Для чего руководство проводит анкетирование

Это статья может оказаться полезной всем руководителям, всем тем, кто управляет людьми. Она актуальна как для главы фирмы из нескольких человек, так и для главы государства в несколько сотен миллионов человек.

Если вы руководитель на любом уровне, воспользуйтесь этими простыми советами эффективного управления: не запрещайте и не блокируйте, а создавайте благоприятные условия, открывайте диалог, давайте возможность рассказать о насущных проблемах, систематически решайте эти проблемы своих людей, и все в вашей организации будет прекрасно.

В этом смысле нет разницы между маленькой командой и большим организмом людей, именуемым страной – люди объединены общей целью, и все хотят быть счастливыми или хотя бы немного счастливее. И как первый шаг, не надо гадать, что их сделает счастливыми, надо просто спросить, и спрашивать надо регулярно. Но также нужно работать с полученной информацией, менять и меняться к лучшему, регулярно и эффективно. Эти процессы называется опросами, а наиболее эффективные из опросов: пульс-опросы – они регулярны, т.е. имеют системный характер, автоматизированы, отслеживают тренд, и включают инструменты работы с данными результатов опросов. Наш продукт создан для компаний, поэтому дальше речь пойдет именно о них, но все это применимо для любой организации людей: профессиональных ассоциаций, некоммерческих структур, образовательных учреждений, государственных органов, научно-исследовательских институтов, спортивных команд, городов, регионов…

Итак, регулярные опросы сотрудников – зачем они нужны?

Для управления данными.

В эпоху тотальной открытости информации (данных), борьбы за ее приватность и, наоборот, за ее публичность (в разных странах — по-разному), люди уже привыкли рассказывать миру обо всем, даже о том, что они сейчас едят, какое видео смотрят, что натворило их чадо, куда залез соседский кот, что происходит за окном…

Листая свою ленту в любой из социальных сетей, вы увидите немало информации и об их профессиональной жизни. Например, при каких обстоятельствах несправедливо уволили коллегу, образцы нарушения норм гигиены в обеденной зоне, жалобы на отношения с начальником, и т.п. Это не удивительно, ведь на работе мы проводим около двух тысяч часов в год.

Вам, как руководителю, это должно быть важным: информация о вашей компании обязательно будет появляться на различных ресурсах интернета – хотите вы того или нет. Блокировать нежелательную информацию о себе Вы не сможете, да и никто этого не может реально сделать, как показывает практика. Люди будут продолжать делиться информацией, они уже привыкли это делать и не могут иначе, а ваши запреты лишь усилят их желание.

Но если всерьез заняться вопросами вовлеченности сотрудников – на весь этот процесс можно влиять. Когда вы дадите своим сотрудникам более эффективную площадку для обратной связи, выражения мыслей, возможности делать предложения – тогда вы сможете частично перенести поток исходящей информации в ваше поле, а характер внешних потоков изменить в позитивное русло, благодаря вашей работе с обратной связью от сотрудников.

Людям целесообразнее донести информацию до вас, нежели просто безрезультатно размещать ее в социальных сетях и на других ресурсах интернет-пространства. А если вы их сможете услышать, и вам удастся эффективно решать их проблемы, информация о вашей организации на просторах интернета будет иметь более позитивных оттенок.

Вот первая причина необходимости регулярных опросов сотрудников – это нужно для управления информационными потоками о вашей компании.

Самое лучшее время заняться всеми вопросами и проблемами ваших сотрудников? Прямо сейчас.

Ожидание и прокрастинация в данном вопросе лишь усугубляют ситуацию. Не тяните с возможностью помочь своим сотрудникам своевременно решать их проблемы или барьеры, и позитивные результаты не заставят себя долго ждать.

Для чего еще нужны регулярные опросы сотрудников?

Для выявления правды.

В Пульс Опросе, мы заготовили наиболее эффективные вопросы на год вперед, но вы всегда можете добавлять своими – все зависит от того, что именно вам важно знать и когда.

К примеру, Вы можете задавать вопросы, что выяснить какие факторы влияют на мотивацию сотрудника; насколько он видит смысл в выполняемой работе; насколько эта работа влияет на общий результат компании, на достижение ее миссии; что мешает ему в решении поставленных задач; насколько сотрудник растет в компании как профессионал («горизонтально») и по карьерной лестнице («вертикально»).

Вы также можете спрашивать об эффективности тех или иных инициатив руководства или отдела HR, чтобы знать, претворять ли их в жизнь в будущем. Вы можете выяснить каковы отношения между коллегами в различных коллективах организации, каковы отношения между начальниками и подчиненными, как можно улучшить внутреннюю коммуникацию и прочие процессы.

А еще для чего нужны регулярные опросы сотрудников?

Для улучшения корпоративной культуры.

Когда вы даете возможность сотрудникам говорить с вами о своих проблемах без страха быть уволенными, т.е. говорить анонимно, вы создаете транспарентную (прозрачную) культуру внутри своей организации. Открытость отношений создает доверие. Сотрудники не воспринимают вас как самодура, либо диктатора, а видят в вас достойного руководителя, лидера, открытого к их идеям, желающего помогать им, вести за собой.

Как продолжение прозрачности культуры и открытой коммуникации, результаты опроса тоже должны быть открыты всем сотрудникам. Все должны видеть какова картина на сегодняшний день, как обсуждаются насущные темы, и как руководство претворяет в жизнь лучшие предложения работников. Также важно все время продолжать вести диалог между руководством и сотрудниками, есть статистика, что при продолжении диалога во время встреч 1 на 1, совещаний отделов и всей компании, вовлеченность сотрудников увеличивается на 12% по сравнению со случаями, когда такого продолжения не последовало.

В большинстве своем, сотрудники хотят гордиться компанией, в которой они работают. Первым шагом к этому, является осознание ими того, что они являются частью чего-то важного, полезного, хорошего. Ваша миссия должна быть известна и понятна каждому работнику. Они должны не только чувствовать свою причастность к миссии компании, но и искренне поддерживать ее. К примеру, миссия нашей компании: сделать жизнь людей на работе лучше, сделать работающих людей счастливее. Мы делаем это посредством нашей платформы, позволяющей всем и любым компаниям, организациям дать возможность их сотрудникам высказываться, дать шанс их идеям и предложениям быть реализованными, мы помогаем улучшить атмосферу в компаниях, сделать взаимопомощь и благодарность за оную, обычным делом. Мы даем возможность сотрудникам делиться своими достижениями, собирать их в копилку для последующего продвижения по службе, для здоровой конкуренции внутри компании. Все, кто работает у нас и даже сотрудничает с нами, понимают нашу миссию, поддерживают ее, и поэтому очень активно работают с нами в выполнении этой миссии.

Резюмируем:

В заключении, хочется еще раз подчеркнуть: опросы важны (прямо подчеркнем для важности). Опросы — это обратная связь. Без обратной связи – не быть успеху. По результатам недавнего исследования компании Quantum Workplace, больше половины тех организаций, чьи сотрудники в среднем не вовлечены в работу, не проводят никаких опросов персонала. В то же время среди тех организаций, чьи сотрудники в среднем вовлечены в работу, только 5% не проводят опросы (стр. 25). Вот прямая связь между опросами и вовлеченностью персонала, хотя и без всяких исследований понятно – если мне, как руководителю, интересно ваше мнение, и я готов работать, чтобы улучшать наши отношения и условия работы для вас на основе вашей обратной связи – значит я забочусь о вас больше, чем если бы мне ваше мнение интересным не было, и я ничего не делал в этой связи. А прямая связь вовлеченности персонала с улучшением результатов труда, снижением текучести кадров, ростом бизнеса, и т.д. уже доказана десятками исследований вроде тех, что проводит именитый в этой сфере институт Gallup, вот, к примеру, один из них.

Спрашивайте, узнавайте, действуйте, приобщайте и улучшайте. Успехов вам!

Вот 8 основных причин, почему вы должны регулярно проводить опросы сотрудников в вашей организации.

1. Дать сотрудникам право голоса

Опросы предоставляют сотрудникам возможность поделиться обратной связью с руководством. Это прекрасная возможность превратить обычную однонаправленную нисходящую связь в двустороннюю петлю, в которой сотрудники участвуют как в планировании, так и в осуществлении деятельности компании.

Это важно, потому что у сотрудники воспринимают как сильные, так и слабые стороны в структуре и процессах компании. Обладая практическими знаниями о повседневном рабочем процессе организации, сотрудники могут поделиться ценной информацией о том, как можно улучшить эти ежедневные операции.

2. Позитивная рабочая среда

Проведение опросов также способствует созданию и развитию позитивной рабочей среды в вашей организации. Слушая мнения сотрудников, вы покажете, что руководство действительно прислушивается к тому, что они говорят, и заставите их почувствовать себя ценными.

Это также дает им ощущение большей заинтересованности в будущем компании.

3. Измерение вовлеченности сотрудников

Основной причиной проведения опросов является измерение уровня вовлеченности сотрудников. К факторам, которые можно измерить, относятся: зарплата/льготы, удовлетворенность работой, возможности карьерного роста, качество руководства, условия труда, рабочие отношения, коммуникация, подотчетность, признание и политика компании.

4. Повысить вовлеченность сотрудников

После того, как вы измерили степень вовлеченности сотрудников, вы можете предпринять реальные шаги для повышения вовлеченности. Данные, собранные из опроса сотрудников, помогут определить, какие конкретные факторы должны быть приоритетными для улучшения.

Например, выяснив, какие льготы по трудоустройству больше всего ценят сотрудники, и какие из них они хотели бы получить, вы можете пересмотреть пакет льгот, чтобы не потерять существующих сотрудников и привлечь новых и талантливых.

Стоит также подчеркнуть, что проведение опроса само по себе способствует повышению вовлеченности сотрудников, показывая, как вам важно их мнение.

5. Понять атмосферу на рабочих местах

Опросы сотрудников позволят вам узнать чувства, мнения и представления сотрудников о том, что происходит в организации. Это особенно важно для предприятий, проходящих фазу реструктуризации или слияния / поглощения.

Это необходимо для того, чтобы понять, как сотрудники претерпевают масштабные изменения и остаются ли привержены миссии и видению компании.

Опросы сотрудников также позволяют руководству узнавать об условиях работы, потому что независимо от того, насколько усердно менеджеры создают идеальные условия труда для сотрудников, только честные отзывы самих сотрудников могут дать понять, насколько эффективны их усилия.

6. Помочь сотрудникам делать друг друга лучше

Опросы мнений сотрудников могут быть структурированы как Performance Review.
Это обеспечивает целостную, многоуровневую перспективу и дает сотруднику глубокое понимание того, что коллеги думают о нем, и что, по их мнению, ему стоит делать лучше.

7. Решать проблемы до того, как их станет больше

Опросы сотрудников – это способ «проверки температуры» вашей организации, который решает небольшие проблемы с корня, прежде чем они превратятся в катастрофы. Например, привлечение и удержание талантливых сотрудников необходимо для успеха бизнеса.

Недовольство сотрудников, которое приводит к высокой текучести кадров (и связанным с этим расходами), можно быстро выявить с помощью опросов.

Распространенным типом опроса является опрос при увольнении. Такие опросы позволяют понять причины увольнения сотрудника. Эта информация позволяют оценить, какие изменения необходимо внедрить для предотвращения аналогичных увольнений, а также какие предложения по обучению и повышении квалификации предложить.

8. Бенчмаркинг

Проведение опросов позволяет проводить сравнительный анализ. Данные первого опроса используются в качестве базы, чтобы затем с течением времени отслеживать изменения.

Бенчмаркинг также позволяет определить, какие проблемы характерны для компании, а какие – в отрасли. Опросы могут также использоваться для непрямого опроса других ключевых заинтересованных сторон в организации. Например, ваши сотрудники могут поделиться полезными отзывами о том, насколько клиенты лояльны к недавно выпущенным продуктам.

Оригинал статьи: https://bit.ly/2yJmmkI

Общая характеристика анкетирования персонала

Отличие анкетирования от интервьюирования состоит в том, что при анкетировании минимизируется контакт между опрашиваемым и опрашивающим. Поскольку вопросы составлены заранее, удается обеспечить максимально полное следование плану исследования. Особенность анкетирования – строгая регламентация процедуры «вопрос-ответ». Этот метод позволяет добиться максимальной массовости исследования при минимальных затратах, причем при необходимости анкетирование может быть анонимным.

Чаще всего анкетирование персонала направлено на то, чтобы узнать:

• мнение работников относительно компании,
• оценку персоналом отношений в коллективе и с руководителями,
• восприятие условий оплаты труда и социального пакета,
• мнение об имидже организации и перспективах ее развития.

Получение от персонала обратной связи способствует повышению эффективности управления. Наряду с информационной функцией, анкетирование способствует решению задач мотивации: людям важна возможность высказать, что им нравится, а что хотелось бы изменить. Дополнительно при анкетировании могут быть получены ценные идеи и предложения, которые высказывать лично руководству сотрудники не решаются.

Анкетирование сотрудников позволяет собрать информацию по следующим блокам:

• моральный дух, настроение в трудовом коллективе, мнение работников о компетентности и культуре непосредственного руководителя, об удовлетворенности условиями труда и зарплатой, о справедливости распределения прав, обязанностей, вознаграждений;
• мнение персонала о том, как организована работа, насколько справедливые требования предъявляет руководство, об ошибках в организации технологических процессов, оборудовании рабочих мест, о препятствиях для повышения эффективности работы;
• желание или нежелание дальше работать в организации, перевестись в другой филиал или подразделение, получать образование, менять квалификацию, делать карьеру.

«Анкетирование персонала в организации» 👇

Процедура анкетирования персонала

Для получения качественной обратной связи требуется активное участие респондентов – работников организации. Предварительно нужно проинформировать персонал о будущем опросе, объяснить его цели. Сотрудники должны понимать, на что ориентировано анкетирование и как оно будет проходить.

На эффективность анкетирования влияет выбор времени для заполнения анкет. Лучше всего выбрать обычный рабочий день, без критических ситуаций. Во время высокой нагрузки или в конце рабочего дня персоналу будет сложно сосредоточиться на ответах. Должно быть отведено достаточно времени на заполнение, чтобы сотрудник мог выделить время и спокойно заняться анкетой. В то же время предоставлять слишком много времени не стоит – например, зная, что анкетирование продлится месяц, многие отложат заполнение анкет, а потом забудут про них.

Чтобы собрать честные и достоверные ответы, нужно позаботиться о доверии работников к процедуре обработки результатов. Если заявлено, что анкетирование анонимное, следует действительно обеспечить анонимность. Развитие интернет-технологий позволяет обойтись без заполнения бланков: в бумажных анкетах сотрудники могут опасаться, что их вычислят по почерку, и из-за этого не давать полностью честные и открытые ответы, ориентируясь на социально-желательные шаблоны. Например, подчиненный может побояться, что если он критически отзовется о своем руководителе, то этот руководитель в будущем начнет мстить. Онлайн-опросники, размещенные на внешних серверах, гарантируют предоставление данных в обобщенном виде. При этом доступны широкие возможности формирования шаблона и дизайна анкеты.

Важный момент – правильное составление вопросов. Их количество должно быть не слишком большим, чтобы не утомить респондента. Например, анкета может включать следующие вопросы:

• личная информация о сотруднике (для неанонимного анкетирования можно указать должность, пол, возраст. В анонимном следует ограничиться максимально общими характеристиками, значимыми для интерпретации результатов – например, категория работников – рабочий, служащий, руководитель — или подразделение),
• удовлетворенность работой и оплатой труда, желание получить повышение, произвести ротацию, уволиться,
• оценка коллег и руководителя,
• оценка командной рабочей атмосферы,
• мнение об организации рабочих процессов,
• предложения по совершенствованию бизнес-процессов, повышению эффективности работы.

Чтобы опрашиваемые чувствовали себя свободно, в формулировках вопросов лучше избегать излишнего официоза. В то же время жаргонные слова, просторечия тоже неуместны. Следует соблюдать баланс между открытыми и закрытыми вопросами. Оптимально – сделать большую часть вопросов закрытыми (предусматривающими выбор ответа), но оставить поле для комментария по блоку (или добавить в перечень ответов пункт «иное» с возможностью развернутого комментария).

После того, как необходимая информация будет собрана и обработана, уместно провести презентацию для всего коллектива. Людям будет интересно узнать, что показал опрос, какие решения приняты по его итогам. Благодаря этому сотрудники поймут, что их мнение услышано, что они не зря тратили свое время на участие в анкетировании. При этом необходимо избегать перехода на личности (в том числе в части оценок, данных конкретным руководителям).

При грамотном подходе анкетирование позволяет выявить узкие места в организации труда. Руководитель не может видеть все нюансы повседневных процессов столь же детально, как непосредственно осуществляющий их сотрудник – а сотрудник может быть не готов подойти к руководителю и указать на замеченные недостатки. Часто препятствием к реализации всего потенциала организации становится низкая заинтересованность и лояльность сотрудников, их предположение, что высказанное мнение никого не интересует.

Цель анкетирования и особенности его проведения

Получить объективную информацию об отношении сотрудников к различным явлениям внутри компании и к руководству порою бывает очень не просто. Часто в этом помогает простой метод – анкетирование.

Особенности анкетирования

 Анкетирование – это один из методов обратной связи с сотрудниками компании. Он представляет собой некий опрос при помощи специального бланка-анкеты.

Процедура «вопрос-ответ» строго регламентирована, что позволяет сосредоточиться исключительно на намеченном предмете исследования.

Среди основных достоинств анкетирования стоит назвать:

• Минимум трудозатрат при его подготовке, проведении и обработке полученных данных
• Минимум затрат при охвате большого количества респондентов за раз
• Гарантированная анонимность и как следствие большая вероятность достоверности полученной информации
• Возможность разъяснения респонденту непонятно сформулированного для него вопроса
• Возможность проведения исследования и получения результатов в течение короткого периода времени

Виды анкетирования

Анкетирование делится на несколько видов:

• Сплошное или выборочное
• Именное или анонимное
• Очное или заочное

При сплошном анкетировании опрашиваются все сотрудники компании. Оно оправдано в тех случаях, когда необходимо узнать мнение сотрудников по стратегическим вопросам. Например, об их лояльности к руководству или к организации в целом.

Выборочное анкетирование проводится для получения обратной связи по какому-либо вопросу. Например, об испытанных трудностях в период адаптации в компании. При этом опрашивается лишь определенная группа сотрудников, или конкретный отдел, или конкретное подразделение.

Во время именного анкетирования каждый работник вписывает в бланк анкеты свои личные данные, в частности, фамилию, имя и отчество. При этом он тщательно обдумывает ответы на поставленные вопросы. С одной стороны, это несомненный плюс данного вида анкетирования. С другой, существует большая доля вероятности получения недостоверных ответов. А это уже существенный минус.

Анонимное анкетирование дает больше открытых и правдивых высказываний, но и увеличивает число поспешных и необдуманных ответов.

Очное анкетирование проводится в присутствии представителя от его организатора в определенное время и в определенном месте.

При заочном анкетировании бланки раздаются заранее или рассылаются по почте. Заполнить их можно в любое время в течение отведенного срока.

Выбор цели анкетирования, респондентов и содержание анкетирования

Каждая анкета вначале должна содержать обращение к респонденту с объяснениями целей анкетирования и описанием того, как надо отвечать на вопросы, а в конце благодарность за сотрудничество и предоставленную информацию.

Перед проведением анкетирования необходимо ответить на три вопроса:

• С какой целью опрашиваем?
• Кого опрашиваем?
• О чем спрашиваем?

Цель проведения анкетирования формулируется индивидуально в каждом конкретном случае. Это может быть:

• Оценка сотрудниками какого-либо события в компании
• Сбор мнений работников по конкретному вопросу или об определенной проблеме с целью дальнейшего корректирования действий руководства и пр.

В зависимости от поставленной цели отбираются респонденты (все сотрудники компании или часть, рабочие, служащие или руководство, новички или старожилы и т.д.).

Особое внимание необходимо уделить объему анкеты. По мнению специалистов вопросов должно быть не больше 15 и не меньше 5. В этом случае реально получить самую объективную картину о предмете исследования. А сотрудникам не придется надолго отвлекаться от своих основных обязанностей.

Содержание анкеты также напрямую зависит от поставленных целей. Кроме того, для каждой группы респондентов желательно разрабатывать отдельные вопросы. Они могут быть

• Открытыми — ответ формулируется респондентом самостоятельно
• Закрытыми – ответ выбирается из числа предложенных
• Прямыми. Например, «Знаете ли вы …?», «Считаете ли вы …?», «Ваше мнение о …?» и т.д.
• Косвенными. Например, «Существует мнение, что … . А как думаете вы?»

Порядок проведения анкетирования

Порядок проведения анкетирования всегда одинаков. Это:

1. Определение цели анкетирования
2. Выбор вида анкетирования, группы респондентов
3. Составление анкеты
4. Оповещение выбранной группы сотрудников, их мотивация
5. Раздача анкет, заполнение и сбор
6. Анализ полученных данных
7. Составление отчета для руководства
8. Оповещение сотрудников о результатах анкетирования

Анкетирование – это нужно и важно!

Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогают методы обратной связи с персоналом.

К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся анкетирование, интервью, общение «через голову», ящик для предложений, «горячая линия», «мозговой штурм», дискуссионное совещание. Рассмотрим подробно, что представляют собой эти методы и в каких случаях наиболее эффективен каждый из них.

Проводим анкетирование

Анкетирование — это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме.

Виды анкетирования. Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс — документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

На практике HR-менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.

При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование.

Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя.

Объем анкеты. Наиболее эффективный объем анкеты — 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

Структура анкеты. Анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику (респонденту), объяснение цели анкетирования и описание того, как отвечать на вопросы, вопросы и предлагаемые варианты ответов, — благодарность за ответы, (если анкета именная) информацию о сотруднике: фамилию и имя, должность, структурное подразделение.

Типы вопросов. В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме.

Пример

Какие другие условия работы для вас являются важными (подчеркните):

— возможность совмещать обучение с работой;

— поощрения за хорошую работу;

— выслугу лет;

— медицинское обслуживание;

— талоны на питание за счет организации.

К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса.

Пример

Руководство компании решило проводить корпоративные праздники только для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните):

— совершенно согласен;

— согласен;

— согласен, но не со всем;

— не согласен;

— совершенно не согласен.

Также вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными.

Пример

Какие условия работы для вас являются важными (подчеркните):

— заработная плата;

— режим работы;

— отношения со стороны руководства;

— продолжительность и удобство дороги на работу;

— перспектива роста и построения карьеры;

— получение профессионального опыта.

Если здесь не названы важные для вас условия, допишите:

Существуют прямые и косвенные вопросы. Прямые вопросы — это: «Знаете ли вы…», «Что вы думаете о…», «Ваше мнение по поводу…», «Удовлетворены ли вы…», «Считаете ли вы…». Косвенные вопросы обычно начинаются так: «Некоторые люди считают, что… А как вы думаете?».

Длительность анкетирования. Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (то есть чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), попросите ответить на вопросы сразу и соберите анкеты через 15-30 минут. Если вы раздадите анкеты сотрудникам на дом, то имейте ввиду: назад вы получите только 15-20 процентов анкет.

Результаты анкетирования. Результаты анкетирования представляют собой отчет, в котором содержатся процентные соотношения ответов по заданным вопросам.

Пример

В результате анкетирования, проведенного среди сотрудников компании 15 января 2005 года, было установлено, что 40 процентов опрошенных удовлетворены работой в компании. При этом 15 процентов сотрудников выразили мнение, что в компании необходимо улучшить условия работы, а именно: поставить кондиционеры в рабочих помещениях, организовать корпоративный транспорт, пригласить специального работника для приготовления домашних обедов. Около 30 процентов опрошенных задумываются о смене работы в связи с желанием иметь четко спланированную перспективу профессионального роста. Наконец, 15 процентов предпринимают конкретные усилия по поиску нового места работы в связи с неудовлетворенностью своим положением в компании, заработной платой и отсутствием перспективы профессионального роста.

Оценка метода. Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников компании по той или иной проблеме. К недостаткам анкетирования можно отнести получение стандартизованной и поверхностной информации. Чтобы компенсировать этот недостаток, анкету рекомендуется применять вместе с интервью.

Интервью с сотрудником

Интервью — это беседа менеджера по персоналу с ключевым сотрудником (или несколькими сотрудниками) по поводу какой-либо проблемы. Цель интервью состоит в том, чтобы собрать углубленную информацию по интересующему вопросу и получить более полное представление об индивидуальных мнениях сотрудников.

Например, руководство компании решило поощрить наиболее успешных работников по итогам работы за год. Чтобы выяснить, какие формы поощрения наиболее соответствуют ожиданиям сотрудников того или иного подразделения, целесообразно побеседовать с начальниками этих подразделений. Во-первых, непосредственные руководители вполне могут предположить, какие формы поощрения наиболее приемлемы для их подчиненных. А во-вторых, беседа с небольшой группой людей займет гораздо меньше времени, чем с каждым сотрудником компании. После анализа результатов интервью можно выбрать оптимальные формы поощрения.

Виды интервью. Различают формализованное (стандартизованное) интервью (которое проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов для всех интервьюируемых) и неформализованное (свободное) интервью (при котором беседа проводится в свободной форме).

Формализованное интервью рекомендуется проводить при сборе информации по вопросам корпоративной политики и построению системы мотивации. Неформализованное интервью более эффективно в случаях, когда нужно получить информацию по отдельным проблемам. Например, в свободной форме можно опросить сотрудников, чтобы выяснить, насколько успешно адаптировался в коллективе новый работник или насколько популярен и влиятелен какой-либо руководитель.

Интервью может быть также индивидуальным (с одним сотрудником) и групповым (с группой сотрудников).

Индивидуальное мнение может быть необходимо для разработки системы мотивации, поскольку мотивация связана с личными предпочтениями сотрудников. Узнать мнение группы целесообразно после посещения учебного тренинга.

Ход интервью. В начале общения менеджер по персоналу, организующий интервью, должен представиться и объяснить цель беседы. Содержание беседы основано на тех вопросах, которые менеджер по персоналу заранее подготовил. В ходе интервью менеджер по персоналу может вести запись беседы в записной книжке или записывать разговор на диктофон. В конце интервью менеджер по персоналу должен поблагодарить сотрудника за участие.

Длительность интервью. Длительность интервью зависит от сложности обсуждаемой проблемы. Чаще всего интервью проводится в течение 15-45 минут.

Результаты интервью. Результаты интервью представляют собой отчет, в котором представлены выводы по исследуемой проблеме. Например, если интервью проводилось для того, чтобы выявить эффективные факторы мотивации сотрудников, то в отчете менеджер по персоналу описывает эти факторы и указывает тех сотрудников, ожидания которых совпали с названными факторами. Если же интервью проводилось для того, чтобы оценить, насколько успешно адаптировался в команде новый сотрудник, то в отчете анализируются условия адаптации и, если в этом есть необходимость, даются рекомендации по профессиональной помощи новичку.

Оценка метода. Преимущества интервью состоят в том, что с его помощью можно получить более точную и глубокую информацию относительно мнения различных сотрудников. К недостаткам интервью можно отнести большие затраты времени и сил. Для получения объективной информации для проведения интервью целесообразно приглашать независимых экспертов или внешних консультантов.

В следующем номере мы продолжим разговор о методах обратной связи с персоналом.

Алгоритм проведения анкетирования

1. Определение целей

2. Выбор вида анкетирования,

3. Оповещение и мотивация

4. Раздача, заполнение,анкетирования сбор анкет

5. Анализ ответов и составление составление анкеты отчета руководству

6. Ознакомление сотрудников сотрудников с результатами анкетирования

Алгоритм проведения интервью

1. Определение целей интервью сотрудников

2. Выбор вида интервью, подготовка вопросов

3. Составление графика бесед с сотрудниками

4. Оповещение и мотивация

5. Проведение интервью

6. Анализ результатов и составление отчета руководству

7. Ознакомление сотрудников с результатами интервью

Анкета

Уважаемые коллеги!

Руководство компании и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха.

В анкете предложены пять вопросов и представлены несколько вариантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

1. Удовлетворены ли вы работой в нашей компании? Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

— да;

— скорее да;

— затрудняюсь ответить;

— скорее нет;

— нет.

2. Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного):

— возможность продвижения по службе;

— стабильный заработок;

— оплата по результатам труда (дифференцированная заработная плата);

— признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы;

— работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;

— сложная и трудная работа;

— работа, позволяющая думать самостоятельно;

— высокая степень ответственности;

— интересная работа, требующая творческого подхода;

— общение с коллегами, партнерами и клиентами.

3. Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного):

— работа без большого напряжения, стресса;

— удобное расположение офиса;

— чистота и отсутствие шума на рабочем месте;

— работа с людьми, которые нравятся;

— хорошие отношения с непосредственным начальником;

— достаточная информация о том, что происходит в компании;

— стабильная работа без угрозы увольнения;

— гибкий график работы;

— справедливое распределение объемов работы;

— дополнительные льготы

(напишите, какие: _________________________________________________ ___________________________________________________________).

4. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:

— ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;

— мой заработок ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;

— мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы;

— я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;

— меня не принимают в коллективе или не приглашают участвовать в совместном проведении досуга;

— меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;

— у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;

— меня давно не повышали в должности;

— мне давно не повышали заработную плату;

— у нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.

5. Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Ф.И.О.______________________________________________________________

Возраст_____________________________________________________________

Образование_________________________________________________________

Стаж работы в компании _____________________________________________

Должность, подразделение____________________________________________

Благодарим вас за участие в анкетировании.

Руководство компании, отдел по персоналу

Мы продолжаем разговор о методах, с помощью которых руководитель может получить представление о психологическом климате в компании, настрое сотрудников, правильности принятых или планируемых управленческих решений. В прошлый раз мы говорили об анкетировании и интервью. Сегодня посмотрим, как работают другие методы — общение «через голову», ящик для предложений, «горячая линия».

Шеф идет «в народ»

Сущность метода. Руководитель компании, особенно крупной, не всегда владеет полной и достоверной информацией о деятельности ее подразделений и из-за нехватки сведений не может объективно оценить обстановку «на местах». Казалось бы, и связь с линейными менеджерами налажена хорошо, и на совещаниях они выступают активно, но вот выявить проблемы работы, узнать о трудностях и чаяниях персонала все равно не удается. Происходит это потому, что руководители среднего звена зачастую преподносят шефу только хорошие новости и выгодную им информацию, а о проблемах предпочитают умалчивать, опасаясь начальственного гнева. Непосредственное общение с персоналом «через голову» линейного руководителя нередко помогает получить более объективную картину происходящего. Любому руководителю необходимо периодически «выходить в народ», чтобы иметь свежее и точное представление о событиях, происходящих в организации.

Например, в одной из средних по величине компаний руководитель каждое утро обходил все подразделения, за руку здоровался с каждым начальником, а также выборочно разговаривал с рядовыми сотрудниками. Это позволяло ему всегда быть в курсе того, как люди настроены работать, довольны или не довольны условиями труда, что думают о перспективах развития организации.

Советы по реализации. Предлагаем вам несколько форм реализации метода общения «через голову»:

— посещение отделов, офисов компании для беседы с работниками;

— организация специальных встреч или совещаний с сотрудниками (эти встречи могут проходить как в кабинете начальника, так и в неформальной обстановке — в кафе, в клубе, на природе);

— приглашение одного или нескольких сотрудников в кабинет руководителя для неформальной беседы (участников встречи не должно быть слишком много, иначе будет трудно добиться откровенности разговора. Оптимальное число сотрудников — около 10 человек);

— совместные поездки с сотрудниками в филиалы, региональные представительства для совместного решения каких-либо производственных задач.

Пример

В крупной рекламной компании периодически организовывались чаепития с шефом, на которые приглашались рядовые работники, выбранные случайным образом. Однажды в ходе такой встречи сотрудники отдела дизайна признались, что неудобное расположение рабочих мест негативно сказывается на результатах их труда. Решив эту проблему, руководитель добился значительного повышения эффективности работы дизайнерского отдела.

Оценка метода. Метод общения «через голову» привлекателен тем, что он является эффективным, малобюджетным и простым в реализации. Среди его недостатков следует отметить опасность возникновения недовольства линейных менеджеров и конфликтов в коллективе на этой почве. Для преодоления подобных трудностей советуем руководителю объяснить менеджерам среднего звена, что это обычный метод обратной связи с персоналом, который не является высказыванием недоверия к работе линейных руководителей.

Ящик для предложений

Сущность метода. На видном месте вывешивается ящик, в который сотрудникам предлагается бросать письма с предложениями по улучшению условий труда, отношений в коллективе, деятельности компании в целом, а также откровенными рассказами «о наболевшем».

Советы по реализации. Можно купить обычный почтовый ящик или специально изготовить его на заказ. Желательно, чтобы ящик сразу привлекал к себе внимание — ярким цветом, большим размером, крупной надписью (например, «Напиши письмо генеральному директору!»). Необходимо оповестить всех сотрудников о начале акции и убедить их в ней участвовать. Если вас устраивает анонимность писем, лучше не обязывать работников подписываться под предложениями.

Практика показывает, что эффективность данного метода находится в прямой зависимости от места расположения ящика. Ни в коем случае не вывешивайте его рядом с кабинетами начальников или в непосредственной близости от камер видеонаблюдения. Самое удачное место — вестибюль на входе в офис. Но даже при выгодном расположении ящика не рассчитывайте сразу на большое количество записок, поскольку формулирование предложений потребует от сотрудников дополнительных временных затрат. Для работы метода очень важно, чтобы ни одно из предложений, которые собираются в ящике, не было проигнорировано. Их нужно обсуждать на специальных совещаниях (желательно в конференц-зале, в присутствии всего коллектива) и принимать необходимые меры.

Оценка метода. Метод хорошо действует в больших компаниях, где высшее руководство физически не может общаться со всеми сотрудниками. Это дешевый и простой способ оценить ситуацию в коллективе. В большинстве случаев работникам гораздо проще доверить свои соображения бумаге, чем излагать их руководителю с глазу на глаз. Еще одно достоинство метода — он является «долгоиграющим», ведь ящик может висеть в компании постоянно.

Пример

Недавно генеральный директор крупной производственной компании был приятно удивлен письмом из ящика для предложений, который появился в офисе два месяца назад. Письмо содержало обстоятельный и толковый перечень предложений по улучшению деятельности отдела рекламы, но что самое удивительное — написала его сотрудница из отдела кадров. Она не решилась идти на прием к начальнику из опасения отнять у него слишком много времени. Поговорив с сотрудницей, директор издал приказ о переводе ее в отдел рекламы. И не пожалел — приобретение оказалось ценным.

«Горячая линия»

Сущность метода. «Горячая линия» — это предоставление сотрудникам возможности быстро задать вопрос по проблемной ситуации и получить на него быстрый ответ. «Горячая линия» может быть телефонной и электронной.

Телефонная линия организуется следующим образом. В отделе по персоналу на телефоне, номер которого известен всем сотрудникам, в течение каждого рабочего дня (на автоответчике или под запись оператора) собирается информация о мнениях и оценках персонала относительно кадровой и финансовой политики компании. Затем эта информация передается руководителю, который на специальных совещаниях озвучивает вопросы и отвечает на них.

Электронная линия требует наличия локальной электронной сети. На внутреннем сайте компании создается страница, где каждый желающий может задать вопрос руководителю (одному или нескольким). Самые важные из них обсуждаются на периодических совещаниях с коллективом.

Пример

В одной крупной компании на корпоративном сайте была организована электронная «горячая линия». Генеральный директор один раз в две недели собирал сотрудников на большое совещание и публично отвечал на заданные вопросы. Это, в частности, позволяло ему вовремя отслеживать и устранять различные недоразумения. Например, однажды директора насторожил вопрос «Когда ожидается сокращение штата?», ведь никакого сокращения не намечалось. Вскоре выяснилось, что в компании ходят упорные слухи о полном сокращении одного из отделов, в связи с чем некоторые сотрудники уже подыскали себе новую работу. Таким образом была искажена просочившаяся информация о предстоящем переименовании этого отдела. Разрешив недоразумение, начальнику удалось предотвратить утечку ценных кадров.

Оценка метода. Метод удобен тем, что позволяет получать наиболее свежую информацию по «точечным», конкретным ситуациям. Он достаточно прост в реализации (для телефонной линии нужен только телефон с автоответчиком и сотрудник, который будет обрабатывать информацию, а для электронной — соответственно локальный сайт и модератор). Первоначально могут возникнуть сложности с привлечением участников, но их можно преодолеть, если не обязывать работников называть свои имена. Разумеется, все проблемы, которые сотрудники поднимают в сообщениях, должны незамедлительно рассматриваться и разрешаться. Но наиболее важные — обязательно.

Недостатком метода является то, что при его применении не приходится рассчитывать на большую активность и полную откровенность участников, поскольку сотрудники опасаются, что их могут «вычислить», наказать и т.п.

Таковы основные методы обратной связи с персоналом. А теперь подведем итог всему вышесказанному. Чтобы установить качественную обратную связь, не ограничивайтесь единичными мерами. Хороших результатов вы можете достичь только в случае непрерывного мониторинга общественного мнения. Кроме того, это поможет повысить уровень открытости и доверия между высшим руководством и сотрудниками компании.

Совет

Чтобы достичь хороших результатов беседы «через голову», держитесь с сотрудником открыто и демократично, прислушивайтесь к его мнению и всячески подчеркивайте факт своей совместной работы с ним в одной компании. Это поможет вашему собеседнику преодолеть робость и проникнуться к вам симпатией.

Н. Самоукина,

кандидат психологических наук, бизнес-тренер,

генеральный директор Центра управления персоналом

«Кадровое дело», N 1, 2, январь, февраль 2005 г.