать
себя спокойнее при наличии авторитарного
руководства.

По
мнению Р. Хауса и Т. Митчела, предпочитаемость
подчиненными стиля руко­водства
зависит от личных качеств субъектов
деятельности и требований среды. Так,
стиль, ориентированный на достижения,
более соответствует ситуации, когда
подчи­ненные стремятся к высокому
уровню выработки; ориентированный на
участие — ког­да подчиненные стремятся
участвовать в процессе управления;
инструментальный стиль предпочтительнее
при неосознанном подчиненными характере
задач; стиль поддержки—когда задача
достаточно структурирована.