Доверие руководства к сотрудникам

Что такое доверие на рабочем месте?

Исследование Harvard Business Review показало, что те, кто работает в коллективе с высоким уровнем доверия, испытывают на 74% меньше стресса и имеют на 106% более высокий энергетический тонус.

Доверие на рабочем месте создает среду, где каждый чувствует себя комфортно и получает поддержку. В свою очередь, это повышает производительность и удовлетворенность работой. Но как выглядит доверие в работе? Доверие состоит из трех элементов:

• Последовательность
• Справедливая оценка
• Положительные отношения

Руководители пытаются контролировать эти элементы, однако очень многие не осознают, что своими неверными действиями они создают враждебную рабочую среду. Точно так же, когда управленцы или сотрудники узнают, что с культурой труда в их коллективе что-то не так, они часто занимают оборонительную позицию, игнорируя детали или обвиняя друг друга. В коллективе, где не выстроены комфортные и доверительные отношения, сотрудники постоянно должны гадать:

• Как начальник отреагирует на результаты их работы;
• Не подвергнутся ли они публичной критике или осмеянию;
• Как руководитель и компания оценивают их работу в целом;
• Когда будет следующее повышение или премирование или наоборот штраф.

А в рабочей среде, где царит доверие, сотрудники могут свободно:

• Вести общение с коллегами и высшим руководством;
• Предлагать альтернативные решения;
• Устранять ошибки, допущенные руководством;
• Обращаться к руководителю без страха по личным вопросам или при допущенной ошибке;
• Открыто обсуждать любые вопросы.

Рабочая среда, в которой нет доверия, порождает страх и неуверенность. Она является причиной, по которой 81% сотрудников не любят свою работу. К сожалению, 91% сотрудников считают, что их руководителям не хватает навыков общения, необходимых для создания доверия. А ведь от этого очень многое зависит.

Как подчиненный, вы не можете полностью контролировать рабочую среду. Тем не менее, есть вещи, которые вы можете сделать, чтобы повлиять на коллег или направить их поведение в правильном направлении.

Два типа доверия на рабочем месте

Есть два типа доверия, которое создается на рабочем месте. Первый тип доверия — практический, а второй — эмоциональный.

Практический тип доверия

Со стороны сотрудника вы зарабатываете этот тип доверия, когда:

• Приходите на работу вовремя;
• Соблюдаете сроки выполнения работы;
• Выполняете работу, которую вы должны делать;
• Ведете себя как командный игрок.

Но доверие – это двусторонний процесс. Да, ваш работодатель должен доверять вам, но вы также должны доверять своему работодателю. Доверие со стороны работодателя создается, когда компания по отношению к сотруднику:

• Удовлетворяет основные потребности, такие как своевременная оплата труда сотрудников, выплата отпускных и больничных;
• Ведет открытую и честную политику;
• Предоставляет обратную связь;
• Поддерживает;
• Помогает в создании успешных команд.

Хороший пример практического доверия на рабочем месте — это когда вы и ваша команда хорошо работаете вместе, поддерживаете друг друга и работаете для достижения одних и тех же целей. Это гарантирует соблюдение сроков и выполнение работ на высоком уровне. Такое доверие позволяет сотрудникам чувствовать себя причастными, лояльными и уверенными в важности своей работы.

Плохой пример состоит в практике, когда член команды или руководитель всегда опаздывает и не выполняет свою часть работы. Это приводит к срыву сроков, падению качества и неприязни между членами команды.

Эмоциональный тип доверия

Этот уровень доверия встречается не так часто, но, когда он достигнут, он может вывести организацию на новый уровень производительности и успеха. По результатам исследования HBR такие компании на 21% прибыльнее.

Эмоциональное доверие достигается, когда команда или организация действительно сплочены. В них принято открытое общение, все чувствуют себя равными, а старшие члены понимают и поддерживают младших. Эмоциональный интеллект играет огромную роль в этом типе доверия. Отношения в этих средах не просто профессиональные, но также:

• Есть чувство товарищества и единства;
• Коллеги чувствуют себя комфортно, делясь личными проблемами;
• Создается ощущение, что все поддерживают друг друга — даже высшее руководство.

Те, кто работает в такой среде, с удовольствием ходят на работу и чувствуют себя вознагражденными.

Минусом достижения такого уровня доверия является то, что кто-то может злоупотребить им. Когда все такие открытые и понимающие, мы делимся большим количеством личной информации. Если кто-то решит выделиться за счет другого, а не быть командным игроком, он может использовать эту информацию, чтобы выставить кого-то в плохом свете или лишить его продвижения по службе.

Шесть шагов для укрепления доверия на рабочем месте

1. Просите об обратной связи

Если вы руководитель, запрос обратной связи от вашей команды открывает общение, которое создает доверие. Это показывает вашей команде, что вы готовы учиться и расти, и что вы хотите создать более доверительную рабочую среду. Часть работы руководителей состоит в том, чтобы обеспечивать обратную связь, но они очень редко получают ее сами. Сообщите своей команде или сотрудникам, что вы приветствуете их мнение. Предложите анонимные методы, такие как анкеты, чтобы начать процесс.

Если вы подчиненный сотрудник, во время сеансов обратной связи или проверки спросите своего руководителя, готов ли он выслушать ваши предложения. Это может быть деликатным вопросом, но руководитель, не желающий принимать отзывы, не должен занимать руководящую роль. Компания, в которой вы работаете, должна инвестировать в высококлассных лидеров. Если это не так, вам нужно подумать о том, на кого вы работаете, и не будет ли лучше найти новую работу.

1. Будьте надежны

Если вы говорите, что собираетесь что-то сделать, сделайте это. Если вы совершили ошибку, признайтесь в этом.

Ответственность за себя и свои действия показывает, что вы надежный и честный человек. Вероятнее всего, что ваши коллеги последуют такому примеру и начнут вести себя так же.

Ваша ответственность также должна произвести впечатление на вашего руководителя. Как только ваш менеджер узнает, что он может доверять вам и зависеть от вас, он продемонстрирует вам то же самое. Со временем ваши отношения станут более открытыми и доверительными. Руководители также должны нести ответственность за свои решения. Легко обвинить сотрудников в ошибках, но это порождает враждебность, а во враждебных коллективах нет поддержки.

1. Будьте честны и поддерживайте коллег

Честность и поддержка нужны не только лидерам. Эти элементы нужны всей команде. Бывают случаи, когда коллега хочет что-то сказать, но боится. Будьте тем человеком, который говорит правду, даже когда другие ее боятся, или заступается за коллегу – а такое не редкость во многих коллективах.

Используйте свои навыки работы в команде, чтобы производить позитивные изменения. Иногда достаточно одного человека, который делает что-то правильно, чтобы другие последовали за ним.

Роль руководителя заключается в том, чтобы быть честным и поддерживать всех подчиненных. Он должен делиться всей имеющейся информацией и оказывать поддержку там, где и кому она необходима. Если вы считаете, что ваш менеджер упускает детали, задайте уточняющие вопросы.

1. Хвалите и давайте конструктивную обратную связь

Опять же, это касается не только руководителей, но и рядовых сотрудников. Если вы считаете, что ваш коллега сделал что-то хорошо, скажите ему об этом. Если вы думаете, что он мог бы сделать что-то лучше, упомяните об этом. В такой ситуации не нужно усаживать коллегу и давать длинный структурированный отзыв. Достаточно таких простых фраз:

• «Ты так хорошо сделал то-то»
• «Мне нравится, как ты делаешь то-то»
• «Отчет был так хорошо написан»
• «Я обнаружил, что делать то-то таким образом можно быстрее — рекомендую»

Некоторые руководители часто критикуют и редко хвалят. Начните создавать место, где вы и ваши коллеги хвалите друг друга и обмениваетесь отзывами. Ваш руководитель, со временем начнет делать то же самое. Если же нет, то это открывает возможность поговорить об его лидерских качествах.

1. Инвестируйте в развитие сотрудников

Компания, в которой вы работаете, должна постоянно способствовать вашему развитию. Исследования показывают, что сотрудники на 29% больше удовлетворены своей жизнью, когда у них есть четкий план развития карьеры и они работают в среде с высоким уровнем доверия.

Ваша компания должна инвестировать в вас.

Как сотруднику, это позволяет вам чувствовать поддержку, признание, удовлетворение и безопасность. Для работодателя инвестиции в ваших сотрудников повышают производительность, снижают текучесть кадров и затраты на подбор персонала, а также увеличивают прибыль. С точки зрения PR, наличие репутации компании, которая ценит своих сотрудников, побуждает потенциальных покупателей/клиентов покупать ваши услуги или продукты.

1. Подавайте пример

Будьте тем человеком, с которым все хотят работать. Если вы заметили, что кто-то столкнулся с трудностями, поговорите с ним; дайте ему знать, что готовы помочь, если ему это нужно. Если с кем-то плохо обращаются, встаньте на его защиту. Если коллеге нужна направляющая рука, предложите ему ее.

Это все деликатные ситуации, и к ним стоит подходить внимательно, чтобы не казалось, что вы выходите за рамки своей роли или намеренно выставляете своего руководителя в плохом свете. Но если вы не будете подавать пример, то никто другой этого не сделает, и изменений никогда не произойдет.

Тенденции в работе теперь больше сосредоточены на балансе между работой и личной жизнью, что облегчает подобные позитивные изменения. Управленцы сейчас более открыты для предложений по улучшению рабочей среды. Хотя начальные шаги могут показаться пугающими, результатом может стать рабочая среда, где всем будет комфортно.

Уравнение доверия

Уравнение доверия:

Доверие = Честность+Надежность+Доверительность / Самоориентация

«Честность» — это слова, которые вы говорите. Является ли то, что вы говорите, подлинным и исходит ли оно из честности и знаний? Как руководитель, вы всегда должны говорить правду и поощрять других делать то же самое.

Вы также должны признать, когда вы чего-то не знаете или если вы ошибаетесь. Все эти небольшие действия доказывают вашей команде, что вы честный человек, который время от времени допускает человеческие ошибки. Это также позволяет другим смириться со своими ошибками.

«Надежность» — это наши действия. Вы делаете то, что обещаете? Вы надежны?

Как лидер, вы должны дать пример своей команде. Начните вовремя и сделайте работу, которую вы должны. Объяснение вашего мыслительного процесса показывает вашу открытость и готовность к общению.

«Доверительность» связана с безопасностью, которую мы чувствуем, когда что-то кому-то рассказываем. Покажите своим сотрудникам, что они могут доверять вам, доверившись им в первую очередь. Включайте их в свои решения и время от времени просите у них совета.

Близость также включает в себя ваши реакции. Помните о том, как вы судите людей или реагируете на ситуации. Вы критикуете, хмуритесь, смеетесь? Ваша команда никогда не будет чувствовать себя комфортно с вами, если вы будете осуждать их. Придерживайтесь политики открытых дверей, чтобы ваша команда знала, что может прийти к вам.

«Самоориентация» находится в центре нашего внимания. Что для нас важнее всего? Можно ли нам что-то доверить, потому что мы хорошие люди, или потому что это конкретное дело приносит вам пользу?

Практикуйте активное слушание и дайте другим возможность высказаться. Покажите своей команде, что вы командный игрок, заинтересованный в успехе других, а не только в своем собственном.

Уравнение доверия фокусируется на действиях людей, а не на конкретных знаниях или конкретной отрасли бизнеса. Таким образом, элементы уравнения должны исходить от лидеров как от людей, а не от компании.

Как работодатели оценивают уровень доверия

Для работодателей важно, чтобы коллектив был сплоченным и продуктивным, чему очень способствует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством. Поэтому компании уделяют развитию доверия большое внимание. Все эти тимбилдинги, совместные мероприятия, корпоративы – это часть этой работы, как и специальные курсы для руководителей.

Но самым дешевым и простым способом построить доверительные отношения в командах для компаний – это нанять опытного руководителя, который является профи в построении эффективных команд. Здесь на первое место выходит тщательный отбор кандидатов и оценка их управленческих способностей и опыта.

Работодатели для оценки управленческого потенциала кандидатов на должности руководителей используют тесты при приеме на работу, личностные опросники и 2-3 этапа собеседования.

Вопросы тестов и опросников включают в себя такие компетенции как лидерство, навыки управления, ответственность за подчиненных, навыки коммуникации, эмоциональный интеллект, гибкость и другие. В рамках собеседования могут оцениваться все эти же компетенции. Об этом у нас есть статьи:

Вопросы на лидерство на собеседовании: 10 примеров самых популярных вопросов

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

На HRLider вы найдете большую базу тестов (более 700 вопросов) на управленческий потенциал, с помощью которых можно подготовиться к тестам на управленческие навыки для менеджеров или провести тестирование кандидатов в вашу компанию. Смотрите бесплатные примеры таких тестов в рамках демо-режима в разделе Психологические тесты для Руководителей или приобретите полный доступ за 790 рублей на 6 месяцев.

А если вы готовитесь к тестам и кейсам конкурса «Лидеры России», то больше о тестах конкурса Лидеры России читайте в наших статьях:

Как подготовиться к конкурсу Лидеры России 2021

Тестирование на управленческий потенциал и управленческую готовность конкурса «Лидеры России»

Доверие на работе: выводы

Уравнение доверия — это полезный инструмент, который мы можем использовать для управления своим отношением к жизни и окружающим нас людям.

Большая часть нашей жизни проходит на работе, и наша безопасность зависит от нашей работы и зарплаты. Для создания атмосферы доверия необходимо:

• Быть открытыми и честными;
• Быть лучшей версией себя;
• Поощрять других делать то же самое;
• Брать на себя ответственность за подчиненный и за коллег.

Если у вас есть возможность поговорить с высшим руководством об укреплении доверия на рабочем месте, воспользуйтесь ею.

---

На HRLider мы подобрали для вас крупнейшую русскоязычную базу тестов при приеме на работу. Наши тесты помогут вам, если вы соискатель и готовитесь к тестированию, и, если вы представитель работодателя и вам нужно провести тестирование кандидатов. Начните с бесплатного демо-доступа по кнопке Попробовать бесплатно ниже или свяжитесь с нами при любых вопросах.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

---

Читайте больше о том, что оценивают работодатели при приеме на работу, в наших статьях:

10 ключевых навыков эффективного лидерства: определения и примеры

Вопросы на лидерство на собеседовании: 10 примеров самых популярных вопросов

Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу

Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»

Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению

Почему мы нуждаемся в чутком лидерстве больше, чем когда-либо

Профессиональная этика работника: что это и как ее оценивают работодатели

Ситуационные тесты на сильные стороны

Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Рабочие компетенции: определение, типы и примеры оценки

Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

Психологические тесты для руководителей

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления

OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет

Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность

Психометрические SHL тесты

10 основных мягких навыков и способы их оценки

Попробовать бесплатно

Начать подготовку 

Доверие сотрудников — ценный актив. Американский специалист в области
нейроэкономики Зак Пол в своём исследовании (1) выяснил, что высокий
уровень доверия позволяет персоналу испытывать на 74% меньше стресса и
на 70% чаще разделять цели компании. В конечном счёте всё это приводит
к значительному росту

вовлечённости сотрудников

— на 76%.

Доверие персонала можно рассматривать как сложную многомерную
конструкцию. Сотрудники могут верить в умение высшего руководства
вести компанию к успеху; верить в компетенции непосредственного
руководителя развивать команду, по справедливости вознаграждать за
достижения; верить, наконец, в компанию как в абстрактное явление —
совокупность бизнес-процессов, гласных и негласных правил и т.д. В
статье мы будем говорить о доверии по отношению к линейному менеджеру
и о том, для чего и как ему завоевывать расположение подчинённых.

Что даёт подразделению доверие персонала

Многочисленные исследования в области вовлечённости подтверждают
наличие сильной связи между доверием персонала и выдающимися
бизнес-результатами компании. Среди достоинств доверительных отношений
можно назвать высокую толерантность к разногласиям в коллективе,
отсутствие страха перед риском, стремление выполнить задачу любой
ценой, даже если потребуется засиживаться допоздна или освоить новый
навык. Иными словами доверие аккумулирует в сотрудниках качества,
характерные для вовлечённости и напрямую увеличивающие
производительность как личную, так и всей команды.

Обратная ситуация — отсутствие доверия по отношению к руководителю —
напротив, приведёт к низкой эффективности как всего коллектива, так и
каждого его члена. Сотрудники не увидят необходимости «выкладываться»,
будут пользоваться любой возможностью формально расправиться с
задачей, сделав лишь необходимый минимум. Разберёмся, какие факторы
могут привести к потере менеджером расположения команды.

Враги доверительных отношений

Доверие сотрудников могут разрушить как действия непосредственно
руководителя, так и неблагоприятные обстоятельства. Рассмотрим
факторы, отвращающие сотрудников от линейного менеджера.

Распространённый грех руководителя —
непоследовательность
. Сюда можно отнести противоречивые указания, запуск программ, а затем
их забрасывание по каким-либо причинам, «забывчивость» по отношению к
данным обещаниям и т.д. Менеджер должен помнить, что все его слова и
действия оцениваются сотрудниками. Анонсировав какое-то событие или
проект, необходимо довести начатое до конца, введя правила игры —
придерживаться их постоянно.

Разрушает доверие между руководителем и подчинёнными
наличие двойных стандартов
. Сотрудников, которым разрешено нарушать какие-то правила, будут
называть в команде «любимчиками». В таких условиях не может быть и
речи о справедливом распределении ресурсов, бонусов — важнейшей
составляющей доверительного отношения.

Губительно на атмосфере доверия сказывается
наличие в коллективе
 
некомпетентных сотрудников
. Слабые профессионалы могут не наносить серьёзного урона процессам, но
в команде будут задаваться вопросом, зачем такого сотрудника держат в
компании, и строить различные конспирологические теории.

Появлению в команде слабых сотрудников часто способствуют руководители
своей
необъективной оценкой
. Ситуации, когда менеджеру трудно объективно воспринимать недостатки
подчинённых, достаточно распространены. Ухудшить положение может страх
руководителя обидеть специалиста во время критики.

Менеджеры часто стараются всеми силами избежать ответа на неудобные
вопросы — относительно увольнения сотрудника, грядущих преобразований
и прочего.
Игнорирование вопросов подчинённых
сильно бьёт по доверию. Хуже может сделать только ложь в ответах. Как
только правда откроется, руководитель полностью лишится доверия
персонала.

Разберёмся, как менеджеру действовать, чтобы завоевать расположение
команды.

Советы, как руководителю добиться доверия от персонала

Рецепт доверительных отношений достаточно прост — нужно быть честным,
проявлять заботу о сотрудниках. Список действий руководителя должен
выглядеть следующим образом:

• 
  
  
  
  Установить в подразделении правила, общие для всех — рядовых
  сотрудников и «звёздных», самого менеджера. Руководитель должен
  поведением и в разговорах постоянно показывать равенство всех членов
  команды без исключений перед действующими процедурами, нормами,
  стандартами.
  
  
  
  
• 
  
  
  
  Разработать или использовать готовые стандарты для оценки навыков по
  профессиям или позициям. Это позволит избежать необъективности при
  оценке и наметить траекторию обучения для отстающих.
  
  
  
  
• 
  
  
  
  Избегать приватных разговоров с персоналом — перешёптываний,
  намёков, понятных лишь избранным. (Исключение —

  персональные встречи руководителя с подчинёнными

  .) Такое поведение посеет в сотрудниках сомнения, недоверие к
  отдельным членам коллектива.
  
  
  
  

• 
  
  
  
  Не использовать в речи слов или фраз, которые могут быть истолкованы
  двояко. На практике это значит постоянно следить за тем, что
  говоришь. Во времена внедрения изменений, кризисов подчинённые будут
  слышать в речах руководителя подтверждение своих мрачных прогнозов.
  
  
  
  
• 
  
  
  
  Признавать ошибки. Обида от несправедливого «нагоняя» может очень
  долго не отпускать сотрудника. Руководителю следует признать
  неправомерность своего поступка и извиниться, чтобы двигаться дальше
  с командой в доверии и понимании.
  
  
  
  

Источник
:

1. 
   
   

   
   Zak Paul, The Neuroscience of Trust, Harvard Business Review, 2017
   

   
   
   

«Мой руководитель человек очень осторожный, любит сам все перепроверить. Многие из-за этого считают его дотошным.
Был такой случай. Николай (зам. руководителя) был в отпуске, я его заменял и по этому поводу я находился в кабинете начальника. В конце рабочего дня мой начальник задумчиво говорит: «Было бы неплохо выделить шкаф под книги. Только поставить его некуда». Я, недолго думая, предлагаю ему поставить этот шкаф у меня в кабинете, так как, как раз вчера у меня был демонтирован один лишний стол. Ответ начальника меня ошарашил: «Доверить тебе мои книги? Нет уж, я поставлю шкаф у себя». Это была не шутка и он говорил вполне серьезно.
Я работаю в компании уже 3-ый год. За это время ко мне ни разу не было никаких претензий: все задания я выполнял вовремя и, тем более, ничего никогда не воровал!
И вообще, где логика? Год назад он не побоялся мне поручить управлять отделом, а сейчас боится поставить в кабинете книги? Да и книги там такие-себе. Никому они не нужны…»

Недоверие к сотрудникам проявляется абсолютно во всем и не ограничивается вопросом выдачи полномочий (кейс выше тому подтверждение). В нем описан исключительно бытовой вопрос, который никак не связан с выполнением прямых обязанностей сотрудника. Но несмотря на это, сотрудник испытал негатив и даже личностное оскорбление.

В части сотрудничества, недоверие — это конец развития сотрудника в компании. Герой нашего кейса, немного поразмыслив, может сделать такой логичный вывод: «Если мне не доверяют шкаф, стоит ли ждать, что мне поручат какие-то большие цели и проекты?».

Итого, мы имеем личностное оскорбление («мне не доверяют») и невозможность развития («мне ничего важного не поручат»). Это все оказывает сильнейшее демотивационное воздействие. Будущее сотрудника в компании не сложно предвидеть…

__________________________

Управление vs Доверие

Руководитель не должен выстраивать сотрудничество основываясь на понятии «доверяю — не доверяю». Это очень условный фактор, который даже как вспомогательный не рекомендую использовать. Ведь, какую ценность он в себе несет?

Во-первых, этот фактор основывается либо на содеянном проступке в прошлом: сотрудник подвел — поэтому он утратил доверие, либо на иррациональном недоверии и подозрительности (но об этом мы говорить не будем). Итак, сотрудник совершил проступок, и вы перестали ему доверять. Но почему тогда сотрудник остается работать в компании? Если сотрудник работает в вашей компании — значит вы ему все-таки доверяете какую-то работу. А раз какую-то работу можно доверить, значит, возможно, и еще что-то можно доверить. Тогда, почему все-таки сотрудник находится в разряде тех, кому не доверяют? Если же ему нельзя доверять — почему он у вас работает? Странно все это…

Во-вторых, человеку свойственно ошибаться. Если он когда-то совершил проступок, который пошатнул к нему доверие, это не значит, что он повторит этот проступок. Как говорится — «один раз не дикобраз».

Ну и в-третьих, почему мы забываем про управление? У профессионального руководителя в команде не может быть отчаянных рецидивистов, которые регулярно нарушают порядок. Да и вообще, профессиональное управление позволяет предвидеть и нейтрализовать возможные проступки. Соответственно, и повода для недоверия быть не может.

В моей картине мира — руководитель доверяет всем своим сотрудникам в одинаковой мере. Решения же он принимает, опираясь на другие факторы:

Как вывод, руководитель сопоставляет характеристики задания и сотрудника и исходя из этого принимает решение: поручать ему это задание или нет. Все просто и фактор «доверие» тут не играет никакой роли.

Развивая тему дальше, я неоднократно поручал сотрудникам задания, которые были выше их сил. И это я делал не из побуждений доверия. Просто нужно было, чтобы кто-то выполнил задание. Но когда я ставил им эти задания, я учитывал риски, связанные с отсутствием опыта и навыков, и нейтрализовал эти риски с другой стороны — более детализированной постановкой задания и более плотным контролем. На доверие я не полагался.

__________________________

Назначил руководителем, будь добр прислушиваться

«…в ходе анализа эффективности бизнес-процессов я со своим замом пришли к решению купить корпоративный смартфон. Мы рассмотрели разные варианты, но лучше всего в режиме постоянной удаленки подходил именно этот.
Мы направили запрос директору. После нескольких дней ожидания, директор приглашает нас на встречу. На встрече он озвучивает свою позицию, если это вообще можно назвать «своей позицией». Он просто критикует наше решение и не предлагает никаких вариантов. Вся эта встреча проходит в атмосфере того, что мы какие-то глупые и недалекие люди, предложили непонятное решение, которое ломает все корпоративные бизнес-процессы (которых, кстати, в компании нет).
Я руковожу направлением уже более 3-х лет. Я его практически создала сама «с нуля». Все процессы, вся система, все биллинги,… — все это моя работа. Сейчас я хочу сделать процесс эффективнее, а ко мне не прислушиваются… «

«Биг боссам» всегда трудно принимать советы и альтернативные мнения. Они не безосновательно считают себя умнее и опытнее, они построили бизнес и привели компанию к текущему состоянию и результатам. И когда к ним приходит их подчиненный с иным мнением, они не всегда готовы, не просто принимать это мнение, но и выслушать его и обдумать. Они считают это пустой тратой времени и уверены, что из этого ничего хорошего не выйдет.

Возможно это правда и, действительно, из предложения ничего не выйдет. Но, «биг боссы» должны играть в игру, в которую они привлекают играть других. Если они нанимают экспертов, которые должны быть и будут ответственны за выполнение тех или иных процессов, они должны как минимум прислушиваться к их мнению. Особенно, если мы говорим про руководителей. Для руководителя очень важно иметь возможность влиять на объект своего управления. Когда же у него нет на это полномочий либо, когда его даже не слушают, интерес полностью теряется. Он перестает быть руководителем, перестает управлять и перестает нести ответственность. Все дальнейшие последствия будут только на «биг боссе».

Вернемся к термину «игра» и причине, почему я его вспомнил. Если вы боитесь давать полномочия вашим руководителям, то как минимум сделайте вид, что вам интересно их мнение. Пусть не теряют надежды и будут уверены в том, что они управляют. Но, лучше, конечно, обойтись без игр, так как зачастую они легко читаются сотрудниками и воспринимаются как манипуляция.

В нашем кейсе тоже все не так однозначно, как описала героиня. Уверен, что в этой истории есть и другая версия — версия директора. И, возможно, его версия смогла бы нам более детально объяснить его отказ, который, скорее всего, имеет веские аргументы. Но, то, как эту историю передала руководитель направления уже говорит о том, что директор не уделил достаточно внимания, чтобы разъяснить свою позицию. Как следствие, его подчиненные вышли со встречи с таким вот скудным пониманием ситуации.

Директор может и доверяет своим сотрудникам и очень их ценит, но то, что он отпустил их с таким настроением — это очень плохо. Они-то реально считают, что их мнение никого не интересует и это их демотивирует. Они проявили инициативу, пересмотрели свои бизнес-процессы, нашли изъян, проработали новое решение… . Но ради чего? Уверен, они бы приняли отказ, если бы директор потратил бы чуть больше своего времени и энергии, чтобы его им объяснить. Но увы,…

__________________________

«На работе люди должны работать»

Поговорим о перегибах…

Многие руководители переживают, что их сотрудники могут в течении рабочего дня заниматься посторонними делами. Попросту говоря — «шариться». Это страх №1 и он возникает абсолютно у каждого руководителя. В условиях удаленки, проблема приобрела еще более резкий характер. Пока сотрудник работал в офисе, мы могли спокойно быть уверены, что сотрудник работает, а теперь, мы его не видим и он может смотреть телевизор, пойти в магазин,… . Да, может. Страх оправдан и скажу больше, каждый сотрудник также понимает, что у него появилась такая возможность.

У руководителя начинается паранойя. В первую очередь от этого начинают страдать те сотрудники, задания которых более долгосрочны и не предусматривают «выхода на связь» каждые пару часов. А раз сотрудник не выходит на связь и ничего не спрашивает, значит он где-то «шариться». Примитивная линейная логика. И мне нравятся изобретательные горе-руководители, которые начинают придумывать разные интересности. Кто внедряет ежедневные селфи подчиненных с компьютером в течении рабочего дня, кто в течении дня начинает проводить прозвон сотрудников и, если кого-то не оказалось на месте, штрафует их. То есть, сотруднику и по нужде отлучиться нельзя. Коллеги, но ведь это безумие! Все эти методы — это только видимость управления.

Давайте разбираться…

Насколько выполнение заданий конкретного сотрудника требует его беспрерывного нахождения возле ПК?

А вообще, что на удаленке, что в офисе, глобально разницы нет. И там, и там у сотрудника есть возможность заниматься «левыми» делами. Возможность эту даете сотрудникам вы. Но, решать проблему нужно не путем ограничения свободы, а при помощи правильных подходов к управлению. Вам как руководителю нужно работать над тем, чтобы выдать сотруднику задачи на весь рабочий день (с поправкой на естественный отдых) и контролировать выполнение этих задач. Если задачи выполняются, повторюсь, оставьте людей в покое.

На счет ограничения «свободы попугаев». Я не против, чтобы на рабочих машинах был заблокирован доступ к играм и сайтам «18+». Но ругать сотрудника, который в свободную минутку зашел в соц. сеть, не вижу нормальным. Если он успевает все сделать качественно — пусть гуляет.

Когда я так говорю, всегда встречаю примерно такое возражение: «Но он бы мог сделать больше… Проявить инициативу…». Мог бы, если бы захотел. Инициатива и «сделать больше» — это добровольное желание сотрудника. От того, что вы у него заберете интернет и телефон, такое желание у него не появиться. Чтобы оно появилось, нужно действовать со стороны мотивации. Сотрудник должен понимать, что если он сделает больше, то ему будет выдана вот такая огромезная «морковь».

Кроме того, не всегда это «сделать больше» нужно. Руководители часто идут по стереотипу, что инициатива и «делать больше» — это большое благо и должно наблюдаться у каждого сотрудника. И если вдруг сотрудник этим не обладает — он плохой. Так вот, инициатива — это не главный движущий фактор в организации, а приятное дополнении, которое не нужно ждать и тем более по этому признаку маркировать сотрудников. Основным движком компании должно быть выполнение запланированных задач и планов (в рамках стратегии).

__________________________

Слежка

Отключение соц. сетей и селфи возле ПК — это еще мелочи. Руководители не брезгуют и более радикальными подходами. Они разворачивают огромные наблюдательные комплексы и следят за сотрудниками.

Что такое слежка? Слежка — это скрытое негласное наблюдение за кем-то/чем-то. Слежка используется вместо контроля и часто терминология путается. Но исходя из этой трактовки, можем сделать вывод, что слежка — это антоним к слову контроль, так как контроль в менеджменте является заранее спланированным, согласованным и прозрачным мероприятием. Он не является сюрпризом для сотрудника. Во время контроля руководитель не выпрыгивает неожиданно из табакерки.

«Глава правления компании МХП Юрий Косюк рассказал о ряде экспериментов, которые отдел управления персоналом проводил над работниками. «Мы мониторили эмоции. Все находятся под камерами… По семидесяти пунктам откалибровываем эмоции. Смотрим за счастливыми и несчастными», — сказал Ю. Косюк. По мнению руководства компании, счастливые люди отличаются большей продуктивностью. Вследствие этого, на основе полученных результатов HR-отдел повышал довольных жизнью сотрудников, и «старался помочь» (с последствующим увольнением в случае неудачи) тем, кто был признан несчастным» — цитата взята из источника

Руководитель — это очень изобретательный персонаж. Но его изобретательность часто направлена не в ту сторону. Руководитель может стать сзади за спиной, наставить камер в офисе, подключить программу, для слежки за монитором сотрудника в онлайн режиме… .

Конечно, руководитель в своей компании вправе все это делать. Но мне кажется ни один здравый человек, имея право свободного выбора, не согласится, чтобы за ним следили. И я сомневаюсь, что условия, которые такие руководители предлагают в рамках сотрудничества настолько лучше, чем у конкурентов, и из-за этого сотрудника будет сложно принять решение об уходе. Сейчас на рынке все плюс-минус равны.

Оговорка. Есть профессии и специфики, которые подразумевают постоянное наблюдение. Например, в кассе отделения банка установлено постоянное наблюдение, на рецепции в отеле есть наблюдение, на спец. объектах есть наблюдение…. . Но, во-первых, это логично и обосновано. Люди, которые идут на эти позиции понимают важность и морально с этим согласны. Во-вторых, такое наблюдение осуществляется не за сотрудниками, а за помещением. А это, совсем другое.

__________________________

Тотальный контроль приводит к халатности

Недоверие приводит к тому, что руководителю приходится все перепроверять. А это уже можно смело назвать тотальным контролем.

Тотальный контроль приводит к халатности сотрудников. Ведь, зачем напрягаться, если руководитель все проверит? Примером такого контроля является напоминание сотруднику о договоренностях (я это называю — режим «руководитель секретарь»).

Ответственность, как и любовь, появляется только в свободе — в свободе принятия решений. В том числе таких решений, за которые есть возможность «огрести» от окружающего мира. А тотальный контроль, не дает этой свободы. Он не дает возможности самостоятельно принять решение, и, как следствие, не дает человеку возможность прокачать свою ответственность на более высокий уровень.

Руководитель использует тотальный контроль только по причине страха (другой причины я не знаю). Он боится, что сотрудник его подведет и не выполнит задание. А сотрудник в таком режиме и не может по-другому, и регулярно подтверждает это. Да и качество сотрудников у такого руководителя оставляет желать лучшего («профи» с ним работать не будут).

__________________________

Итоги

Сотруднику важно мнение своего руководителя даже, если руководитель сложный и далек от идеала. Сотрудник хочет получать одобрение от своего руководителя, он хочет получать поддержку от него и хочет, чтобы руководитель ему доверял. Это заложено на генном уровне и в крови у любого сотрудника. Это необъяснимо, но этот факт. Руководитель, независимо от своего ранга, оказывает сильное влияние на своего сотрудника. Он для него источник всего хорошего и плохого. От того, как руководитель выстроит отношение с сотрудником и какое влияние будет на него оказывать, будет зависеть, насколько преуспеет последний.

Доверие — это фундамент отношений руководителя и сотрудника (как и любых других отношений). Если нет доверия, сотрудник чувствует себя скованно и боится сделать самый простой шаг.

Доверие невозможно создать словами: «Я тебе доверяю». Точнее, этих слов будет недостаточно. Доверие вообще не требует никаких слов. Атмосфера доверия создается и поддерживается регулярными действиями руководителя по отношению к сотрудникам. Каждое решение руководителя, каждая встреча, каждый вопрос,… — это все формирует у сотрудника в голове, ответ на вопрос: «Мне доверяют или нет?».

Главное правило: пока сотрудник работает в вашей структуре — ему нужно доверять. Если вы не доверяете сотруднику — отпустите его. Соблюдая это правило, следите за любыми своими взаимодействиями с сотрудниками (всеми точками, в которых ваше решение соприкасается с ними):

Все точки, в которых вы соприкасается с сотрудниками должны быть наполнены 100% доверием. Работы же, в успешности выполнения которых вы сомневаетесь, делегируйте более детально и ставьте больше точек контроля. Ну либо делегируйте опытным экспертам, кто точно сможет их выполнить.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: OS_management

Подписывайтесь! Далее будет…

__________________________

.

.

Доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды, например, при запуске нового проекта. Как сформировать и поддерживать атмосферу доверия в коллективе?

Как доверие может повысить эффективность работы?

Во-первых, доверие позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ).

Во-вторых, доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить сотрудника в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный сотрудник будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у сотрудника не убежденного.

В-третьих, доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников.

Факторы укрепления доверия

Итак, доверие позитивно влияет на общую эффективность командной работы. Теперь поговорим о том, как его укрепить. Рассмотрим наиболее важные факторы этого процесса, то есть поговорим о тех качествах руководителя, которые нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных.

Профессионализм. Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:

• иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или три, степень МВА, ученые степени);

• регулярно проходить курсы повышения квалификации, посещать тренинги личностного роста и т. д.;

• иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет человека как специалиста напрямую зависит от длительности его работы в данной отрасли);

• регулярно читать профессиональную литературу и публицистику;

• иметь собственные публикации в профильных изданиях;

• побеждать в профессиональных конкурсах и рейтингах;

• сделать информацию о своих профессиональных достижениях доступной для сотрудников (главное условие при этом — не рекламировать себя напрямую; например, можно просто повесить диплом о повышении квалификации на стене в своем кабинете).

Честность. Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит — и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной.

Единственное средство борьбы с интригами — честность руководителя со своими подчиненными. Для этого следуйте этим проверенным на практике рекомендациям:

• четко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений, а также задания для исполнителей;

• четко определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации;

• давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать ограничения по ресурсам и возможность при необходимости убедить руководство их изменить;

• давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения;

• соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же;

• будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.

Справедливость. Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком.

Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила:

• внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей;

• корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми.

Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.

Положительный совместный опыт. Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом.

Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.

Не уверен — не начинай!

Все вышеприведенные рецепты имеют одну общую особенность: они не дают моментального эффекта. Доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно четко. Любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить вам очень дорого: один неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений.

Например, пообещали сотрудникам за перевыполнение плана по продажам выплатить премию и не выплатили. Сколько бы вы потом им не давали обещаний, вернуть утраченное доверие очень сложно. Поэтому следует с самого начала определить, сможете ли вы методично следовать выбранной политике. Если сомневаетесь — не стоит и начинать. Лучше с самого начала расставить все точки над «i».

Улица с двусторонним движением

Не забывайте и о том, что социальная коммуникация — это двусторонний процесс, субъекты которого действуют друг на друга. При этом человек обычно старается вести себя с другим так, как тот ведет себя по отношению к нему. Вывод: хочешь, чтобы доверяли тебе — доверяй сам.

Вы можете возразить, что отношения в этом процессе, мягко говоря, неравнозначные. Например, подчиненный чаще верит начальнику, чем наоборот. Начальник всегда на виду, он проявляет себя в общении со многими людьми — сотрудниками, партнерами. Кроме того, подчиненный всегда может получить о нем дополнительную информацию от более осведомленных коллег (к примеру — от старожилов). Оценить же нового работника (и начать ему доверять) гораздо труднее. Как бы хорошо не поработал кадровик, всей правды о новичке никто не знает. Может пройти немало времени, прежде чем он проявит свои профессиональные и личные качества. Но что же в таком случае делать? Ведь отказывая ему в доверии, мы тем самым существенно снижаем уровень его доверия к нам и, следовательно, ухудшаем продуктивность его работы.

Доверие — это элемент корпоративной культуры

Всегда помните о том, что для создания атмосферы доверия в организации нужно, во-первых, развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение сотрудничества, и, во-вторых, формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персонала, корпоративные мероприятия и др.)

Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию.

Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу.

Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверяли вам. Несколько советов руководителю:

• оценивайте своих подчиненных только по результату. Это очень сильно повышает веру в то, что вы непредвзяты;

• тщательно выбирайте методы контроля; сотрудник не должен ощущать явного надзора в период между получением задания и установленным сроком его выполнения;

• развивайте лояльность сотрудников, повышайте степень своего доверия к ним — это создаст дополнительную социальную мотивацию ваших подчиненных;

• если сотрудник повторно совершает одну и ту же ошибку — перестаньте поручать ему данную работу (если, конечно, вы не собираетесь его увольнять). В противном случае велика вероятность того, что работник ошибется снова, и вы утратите доверие к нему как к профессионалу. Скорее всего скрыть этот факт от него вам не удастся, и в результате вы заметите, что и он (а вместе с ним и другие сотрудники) будет относиться к вам с недоверием.

Антон Калабин

 «Лидер 3000»