Доминирующие стили руководства будет применять руководитель обладающий следующим видом темперамента

Темпераментом
называется совокупность свойств, характеризующих динамические особенности
психических процессов, состояний и поведения человека, их силу, скорость,
возникновение, прекращение и изменение. Идея и учение о темпераментах восходят
к работам древнегреческого врача Гиппократа, связавшего темперамент с
соотношением разных жидкостей в организме: крови, лимфы и желчи. По
древнегреческим названиям этих жидкостей («сангва» — кровь; «флегма» — лимфа
или слизь; «хола» — желчь; «мелан хола» — черная желчь) получили свои названия введенные
Гиппократом типы темпераментов: сангвиник, флегматик, холерик и меланхолик.
Индивидуально биологические особенности темперамента включают в себя скорость,
темп, интенсивность ритм протекания психологических процессов, психофункций
состояний. С понятием темперамента на прямую связана  активность человека, формирование
мотивационно волевой сферы деятельности и его  чувственно-эмоциональные
процессы.

Человек сангвинистического типа обладает быстрой
реакцией, легко приспосабливается к изменяющимся условиям жизни, а значит, может
ориентироваться в положении дел в зависимости от сложившейся ситуации.
Сангвиник видится окружающим оптимистом и хорошим человеком, он притягивает,
следовательно, способен объединить вокруг себя людей и подвигнуть их на решение
общих задач. Отсюда следует, что для руководителя с преобладанием этого типа
темперамента самый удачный стиль — демократический, в ином случае он будет
ощущать какой то дискомфорт в работе или попросту не сможет выполнять свои
функции полноценно.

Меланхолический темперамент свойственен человеку
противоположного, в основном мрачного настроя. Такой человек обычно живет
сложной и напряженной внутренней жизнью, отличается медленным вхождением в
работу, но зато и большей выдержкой. Меланхолик – интроверт,  то есть все
изменения своего эмоционального состояния он не выплескивает на окружающих, а
задерживает в себе, где затем они затухают, таким образом, любой информационный
посыл, будь то распоряжение, приказ или установка задач, не будет искажаться
под действием эмоций, переживаемых руководителем. Сдержанность, терпение и
сосредоточенность формируют волевое отношение лидера к подчиненным,
следовательно, для меланхолика авторитарный стиль управления представляется
наиболее подходящим вариантом.

Флегматичный темперамент относится к хладнокровному
человеку. Он медленно приходит в состояние возбуждения, но зато надолго.
Флегматик не в состоянии быстро собраться и сконцентрировать усилия, он не
способен следить за работой подчиненных и координировать их действия, так как
это требует его внимания и умственного напряжения для оценки деятельности. А
как уже доказано психологами, флегматичный тип темперамента выражает скорее
склонность к бездеятельности, чем к напряженной, активной работе. Логично будет
предположить, что либеральный является наиболее подходящим стилем управления
для флегматичного руководителя.

Что касается холерика, о таком человеке говорят, что
он слишком горяч и не сдержан. Но такой тип темперамента имеет то достоинство,
что позволяет сосредоточить значительные усилия и реализовать их в короткий
промежуток времени. Человек с преобладающим холерическим типом темперамента мог
бы занять позицию и авторитарного управления, при этом руководитель будет
жестким, вспыльчивым, но отходчивым, и демократического, в этом случае он будет
выступать в роли лидера с переменчивым настроением.

Однако не стоит забывать, что в мире нет ни одного
человека с чисто холерическим, флегматическим, сангвинистическим или
меланхолическим темпераментом – есть люди, у которых один из типов темперамента
доминирует над другими. В любом человеке уникальным образом сочетаются элементы
каждого из четырех типов, так же как в любой организации используются
одновременно несколько стилей управления. Поэтому каждый руководитель, исходя
из особенностей управления  конкретным коллективом, должен выработать свой
собственный подход к проблеме руководства, опираясь на знания, связанные с
эффективностью соотношения индивидуальных характеристик и стилей управления
коллективом.

Список литературы:

1. 
 Е.Е.Туник. Стили
руководства в системе образования, Психологическая газета, № 8, 2000 г.

2. 
Р.С.Немов. Общая
психология: Краткий курс. – Спб.: Питер, 2006 г.

Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Иркутский государственный лингвистический университет»

ЭССЕ

Стиль руководства и темперамент руководителя –

существует ли взаимосвязь?

Выполнила:

студентка группы МО4-13-01

факультет повышения квалификации

направления подготовки

Менеджмент в образовании

Барон О.А

Проверил:

Магальник Л.А

профессор кафедры ПиУОС,

кандидат педагогических наук, доцент

Иркутск 2014

Существует ли в действительности взаимосвязь между темпераментом руководителя и стилем руководства? Я считаю этот вопрос актуальным. Учитывая специфические особенности психических процессов, особенности личности, динамику психической деятельности можно предвидя поведение в конкретных жизненных ситуациях формировать эффективный индивидуальный почерк руководителя.

Каждый человек уникален и уникальна его психика, но существует биологический фундамент, на котором формируются свойства личности — это темперамент. Раскрывая понятие темперамента, мы говорим о психических различиях устойчивых и постоянных преимущественно врожденного наследственного характера, поведении и деятельности. В известных еще с античного периода описаниях Гиппократом четырех типов темперамента нельзя выделить лучшие или худшие, темперамент не определяется социальной ценностью человека. Очень редко можно встретить человека с ярко выраженным типом темперамента обычно это сочетание двух типов с преобладающей ролью одного из них. Ту же закономерность можно наблюдать и в отношении стилей руководства. Стиль во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица и не встречаясь в чистом виде может сочетать несколько в зависимости от ситуации, жизненного опыта и окружающей среды, но моменты сильных психических потрясений, сложных конфликтных ситуаций могут внезапно демаскировать или обострить природную динамическую особенность психики человека. Вот на этом этапе ярко прослеживается взаимосвязь темперамента и почерка руководителя. Сопоставляя тип темперамента и стиль руководства можно увидеть взаимозависимость пар: холерик-автократ; меланхолик – либерал; флегматик – демократ с низкой коммуникативностью; сангвиник — демократ, с ситуативным подходом. Тип темперамента, как и врожденный тип нервной системы, может лишь несколько изменяться от условий жизни и воспитания, что нельзя сказать о стиле руководства зная плюсы и минусы психологических особенностей личности можно оттачивать искусство управления доводя стиль до гибкого ситуативного подхода. Рассмотрим взаимозависимость стиля руководства и темперамента в выделенных парах. Холерик – автократ: особенности по типу темперамента — активность, неусидчивость, вспыльчивость, риск, несдержанность, решительность, инициативность, упрямство; особенности по стилю руководства – нередко директивный стиль управления с высоким контролем и критикой, очень энергичный руководитель и предан работе, способен быстро принимать решения, умеет повести за собой, любит беспрекословное подчинение, но иногда может накричать, вспыльчивый и раздражительный. Меланхолик – либерал: как руководители встречаются довольно редко, а если и встречаются, то научились себя маскировать, уверенные в себе, после работы превращаются в жалобщиков; особенности типа темперамента — высокочувствителен, мнителен, застенчив, с низкой работоспособностью, творческий, с хорошо развитой интуицией. Флегматик – демократ с низкой коммуникативностью: особенности типа темперамента -мало эмоционален, с высокой работоспособностью, трудно адаптируется к новым условиям, консерватор, стабилен, нуждается в постоянной обратной связи; особенности по стилю руководства- неконфликтный, выдержанный, консервативный руководитель, молчун по природе. Сангвиник — демократ, с ситуативным подходом: особенности темперамента — уравновешен, подвижен, общителен, продуктивный деятель, жизнерадостен, коммуникабелен, с высокой сопротивляемостью к трудностям; особенности стиля управления — объективен, эмоционально независим, любит учиться, любит формально – деловое общение. Хочется отметить, что среди руководителей чаще всего встречаются сангвиники.

Зачастую руководитель выбирает такой стиль управления, который в наибольшей степени соответствует его темпераменту и в этом случае необходимо помнить, что правильная его коррекция к сложившейся ситуации способна преодолеть все препятствия. Итак, обобщим — возьми все плюсы темперамента, и целесообразно сочетая различные компоненты стилей руководства, применяй в зависимости от ситуации, работай над минусами, не забывай что демократический стиль самый продуктивный.

Между темпераментом руководителя и стилем руководства существует взаимосвязь. На фундаменте темперамента формируется стиль руководства, он не является «застывшим», и должен меняться в зависимости от условий. Исходя из этого, стиль управления эффективного менеджера должен отличаться гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ СТИЛЯ РАБОТЫ И ТЕМПЕРАМЕНТА РУКОВОДИТЕЛЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Петров А.Г., Семенихин В.А.,
Филимонов С.Н., Сашко Ю.А., Хорошилова О.В., Абрамов Н.В., Танцерева И.Г.,
Черных Н.С.

Кемеровский государственный
медицинский университет, АО Байер, г. Кемерово, Россия,
НИИ
комплексных проблем
гигиены и профессиональных заболеваний, г. Новокузнецк, Россия 

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ СТИЛЯ
РАБОТЫ И ТЕМПЕРАМЕНТА РУКОВОДИТЕЛЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Цель – разработка методических
подходов к изучению стиля работы и темперамента руководителя, способствующие
повышению конкурентных преимуществ фармацевтических организаций.
Материалы и методы.
В качестве изучаемого явления рассматривались вопросы для определения стиля
руководства, темперамента руководителя и психологии поведения руководителя в
условиях принятия управленческих решений. Для оценки личностных качеств и
профессиональных характеристик руководителей аптечных организаций проводилось
социологическое исследование с использованием метода самооценки. Специфика
данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили
управления не с помощью метода экспертных оценок, а с помощью самооценки.
Результаты. Изучены
значения стиля работы руководителя, темперамента руководителя и психология
поведения руководителя в условиях принятия управленческих решений. Установлено,
что стиль управления руководителя определяется тем компонентом, который
доминирует в его личности – это подтверждается исследованиями взаимоотношений
руководителя с подчиненными. Выявлены лица с четко выраженными свойствами,
относящимися только к одному типу темперамента, что встречается сравнительно
редко. Гораздо чаще людям свойственны смешанные типы темперамента,
характеризующиеся наличием свойств, характерных для разных типов темперамента с
преобладанием одного из них.
Заключение. Результаты
исследования показали, что в поведении каждого руководителя наблюдаются общие
черты, присущие различным стилям управления и темпераментам при доминирующей
роли какого-либо одного из них. Наиболее эффективным является умелое и
своевременное использование руководителем каждого стиля и темперамента, их
сочетания в зависимости от сложившейся управленческой ситуации.

Ключевые слова: проблемы
управления; стили работы; фармацевтическая организация; темперамент
руководителя; управленческие решения

Petrov A.G., Semenikhin V.A., Filimonov S.N., Sаshko Yu.A., Khoroshilova O.V., Abramov N.V., Tantsereva I.G., Chernykh N.S.

Kemerovo State Medical University, JSC Bayer, Kemerovo, Russia,
Research Institute for Complex Problems of Hygiene and
Occupational Diseases, Novokuznetsk, Russia

METHODOLOGICAL APPROACHES TO THE STUDY OF THE WORK
STYLE AND TEMPERAMENT OF THE HEAD, CONTRIBUTING TO THE INCREASE OF COMPETITIVE
ADVANTAGES OF PHARMACEUTICAL ORGANIZATIONS

The aim is to develop methodological approaches to the
study of the work style and temperament of the head, contributing to the
increase of competitive advantages of pharmaceutical organizations.
Materials and methods. As a studied phenomenon,
questions were considered to determine the leadership style, the temperament of
the leader and the psychology of the behavior of the leader in the conditions
of managerial decision-making. To assess the personal qualities and
professional characteristics of the heads of pharmacy organizations, a
sociological study was conducted using the self-assessment method. The
specificity of this technique lies in the fact that it allows you to determine
management styles not using the method of expert assessments, but using
self-assessment.
Results. The values of the manager’s work style, the
manager’s temperament and the psychology of the manager’s behavior in the
conditions of managerial decision-making are studied. It is established that
the management style of a manager is determined by the component that dominates
in his personality — this is confirmed by studies of the relationship of the
manager with subordinates. Individuals with well-defined properties related to only
one type of temperament have been identified and are relatively rare. Much more
often people are characterized by mixed types of temperament, characterized by
the presence of properties characteristic of different types of temperament
with the predominance of one of them.
Conclusion. The results of the study showed that in
the behavior of each manager there are common features inherent in different
management styles and temperaments with the dominant role of any one of them.
The most effective is the skillful and timely use by the head of each style and
temperament, their combination, depending on the current managerial situation.

Key words: management problems; work styles;
pharmaceutical organization; manager’s temperament; managerial decisions

В современных
условиях в фармацевтических организациях качества руководителя включают
представления о намерениях, мотивах, способностях, установках, ценностных
ориентациях и психологических характеристиках руководителей на основе
восприятия открытых для наблюдения характеристик, таких как внешность,
социально-демографическая принадлежность, особенности вербального и
невербального поведения, поступки и параметры по основной деятельности и т.д. [1,
2].
Личностные
особенности оказывают непосредственное влияние на формирование образа
руководителя у его подчиненных, на то, как он будет ими воспринят. Современный
руководитель выступает в нескольких направлениях: управляющий, лидер,
воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать
коллектив и направлять его развитие в нужное русло [3].
В настоящее
время управление стало признаваться самостоятельным и специфическим видом
деятельности людей, благодаря чему возникла новая научная отрасль науки –
психология управления. Она имеет свои синонимы: психология организаций,
организационная психология. Это сравнительно новая самостоятельная наука,
которая является, в свою очередь, частью науки управления [1, 3].
Преобладающая
линия поведения руководителя находит свое отражение в различных стилях
руководства. Стили руководства – это система способов, приемов воздействия,
используемая руководителями для мобилизации коллектива на достижение
поставленных целей. Стиль управления – это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации.
Лица
с четко выраженными свойствами, относящимися только к одному типу темперамента,
встречаются сравнительно редко. Гораздо чаще людям свойственны смешанные типы
темперамента, характеризующиеся наличием свойств, характерных для разных типов
темперамента с преобладанием одного из них [3, 4].
Каждая
организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей, задач.
Каждый руководитель – это уникальная личность, обладающая рядом способностей [3].
Качества руководителя фармацевтической организации выступают как один из
инструментов достижения стратегических целей фармацевтической организации,
затрагивающих основные стороны его деятельности и ориентированных на
перспективу. Поскольку инициация и ресурсное обеспечение работ по формированию
качества работы организации зависят прежде всего от руководителя, способствующего
повышению конкурентоспособности и снижению рисковых событий фармацевтических
организаций [5, 6].
Успех
фармацевтической организации зависит от множества факторов и, в том числе, от
сложившегося или формируемого качества работы организации. Однако создание
высокой репутации организации представляет собой сложный и длительный процесс,
складывающийся из определения социально-значимой роли организации. Поэтому
формирование качества работы фармацевтической организации является одной из
актуальных задач современного управления организацией, способствующее повышению
ее конкурентоспособности [7, 8].
Актуальность разработки этих
проблем в фармации определяется также возрастанием роли руководителей в
рыночных условиях в управлении фармацевтической организации. Поэтому важнейшей
задачей в психологии управления и является поиск путей и средств оптимального
воздействия на поведение как отдельного человека, так и группы людей.
В
психологии управления разрабатываются психологические аспекты деятельности
отдельного человека, социальных групп (коллектива) и организации в целом.
Основная цель психологии управления – разработка путей повышения эффективности
организационных систем и качества работы организации [4].
Для
достижения поставленных целей обеспечения эффективной работы организации
руководитель должен осуществлять регуляцию социально-психологического климата в
коллективе. При создании нормального социально-психологического климата
фармацевтической организации, соответствующего современным условиям,
руководитель должен сформировать у персонала понимание необходимости и
готовности к изменениям и к инновационной деятельности.
Для
этого должна быть создана эффективная система коммуникаций: персонал должен
знать о перспективах работы, проблемах и путях их решения [8]. Можно с
уверенностью сказать, что каждый руководитель фармацевтической организации
сталкивается с ситуациями, в основе которых лежит человеческий фактор:
конфликты, текучесть кадров, сбои в работе.
Правильное
его использование, т.е. учет личностных социально-психологических и
мотивационных особенностей людей, может способствовать получению значительного
экономического эффекта даже без материальных затрат [1, 7].
Для
эффективного управления руководитель должен знать индивидуальные особенности
людей, факторы, влияющие на их поведение и поведение социальных групп, и уметь
их использовать для мотивации персонала и формирования организационной
культуры. В фармацевтической отрасли данный аспект имеет особую актуальность,
так как управленческой деятельностью традиционно занимаются люди, не получившие
фундаментальной подготовки в этой области.
В
условиях рыночных отношений все более насущной становится задача подготовки
руководителей фармацевтических организаций, которые в своей деятельности могут
учитывать особенности психологии как отдельных исполнителей, так и подчиненного
коллектива в целом [3]. Основой решения указанных проблем является повышение
уровня социально-психологической компетентности и формирования личных качеств
руководителей фармацевтических организаций [2].
Современная
концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как
эффективность реализации личного потенциала руководителя и работников.
Правильно подобрать руководителя коллектива, оценить личность в целом,
определить мотивы поведения человека не просто. Управление требует наличия у
человека таких профессиональных компетенций и способностей, как: способность
управлять собой; умение решать проблемы; способность влиять на окружающих;
знание науки управления; умение руководить и др.
В
настоящее время практически не изучены личностные особенности и управленческие
аспекты их деятельности. Сложилось в определенной мере парадоксальное
положение, что руководители аптечных организаций, как представители одной из
самых «психологичных» профессий, не имеют достаточной психологической
подготовки [5].
В
современных условиях повышение образованности и информированности руководителей
аптечных организаций в области социальной психологии дает не только
экономический эффект, но и повышает уровень культуры управленческой
деятельности, повышающих качество фармацевтической помощи [6].
Анализируя
деятельность многих фармацевтических организаций, можно отметить, что при
одинаковых кадровых и материальных возможностях, успехи отдельных аптечных
коллективов заметно различаются. Бесспорно, проблема здесь не только в
объективных условиях, но и в личности руководителя.
Установлено,
что успешность управления фармацевтической организацией определяет не только
профессиональная компетентность руководителя, но и его умение работать с людьми
на основе знаний в области психологии управления. Это ключевой фактор личного
успеха руководителя.
В
настоящее время для самооценки руководителей, как наиболее перспективная и
достоверная, используется система взаимосвязанных и взаимодополняемых
критериев, суть которых сводится к оценке личностных качеств непосредственно в
управленческой деятельности.
Цель – разработка методических подходов к изучению стиля работы и
темперамента руководителя, способствующие повышению конкурентных преимуществ
фармацевтических организаций.

МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

В
качестве изучаемого явления рассматривались вопросы для определения стиля
руководства, темперамента руководителя и психологию поведения руководителя в
условиях принятия управленческих решений. Для оценки личностных качеств и
профессиональных характеристик руководителей аптечных организаций проводилось
социологическое исследование с использованием метода самооценки. Специфика
данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили
управления не с помощью метода экспертных оценок, а с помощью самооценки.
Анкета
включала 25 вопросов и 3 варианта ответа: вариант ответа А
соответствует авторитарному стилю управления, вариант ответа Б соответствует
демократическому стилю управления, вариант ответа В соответствует либеральному
стилю управления.
Процентное
соотношение определенного стиля управления рассчитывали по следующей формуле:

СР =
(А/25)100%Ав + (Б/25) 100%Д + (В/25)100%Л; где

А
– сумма выбранных вариантов ответов А в тесте;
Б
– сумма выбранных вариантов ответов Б в тесте;
В
– сумма выбранных вариантов ответов В в тесте;
Ав
– авторитарный стиль управления;
Д
– демократический стиль управления;
Л
– либеральный стиль управления;
25
– количество вопросов в тесте.

На
основе полученных данных было рассчитано процентное соотношение стилей
управления.
Лица
с четко выраженными свойствами, относящимися только к одному типу темперамента,
встречаются сравнительно редко. Гораздо чаще людям свойственны смешанные типы
темперамента, характеризующиеся наличием свойств, характерных для разных типов
темперамента с преобладанием одного из них.
Анкета
включала в себя 4 блока по 20 вопросов. Каждый блок охватывал черты
личности только одного типа темперамента. Руководителям предлагалось отметить
те качества, которые они у себя наблюдали.
Процентное
содержание определенного типа темперамента рассчитывали по следующей формуле:

Т =
(А1 / 20) × 100% + (А2 / 20) × 100% + (А3 /
20) ×100% + (А4 / 20) × 100%, где:

A1-
число положительных ответов из блока Х (холерик);
A2
– число положительных ответов из блока С (сангвиник);
A3
– число положительных ответов из блока Ф (флегматик);
A4
– число положительных ответов из блока М (меланхолик);
20
– количество вопросов в блоке.

На
основе полученных данных было рассчитано процентное соотношение темперамента
руководителя.

РЕЗУЛЬТАТЫ И ОБСУЖДЕНИЕ

Установлено,
что в поведении всех анкетируемых руководителей наблюдались общие черты,
присущие различным стилям управления, при доминирующей роли одного из них. В
результате из трех основных стилей управления преобладает демократический стиль
66 %, авторитарный стиль составил 26 % и либеральный стиль – 8 %
(рис.).

Рисунок. Стили управления руководителей аптечных организаций
Figure. Management styles of heads of pharmacy
organizations

 

Стиль
управления руководителя определяется тем компонентом, который доминирует в его
личности – это подтверждаются исследованиями взаимоотношения руководителя с
подчиненными.
Выявлено,
что большинство руководителей готовы делить ответственность с подчиненными 66 %,
берут ответственность полностью на себя 30 % и стараются возложить
ответственность на подчиненных 4 %.
Среди
всех опрошенных руководителей деятельность подчиненных регулярно контролируют,
но не вмешиваются в их работу и отмечают успехи подчиненных 76 %, контролируют
работу от случая к случаю 15 % и 9 % руководителей постоянно и жестко
контролируют работу подчиненных (рис.).
Большинство
руководителей не обнаруживают своего превосходства над подчиненными – 77 %,
оценивают себя, как незаменимого в коллективе сотрудника – 15 %, и 8 %
руководителей безразличны к тому, как их оценивают подчиненные.
Преобладающая линия
поведения руководителя находит свое отражение в различных стилях руководства. Если
относительный результат числа положительных ответов по какому-либо типу
составляет 40 % и выше, значит, данный тип темперамента – доминирующий.
Если этот результат составляет 30-39 %, то качества данного типа выражены
достаточно ярко. Если результат 20-29 %, то выражены средне. При
результате 10-19 % можно утверждать, что черты этого типа темперамента
выражены в малой степени.
Было установлено, что
основным для руководителей типом темперамента является сангвиник – 40 %,
флегматик – 32 %, холерик – 20 %, меланхолик – 8 %.
При этом, у 71 %
опрошенных руководителей тип темперамента доминирующий, у 29 %
руководителей качества данного темперамента выражены достаточно ярко.
Значительный интерес
представляет выявление степени соответствия между определенными стилями
управления и типами темперамента руководителей фармацевтических организаций. В
результате исследования было выявлено, какому стилю управления соответствует
определенный тип темперамента.
При измерении связи
двух признаков использовался коэффициент ассоциации Юла. Он используется для
четырехпольной таблицы. В таблице в клетках последовательно размещаются
значения совместных (отвечающих как одному, так и другому признакам) частот,
относящихся к двум качественным признакам, полученные при двух группах
наблюдений.

Таблица. Определение стиля управления в зависимости
от типа темперамента руководителя организации
Table. Determination of
the management style depending on the type of temperament of the head of the
organization

	B	не B	Сумма
A	a	b	a+b
Не A	c	d	c+d
Сумма	a+c	b+d	n

Примечание: А – количество респондентов, имеющих
определенный стиль управления;
В – количество респондентов, имеющих
определенный тип темперамента; n – общее количество анкет.
Note: A – the number of respondents with a
certain management style;
B – the number of respondents with a certain type of
temperament; n – the total number of questionnaires.

Коэффициент ассоциации
Юла рассчитывали по формуле:

Q = (ad – bc) /
(ad + bc)

Он показывает связь
стиля управления А со всеми типами темперамента, кроме В. Поэтому нас
интересовало обратное значение коэффициента ассоциации Юла S = 1 – Q,
оно показывает связь признака А и В и характеризует её степень:

S = 0 – связь
отсутствует;
S ≤ 0,3 – связь
слабая;
S = 0,3-0,7 –
связь средняя;
S ≥ 0,7 – связь
сильная.

Связь является
односторонней, т.к. признак В (тип темперамента) является наследственным, а
признак А может изменяться.
С помощью обратного
коэффициента ассоциации Юла выявлено, что:

—        связь авторитарного стиля управления с
холерическим типом темперамента – слабая (0,14); с сангвинистическим и
флегматическим – средняя (соответственно 0,52 и 0,7); с меланхолическим типом
темперамента связь отсутствует;
—        связь демократического стиля управления
с холерическим типом темперамента – слабая (0,25); с сангвинистическим и
флегматическим – средняя (0,34 и 0,5 соответственно); с меланхолическим типом
темперамента связь отсутствует;
—        связь либерального стиля управления со
всеми типами темперамента отсутствует.

Таким образом, была
выявлена связь между определенным типом темперамента и стилем управления. Так,
руководитель, обладающий холерическим типом темперамента, по всей вероятности,
будет иметь демократический стиль управления. Что касается руководителя,
имеющего сангвинистический тип темперамента, то он скорее предпочтет
демократический либо либеральный стиль управления. Руководитель, у которого
выражены черты флегматического типа темперамента, вероятнее будет также
придерживаться демократического либо авторитарного стиля управления.
У руководителей с
меланхолическим типом темперамента не выявлено четкой связи ни с одним стилем
управления. Такие руководители могут придерживаться того или иного стиля в
зависимости от ситуации.
Таким образом, зная
психологические черты личности руководителя, можно представить его портрет
личности, предвидеть его поступки на руководящей должности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Значимость проблемы
изучения современных методических подходов к изучению стиля работы и
темперамента руководителя, способствующие повышению конкурентных преимуществ
фармацевтической организации, обусловливает множество методических подходов.
Изучение этого процесса и его оценке представленной в данной методических
рекомендациях, позволяет предположить дальнейшее развитие его методического
обоснования и появление новых методов оценки соответствия реального состояния
качества руководителя фармацевтической организации, которые являются одной из
важных детерминант, способствующих повышению конкурентных преимуществ и
снижающих рисковые события в фармацевтических организациях.
В ходе исследования
выявлены роль психологии управления аптечной организацией, основные стили
руководства, установлена взаимосвязь между стилем руководства и типом
темперамента. Проведен анализ закономерностей принятия управленческих решений в
ситуациях риска.
Руководители должны
совершенствовать свои способности, направлять свои усилия и контролировать поведение
работников, чтобы достичь высоких результатов в повышении эффективности и
качества работы фармацевтической организации.

ЛИТЕРАТУРА / REFERENCES:

1.      Guryanova MN. Ethical and deontological
aspects of the sales process of pharmaceutical products: Educational and methodological
manual. Perm, 2011. 140 p.
Russian (Гурьянова М.Н. Этико-деонтологические аспекты процесса
продаж фармацевтических товаров: Учебно-методическое пособие. Пермь, 2011. 140 с.)
2.      Kuzubova EL. Social management
in the work of pharmaceutical organizations. M.:
ICFER, 2003. 240 p. Russian
(Кузубова Е.Л. Социальный менеджмент в работе фармацевтических организаций. М.: МЦФЭР, 2003. 240 с.)
3.      Petrov AG, Petrov GP,
Shpanko DN. Socio-psychological aspects of managing a team of pharmacy organizations:
a textbook for students of the Faculty of Pharmacy in the specialty «Pharmacy».
Kemerovo, 2019. 164 p.
Russian (Петров А.Г., Петров Г.П., Шпанько Д.Н.
Социально-психологические аспекты управления коллективом аптечных организаций:
учебное пособие для обучающихся фармацевтического факультета по специальности
«Фармации». Кемерово, 2019. 164 с.)
4.  Management and economics of pharmacy: textbook /ed. by
IA Narkevich. M.: GEOTAR-Media,
2017. 928 p. Russian
(Управление и экономика фармации: учебник /под. ред. И.А. Наркевича. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2017. 928 с.)
5.      Mnushko ZN, Pestun IV. Personnel
management: principles, tasks, directions, efficiency. Pharmacist.
2004; 10: 27-30. Russian
(Мнушко З.Н., Пестун И.В. Кадровый менеджмент: принципы, задачи, направления,
эффективность //Провизор. 2004. № 10. С. 27-30)
6.      Petrov AG, Knysh OI, Petrov
GP. Methodological foundations of the formation and evaluation of the corporate
image of pharmaceutical organizations: monograph. Kemerovo, 2011. 278 p. Russian
(Петров А.Г., Кныш О.И., Петров Г.П. Методические основы формирования и оценки корпоративного
имиджа фармацевтических организаций: монография. Кемерово, 2011. 278 с.)
7.      Kuznetsov DA, Korzhavykh EA.
Economic security of a pharmaceutical organization: dictionary of terms and
definitions: textbook. Ryazan,
2013. 197 p. Russian
(Кузнецов Д.А., Коржавых Э.А. Экономическая безопасность фармацевтической организации:
словарь терминов и определений: учебное пособие. Рязань, 2013. 197 с.)
8.      Petrov AG, Semenikhin VA, Glembotskaya
GT, Knysh OI, Khoroshilova OV. Pharmaceutical sanology as a strategic
resource for the prevention of occupational diseases: monograph. Kemerovo, 2020. 278 p. Russian
(Петров А.Г., Семенихин В.А., Глембоцкая Г.Т., Кныш О.И., Хорошилова
О.В. Фармацевтическая санология как стратегический
ресурс профилактики профессиональных заболеваний: монография. Кемерово, 2020. 278 с.)

Информация
о финансировании и конфликте интересов

Исследование
не имело спонсорской поддержки.
Авторы
декларируют отсутствие явных и потенциальных конфликтов интересов, связанных с
публикацией настоящей статьи.

Корреспонденцию адресовать:

ПЕТРОВ Андрей
Георгиевич
650029, г.
Кемерово, ул. Ворошилова, д. 22а, ФГБОУ ВО КемГМУ
Минздрава России
Тел: 8 (3842) 73-48-56
      E-mail: mefc@mail.ru

Сведения об авторах:

ПЕТРОВ Андрей Георгиевич
доктор
фарм. наук, доцент, профессор кафедры фармации, ФГБОУ ВО КемГМУ Минздрава
России, г. Кемерово, Россия
E-mail: mefc@mail.ru

СЕМЕНИХИН Виктор Андреевич
доктор
мед. наук, профессор, кафедра факультетской терапии, профессиональных болезней
и эндокринологии, ФГБОУ ВО КемГМУ Минздрава России, г. Кемерово, Россия
E-mail: viansem@yandex.ru

ФИЛИМОНОВ Сергей Николаевич
доктор
мед. наук, профессор, директор, ФГБНУ НИИ КПГПЗ, г. Новокузнецк, Россия
Е-mail: fsn42@mail.ru

САШКО Юлия Александровна
АО Байер, г. Кемерово, Россия
E-mail: y-sashko@inbox.ru

ХОРОШИЛОВА Ольга Владимировна
ассистент, кафедра фармации, ФГБОУ ВО КемГМУ Минздрава России, г. Кемерово,
Россия

АБРАМОВ
Николай Владимирович
ассистент, кафедра фармации, ФГБОУ ВО КемГМУ Минздрава
России, г. Кемерово, Россия
E-mail: abramovn85@mail.ru

ТАНЦЕРЕВА Ирина Герасимовна
канд.
фарм. наук, доцент, зав. кафедрой фармации, ФГБОУ ВО КемГМУ Минздрава России,
г. Кемерово, Россия

ЧЕРНЫХ
Наталья Степановна
канд. мед. наук, доцент, доцент кафедры поликлинической
педиатрии, пропедевтики детских болезней и ПП, ФГБОУ ВО КемГМУ Минздрава
России, г. Кемерово, Россия
E-mail: nastep@mail.ru

Information
about authors:

PETROV Andrey Georgievich
doctor of pharmaceutical
sciences, docent, professor of the department of pharmacy, Kemerovo
State Medical University, Kemerovo,
Russia
E-mail: mefc@mail.ru

SEMENIKHIN Victor Andreevich
doctor of medical
sciences, professor, department of faculty therapy, occupational diseases and
endocrinology, Kemerovo State Medical University, Kemerovo, Russia
E-mail:
viansem@yandex.ru

FILIMONOV Sergey Nikolaevich
doctor of medical
sciences, professor, director, Research Institute for Complex Problems of Hygiene and
Occupational Diseases,
Novokuznetsk, Russia
E-mail: fsn42@mail.ru

SASHKO Yulia Alexandrovna
JSC Bayer, Kemerovo,
Russia
E-mail: y-sashko@inbox.ru

KHOROSHILOVA Olga Vladimirovna
assistant, department
of pharmacy, Kemerovo State Medical University, Kemerovo, Russia

ABRAMOV Nikolai Vladimirovich
assistant, department
of pharmacy, Kemerovo State Medical University, Kemerovo, Russia
E-mail:
abramovn85@mail.ru

TANTSEREVA Irina Gerasimovna
candidate of
pharmaceutical sciences, docent, head of the department of pharmacy, Kemerovo
State Medical University, Kemerovo,
Russia

CHERNYKH
Natalya Stepanovna
candidate of medical sciences, docent, docent of the
department of polyclinic pediatrics, propaedeutics of children diseases and
postgraduate training, Kemerovo State Medical University, Kemerovo, Russia
E-mail: nastep@mail.ru

Статистика просмотров

Ссылки

• На текущий момент ссылки отсутствуют.

Темперамент определяется наследственностью и устойчиво проявляется в течение всей жизни человека. Рассмотрим характеристику каждого типа темперамента и его распознавание; дадим оценку управленческого стиля руководителя, имеющего подобный темперамент, и определим для него мотиваторы, а также оценим профессиональный стиль подчиненного, имеющего подобный темперамент, и перечислим его мотиваторы.

Темперамент определяется наследственностью и устойчиво проявляется в течение всей жизни человека. Так, гиперактивный и сверхподвижный ученик, с которым учителя мучаются в школе, останется таким же активным в тридцать, сорок и восемьдесят лет. Конечно, с возрастом его характер меняется, развиваются контроль и самообладание, но избыток жизненной энергии остается с ним навсегда. Даже если он целенаправленно займется самосовершенствованием и «сделает себя» предельно сдержанным человеком, все равно в стрессовой ситуации его природный темперамент выступит из-под «культурных наслоений». Например, человеке избытком жизненной энергии в экстремальной ситуации может стать вспыльчивым, засуетится и может допустить ошибку из-за собственной поспешности.

Сейчас все знают, что «чистые» темпераменты встречаются редко. Как правило, люди имеют смешанные психотипы, но ведущий темперамент заметно выделяется у каждого человека. Важно помнить: нет «хороших» или «плохих» темпераментов. Каждый человек — уникальная индивидуальность, единственная во Вселенной. У каждого есть сильные стороны и преимущества, а также качества, которые делают его уязвимым.

Как же распознавать тип темперамента человека? Темперамент проявляется у человека в характеристиках скорости (темпоритмах), интенсивности, выносливости, чувствительности и степени открытости психических (внутренних) и сенсомоторных (поведенческих или внешних) действий.

Скорость (темпоритмы) человека можно заметить потому, насколько быстро он говорит, отвечает собеседнику, запоминает, воспринимает информацию, получает впечатления, думает и принимает решения. Скорость проявляется в походке и движениях человека. Есть люди быстрые, скоростные, и есть — медленные, «тормозные». Между ними — «средние» по темпоритмам.

Выносливость тоже относится к свойствам темперамента человека. Некоторые из нас — «пахари», нуждаются в непродолжительном отдыхе и могут трудиться по двадцать пять часов без перерыва. Но есть люди, которые «выдыхаются» достаточно быстро и им требуется регулярный и продолжительный отдых.

Со времен Гиппократа описанные выше характеристики группируются в четыре темперамента. Поддерживая эту давнюю традицию, будем придерживаться в изложении следующей логики:

• характеристика темперамента и его распознавание;
• оценка управленческого стиля руководителя, имеющего подобный темперамент, и определение для него мотиваторов;
• оценка профессионального почерка подчиненного, имеющего подобный темперамент, и его мотиваторы.

1. Холерик

Холерик имеет самые скоростные темпоритмы. Он много и быстро говорит, без промедления отвечает собеседнику. Часто перебивает: когда собеседник только начал о чем-то говорить, холерик уже все понял и имеет готовый ответ.

Такой человек быстро воспринимает и запоминает новую информацию, правда, иногда поверхностно, и может сразу же ее забыть. Он много и быстро двигается, часто и суетливо поправляет детали своего костюма (мужчины — галстук, очки или часы, женщины — прическу и украшения). На совещании может крутить ручкой, снимать и надевать очки, болтать ногой, вынимать носовой платок и убирать, шептаться с соседом и т. д. Он с трудом переносит снижение активности и необходимость оставаться некоторое время в покое.

Это впечатлительный сотрудник, с «переливами» эмоций, которые меняются в течение одного дня. Из-за перепадов настроения о нем говорят: «Семь пятниц на неделе!» Он быстро думает и принимает решения, бывает, ошибается. Тем не менее движение и динамика для него — ценности, и он не захочет тормозиться и перепроверять свои выводы.

Во время стресса его поспешность и суетливость усиливаются. Может проявить раздражение и вспыльчивость. Хотя он имеет высокую чувствительность, долго помнить обиды и разочарования не будет. Может вспылить, но через минуту успокоится. Про него говорят; «Вспыльчивый, но отходчивый!»

Холерик — открытый, прямой и общительный человек, с активным интересом к людям и к внешнему миру. Имеет высокую работоспособность и выносливость, нередко амбициозный и честолюбивый. Стремится к лидерству и доминированию. Часто — максималист в оценках людей и событий, особенно в молодые годы.

1.1. Управленческий стиль руководителя-холерика. Такой руководитель нередко имеет директивный стиль управления с высоким контролем и критикой в адрес сотрудников, допускающих ошибки. Позволяет себе вспыльчивость, может накричать на подчиненного. Руководителю-холерику нравится, когда его сотрудники похожи на него. Если он сам проводит собеседование с кандидатами, то принимает на работу преимущественно холериков.

Холерик — активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией и «горящими глазами». Его подчиненные должны быть такими же. Он заядлый трудоголик, такой же преданности по отношению к работе требует от своих подчиненных. Правда, набрав команду холериков, часто удивляется тому, что между сотрудниками начинаются конфликты. А чего он ожидал? Холерики — конкурентные люди!

Он работает в высоком темпе, напряженно и интенсивно. Быстро анализирует информацию и принимает решения. Стремится к экономии рабочего времени, требует говорить лаконично и по существу. Постепенно большинство его подчиненных сами «ускоряются» и на работе становятся почти холериками.

Вообще руководителя-холерика можно «вычислить» сразу же, как только войдешь в офис. Если все сотрудники бегают с напряженными лицами и с рабочими папками в руках, боясь потерять даже минуту рабочего времени, скорее всего, в кабинете сидит холерик. Он, как динамо-машина, «накручивает» и «ускоряет» сотрудников, задавая им высокий темп работы.

1.2. Мотиваторы для руководителя-холерика:

• Линейного менеджера с таким темпераментом отличает стремление к вертикальной карьере, его мотивируют условия для карьерного роста в компании.
• Предпочитает свободу и самостоятельность, давление и контроль со стороны топ-менеджера окажутся для него демотиваторами.
• Его мотивирует интересная работа с высокой интенсивностью, любит работать с полной самоотдачей и драйвом.
• Привлекает креативная работа, в которой нужно принимать нестандартные решения.
• Ему нравится профессиональная конкуренция с руководителями такого же уровня, и он провоцирует ее, «заводя» себя и других.
• Он любит ставить высокие, амбициозные цели и достигать их, может разумно рисковать, успех для такого руководителя — сильный мотиватор.
• Застой и «болото» в компании будут для него демотиваторами.
• Мотиватором для него выступает также сплоченная команда единомышленников, в которой «один — за всех и все — за одного».

1.3. Профессиональный стиль подчиненного-холерика. Для непосредственного начальника подчиненный с таким темпераментом — удача, с одной стороны, и испытание на прочность — с другой. Сотрудник-холерик — активный, инициативный и энергичный. Его не нужно подгонять, проверять и специально мотивировать на работу: он самомотивирован на успех и достижения. Это амбициозный специалист. Его ведущая потребность — в новой информации и новом опыте. Любит учиться и всегда стремится к повышению компетентности. Однако для руководителя такой сотрудник со временем становится серьезным конкурентом.

1.4. Мотиваторы для подчиненного-холерика:

• Самостоятельность в работе мотивирует сотрудника с холерическим темпераментом.
• Его мотивирует участие в инновационных проектах.
• Работа на прорывах — хороший мотиватор.
• Нравятся частые командировки, завязывание новых контактов, интенсивное общение с разными людьми.
• Мотиватором может выступить работа на выставках.
• Хороший продавец.
• Директивный стиль управления со стороны непосредственного руководителя — демотиватор для специалиста линейного уровня, имеющего холерический темперамент.
• Публичная похвала за успехи в присутствии персонала компании — сильнейший мотиватор.
• Мотивируют корпоративные знаки отличия за успехи.
• Вертикальная карьера и возможность власти мотивируют его больше, чем заработная плата.
• Направление на обучение может выступить серьезным мотиватором.

2. Флегматик

Если активный и энергичный холерик не всегда нравится окружающим за свою резкость и несдержанность, то флегматика любят все. Это спокойный, миролюбивый и сдержанный человек. У него мягкие и неторопливые движения, негромкий голос. Он никогда не перебивает собеседника, умеет внимательно выслушать и кивает в знак согласия.

Флегматик — медленный человек. Он долго усваивает новую информацию, долго думает, когда принимает решение. Иногда его называют человеком «ждите ответа». Но он имеет надежную память, которая его не подводит: если запомнил, то никогда не забудет. Так же и в решениях. Если после тщательного анализа всех «за» и «против» флегматик принял решение, оно будет продуманным, взвешенным и без риска. От принятого решения не отступает, проявляет настойчивость и упрямство.

Внешне нередко — плотный и полноватый человек, любит хорошо поесть. Неравнодушен к жизненным удовольствиям, предпочитает пассивный отдых. Хорошо восстанавливается в уединении.

Это вдумчивый и основательный человек. Надежный друг и партнер. Стабильный, устойчивый. В стрессовой ситуации не волнуется, сохраняет самообладание и ясную голову. Правда, в условиях запредельного стресса может затормозиться и вообще отказаться от общения, решений и действий. Неконфликтный, старается избегать столкновений с людьми. Малообщительный, молчаливый, немногословный. Закрытый, без особого интереса к неформальным отношениям в компании. Имеет друга, одного и на всю жизнь.

Флегматик не имеет склонности к лидерству. Может работать и в команде, и самостоятельно. В работе проявляет себя либо как ведомый (подчиненный), либо как независимый эксперт. Однако если его назначают руководителем, например, линейного уровня, будет предан своим подчиненным.

Не любит инноваций. Консервативный. К новому привыкает долго, нередко — мучительно. Хорошо работает в условиях однообразия и монотонности. Там, где нужны выдержка, терпение и усидчивость, — ищите флегматика.

Несмотря на то что флегматик — спокойный и сдержанный человек, у него есть одна неожиданная особенность: если ему что-нибудь не нравится на работе, он способен незаметно накапливать неудовлетворенность. Обычно она появляется при невнимании со стороны руководства или нарушении принципа справедливости. В подобных случаях такой сотрудник может неожиданно «взорваться» и написать заявление об уходе. И остановить его будет невозможно.

2.1. Управленческий стиль руководителя-флегматика. Такой руководитель чаще реализует лояльный стиль с низким контролем. Предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия, поскольку хорошо знает, что, кому и когда следует перепоручать. Если нужно взять ответственность на себя, может стать директивным и властным. С молодежной командой проявляет родительский стиль: строгий, но справедливый.

Неконфликтный, выдержанный, солидный. Без суетливости. Хороший деловой политик. Нередко «закрывает своей спиной» первого руководителя. При необходимости занимает позицию «теневого» лидера, хотя личного стремления к лидерству не имеет. Гуманный, внимательный к людям. Стремится реализовать принцип справедливости. Подчиненные его уважают. Однако бывает так, что он затягивает принятие решений и сопротивляется инновациям. Консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.

На совещании, если руководитель-флегматик выступает с докладом или речью, говорит медленно, основательно, с паузами. Когда выступают подчиненные, спокойно сидит и слушает, может прикрыть глаза и как бы задремать, но неожиданно резко задает важные вопросы по недостаткам. Не любит поспешности и неряшливости в работе подчиненных. Отчеты просматривает от первой до последней страницы. Может проявить раздражение за плохое оформление документов.

2.2. Мотиваторы для руководителя-флегматика:

• Стабильность, надежность компании — сильнейший мотиватор для руководителя-флегматика.
• Угроза немотивированного увольнения — сильный демотиватор.
• Корпоративные традиции — мотиваторы для такого руководителя.
• Работа, требующая усидчивости, внимания, тщательности и скрупулезности — хороший мотиватор.
• Необходимость интенсивного общения с разными людьми, в том числе и незнакомыми, — демотиватор.
• Невозможность сосредоточиться в большом рабочем помещении или при частых звонках и вызовах высшего руководителя — демотиваторы.
• Признание успехов и похвала за достижения — мотиваторы.
• Отражение в заработной плате выслуги лет и стажа работы в компании — мотиваторы.

2.3. Профессиональный стиль подчиненного-флегматика. Про такого подчиненного говорят: «Человек и работник — хороший, обязательный и ответственный, но без инициативы». Он много знает и умеет, компетентный и образованный, но ориентирован на исполнительскую работу и предлагать новые идеи и проекты не будет.

Такого сотрудника лучше использовать на монотонных участках работы, где нужны тщательность и основательность. Он хорошо будет справляться с задачами по анализу большого массива информации, выполнять одинаковые и рутинные действия. При формулировании задания ему необходимо давать время для вопросов, обсуждения, записи.

Ему нужно предоставлять достаточно времени для понимания задания и его выполнения. Торопить не нужно. На участки работы, где необходимы высокая скорость и общительность, лучше не ставить.

Темперамент любого подчиненного «ломать» вообще нет смысла: все равно ничего не получится. Холерик будет торопиться и делать ошибки, флегматик — медленно, но тщательно выполнять. Искусство управления состоит в том, чтобы найти правильную нишу для сотрудников и эффективно использовать их сильные качества на пользу компании.

Флегматика, который нередко бывает «человеком процесса», нужно контролировать и стимулировать к получению конкретного результата. Говорите так: «Я жду от вас выполнения задания к 11 марта. Помните об этом! Уже 14-15 марта вы получите новое задание». Ответственный и обязательный флегматик будет стремиться закончить первое задание и приступить к следующей задаче.

Сдержанные и спокойные флегматики — ценный ресурс для компании. Да, они не «революционеры» и не новаторы, как холерики. Однако именно они составляют контингент стабильных сотрудников, преданных компании. Когда компания будет переживать не лучшие времена, именно флегматики будут терпеливо ждать выхода из кризиса и радоваться вместе с руководством новым успехам.

2.4. Мотиваторы для подчиненного-флегматика:

• Основными мотиваторами выступают стабильность и устойчивость компании на рынке.
• Высокий заработок для флегматика — не главное: ему важнее зарабатывать средние деньги, но регулярно и без задержек.
• Спокойная работа, «без дерготни», в рамках компетенции флегматика — сильный мотиватор.
• Хорошая экология помещения, кондиционер, удобное рабочее место и наличие фиксированного обеденного перерыва — мотиваторы для флегматика.
• Удобное расположение офиса и наличие корпоративного транспорта — мотиваторы.
• Уважение со стороны руководителя — мотиваторы для такого подчиненного, особенно если он старше своего начальника.

3. Меланхолик

На первый взгляд может показаться, что меланхолик — самый сложный психотип человека. Он — чувствительный, обидчивый и очень ранимый. Легко расстраивается даже при мелких неудачах. Любит жаловаться на судьбу. Искренне верит, что самая «тяжелая доля» и «самые тяжкие испытания» из всех возможных на Земле выпали именно ему.

Меланхолик нередко сверхосторожен, потому что многого боится. Страхи перед неудачами, неожиданными переменами, непониманием со стороны окружающих, одиночеством, несостоятельностью, болезнями и т. п. — далеко не полный перечень.

Интересно, что именно эта черта его характера, стимулирует развитие у него интуиции и способности к предвидению. Если меланхолик — компетентный специалист, он первый заметит кризисные явления в компании и забьет тревогу. Не отмахивайтесь от его предчувствий: они могут быть верными. Меланхолик обладает проницательностью и хорошо чувствует людей. Берите его на переговоры. Пусть он молчит и наблюдает, как ведут себя ваши партнеры. После первого раунда обсуждений сотрудник даст точную оценку каждому из участников: где они говорят одно, а думают — другое, что они задумали, в чем их уязвимые стороны.

Меланхолик нередко не умеет отказывать в просьбе, а потом долго переживает, что выполнил за другого работу и не успел решить свою задачу. Имеет высокую утомляемость. Перерабатывать и работать с максимальной самоотдачей не способен: может «выгореть». Лучше, если он будет регулярно отдыхать, чем часто болеть и брать больничные листы, которые компании придется оплачивать.

В стрессовой ситуации меланхолик — не работник. Начинает переживать, бояться, имеет склонность к самообвинениям. Будет говорить так: «Это я виноват! Если бы я сделал по-другому, этого кошмара не было бы!» Иногда от внутреннего перенапряжения и переживаний может обвинять окружающих: «Вы все виноваты! Не прислушались вовремя к тому, что я говорил! Я предупреждал! Я говорил, что у нас ничего не получится!»

3.1. Управленческий стиль руководителя-меланхолика. На управленческой работе меланхолики встречаются редко. Даже если они имеют такой природный темперамент, то научились себя «маскировать». Внешне это никак не проявляется или проявляется почти незаметно. «Маскировка» — это внешний контроль над своими переживаниями. Человек внешне — решительный, сдержанный и уверенный в себе. Однако после работы, дома в общении с близкими он может дать волю своим эмоциям: жаловаться на судьбу, жалеть себя и т. п.

Если такой человек работает начальником, обычно он бережно относится к своим подчиненным: не кричит на них, не унижает и не оскорбляет. По себе он хорошо знает, как болезненно переживают подчиненные такое якобы «управление» при помощи крика. Как любой человек, меланхолик имеет уязвимые стороны. Это высокая утомляемость (о чем мы уже говорили) и опасность неосознанно попасть под влияние подчиненного или неформального лидера-манипулятора.

3.2. Мотиваторы для руководителя-меланхолика:

• Спокойная работа — мотиватор; если есть возможность, лучше вообще отказаться от назначения на руководящую должность — здоровье дороже.
• Работа в подразделении с позитивной атмосферой, где нет конфликтов, а сотрудники ценят взаимопонимание и взаимоподдержку, — сильнейший мотиватор.
• Уважение, положительное отношение и доверие со стороны высшего руководства — сильнейший мотиватор.
• Отсутствие унижения и окриков со стороны высшего руководства — сильнейший мотиватор.
• Отсутствие рисков и хронического стресса на работе — мотиватор.

3.3. Профессиональный стиль подчиненного-меланхолика. Меланхолик-подчиненный всегда занимает ведомую позицию. Он никогда не станет неформальным лидером, критикующим своего руководителя. Меланхолику комфортно быть ведомым: меньше ответственности. Меланхолик нуждается в поддержке. Бывает, он приходит к руководителю только для душевного разговора, особенно тогда, когда принимает жизненно важные решения. Нередко подчиненные-меланхолики становятся для сильного и энергичного руководителя «взрослыми детьми». Он советует им, как делать ремонт, куда поехать отдыхать, как одеваться и т. п. Они внимательно прислушиваются к его советам.

Получая сочувствие со стороны руководителя, меланхолик тоже способен на эмоциональную поддержку. Он первым чувствует переживания другого человека и старается его успокоить. Меланхолик — хороший эмоциональный «барометр» в команде. Стремится к позитивной атмосфере. Тяжело переживает конфликты. Как правило, избегает напряжения в отношениях с коллегами всеми способами.

Если подчиненного, имеющего меланхолический темперамент, уважают коллеги, он становится миротворцем между конкурирующими лидерами и группировками. Он будет всех понимать и всем сочувствовать, сохраняя примиренческую позицию. В работе ориентирован на тщательное выполнение заданий, потому что боится ошибок. Рискованный и амбициозный проект — не для него. Меланхолик лучше выполняет привычные функции в рамках своего образования и опыта.

Хорошо работает на должностях, связанных с поддерживающим общением: HR-менеджера, работника отдела кадров. Но в тех подразделениях, где общение связано с активностью и умением убеждать, меланхолик будет работать старательно, но с большим напряжением сил. Например, занимаясь продажами в реальном общении или по телефону, он быстро переутомляется и «выгорает».

У меланхолика нередко развиты креативные способности, поэтому он может быть хорошим сотрудником отделов рекламы, маркетинга и дизайна

3.4. Мотиваторы для подчиненного-меланхолика:

• Если непосредственный начальник ценит и уважает своего подчиненного-меланхолика, он никогда не уйдет в другую компанию. При позитивных отношениях с руководством меланхолик — преданный и стабильный сотрудник. Такой подчиненный ждет похвалы за хорошие результаты. Итак, поддержка со стороны руководителя — важнейший мотиватор для меланхолика.
• Если руководитель несправедливо накричал на меланхолика, он будет долго и тяжело это переживать. Несправедливая критика — серьезный демотиватор для меланхолика. Особенно этого нельзя делать публично, на совещании, в присутствии других сотрудников.
• Позитивная атмосфера в компании и подразделении — тоже важные мотиваторы для меланхолика. Хорошие, добрые отношения с коллегами — обязательное условие для его эффективной работы. Он нередко говорит так: «Меня приглашают в другую компанию и предлагают высокую заработную плату, но я не буду увольняться. Здесь меня ценят и уважают, а на новом месте еще непонятно, как сложатся отношения с руководством и сотрудниками».
• Конечно, если в компании или подразделении имеется повышенный конфликтный фон, меланхолик одним из первых перейдет в другую организацию, даже на меньшую зарплату.
• Меланхолику необходим регулярный отдых, поэтому хорошим мотиватором для него может выступить возможность отдыхать пусть и несколько дней, но два-три раза в год.
• Поскольку меланхолик нередко является ипохондриком, медицинская страховка для него — серьезный мотиватор.
• Стабильная работа — важный мотиватор для меланхолика. Разумеется, нестабильность и угроза увольнения «подпитывают» его страхи, и только по причине внутреннего перенапряжения он может перейти в другую компанию, которая кажется ему более устойчивой.

4. Сангвиник

Это человек сильный, энергичный, с хорошим самоконтролем. Как правило, он деловитый, выносливый и работоспособный. Нередко — трудоголик, любит хорошо зарабатывать и делать карьеру. Но трудоголизм холерика и сангвиника — разные вещи. Если холерик полностью отдается работе, то сангвиник всегда находит время для веселого отдыха. Сангвиник — жизнелюбивый человек. Он любит общаться с интересными и нужными людьми. С удовольствием путешествует, умеет наслаждаться хорошей пищей и прекрасными пейзажами.

Жизнелюбие сангвиника всегда в меру: он никогда не переберет лишнего. Он любит выпить, но редко становится алкоголиком. Допускает увлечения, но всегда помнит о семье. Он компанейский человек, но всегда помнит о собственной выгоде. Сангвиник любит быть в центре внимания. На работе он часто предлагает новые проекты и делает доклады, на «тусовках» рассказывает анекдоты.

Он живет легко и оптимистично, не принимая проблемы и трудности «близко к сердцу». В несчастье старается переключиться на дела и заботы по дому. Когда все переживают, может начать новый проект или ремонт квартиры. Люди считают его «толстокожим», но он просто смог принять жизнь такой, какая она есть. Сангвиник не любит долго грустить и печалиться. Он первым скажет: «Жизнь продолжается».

По характеру он самостоятельный и независимый человек. Он не будет поддерживать другого, но и сам не нуждается в поддержке. Он рассуждает так: «У всех — свои проблемы. А кому сейчас легко?» Или так: «Мы взрослые люди и должны справляться со своими проблемами самостоятельно, не загружая ими других».

4.1. Управленческий стиль руководителя-сангвиника. Сангвиник — хороший профессионал и руководитель, реализующий объективный стиль управления. Если подчиненный работает нормально, начальник-сангвиник будет считать его хорошим человеком и полезным сотрудником. Если подчиненный работает плохо, нарушает дисциплину и скандалит, для руководителя сангвиника он будет плохим человеком и вредным для компании сотрудником.

Известно также, что сангвиник способен к ситуативному стилю управления. Он может быть директивным и жестким в конфликтных и экстремальных условиях, мягким и дипломатичным в общении с креативщиками. Он способен не подчеркивать своего должностного статуса во взаимодействии с сильным и опытным подчиненным-профессионалом или уйти на дистанцию, если ситуация не требует контроля.

Сангвиник хорошо и технично делегирует задачи подчиненным, всегда сохраняя свою управленческую позицию. Он вообще интересуется технологиями. Он будет увлеченно проигрывать кейсы на тренингах продаж и на управленческих тренингах. Сангвиник любит учиться, но не отвлеченным предметам, а практическим, близким к его работе. Ему нравится развивать конкретные навыки и сразу же применять их в работе.

Руководитель-сангвиник может иметь дружеские отношения на работе, но всегда помнит о рабочих целях. Он первым скажет: «Дружба — дружбой, а служба — службой». Эмоциональная независимость линейного руководителя-сангвиника не превращается в неумение подчиняться высшему руководству. Сангвиник всегда помнит об иерархии, успешно выполняя свои управленческие обязанности, легко подчиняется ведущему топ-менеджеру.

4.2. Мотиваторы для руководителя-сангвиника:

• Ведущий мотиватор для такого руководителя, мужчины или женщины, — заработок. Они стремятся прилично зарабатывать, постоянно повышают свой доход и всегда сравнивают свою зарплату с заработком других менеджеров их уровня.
• Важным мотиватором для руководителя-сангвиника выступает также возможность карьерного роста. Он стремится именно к вертикальной карьере, связанной с поступательным движением вверх по служебной лестнице. Сангвинику всегда важно иметь карьерную перспективу.
• В работе предпочитает формально-деловой стиль, поэтому если ведущий топ-менеджер придерживается такого же стиля, они хорошо сработаются вместе.
• Мотиваторами могут выступить также инновации, поскольку сангвиник любит все новое и прогрессивное.
• Если в компании царит «застой», сангвиник будет искать новое место работы. Отсутствие роста является для него демотиватором.
• Хороший мотиватор — возможность повышения профессиональной компетентности.
• Мотиваторы для сангвиника — имиджевые атрибуты: персональный секретарь, служебная машина, просторный кабинет, стильная офисная мебель, компьютер нового поколения и модный мобильный телефон.

4.3. Профессиональный стиль подчиненного-сангвиника. Подчиненный-сангвиник мало отличается от руководителя с таким же темпераментом. Он такой же работоспособный и выносливый. Сдержан и деловит, стремится к высокой компетентности в своем деле. Отношения с коллегами — дружеские, но без лишней фамильярности. Бывает «толстокожим»: любит подшучивать над сослуживцами, не задумываясь, приятно им это или нет.

Участвует в корпоративных вечеринках, веселится, но вовремя уходит домой. Предпочитает здоровый образ жизни, занимается спортом. Сангвиник дисциплинирован, приходит на работу вовремя и уходит домой не особенно поздно. Стремится хорошо организовать рабочее время. Работает с самоотдачей, но без лишней нервозности и суетливости.

К компании эмоционально не привыкает. Если на работе не чувствует перспективы в повышении заработной платы, легко переходит на новое место работы.

Критику со стороны руководителя воспринимает конструктивно, стремится исправить ошибку и улучшить свои показатели. Сангвиника можно ставить на участки работы, где требуется высокая интенсивность. Он хорошо общается с большим количеством разных людей, не «перегорает» и не переутомляется. Способен работать в стрессовых условиях, сохраняя самообладание и контроль.

Ему нравится все новое, поэтому он с удовольствием берется за новый проект. Его необходимо контролировать: после этапа увлечения наступает период спада мотивации и даже равнодушия. В это время сангвиник может переключиться на новое дело, еще не завершив начатого проекта.

Сангвиник — хороший стратег и политик. Часто бывает неформальным деловым лидером в команде, но всегда поддерживает официального руководителя, не составляя ему конкуренцию. Сангвиник ждет своего часа. Но долго ждать он не будет: если в другой компании ему предложат лучшие карьерные перспективы, он уволится.

4.4. Мотиваторы для подчиненного-сангвиника:

• Понятно, что ведущим мотиватором выступает размер заработной платы.
• Перспектива карьерного роста — также важный мотиватор.
• Сангвиника хорошо мотивирует возможность повышения профессиональной компетентности.
• Престижный офис и имиджевые атрибуты в работе — мотиваторы для сангвиника.
• Корпоративные «тусовки» и абонементы в престижные фитнес-центры — эффективные мотиваторы для сангвиника-подчиненного.
• Интенсивная и интересная работа с возможностями инноваций обязательно увлечет сангвиника, но лишь на время.