Доверие к действиям руководства

Автор: Потеряхин Александр

Источник: Справочник кадровика

Доверие пронизывает все наше общение. Без него невозможны как дружеские контакты, так и профессиональное взаимодействие сотрудников. Многие специалисты считают доверие фундаментом не только межличностных отношений, но и эффективности деятельности компаний. И конечно же, доверие является одним из существенных факторов, влияющих на профессиональную мотивацию персонала.

Пример:

Год назад один менеджер устроился в иностранную компанию, осуществляющую свою деятельность в нескольких городах Украины. Изначальный уровень заработной платы был невысок, но очень привлекательной оказалась перспектива: через каждый год непрерывного стажа работы в этой компании его зарплата должна была возрастать на 10%. Он с энтузиазмом взялся за работу и фактически выполнял обязанности двух должностных единиц. Через 11 месяцев работы его неожиданно уволили по сокращению штатов, а затем спустя неделю восстановили, слегка изменив название должности. В результате он потерял право на получение отпуска и на ожидаемое повышение зарплаты.

Менеджер был поражен цинизмом и коварством руководства компании. И хотя он не вынашивал планов мести, от прежнего энтузиазма в отношении работы не осталось и следа. Он собирался «пока поработать» и начать поиски новой работы, поскольку больше не мог доверять своим руководителям. Непорядочные действия руководства разрушили доверие сотрудника, а отсутствие доверия, в свою очередь, негативно сказалось на его профессиональной мотивации. Компания потеряла высокомотивированного работника.

В современном деловом мире появилось осознание простой истины: никакие контракты, договора, даже нотариально заверенные, не гарантируют успеха совместной деятельности. Должно существовать еще что-то, что запускает реальные отношения деловых партнеров и делает возможным их взаимодействие. Такой чрезвычайно важной неформализуемой составляющей является доверие. Необходимость изучения феномена доверия, факторов, на него влияющих, определяется потребностями современной экономической жизни.

Ученые и практики говорят о том, что объем доверия, накопленный социальной системой, — это ее капитал. Доверие как составляющая корпоративной культуры — несомненная ценность. Известный американский бизнес-консультант Роберт Брюс Шо уверяет, что в современной конкурентной экономике недоверие становится гораздо большей проблемой, чем просто проблема персонала. Компании с высокой степенью недоверия неконкурентоспособны. И очевидно, что причина неконкурентоспособности — прежде всего разрушение мотивации профессиональной деятельности. Доверие — необходимое условие авторитета руководителя. Многие неудачи в управлении связаны с недоверием к руководству.

Само по себе доверие не гарантирует высокой профессиональной мотивации, но оно является непременным условием ее формирования. Можно вложить немалые суммы в систему мотивации персонала, но один неверный шаг руководителя, вызвавший недоверие к нему членов коллектива, разрушит саму мотивацию, а средства, затраченные на нее, окажутся выброшенными на ветер.

Доверие можно рассматривать с нескольких позиций: руководителя к подчиненным, взаимное доверие членов команды и т. д. Мы ограничимся лишь анализом доверия персонала к руководству и его влияния на профессиональную мотивацию. Для руководителя важно четко представлять, что можно сделать для увеличения доверия подчиненных и чего нельзя делать ни при каких обстоятельствах, чтобы доверие не потерять.

Выделяют следующие ключевые факторы, от которых зависит доверие: результативность деятельности, порядочность во взаимоотношениях и проявление заботы о людях (рис. 1) . Поддержание нужного уровня доверия требует от руководителя баланса этих составляющих.

Результативность

Доверие персонала к руководителю основывается прежде всего на его способности достигать конкретных результатов деятельности. Недоверие, которое возникает, когда лидеры не способны добиться обещанных результатов, охватывает всю организацию. Работники не считают необходимым выполнять свои обязанности перед фирмой. Многие решения и указания остаются невыполненными в ожидании, пока их отменят.

Пример:

Руководителем филиала торгового предприятия был назначен сотрудник головного офиса, который сразу же завоевал симпатию и уважение подчиненных. Он легко вступал в контакт с сотрудниками различных уровней, внимательно выслушивал их проблемы, на совещаниях неоднократно поднимал волнующие всех проблемы. Говорил о планах повышения объемов продаж и связанных с ними изменениях условий оплаты труда, которые сулили существенное повышение зарплаты, о социальных программах, предполагающих возможность получения кредитов на льготных условиях для приобретения жилья. Но прошло время, «а воз и ныне там». Уважение сменилось недоверием. Его призывы уже никого не побуждали к активности, а вызывали ироничное, насмешливое отношение. Более того, он столкнулся с пассивным сопротивлением персонала. Таким образом, возможности этого лидера были существенно подорваны из-за недоверия к нему со стороны служащих.

Доверие начинается с построения жизнеспособной модели бизнеса (деятельности) и с демонстрации успешного ее применения. Руководитель, ориентированный на достижение результата, должен обладать:

• способностью устанавливать четкие и высокие цели, а также единые известные всем стандарты деятельности;
• умением оптимально реализовывать инициативы, поощрять творчество, формировать культуру, где каждый несет ответственность за достижение результатов и успех компании в целом;
• способностью адекватно оценивать успехи и неудачи: руководитель требует от сотрудников безукоризненной работы, а наказания, коль в таковых возникнет необходимость, уравновешивает вознаграждениями и признанием заслуг.

Результативность определяется комплексом умений и навыков руководителя, связанных с организацией исполнения управленческих решений, в частности с постановкой задач подчиненным, контролем и оценкой их деятельности.

Пример:

Руководитель поручает сотруднику подготовить отчет. На уточняющие вопросы, касающиеся структуры и объема документа, скрывая непродуманность и свое замешательство, он отвечает уклончиво. По истечении установленного срока сотрудник приносит подготовленный отчет, ознакомившись с которым руководитель обнаруживает много недостатков. Возвращая документ на доработку, он снова не утруждает себя изложением требований к его содержанию. После двух доработок итоговый документ в очередной раз не устраивает руководителя. Назревает конфликт. Подчиненный вполне обоснованно возмущен: «Неужели нельзя сразу сформулировать все требования к документу!»

Чтобы избежать подобных недоразумений, разрушающих доверие к руководителю, рекомендуют следующий алгоритм формирования задания для работников:

• определить целесообразность самого задания: насколько ценен результат его выполнения и каким он должен быть, необходимо ли привлекать других работников и кого именно, стоит ли отвлекать их от выполнения ранее полученных заданий и функций;
• четко сформулировать задание, определить его цель, сроки исполнения, используемые средства и т. д.;
• сформулировать требования к конечному результату: форма, параметры качества, структура;
• представить желаемый итог, по возможности изобразить графически, в виде схемы, таблицы, эскиза;
• сообщить о задании исполнителю.

Предлагаемый подход дисциплинирует самого руководителя, побуждает его к более детальному и тщательному анализу ситуации, взвешенному принятию управленческого решения. В результате значительно повышается эффективность управления.

Результативность можно рассматривать как обобщенный критерий профессиональной компетентности руководителя, его способностей к лидерству и стратегическому мышлению, умения организовать свое рабочее время, гибкости в разрешении проблем и конфликтных ситуаций и т. д.

Порядочность

В целом порядочность — это следование этическим нормам, принятым в социальной общности. Как же должен вести себя руководитель, чтобы другие воспринимали его как порядочного человека?

Прежде всего быть последовательным. Последовательность заключается в том, чтобы слова не расходились с делом , с его поступками. Если руководитель заявляет о требовательности и принципиальности в отборе кадров, но при этом настойчиво продвигает на высокооплачиваемую должность родственника, который не соответствует профессиональным требованиям, то его непоследовательность не остается незамеченной. Со временем сотрудников отдела кадров станет все труднее побудить ко всестороннему изучению претендентов на вакантную должность. Другая ситуация: директор часто говорил о ценности и незаменимости сотрудника, который выполнял множество функций, связанных с творческим решением проблем и выходящих за рамки непосредственных обязанностей. Но оплатить его участие в учебном семинаре за счет компании отказался, хотя обучение «менее ценных» работников оплачивал. Сотрудник снизил свою активность до «дежурного» выполнения текущих функций. Творческая инициатива угасла.

Порядочность руководителя и связанная с ней последовательность предполагает определенную полноту информирования работников по значимым для них вопросам.

Пример:

В компании получают интенсивное распространение слухи о предстоящей реорганизации и возможном сокращении штатов, которые в значительной степени дезорганизуют деятельность структурных подразделений. Руководство предпринимает попытки опровергнуть их, но делает это непрофессионально, что приводит к обратному результату. Через несколько месяцев реорганизация все-таки начинается. Сотрудники справедливо чувствуют себя обманутыми. Многие специалисты покидают компанию, продуктивность оставшихся падает до критического уровня. Любые попытки руководства объяснить или обосновать необходимость организационных изменений наталкиваются на недоверие. Компания оказывается на грани банкротства.

Видя непоследовательность руководства, сотрудники становятся подозрительными и недоверчивыми, начинают по-своему ее интерпретировать, объясняя эгоистическими интересами, стремлением к собственной выгоде в ущерб другим. В отдельных случаях непоследовательность в поведении руководителя может объясняться неспособностью к управленческой деятельности, некомпетентностью и т. п., что также негативно отражается на доверии. Открытый же и прямой обмен информацией с персоналом по значимым проблемам способствует развитию культуры доверия, являющейся основой для проведения необходимых организационных изменений и в целом развития компании.

Психологами установлено, что коллектив не доверяет тем, чьи слова и поступки радикально изменяются в зависимости от обстоятельств, а последовательное поведение в любых ситуациях способствует формированию доверия работников к руководству.

Пример:

На совещании с руководителями среднего звена генеральный директор требовал ужесточения дисциплинарных мер. А на общем собрании коллектива стремился выглядеть демократичным защитником их интересов и обращал свой «справедливый гнев» против тех же начальников среднего звена, от которых сам требовал более жесткого управления. Поведение директора сразу же вызвало недоверие у той части менеджеров, от которой в основном и зависело благополучие компании. А это, в свою очередь, существенно снизило их профессиональную мотивацию. Многие стали подумывать о новой работе. Рост основных показателей деятельности компании прекратился, а со временем появилась угрожающая тенденция к их снижению.

Последовательность поведения во времени чаще всего связана со способностью руководства формировать четкое представление о стратегии и ценностях компании и придерживаться их. Частые и резкие изменения курса подрывают доверие. Специалисты рекомендуют лидерам сформулировать и постоянно подкреплять делом четкую стратегическую перспективу и ряд рабочих принципов. Их наличие способствует формированию доверия, так как люди знают, что является наиболее важным и как будут оценивать их работу. Выделяют два основных типа непоследовательности во времени:

• по отношению к стратегическим приоритетам;
• по отношению к основным производственным ценностям.

Честность

Честность в контексте рассматриваемого вопроса состоит не только в предоставлении правдивой информации работникам, но и в объективной оценке деятельности компании и персонала . Недопустимо наказание за сообщение плохих новостей, которое зачастую случается в компаниях с авторитарным стилем управления. Формирование доверия сотрудников к руководству предполагает создание культуры толерантного обсуждения спорных вопросов, реагирования руководства на замечания сотрудников, а также обсуждения негативной информации. Люди должны иметь возможность говорить то, что думают, и то, что, на их взгляд, соответствует действительности, не опасаясь, что это может им навредить. Прямое или косвенное наказание за сообщение негативной информации о состоянии дел блокирует обратную связь, лишает руководителя возможности оперативно вносить коррективы в принятые решения, адекватно реагировать на непредвиденные ситуации.

Роберт Б. Шо обращает внимание на то, что честность требует от руководителя также открытой информации о целях и мотивах действий. В организациях с низким уровнем доверия руководство скрывает свои истинные цели, фактически вводя в заблуждение персонал. Для таких организаций характерны «скрытые планы» и сложные «дипломатические отношения», которые можно рассматривать как признаки взаимного недоверия руководства и персонала. Культура с высоким уровнем доверия требует минимум дипломатии в отношениях и честное решение проблем.

Доверие несовместимо с манипулированием людьми, основывающимся на сокрытии истинных целей. Даже лучший из результатов не будет иметь никакого значения, если люди почувствуют, что ими при этом манипулировали, убежден Шо.

Выполнение своих обязательств перед другими не требует особых комментариев. Любое нарушение обещания, даже если оно вызвано объективными обстоятельствами, снижает доверие. Высокий уровень доверия можно сформировать только в том случае, если ваши сотрудники получают то, что было оговорено с руководством заранее и на что они рассчитывали.

Понятно, что динамичные изменения внешней и внутренней среды, в которой компания осуществляет свою деятельность, могут внести свои коррективы, отражающиеся на выполнении взятых обязательств. В этих случаях коррективы должны оговариваться с теми, чьи интересы они затрагивают. Руководители среднего звена предприятий государственного сектора утверждают, например, что их профессиональную мотивацию разрушают не столько сами задержки зарплаты, сколько нежелание руководства сообщить им о причинах и предполагаемых сроках ее задержки.

Специалисты в области корпоративной культуры подчеркивают, что выполнение своих обязательств перед работниками тесно связано с выполнением обещаний, данных клиентам. Компания, не выполняющая своих обязательств перед клиентами, скорее всего не будет щепетильна и перед своими служащими. Пренебрежение нормами этики бизнеса проникает в культуру фирмы. Это явление, которое Шо называет «эрозией порядочности», неизбежно снижает уровень доверия персонала к руководству фирмы.

Таким образом, честность лежит в основе благоприятных деловых отношений между руководителем и подчиненным, является фактором, способствующим формированию доверия между ними.

Проявление заботы

Проявление заботы о подчиненных является третьим фактором, определяющим их доверие к руководителю. Специалисты отмечают, что люди доверяют тем, кто заботится о них, кто понимает их потребности и действует в соответствии с их интересами. «Этот императив требует, чтобы те, кому мы доверяем, были отзывчивы к нашим проблемам даже в конфликтных ситуациях. При этом не требуется, чтобы эти люди во всех ситуациях ущемляли собственные интересы, однако считается, что они не будут стараться умышленно навредить нам или воспользоваться тем, что мы полагаемся на них», — пишет Шо.

В проявлении заботы о сотрудниках руководитель сталкивается с противоречием. С одной стороны, усиление конкуренции требует сокращения расходов, в том числе и на персонал. А с другой — та же конкуренция требует высокой профессиональной мотивации и доверия сотрудников к руководству. Поэтому нужно находить разумный баланс, который позволит сформировать у сотрудников ощущение, что компания заботится о них.

В современных условиях проявление заботы выражается в предоставлении возможностей профессионального роста, продвижения по службе и т. п. Существуют правила, на которых должно основываться проявление заботы.

Действовать по принципу «одна компания, одно видение» . Развивать в компании чувство единства и корпоративный дух. Зарубежный опыт показывает, что развитию единства компании способствуют ограничение доминирования иерархии, сведение до минимума внешних различий между профессиональными группами сотрудников (отсутствие столовых для руководителей, роскошных офисов), внесение элементов неформальности в деловое общение. В культуре, где подчеркиваются иерархия, статусная символика и официальность в отношениях, существуют противоречия, которые разрушают принцип «единой компании» и повышают вероятность подозрительности.

Проявлять уверенность в способностях сотрудников , подчеркивать их личную значимость. Это может выражаться в отказе от жесткого контроля, предоставлении сотрудникам самим распоряжаться своим рабочим временем, гибком графике работы. Иными словами, это правило требует доверия руководителя к сотрудникам организации.

Развивать дружеские отношения и диалог между людьми . Создавать формальные и неформальные ситуации, обеспечивающие сотрудникам достаточный контакт друг с другом и понимание взаимных интересов. С этой целью используется широкий спектр средств: управление по принципу «обхода сотрудников», работа руководителей в открытых кабинетах рядом с их сотрудниками, регулярные собрания, совещания при участии сотрудников различных уровней. Реальному сближению сотрудников могут способствовать и неформальные мероприятия: собрания вне работы для обсуждения критических проблем бизнеса, проведение совместного обучения, ритуалы приобщения к коллективу новых сотрудников, собрания по поводу тех или иных неформальных событий (например, дней рождения) и др.

Признавать личный вклад сотрудников . Создавать организационные процедуры для признания и вознаграждения деятельности сотрудников. Признание со стороны других людей является мощным мотивом человеческого поведения и деятельности. Поэтому многие компании кроме традиционных видов денежного вознаграждения находят виды поощрений, не требующие значительных финансовых затрат: предоставление гибкого графика работы, присвоение определенного звания (например, «лучший продавец года», «герой»). Фирма создает неформальную культуру, в которой каждый человек чувствует, что руководство гордится успехами своих сотрудников.

В преуспевающих компаниях используются различные способы проявления заботы .

• Использование гибких форм труда. Исходя из специфики деятельности, фирма предоставляет работникам:
  • возможность выбрать надомную, посменную или временную работу;
  • гибкий график, позволяющий приходить на работу в трехчасовом диапазоне утром и отработать положенные часы в другое время.
• Предоставление личного времени , например увеличение времени календарного отпуска, в зависимости от отпуска по болезни.
• Организация телеработы . Такая форма труда является естественным следствием бурного развития информационных технологий, широкого использования компьютерной техники. Сущность телеработы заключается в том, что сотруднику предоставляется право работать дома, поддерживая связь с руководителем и отчитываясь о проделанной работе через Интернет. Режим телеработы применим для редакторов и журналистов, рецензентов, аналитиков, программистов, писателей, делопроизводителей и методистов (подготовка проектов документов, их согласование, подготовка методических материалов по определенным аспектам). Помимо реального проявления заботы, телеработа имеет также другие преимущества для работников и работодателей (см. табл.) .

Преимущества телеработы для работодателей и работников

(по А. Ю. Логиновой и Р. Д. Гутгарц)

№ п/п	Для работодателей	Для работников
1	Сокращение количества рабочих помещений	Возникновение новой формы мотивации, основанной на росте доверия между работодателем и работником
2	Сокращение затрат на оборудование помещений	Гибкий график работы, позволяющий каждому работнику индивидуально планировать свой рабочий день
3	Сокращение затрат на оплату труда работников, обслуживающих рабочие помещения	Увеличение производительности труда и, как следствие, его оплаты
4	Увеличение производительности труда (за счет новой формы мотивации труда)	Сокращение транспортных расходов
5	Улучшение взаимоотношений с клиентами (график работы может быть составлен таким образом, что клиенты будут обслуживаться практически круглосуточно)	Возможность трудоустройства представителей определенных социальных групп населения — инвалидов, одиноких матерей, пенсионеров и др.
6	Увеличение количества клиентов (как следствие преимуществ, вытекающих из пункта 5)
7	Сокращение расходов компании на транспорт, доставляющий людей на работу	Сохранение работы и заработка в особых условиях (например, в случае временной территориальной удаленности от настоящего места работы, ухода за ребенком и т. д.)
8	Сокращение или даже полное устранение конфликтных ситуаций, возникающих в коллективе при непосредственном общении

• Предоставление стабильной занятости . В случае сокращения штатов фирма помогает людям найти новые должности или перемещает их внутри компании.
• Развитие дружеских отношений путем создания общего рабочего пространства, развития делового диалога между сотрудниками, стимулирования постоянного контакта руководителей с сотрудниками (политика «открытых дверей»).

Этот перечень не является исчерпывающим, но он иллюстрирует возможности компаний проявлять заботу о сотрудниках даже в условиях жесткой конкуренции. Проявление заботы тесно связано со стилем руководства: излишняя централизация власти несовместима с необходимым для поддержания доверия уровнем заботы.

Достигая определенных результатов, проявляя порядочность и заботу о людях, руководителю необходимо учитывать их ожидания. Мы доверяем тем, кто оправдывает наши положительные ожидания. Соответствие между тем, что мы ожидаем, и тем, как ведут себя другие люди, является важной основой доверия, уверен Шо. Некоторые ожидания просты и понятны. Например, сотрудники ожидают, что им вовремя и в полном объеме будут выплачивать зарплату. Однако могут быть и неявные ожидания, даже не всегда осознанные и тем не менее оказывающие существенное влияние на формирование доверия и профессиональную мотивацию. Одни ожидают справедливого (в их понимании) отношения к себе со стороны руководителя, сочувствия и помощи в решении личных проблем, гарантий стабильности. Если руководитель им не соответствует, он в определенной мере теряет доверие сотрудников.

Ожидания в отношении действий руководителя могут быть разными не только у разных людей, но и у одного и того же человека в различные периоды времени. Более того, они могут быть противоречивыми. Поэтому задача руководителя — изменяя корпоративную культуру, целенаправленно изменять эти ожидания так, чтобы их можно было осуществить. Главное — создать такую атмосферу, в которой эти ожидания будут пониматься, разделяться и в целом оправдываться.

Вопросы формирования доверия к руководству тесно связаны с качеством профессионально-психологическго отбора претендентов на руководящие должности. Дело в том, что доверие сотрудников к руководителю невозможно сформировать, если руководитель не доверяет самому себе. Это доказано в процессе многочисленных психологических исследований.

Но доверия к самому себе недостаточно. Важно, чтобы руководитель был способен доверять подчиненным и никогда, ни при каких обстоятельствах, не пытался воспользоваться их доверием. На доверии подчиненным, в частности, основывается такой важнейший элемент управленческой деятельности, как делегирование полномочий. А доверие к себе связано с самооценкой руководителя, его уверенностью в себе и другими личностными особенностями. Указанную зависимость схематически можно представить следующим образом: адекватная самооценка и уверенность в себе лежат в основе доверия руководителя к себе, из которого следует доверие к подчиненным, а оно, в свою очередь, является условием доверия к нему со стороны подчиненных (рис. 2) .

Следовательно, при отборе кандидата на руководящую должность желательно определить его самооценку и уверенность в себе, чтобы можно было прогнозировать, в какой мере этот человек сможет расположить к себе сотрудников, заслужить их доверие.

Итак, формирование и поддержание доверия персонала к руководителю связано с его результативностью, порядочностью и проявлением заботы о сотрудниках с учетом их ожиданий. Оно следует из доверия руководителя к самому себе и к другим людям. Но сложность состоит в том, что эти требования могут противоречить друг другу. Например, необходимость достижения определенных результатов может входить в противоречие с требованием о проявлении заботы. Руководителю нужно уметь определять относительную важность каждого из этих императивов доверия в зависимости от ситуации, хотя для поддержания доверия важны все три его слагаемые. Рискуют утратить доверие руководители, которые добиваются хороших результатов, но делают это недостаточно порядочными методами. Но возможна и другая связь между слагаемыми доверия, когда низкие показатели одного из них компенсируются высоким уровнем двух других.

В заключение необходимо подчеркнуть, что доверие крайне трудно (а может быть, и невозможно) восстановить, если оно утрачено. В связи с этим используется понятие «порога доверия» как той грани, за которой доверие переходит в недоверие. Уровень этого порога различен для каждого человека и зависит от индивидуальных особенностей. Для одного человека достаточно десятиминутного опоздания на встречу, чтобы он перестал доверять партнеру, другой же может простить непунктуальность, но теряет доверие при невыполнении договоренностей.

На порог доверия влияют характер межличностных отношений и их продолжительность. В начале взаимоотношений люди более внимательны к поступкам других, и даже одного некорректного действия достаточно, чтобы разрушить доверие. При длительных благоприятных отношениях такие действия не являются фатальными: партнеры, как правило, ищут пути восстановления доверия и спасения партнерства. Из этого следует, что руководителю нужно особое внимание уделять формированию доверия со стороны подчиненных при вступлении в должность, на первых этапах руководящей работы. Репутация надежного человека будет способствовать доверию персонала и определенной снисходительности в случае некорректных действий. Руководитель может накапливать такой ресурс доверия, когда сотрудники меньше присматриваются к его поступкам и не подвергают сомнению принятые им решения.

Порог доверия у одного и того же человека к другим может существенно изменяться в зависимости от ситуации. В кризисных, критических ситуациях повышенная требовательность к поступкам и действиям других людей, к их надежности помогает защитить себя. Порог доверия в этих ситуациях зависит от степени риска.

Работа, направленная на повышение доверия персонала к руководству, требует оценки его уровня в компании. Роберт Б. Шо предложил достаточно практичную методику для количественной оценки организационного доверия, которая отражает прежде всего доверие сотрудников к руководству (см. Приложение ) . Методика состоит из четырех небольших анкет, данные которых переносятся в суммарную таблицу. В небольшой группе возможность оценить уровень доверия предоставляется всем ее членам, а затем подсчитывается среднее арифметическое значение показателя доверия. В компаниях с большим штатом можно исследовать небольшую, но представительную выборку.

Низкий уровень доверия (32–74 балла) свидетельствует о серьезных недостатках в стиле управления, которые наносят большой ущерб компании, связанный прежде всего с разрушением мотивации профессиональной деятельности персонала. Умеренный уровень (75–117 баллов) позволяет компании быть достаточно успешной в данный момент времени. Но она может столкнуться с серьезными трудностями в будущем, особенно при осуществлении организационных изменений и организационного развития. Компания с высоким уровнем (118–160 баллов) доверия успешна и динамично развивается, в том числе благодаря высокой профессиональной мотивации персонала.

Что такое доверие на рабочем месте?

Исследование Harvard Business Review показало, что те, кто работает в коллективе с высоким уровнем доверия, испытывают на 74% меньше стресса и имеют на 106% более высокий энергетический тонус.

Доверие на рабочем месте создает среду, где каждый чувствует себя комфортно и получает поддержку. В свою очередь, это повышает производительность и удовлетворенность работой. Но как выглядит доверие в работе? Доверие состоит из трех элементов:

• Последовательность
• Справедливая оценка
• Положительные отношения

Руководители пытаются контролировать эти элементы, однако очень многие не осознают, что своими неверными действиями они создают враждебную рабочую среду. Точно так же, когда управленцы или сотрудники узнают, что с культурой труда в их коллективе что-то не так, они часто занимают оборонительную позицию, игнорируя детали или обвиняя друг друга. В коллективе, где не выстроены комфортные и доверительные отношения, сотрудники постоянно должны гадать:

• Как начальник отреагирует на результаты их работы;
• Не подвергнутся ли они публичной критике или осмеянию;
• Как руководитель и компания оценивают их работу в целом;
• Когда будет следующее повышение или премирование или наоборот штраф.

А в рабочей среде, где царит доверие, сотрудники могут свободно:

• Вести общение с коллегами и высшим руководством;
• Предлагать альтернативные решения;
• Устранять ошибки, допущенные руководством;
• Обращаться к руководителю без страха по личным вопросам или при допущенной ошибке;
• Открыто обсуждать любые вопросы.

Рабочая среда, в которой нет доверия, порождает страх и неуверенность. Она является причиной, по которой 81% сотрудников не любят свою работу. К сожалению, 91% сотрудников считают, что их руководителям не хватает навыков общения, необходимых для создания доверия. А ведь от этого очень многое зависит.

Как подчиненный, вы не можете полностью контролировать рабочую среду. Тем не менее, есть вещи, которые вы можете сделать, чтобы повлиять на коллег или направить их поведение в правильном направлении.

Два типа доверия на рабочем месте

Есть два типа доверия, которое создается на рабочем месте. Первый тип доверия — практический, а второй — эмоциональный.

Практический тип доверия

Со стороны сотрудника вы зарабатываете этот тип доверия, когда:

• Приходите на работу вовремя;
• Соблюдаете сроки выполнения работы;
• Выполняете работу, которую вы должны делать;
• Ведете себя как командный игрок.

Но доверие – это двусторонний процесс. Да, ваш работодатель должен доверять вам, но вы также должны доверять своему работодателю. Доверие со стороны работодателя создается, когда компания по отношению к сотруднику:

• Удовлетворяет основные потребности, такие как своевременная оплата труда сотрудников, выплата отпускных и больничных;
• Ведет открытую и честную политику;
• Предоставляет обратную связь;
• Поддерживает;
• Помогает в создании успешных команд.

Хороший пример практического доверия на рабочем месте — это когда вы и ваша команда хорошо работаете вместе, поддерживаете друг друга и работаете для достижения одних и тех же целей. Это гарантирует соблюдение сроков и выполнение работ на высоком уровне. Такое доверие позволяет сотрудникам чувствовать себя причастными, лояльными и уверенными в важности своей работы.

Плохой пример состоит в практике, когда член команды или руководитель всегда опаздывает и не выполняет свою часть работы. Это приводит к срыву сроков, падению качества и неприязни между членами команды.

Эмоциональный тип доверия

Этот уровень доверия встречается не так часто, но, когда он достигнут, он может вывести организацию на новый уровень производительности и успеха. По результатам исследования HBR такие компании на 21% прибыльнее.

Эмоциональное доверие достигается, когда команда или организация действительно сплочены. В них принято открытое общение, все чувствуют себя равными, а старшие члены понимают и поддерживают младших. Эмоциональный интеллект играет огромную роль в этом типе доверия. Отношения в этих средах не просто профессиональные, но также:

• Есть чувство товарищества и единства;
• Коллеги чувствуют себя комфортно, делясь личными проблемами;
• Создается ощущение, что все поддерживают друг друга — даже высшее руководство.

Те, кто работает в такой среде, с удовольствием ходят на работу и чувствуют себя вознагражденными.

Минусом достижения такого уровня доверия является то, что кто-то может злоупотребить им. Когда все такие открытые и понимающие, мы делимся большим количеством личной информации. Если кто-то решит выделиться за счет другого, а не быть командным игроком, он может использовать эту информацию, чтобы выставить кого-то в плохом свете или лишить его продвижения по службе.

Шесть шагов для укрепления доверия на рабочем месте

1. Просите об обратной связи

Если вы руководитель, запрос обратной связи от вашей команды открывает общение, которое создает доверие. Это показывает вашей команде, что вы готовы учиться и расти, и что вы хотите создать более доверительную рабочую среду. Часть работы руководителей состоит в том, чтобы обеспечивать обратную связь, но они очень редко получают ее сами. Сообщите своей команде или сотрудникам, что вы приветствуете их мнение. Предложите анонимные методы, такие как анкеты, чтобы начать процесс.

Если вы подчиненный сотрудник, во время сеансов обратной связи или проверки спросите своего руководителя, готов ли он выслушать ваши предложения. Это может быть деликатным вопросом, но руководитель, не желающий принимать отзывы, не должен занимать руководящую роль. Компания, в которой вы работаете, должна инвестировать в высококлассных лидеров. Если это не так, вам нужно подумать о том, на кого вы работаете, и не будет ли лучше найти новую работу.

1. Будьте надежны

Если вы говорите, что собираетесь что-то сделать, сделайте это. Если вы совершили ошибку, признайтесь в этом.

Ответственность за себя и свои действия показывает, что вы надежный и честный человек. Вероятнее всего, что ваши коллеги последуют такому примеру и начнут вести себя так же.

Ваша ответственность также должна произвести впечатление на вашего руководителя. Как только ваш менеджер узнает, что он может доверять вам и зависеть от вас, он продемонстрирует вам то же самое. Со временем ваши отношения станут более открытыми и доверительными. Руководители также должны нести ответственность за свои решения. Легко обвинить сотрудников в ошибках, но это порождает враждебность, а во враждебных коллективах нет поддержки.

1. Будьте честны и поддерживайте коллег

Честность и поддержка нужны не только лидерам. Эти элементы нужны всей команде. Бывают случаи, когда коллега хочет что-то сказать, но боится. Будьте тем человеком, который говорит правду, даже когда другие ее боятся, или заступается за коллегу – а такое не редкость во многих коллективах.

Используйте свои навыки работы в команде, чтобы производить позитивные изменения. Иногда достаточно одного человека, который делает что-то правильно, чтобы другие последовали за ним.

Роль руководителя заключается в том, чтобы быть честным и поддерживать всех подчиненных. Он должен делиться всей имеющейся информацией и оказывать поддержку там, где и кому она необходима. Если вы считаете, что ваш менеджер упускает детали, задайте уточняющие вопросы.

1. Хвалите и давайте конструктивную обратную связь

Опять же, это касается не только руководителей, но и рядовых сотрудников. Если вы считаете, что ваш коллега сделал что-то хорошо, скажите ему об этом. Если вы думаете, что он мог бы сделать что-то лучше, упомяните об этом. В такой ситуации не нужно усаживать коллегу и давать длинный структурированный отзыв. Достаточно таких простых фраз:

• «Ты так хорошо сделал то-то»
• «Мне нравится, как ты делаешь то-то»
• «Отчет был так хорошо написан»
• «Я обнаружил, что делать то-то таким образом можно быстрее — рекомендую»

Некоторые руководители часто критикуют и редко хвалят. Начните создавать место, где вы и ваши коллеги хвалите друг друга и обмениваетесь отзывами. Ваш руководитель, со временем начнет делать то же самое. Если же нет, то это открывает возможность поговорить об его лидерских качествах.

1. Инвестируйте в развитие сотрудников

Компания, в которой вы работаете, должна постоянно способствовать вашему развитию. Исследования показывают, что сотрудники на 29% больше удовлетворены своей жизнью, когда у них есть четкий план развития карьеры и они работают в среде с высоким уровнем доверия.

Ваша компания должна инвестировать в вас.

Как сотруднику, это позволяет вам чувствовать поддержку, признание, удовлетворение и безопасность. Для работодателя инвестиции в ваших сотрудников повышают производительность, снижают текучесть кадров и затраты на подбор персонала, а также увеличивают прибыль. С точки зрения PR, наличие репутации компании, которая ценит своих сотрудников, побуждает потенциальных покупателей/клиентов покупать ваши услуги или продукты.

1. Подавайте пример

Будьте тем человеком, с которым все хотят работать. Если вы заметили, что кто-то столкнулся с трудностями, поговорите с ним; дайте ему знать, что готовы помочь, если ему это нужно. Если с кем-то плохо обращаются, встаньте на его защиту. Если коллеге нужна направляющая рука, предложите ему ее.

Это все деликатные ситуации, и к ним стоит подходить внимательно, чтобы не казалось, что вы выходите за рамки своей роли или намеренно выставляете своего руководителя в плохом свете. Но если вы не будете подавать пример, то никто другой этого не сделает, и изменений никогда не произойдет.

Тенденции в работе теперь больше сосредоточены на балансе между работой и личной жизнью, что облегчает подобные позитивные изменения. Управленцы сейчас более открыты для предложений по улучшению рабочей среды. Хотя начальные шаги могут показаться пугающими, результатом может стать рабочая среда, где всем будет комфортно.

Уравнение доверия

Уравнение доверия:

Доверие = Честность+Надежность+Доверительность / Самоориентация

«Честность» — это слова, которые вы говорите. Является ли то, что вы говорите, подлинным и исходит ли оно из честности и знаний? Как руководитель, вы всегда должны говорить правду и поощрять других делать то же самое.

Вы также должны признать, когда вы чего-то не знаете или если вы ошибаетесь. Все эти небольшие действия доказывают вашей команде, что вы честный человек, который время от времени допускает человеческие ошибки. Это также позволяет другим смириться со своими ошибками.

«Надежность» — это наши действия. Вы делаете то, что обещаете? Вы надежны?

Как лидер, вы должны дать пример своей команде. Начните вовремя и сделайте работу, которую вы должны. Объяснение вашего мыслительного процесса показывает вашу открытость и готовность к общению.

«Доверительность» связана с безопасностью, которую мы чувствуем, когда что-то кому-то рассказываем. Покажите своим сотрудникам, что они могут доверять вам, доверившись им в первую очередь. Включайте их в свои решения и время от времени просите у них совета.

Близость также включает в себя ваши реакции. Помните о том, как вы судите людей или реагируете на ситуации. Вы критикуете, хмуритесь, смеетесь? Ваша команда никогда не будет чувствовать себя комфортно с вами, если вы будете осуждать их. Придерживайтесь политики открытых дверей, чтобы ваша команда знала, что может прийти к вам.

«Самоориентация» находится в центре нашего внимания. Что для нас важнее всего? Можно ли нам что-то доверить, потому что мы хорошие люди, или потому что это конкретное дело приносит вам пользу?

Практикуйте активное слушание и дайте другим возможность высказаться. Покажите своей команде, что вы командный игрок, заинтересованный в успехе других, а не только в своем собственном.

Уравнение доверия фокусируется на действиях людей, а не на конкретных знаниях или конкретной отрасли бизнеса. Таким образом, элементы уравнения должны исходить от лидеров как от людей, а не от компании.

Как работодатели оценивают уровень доверия

Для работодателей важно, чтобы коллектив был сплоченным и продуктивным, чему очень способствует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством. Поэтому компании уделяют развитию доверия большое внимание. Все эти тимбилдинги, совместные мероприятия, корпоративы – это часть этой работы, как и специальные курсы для руководителей.

Но самым дешевым и простым способом построить доверительные отношения в командах для компаний – это нанять опытного руководителя, который является профи в построении эффективных команд. Здесь на первое место выходит тщательный отбор кандидатов и оценка их управленческих способностей и опыта.

Работодатели для оценки управленческого потенциала кандидатов на должности руководителей используют тесты при приеме на работу, личностные опросники и 2-3 этапа собеседования.

Вопросы тестов и опросников включают в себя такие компетенции как лидерство, навыки управления, ответственность за подчиненных, навыки коммуникации, эмоциональный интеллект, гибкость и другие. В рамках собеседования могут оцениваться все эти же компетенции. Об этом у нас есть статьи:

Вопросы на лидерство на собеседовании: 10 примеров самых популярных вопросов

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

На HRLider вы найдете большую базу тестов (более 700 вопросов) на управленческий потенциал, с помощью которых можно подготовиться к тестам на управленческие навыки для менеджеров или провести тестирование кандидатов в вашу компанию. Смотрите бесплатные примеры таких тестов в рамках демо-режима в разделе Психологические тесты для Руководителей или приобретите полный доступ за 790 рублей на 6 месяцев.

А если вы готовитесь к тестам и кейсам конкурса «Лидеры России», то больше о тестах конкурса Лидеры России читайте в наших статьях:

Как подготовиться к конкурсу Лидеры России 2021

Тестирование на управленческий потенциал и управленческую готовность конкурса «Лидеры России»

Доверие на работе: выводы

Уравнение доверия — это полезный инструмент, который мы можем использовать для управления своим отношением к жизни и окружающим нас людям.

Большая часть нашей жизни проходит на работе, и наша безопасность зависит от нашей работы и зарплаты. Для создания атмосферы доверия необходимо:

• Быть открытыми и честными;
• Быть лучшей версией себя;
• Поощрять других делать то же самое;
• Брать на себя ответственность за подчиненный и за коллег.

Если у вас есть возможность поговорить с высшим руководством об укреплении доверия на рабочем месте, воспользуйтесь ею.

---

На HRLider мы подобрали для вас крупнейшую русскоязычную базу тестов при приеме на работу. Наши тесты помогут вам, если вы соискатель и готовитесь к тестированию, и, если вы представитель работодателя и вам нужно провести тестирование кандидатов. Начните с бесплатного демо-доступа по кнопке Попробовать бесплатно ниже или свяжитесь с нами при любых вопросах.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

---

Читайте больше о том, что оценивают работодатели при приеме на работу, в наших статьях:

10 ключевых навыков эффективного лидерства: определения и примеры

Вопросы на лидерство на собеседовании: 10 примеров самых популярных вопросов

Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу

Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»

Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению

Почему мы нуждаемся в чутком лидерстве больше, чем когда-либо

Профессиональная этика работника: что это и как ее оценивают работодатели

Ситуационные тесты на сильные стороны

Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Рабочие компетенции: определение, типы и примеры оценки

Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

Психологические тесты для руководителей

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления

OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет

Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность

Психометрические SHL тесты

10 основных мягких навыков и способы их оценки

Попробовать бесплатно

Начать подготовку 

Мы спросили наших экспертов – психологов, руководителей, коучей – и ваших коллег – секретарей и ассистентов: что нужно делать, чтобы завоевать доверие босса? Можно ли стать тем самым незаменимым помощником, который иногда знает больше, чем супруга шефа? И надо ли это вообще ассистенту или секретарю?

Работа помощника стрессовая и многозадачная, хотя это совершенно фантастическая школа жизни. После нее ты можешь работать где угодно. Самое главное в ней (и это я знаю не понаслышке, сама была помощником) – предельная честность. Соблюдение принципа «говори как есть», но не в формате проблемы, а решения.

Не всегда все зависит от профессионализма и эффективности ассистента. Порой планы срываются, и помощник сильно переживает по этому поводу. Как результат – начинает что-то выдумывать, обманывать, пытаясь себя оправдать, защитить. Но так он проблему не решает, скорее усугубляет ее. Если хотя бы раз руководитель поймал ассистента на вранье, доверия больше не будет.

Приведу пример. Шеф попросил меня забронировать авиабилеты для своих партнеров. Через какое-то время они позвонили из аэропорта в возмущении. Оказалось: билетов нет. Я проверяю почту и действительно вижу, что брони нет. До сих пор не понимаю, как это произошло. Мне пришлось потратить какое-то время, чтобы решить вопрос. Я перебронировала билеты, подошла к шефу и сказала правду: не знаю, как именно это случилось, но ситуация урегулирована – партнеры обеспечены авиаместами.

Важно также дать руководителю понять, что вы проанализировали эту ошибку и больше ее не повторите. Я, например, завела себе еще одно дублирующее приложение для напоминаний.

Как еще помощнику или секретарю создавать доверительные отношения с руководителем?

Когда вы идете к руководителю на серьезный разговор, берите на себя ключевую роль – стройте диалог: проблема такая-то, такое-то решение я планирую внедрить. Не юлите. Не пытайтесь переложить на кого-то другого вину. На самом деле это самая выгодная позиция. Шеф понимает, что его ассистент всегда (даже тогда, когда ему это не выгодно) будет говорить правду, и ценит такого человека.

Старайтесь воспринимать руководителя как человека – не бояться его, смело идти к нему в кабинет. Чтобы этому научиться, начните с себя: вам надо осознавать свою самодостаточность, чувствовать внутреннюю ценность. Если вы уверены в том, что вы профессионал, что можете сами на себя опереться, шеф считывает такое ваше восприятие себя, доверяет своему помощнику, уважает его.

Что полезно знать новичкам?

1. Если вы только пришли в коллектив, старайтесь быть собой – не изображать из себя кого-то. В одной из компаний шеф вообще не обращал на меня никакого внимания. Доходило до смешного: на общих совещаниях он спрашивал мнение всех, кроме меня. В конце года у нас был корпоратив, и я вызвалась помочь его организовать. Даже смонтировала душевный ролик о жизни компании. Когда начальник спросил, кто сделал видео, и ему сказали, что это был его помощник, он посмотрел на меня так, как будто увидел впервые в жизни. Уходила я из этой компании в должности директора по маркетингу.

2. Выходите из «коробочки», общайтесь с коллективом. Особенно с линейными сотрудниками – секретарями, уборщицами, как ни странно. Я подружилась с ними, и они мне сразу объяснили всю расстановку сил: кто, что, где, когда (так сказать, карта местности). После заручилась поддержкой людей, имевших вес в компании, и мне стало намного проще коммуницировать с директором, потому что они меня хвалили.

3. Станьте заметны, займите проактивную позицию. Сейчас я сама руководитель, и у меня есть помощница, которой можно доверять. Но у нее было много предшественниц. Мне нужно было найти ту, которая думает, как я. Нынешняя помощница пыталась с самого первого дня работать на опережение, проявляла инициативу. А для этого надо хорошо знать своего босса.

4. Всегда оставайтесь на стороне руководителя, будьте его тылом, поддержкой, «подавайте патроны». Вы должны понимать, что босс и помощник – одна команда, и осознавать важность своей роли в развитии компании. Я знаю ассистентов, которые зарабатывают полмиллиона рублей, носят дорогие костюмы, великолепно выглядят и несут свою должность как титул, с гордостью. Смотришь на такого профессионала и понимаешь: именно он – хранитель ключей, и это вызывает восхищение.

Доверие – основа любых отношений. Оно помогает людям вести себя открыто, делиться информацией, не бояться ошибаться и идти на разумный риск. Когда вы доверяете человеку (вашему супругу, другу, коллеге), то чувствуете себя с ним в безопасности. Все иначе, когда такого чувства у вас нет. Вы реже общаетесь с окружающими, меньше делитесь информацией, что, несомненно, отрицательно сказывается на результатах работы.

Доверие нужно заслужить, прилагая для этого определенные усилия. А вот потерять его можно очень быстро. Среди факторов, снижающих уровень доверия, я выделяю некомпетентность, частую смену настроения/поведения, нарушение договоренностей (опоздания, перенос/ срыв сроков и регламентов), нежелание брать на себя ответственность, безразличие к делу и людям.

Как помощнику или секретарю создавать доверительные отношения с руководителем?

1. Начните с себя. Если не доверяете себе сами, то и люди не будут. Например, вы настроились вечером пойти на тренировку, но не сдержали обещание. Или приняли решение не работать на выходных, а провести время с семьей, но внезапные дела помешали вам это сделать. Если вы не можете сдержать слово, данное самому себе, то обещания другим людям также будете нарушать. О каком доверии руководителя к вам может идти речь?

2. Держите слово. Чтобы руководитель мог на вас положиться, сдерживайте обещание и следите за тем, чтобы ваши слова не расходились с делом. Не опаздывайте в офис и на встречи, соблюдайте сроки выполнения рабочих задач. Если чувствуете, что не успеваете, лучше сразу поставьте в известность руководителя и скорректируйте сроки. Это позволит снизить ваш уровень стресса и поможет боссу принять решение на основе полученной информации.

3. Будьте честны. Честность – компонент, который сильно влияет на уровень доверия. Она предполагает не только соблюдение обещаний, но и умение говорить об истинных целях или реальном положении дел. Например, вы опоздали на работу. Не нужно врать и выдумывать причины. Лучше честно скажите, что проспали.

4. Будьте открытыми. Открытость – залог доверия. Люди склонны больше верить тому, кого они знают. Чем лучше мы узнаем человека, тем более предсказуемым для нас становится его поведение. Поэтому важно рассказывать о своей нерабочей стороне жизни, делиться собственными интересами и планами. Однако здесь важно не переусердствовать.

5. Держите умеренную дистанцию с коллегами. Излишняя болтливость, приватные разговоры с коллегами, сплетни, намеки, понятные лишь избранным, – поведение, которое сеет у босса сомнения и недоверие к вам. Если руководители не уделяют достаточно внимания созданию дружественной и душевной обстановки в коллективе, отношения формируются стихийно – например, в курилках, за чашкой чая в рабочее время или в перерывах на обед. Это способствует образованию группировок и разобщенности коллектива. В таких организациях много конфликтов, коллеги «дружат» друг против друга, энергия работников тратится на удовлетворение личных интересов, а не на решение задач. В подобных коллективах с трудом приживаются новички. Им сложно «стать своими».

6. Помогите руководителю создать доверительные отношения в коллективе. Возьмите на себя эту роль, особенно если в вашей компании нет отдела персонала.

• Помогайте новичкам адаптироваться.
• Поздравляйте коллег со значимыми датами и событиями, отмечайте вместе Новый год, дни рождения и дату основания компании, гендерные праздники.
• Проводите командообразующие мероприятия: занимайтесь спортом или живописью, устраивайте квесты, эстафеты, интеллектуальные игры, затевайте походы, ходите в кино или театры, обсуждайте фильмы.
• Поощряйте коллег узнавать друг друга. Для этого формируйте проектные кросс-функциональные или матричные команды, в которых могут принимать участие сотрудники разных отделов, тем самым ближе знакомясь друг с другом.
• Выступите с инициативой приглашать на праздники коллег с их семьями. Корпоративные мероприятия, в которых принимают участие домочадцы сотрудников, становятся все популярнее. Когда человек в свой выходной уходит на работу, пусть и для празднования значимого события, это часто приводит к семейным конфликтам. Если он может взять с собой, например, жену, такой проблемы не возникает.

Проведение корпоративного дня семьи – эффективный способ лучше узнать сотрудника через знакомство с близкими и возможность повысить значимость его работы в их глазах. После такого события отношение к работе супруга, как правило, меняется в лучшую сторону.

Организационное доверие — вертикальное и горизонтальное — основывается на некоторой общей истории ее членов (включая физическое время) и информации, которую они получили за время совместных деятельности и общения. Выражение «съесть пуд соли» как раз подразумевает совместную историю преодоления тяжелых ситуаций. Если такой совместной истории нет, необходимы меры по усвоению истории предприятия и организационной мифологии. Открытость и доступность информации о профессиональном опыте и заслугах для вновь принимаемых на работу сотрудников, включающая также некоторую информацию социального характера, служат начальным кирпичиком дальнейшего построения доверия между новыми и «старыми» сотрудниками.

Технологии построения прочной культуры социального доверия, включающей доверие в межличностных отношениях внутри подразделения и по отношению к руководству и предприятию в целом, основываются на ряде техник.

1. Техники повышения доверия к индивидуальным характеристикам руководителей

1.1. Техника повышения доверия к компетентности. Информация и совместная история одинаково влияют на доверие к намерениям и на доверие к компетенциям. Главная цель техники по развитию доверительных отношений заключается враспространении правдивой информации, которая подчеркивает высокий уровень компетентности и профессиональных знаний руководителя. Способность к четкому изложению организационных целей и целей подразделения, стремление быть последовательным в своих действиях по отношению к объявленным целям позволяют подчиненным воспринимать руководителя, как человека, которому можно доверять и за которым можно следовать.

Для усиления восприятия работниками профессиональной компетентности руководителя необходимо акцентировать их внимание на полученном руководителем формальном образовании, курсах повышения квалификации и предшествующембогатом опыте, на удачных решениях руководителем технических проблем и его способностях анализировать и принимать решения.

1.2. Техника повышения доверия к намерениям. Техника построения доверительных отношений рекомендует руководителю демонстрировать искренность намерений и общность интересов. Руководитель должен стремиться быть откровенным в общении и проявлять заботу о работниках. Важно быть восприимчивым к новой информации и проявлять справедливость при решении межличностных конфликтов. Для этого по инициативе руководителя можно отработать механизмы разрешения трудовых споров с четкими, принятыми большинством работников критериями, которые позволят обеспечивать справедливость решения проблем.

1.3. Техника повышения доверия к интегрированности руководителя.Интегрированность демонстрируется руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльностью к предприятию. Восприимчивость руководителя к проблемам быта сотрудников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников, подкрепляет восприятие работниками общности их интересов с интересами руководителя. Способом интегрирования ценностей работников и руководителя могут стать регулярные рассказы руководителем о своем видении будущего и информация о производственных проблемах. Другой техникой интегрирования ценностей является процесс вовлечения работников в решение некоторых организационных вопросов (например, бытовых). Она имеет два основных значения: во-первых, обеспечивает большую объективность решений, что снижает напряжение: и, во-вторых, может усилить доверие к руководителю.

2. Техники повышения доверия, связанные с работой

2.1. Техники улучшения коммуникации. Техники, направленные на улучшение коммуникационных связей, предполагают внедрение новых правил обмена информацией, обогащение ее содержания и формы предоставления. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль за ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники. Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителей с работниками, их распоряжения и т.д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что информационные каналы — это средства управления социальным доверием.

Другой стороной техник по построению коммуникаций выступает научение руководителя коммуникативным умениям, включающие в себя умения корректно давать обратную связь работникам, принимать от них пожелания, общаться, учитывая их интересы. Важным моментом выступает освоение структуры содержательной части сообщения: что сказать, когда сказать, как объяснить и т.д.

Третьим моментом техники управления коммуникациями выступает построение культуры общения на организационном уровне. Это достигается путем формализации управления информацией, использования обратной связи, вовлечения работников в процессы общения, создания формализованных структур и процессов общения работников с руководством и т.д. Наличие такой организационной культуры общения непосредственно влияет на создание атмосферу доверия в коллективе. Как известно, межличностная коммуникация является важной составляющей богатства взаимоотношений между коллегами по работе. Если мы хотим от больше эффективности в посреднических функциях, нам не обойтись без их полноценного обучения коммуникативным умениям разного рода и разных производственных ситуациях.

2.2. Техники повышения участия работников в принятии решений.Рыночные реалии породили новые формы трудовых отношений. Одной из таких форм является участие работников (или их представителей) в принятии организационных решений с правом решающего или совещательного голоса. Техники повышения участия состоят в расширении управленческих компетенций подразделений. В рамках компетенции бригад и подразделений работники могутпринимать коллегиальные решения, увеличивая меру своей ответственности за реализацию инноваций. Эти техники управления позволяют сближать позиции работников и руководства, а также усиливать атмосферу доверительных отношений. Следует отметить, что построение сплоченности производственной группывыступает дополнительным источником информирования рабочих, что увеличивает взаимопонимание и социальную поддержку работников.

2.3. Техники повышения доверия, основанные на обратной связи, своевременном информировании и поддержке линейного руководителя.Указанные техники отражают сложившийся в организационной культуре предприятия стиль руководства. Еще на этапе стажировки в роли линейного руководителя молодой специалист начинает осваивать нормы управления, принятые на предприятии. На этом этапе в рамках наставничества важно продемонстрировать стажеру, что работники нуждаются в регулярной поддержке со стороны линейного менеджера. Исследования показали, что даже отрицательная обратная связь полезнее для работника, чем ее отсутствие, которое часто интерпретируется работником как небрежение и игнорирование.

2.4. Техника повышения доверия с помощью автономности работы.Работнику важно знать границы его ответственности. Эту задачу иногда бывает сложно решить в коммерческих организациях, когда каждый день работнику приходиться делать что-то новое. Но в условиях производства, при очевидной повторяемости исполняемых функций, границы ответственности и полномочий вполне определяемы. В этих границах работник должен обладать известной автономностью как в определении объемов работ, так и в определении последовательности своих действий. Это делает восприятие работником даже самой алгоритмической работы более осмысленным и повышает его доверие к предприятию.

3. Техники влияния на организационные переменные, повышающие уровень социального доверия

3.1. Техника повышения доверия через возможности карьерного продвижения. Организационные переменные отображают ценности предприятия. Если на предприятии провозглашены стратегические планы развития, то развивать следует также знания и умения работников. Это, в свою очередь, требует развития соответствующей мотивации работников. Наличие программы карьерного продвижения является одним из компонентов подобного мотивирования и соответствующего роста доверия к руководству. Работники должны быть уверены в том, что их усилия будут компенсированы. Поэтому разработка ясных критериев продвижения позволяет рядовым работникам правильно понимать действия руководителей и доверять им.

3.2. Техника повышения доверия посредством укрепления гарантий работы. Любые организационные преобразования непосредственно влияют на чувство безопасности или повышают тревожность сотрудников. Если большинство работников пребывают в психологическом напряжении, это сказывается на общеорганизационной атмосфере. Снижается уровень доверия к высшему руководству не только у работников, но и у руководителей различных уровней. Технологии любых преобразований предполагают процессы подготовки изменений на основепредварительной программы объяснения работникам причин и масштабов изменений. Здесь особая роль должна отводиться службе персонала, которая обязана следить за коммуникационными процессами. Доверие к инновациям может быть, по меньшей мере, стабилизировано при условии укрепления гарантий работникам в том, что они не будут уволены. Если же без увольнений не обойдись, необходима особая программа внутренних коммуникаций. Смысл этих коммуникаций — заранее подготовить тех, кто будет сокращен, и провести психологическую работу с теми, кто останется. Такой подход позволит сохранить доверие многих работников к намерениям предприятия и убедит их в серьезности стратегических целей.

Другой компонент изменений, влияющий на доверие, — их продолжительность. Задержка во времени производимых изменений повышает напряженность в коллективе, снижает ощущение гарантированности работы и влияет на общую атмосферу доверия к руководству предприятия. Поэтому все необходимые организационные инновации следует тщательно планировать и проводить в определенные сжатые сроки.

3.3. Техника повышения доверия, предполагающая развитие системы оценки вкладов сотрудников. Система оценки трудовых вкладов работников и степень доверия к руководству находятся в прямой зависимости. При этом особую роль имеет субъективная оценка работниками справедливости в оценке трудовых вкладов и распределении вознаграждений. При этомсправедливость, основанная на известных всем параметрах в оценке вкладов, часто более важна, чем абсолютные размеры вознаграждений. Часто субъективно оцениваемая справедливость в доходах более важна для работников, чем их абсолютная величина.

Суммируя сказанное, следует подчеркнуть, что техники, обеспечивающие доверие работников к предприятию, несомненно, оказывают влияние на позитивность принятия управленческих решений и введения инноваций. Поэтому чем больше будет сделано руководством организации на пути укрепления доверия, тем успешнее пройдут любые инновации.

Доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды, например, при запуске нового проекта. Как сформировать и поддерживать атмосферу доверия в коллективе?

Как доверие может повысить эффективность работы?

Во-первых, доверие позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ).
Во-вторых, доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить сотрудника в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный сотрудник будет

работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у сотрудника не убежденного.
В-третьих, доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников.

Факторы укрепления доверия

Итак, доверие позитивно влияет на общую эффективность командной работы. Теперь поговорим о том, как его укрепить. Рассмотрим наиболее важные факторы этого процесса, то есть поговорим о тех качествах руководителя, которые нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных.

Профессионализм. Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:

·          иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или три, степень МВА, ученые степени);

·          регулярно проходить курсы повышения квалификации, посещать тренинги личностного роста и т. д.;

·          иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет человека как специалиста напрямую зависит от длительности его работы в данной отрасли);

·          регулярно читать профессиональную литературу и публицистику;

·          иметь собственные публикации в профильных изданиях;

·          побеждать в профессиональных конкурсах и рейтингах;

·          сделать информацию о своих профессиональных достижениях доступной для сотрудников (главное условие при этом – не рекламировать себя напрямую; например, можно просто повесить диплом о повышении квалификации на стене в своем кабинете).

Честность. Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит – и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной.
Единственное средство борьбы с интригами – честность руководителя со своими подчиненными. Для этого следуйте этим проверенным на практике рекомендациям:

·          четко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений, а также задания для исполнителей;

·          четко определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации;

·          давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать ограничения по ресурсам и возможность при необходимости убедить руководство их изменить;

·          давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения;

·          соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же;

·          будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.

Справедливость. Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком.
Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила:

·          внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей;

·          корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми.

Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.

Положительный совместный опыт. Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом.
Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.

Не уверен – не начинай!

Все вышеприведенные рецепты имеют одну общую особенность: они не дают моментального эффекта. Доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно четко. Любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить вам очень дорого: один неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений.
Например, пообещали сотрудникам за перевыполнение плана по продажам выплатить премию и не выплатили. Сколько бы вы потом им не давали обещаний, вернуть утраченное доверие очень сложно. Поэтому следует с самого начала определить, сможете ли вы методично следовать выбранной политике. Если сомневаетесь – не стоит и начинать. Лучше с самого начала расставить все точки над «i».

Улица с двусторонним движением.

Не забывайте и о том, что социальная коммуникация – это двусторонний процесс, субъекты которого действуют друг на друга. При этом человек обычно старается вести себя с другим так, как тот ведет себя по отношению к нему. Вывод: хочешь, чтобы доверяли тебе – доверяй сам.
Вы можете возразить, что отношения в этом процессе, мягко говоря, неравнозначные. Например, подчиненный чаще верит начальнику, чем наоборот. Начальник всегда на виду, он проявляет себя в общении со многими людьми – сотрудниками, партнерами. Кроме того, подчиненный всегда может получить о нем дополнительную информацию от более осведомленных коллег (к примеру – от старожилов). Оценить же нового работника (и начать ему доверять) гораздо труднее. Как бы хорошо не поработал кадровик, всей правды о новичке никто не знает. Может пройти немало времени, прежде чем он проявит свои профессиональные и личные качества. Но что же в таком случае делать? Ведь отказывая ему в доверии, мы тем самым существенно снижаем уровень его доверия к нам и, следовательно, ухудшаем продуктивность его работы.

Доверие – это элемент корпоративной культуры.

Всегда помните о том, что для создания атмосферы доверия в организации нужно, во-первых, развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение сотрудничества, и, во-вторых, формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персонала, корпоративные мероприятия и др.)
Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию.
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу.
Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверяли вам. Несколько советов руководителю:

·          оценивайте своих подчиненных только по результату. Это очень сильно повышает веру в то, что вы непредвзяты;

·          тщательно выбирайте методы контроля; сотрудник не должен ощущать явного надзора в период между получением задания и установленным сроком его выполнения;

·          развивайте лояльность сотрудников, повышайте степень своего доверия к ним – это создаст дополнительную социальную мотивацию ваших подчиненных;

·          если сотрудник повторно совершает одну и ту же ошибку – перестаньте поручать ему данную работу (если, конечно, вы не собираетесь его увольнять). В противном случае велика вероятность того, что работник ошибется снова, и вы утратите доверие к нему как к профессионалу. Скорее всего скрыть этот факт от него вам не удастся, и в результате вы заметите, что и он (а вместе с ним и другие сотрудники) будет относиться к вам с недоверием.

Что такое достигаторство и каковы его последствия

Достигатор — это человек, который способен прийти к цели и успеху несмотря ни на что. Такие люди по достижению одной цели берутся за новую, и так по кругу. В роли руководителей компаний достигаторы ставят масштабные цели, много работают и стараются научить этому своих сотрудников. 

Стоит помнить, что достигатор — это как хороший руководитель, так и большой риск для команды.

Ни один топ-менеджер не работает в одиночку, его окружает команда, с которой он постоянно взаимодействует — именно она помогает ему достигать поставленных результатов. Если мы забываем об эмоциональном фоне своих подчиненных, компания рискует остаться с демотивированной командой (в лучшем случае), что обязательно скажется на ее производительности.

Доверие в команде

Один из ключевых моментов в работе с командой — постоянно находиться на связи: уточнять, понятна ли задача, нужна ли какая-то помощь, все ли получается по срокам и нужно ли подключить кого-то к проекту. Сотрудникам важно чувствовать, что они с руководством «в одной лодке» и ответственность за проект поровну распределена.

Представим ситуацию: сотрудник говорит, что поставленную задачу можно сделать по-другому или сроки, которые были ему обозначены — нереальные. Это ясно говорит о наличии проблем с выполнением задачи у специалиста — нужно заложить больше времени, подключить помощь проектной команды и т.д.

Если в такой ситуации руководитель-достигатор говорит о том, что он все знает и такую задачу можно выполнить в обозначенный срок, то это приведет к тому, что сотрудник, может быть, и выполнит поставленную задачу, но это полностью убьет весь его энтузиазм. В итоге все закончится уходом сотрудника и демотивацией команды. 

Время и деньги будут потеряны — это ущерб как для компании, так и для самого руководителя. Ему придется тратить время на подбор и онбординг нового специалиста. Для того чтобы новый сотрудник начал работать в полную силу, ему нужно минимум 1,5-2 месяца для адаптации, а в идеале — 3 месяца или квартал. Получается, только спустя квартал сотрудник будет работать максимально автономно, выполняя поставленные задачи.

Здоровые отношения внутри команды строятся на доверии. Многие полагают, что доверять своим подчиненным — значит предоставить им абсолютную свободу действий. Но это не так — основное отличие здесь в том, что грамотный руководитель дает сотруднику свободу в четко обозначенных рамках. 

Еще один любопытный факт: если сотрудник выполнил задачу не так, как ее выполнили бы вы, это не значит, что он выполнил её неправильно. Отсюда вытекает следующий вывод — не нужно постоянно контролировать сотрудников, не давая им сделать самостоятельно и шага. Это только снизит их продуктивность.

Мифы о доверии и их разоблачение

По поводу доверия существует несколько мифов, которые я хотел бы разрушить.

Миф 1. Доверие заменяет правила

Без правил невозможно успешно построить бизнес, даже на всеобъемлющем доверии. Ведь у любой компании должен быть сценарий действий в критических ситуациях, разного рода договоренности и четкое распределение ролей и обязанностей, которых необходимо придерживаться, чтобы достигнуть поставленных целей.

Миф 2. Доверять команде — значит пускать все на самотек

Как говорится, важно не только доверять, но и проверять. Хороший руководитель не будет мешать процессу работы сотрудников, но обязательно поможет советом, даст напутствие и проверит полученный результат. У него всегда всё под контролем, но в то же время он ни на кого не давит.

Миф 3. Если есть доверие, то конфликтов не будет

К сожалению или к счастью, человеческий фактор никто не отменял, и конфликты могут возникать даже в самых доверительных отношениях.

Дело в том, что у каждого человека индивидуальный характер, и иногда мнения и взгляды людей не сходятся. И это нормально! Однако это совсем не значит, что в команде, полной доверия, не может возникнуть конфликтов.

Шаги к построению доверия в команде

Определим 4 простых шага для построения доверительных отношений в команде.

Шаг 1. Прозрачность

Ставьте четкие и конкретные задачи, понятные всем. Конечная цель проекта также должна лежать на поверхности, чтобы никто сам не додумывал то, чего на самом деле не существует.

Шаг 2. Преданность коллективу и эмпатия

Все это формирует эффективную коммуникацию между сотрудниками и руководителем, помогает грамотно действовать в сложных ситуациях и благоприятно влияет на психологический климат в коллективе, улучшая продуктивность команды.

Шаг 3. «Да» = Да, «Нет» = Нет

Будьте честны с коллегами, тогда они будут честны с вами. Если не можете выполнить какую-то задачу, которая вам не по силам — так и скажите. Не нужно браться за нее только из вежливости, иначе есть риск невыполнения просьбы и потери времени.

Шаг 4. Остерегайтесь утрированного перфекционизма

Не стоит цепляться к деталям и стараться довести до несуществующего идеала проект в то время, когда необходимо сосредоточиться на более важных вещах. Попытки сделать все чересчур идеально только тратят время, не принося качественного результата.

Как доверие внутри команды и грамотное распределение ответственности дает результат

Приведу в качестве примера нашу онлайн-конференцию КОЛЛЕГИ, работа над которой построена на грамотном распределении зон ответственности и доверии.

Начнем с того, что в менеджменте крупных мероприятий и любых других проектов существует много зон ответственности. У конференции, например, таких зон 8 — это продакшн, постпродакшн, финансовый учет, планирование, маркетинговое продвижение, PR, трансляция и модерация.

Естественно, один генеральный менеджер не может контролировать все. Люди — не компьютеры, поэтому самое главное — окружить себя сотрудниками, в которых уверен, с которыми уже работал и знаешь к ним подходы.

Затем перед руководителем предстает важная задача — четко поставить цели перед своими сотрудниками, которые ответственны за ту или иную зону, и не забывать постоянно мотивировать команду на результат.

Еще один из ключевых принципов здоровых взаимоотношений внутри команды — доносить до человека, что он ответственный за свое дело и может присвоить себе радость от достигнутого. Мы — команда, единый механизм, в котором каждый несет ответственность как за свой блок, так и за общий результат.

Именно такой подход позволяет нам успешно проводить онлайн-конференцию КОЛЛЕГИ уже третий год подряд. В 2019 году мы организовали нашу первую конференцию офлайн в Москве и собрали 700 гостей, а прошлогодний онлайн-формат посмотрели уже больше 40 тысяч человек!

Благодаря совместным усилиям нам удается обеспечивать стабильный процент зарубежных спикеров. В этом году зрителей ждут лекции от таких гуру креативной индустрии как Пол Вудс, автор книги «Как управлять хаосом и креативными эгоистами» и Пэр Педерсен, основатель by The Network — в самом начале пути мы могли о таком только мечтать.

Когда ты окружен командой, которая горит вместе одной идеей, то все получается.

---

Итак, достигаторство может быть хорошей чертой руководителя только в том случае, если она развита в рамках нормы. Что делать начинающим руководителям, чтобы не допустить ситуаций с демотивацией своих подчиненных? 

• 1. Быть эмпатичным к своим сотрудникам. Мы давным-давно вышли из периода, когда сотрудники держались за свое рабочее место, а руководителям не было важно, как они себя чувствуют.

Сейчас все иначе. С приходом пандемии у людей обострились социальные и психологические проблемы. Поэтому стоит спрашивать у своих сотрудников, как они себя чувствуют и комфортно ли им в предложенной зоне ответственности.

Возможно, они видят какие-то другие решения, или хотели бы развиваться в другую сторону. Стоит следить за их желаниями по траектории развития, корректировать и направлять. 

• 2. Периодически давать сотруднику новые челленджи. Не секрет, что когда мы делаем одну и ту же работу, то постепенно деградируем. Именно поэтому грамотному руководителю важно давать сотруднику новые зоны ответственности.

Таким образом, работник получает раз в 2-3 месяца новые задачи, цели, зоны ответственности и чувствует свой рост. И понимает, что руководитель ему доверяет. 

• 3. Следить за физическим ресурсом команды. Самое главное для руководителя — чтобы его сотрудник работал на 100% не в коротком спринте, а в марафоне.

Поэтому иногда приходится отправлять сотрудников насильно в мини-отпуски и отгулы. Ведь никому не нужно, чтобы сотрудник после короткого спринта выгорел, взял на месяц больничный или уволился. 

---

Так, человеческое отношение и внимание к персоналу решает значительную часть проблем в компании, связанных с производительностью и эффективностью.

Выводы 

• Доверяйте своей команде — предоставляйте свободу действий, проявляйте эмпатию, будьте на связи с сотрудниками и помогайте в случае необходимости.
• Разрушьте все стереотипы о доверии, о которых привыкли думать.
• Следуйте четырем простым шагам к построению доверия в команде, которые даны в статье.

Фото на обложке: Shutterstock / Rawpixel.com