Двойное руководство это

Организация, как и любой живой организм, проходит целый цикл: рождение – взросление – старение. И каждому организму свойственно «болеть». Эти болезни нарушают нормальное функционирование, что приводит к серьезным проблемам в дальнейшем.

В организациях «болезни» – это организационные патологии, а серьезные проблемы – снижение прибыли или кризис в организации.

Если посмотрим на термин «патологии», то в медицине он означает болезненное отклонение от нормального состояния или процесса развития. Но в управлении вряд ли существует однозначное понятие нормальности – что для одной организации хорошо, то в другой «не приживется». И все же стоит отметить, что есть ряд действий, которые наносят непоправимый вред и ведут к кризису или к снижению прибыли.

В своей статье я буду опираться на классификацию Аркадия Пригожина, примеры взяты из практики организаций.

Проблема 1: Господство структуры над функцией

На стадии зрелости организации начинают больше регламентировать свою деятельность, зачастую происходит бюрократизация действующей системы. Структура компании становится все более сложной, многогранной, в связи с этим большого труда стоит согласование действий и процедур между подразделениями.

Подобная ситуация произошла в филиале одной крупной компании. Начальнику отдела T&D филиала компании запрещалось принимать какие-либо решения самостоятельно. Например: в рамках бизнес-задач от руководителя филиала поступало задание создать тренинг, чтобы повысить компетенции менеджеров, или разработать тренинг продаж с целью увеличения прибыли бизнес-подразделения. Начальник T&D вынужден «продавать» идею головному офису, непосредственному функциональному руководителю – директору по обучению. Все бы хорошо, вот только пока предложения согласовывались, они теряли свою актуальность. Представьте себе, на согласование уходило от трех месяцев до полугода.

В итоге и тренинги продаж уже были не нужны, так как товар, реализуемый в компании, был сезонным, и менеджеры на тот момент уже выучились у внешних провайдеров самостоятельно.

Хочется отметить, что директор по обучению головного офиса никакого содействия филиалу не оказывал, бюджет на обучение не выделял, обучающих программ не передавал. Вся деятельность заключалась в согласовании программ и жесткой позиции «без моего согласия ничего не делайте». Кроме того, со стороны директора из головного офиса имели место постоянные угрозы уволить своего подчиненного, если тот будет пытаться проявлять лишнюю инициативу.

Естественно, руководителя филиала такая ситуация не устраивала, хотя чисто по-человечески начальника отдела T&D он понимал. И при этом его руководство также требовало результат.

Со стороны ситуация выглядела примерно так. Руководитель отдела T&D реализовывал проекты самостоятельно, и тренинги в филиале шли постоянно. Чтобы у директора по обучению не было сомнений в деятельности отдела T&D, все проекты отправлялись на согласование, правда, после того, как уже были реализованы.

Руководство филиала шло на риск, но этот риск был обоснованным – тренинги давали экономический эффект.

В результате генеральный директор узнал о том, что происходит, и директору по обучению была дана обратная связь. Первый стал более детально вникать в процессы обучения, взял этот департамент под свой контроль. Очень скоро все в компании изменилось, в том числе поменялся директор по обучению.

Что произошло в компании? Приоритет отдавался структуре. Директор по обучению отстаивал позицию – чтобы все было согласовано и правильно, при этом забывая о том, что задачи могут быть актуальны сейчас, но не потом.

Если в компании происходит подобная ситуация, значит, компания либо находится на стадии зрелости, либо руководитель – «процессник». Итак, важно продиагностировать проблему, затем решить ее.

В нашем примере ситуация разрешилась благодаря включению генерального директора и увольнению руководителя. Но это отнюдь не универсальный способ решения проблем. Возможно, в подобной ситуации можно было бы обойтись только обратной связью с руководителем.

Проблема 2: Двойное руководство

В некоторых организациях иногда встречается не только два, но и три, и даже четыре руководителя у одного сотрудника.

Приведу пример: в одной небольшой фармацевтической компании был маркетолог, который подчинялся сразу трем руководителям направлений, реализовывал программу продвижения для каждого бренда компании, соответственно, и KPI делился на три части.

При этом каждый руководитель требовал полной отдачи от сотрудника, и маркетологу достаточно сложно было объяснить, что вчера он занимался задачами другого своего руководителя.

В результате маркетолога постоянно лишали премии. В конечном итоге он уволился.

Двойное руководство – это не всегда плохо, например, если два руководителя могут найти общий язык и четко разграничить зоны своего управления. Случалось мне видеть таких «договорившихся» – как правило, это ситуация, когда один руководитель является функциональным, другой – административным. При этом функциональный руководитель выступает скорее в роли наставника.

Проблема 3: Патология автаркии подразделений

В одной из организаций мне удалось наблюдать следующую картину – между отделом персонала и отделом продаж шла «междоусобная война». Отдел персонала сетовал на большую текучесть кадров из-за неумения работать с персоналом, отдел продаж ссылался, что кандидаты «не те». В данном случае они обвиняли друг друга. И каждый отдел ссылался на то, что это задачи другого. Автаркия подразделений налицо.

Автаркия – это обособленность, замкнутость. Каждый отдел работает как будто сам по себе, не отвечая за общий результат. И, собственно говоря, отдел или департамент не заинтересован в общем результате, главное, чтобы его отдел работал на сто процентов. Метафора: «моя хата с краю».

Эта патология чаще наблюдается в крупных компаниях с разветвленной организационной структурой. Кстати, «лечением» данной патологии может быть объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей. Неплохой эффект достигается за счет участия в тренингах по командообразованию, бизнес-симуляциях.

Иногда руководители искусственно создают конкуренцию между отделами, но, скорее всего, это отделы, работающие в одном направлении, например, два отдела продаж, отвечающих за разные регионы.

Кстати, это может дать серьезный «толчок» продажам на какое-то время, но как бы отделы «не заигрались» и это не пошло во вред организации.

Проблема 4: Несовместимость личности с функцией

Индивидуальные способности руководителя могут не позволять ему выполнять свои функции качественно. К примеру, в одной организации на должность руководителя подразделения, занимающегося взысканием долгов, был назначен бывший начальник отдела клиентских отношений. Человек ответственный, воспитанный, с чувством такта. Конечно, в теории он хорошо разобрался в вопросе взыскания долгов, но на практике этот человек совершенно не был готов к подобной работе. Его задачей было обучать сотрудников того вида деятельности, в котором он сам слабо разбирался. Естественно, заработать авторитет со стороны подчиненных было невозможно.

Подобная ситуация часто случается тогда, когда на руководящую должность выбирают «из того, что есть». Чтобы избежать подобных моментов, многие компании успешно реализуют стратегию формирования и обучения кадрового резерва менеджеров, применяют ассессмент-центры на этапе отбора, применяют психологические тесты при подборе менеджера, например, DISC, Motype и так далее.

Проблема 5: Клика

Клика – это сговор работников организации для использования ее ре­сурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой организации.

Подобная ситуация сложилась в одной компании, когда на базе предприятия начал развиваться аналогичный бизнес, естественно, с использованием ресурсов самой компании. При этом довольно успешно – процентов тридцать объемов забирала именно эта новая фирма. В итоге афера была раскрыта, но это разоблачение повлекло массу увольнений, в частности, топ-менеджеров.

Хочется отметить, что фирма, работавшая на базе старой компании, существует до сих пор, при этом она всячески старается перетягивать квалифицированные обученные кадры с опытом работы из первой компании. Это наносит последней непоправимый вред.

Как разоблачить заговорщиков:

• Отметить падение прибыли, при котором объемы работ не уменьшаются.
• Усилить проверки службой безопасности.

Как предупредить клику:

• Кадровые рокировки внутри компании, которые не только позволят избежать подобной ситуации, но и не дадут « застаиваться» бизнесу: люди на новых местах приносят свежие идеи
• Участие акционеров в управлении
• Развитие «предпринимательской» мотивации. Один из вариантов – при достижении определенных показателей в работе топ-менеджер становится совладельцем компании.

Проблема 6: Конфликт

Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Почему возникает конфликт в организации? С чем это связано?

К примеру, конфликт между департаментом IT и отделом интернет-торговли может возникнуть из-за невыполнения сроков по разработке нового программного обеспечения.

Хуже всего, когда конфликт становится скрытым. Это может проявляться в таких фразах, как: «я не буду ему звонить!», «у этого человека все равно ничего не допросишься», «с ним невозможно нормально разговаривать». Люди стараются избегать общения друг с другом, даже если это требует решения рабочих вопросов.

Конечно, это негативно отражается на деятельности организации в целом.

Что с этим делать?

Привлекать медиаторов (посредников, помогающих разрешить спор). В роли медиаторов может выступать квалифицированный сотрудник HR-службы.

Но не всегда можно понять, что между подразделениями или сотрудниками существует конфликт. Диагностировать скрытые конфликты можно с помощью метода 360 градусов, включив опросы оценки деятельности подразделений и руководителей.

Если два отдела отмечают сложности во взаимодействии, то необходимо провести интервью с руководителями отделов на предмет: «что бы вы хотели улучшить в деятельности подразделения, с которым сотрудничаете?».

На основе диагностики делаются выводы и, возможно, меняется схема взаимодействия, часть действий регламентируется.

Проблема 7: Разрыв между идеями и их реализацией

Ситуация, свойственная некоторым топ-менеджерам: могут принимать решения, генерировать идеи, но не следят за их осуществлением. Исходя из этого, многие стратегически важные идеи так и остаются в ящике стола.

Что делать? Писать стратегические планы развития, назначать ответственных исполнителей, вести протоколы всех совещаний.

В одной компании был открыт отдел проектов, где генерировались все идеи и лучшие из них воплощались в жизнь. Данный отдел успешно проводил мозговые штурмы, стратегические сессии, также в рамках данного подразделения реализовывались конкурсы на лучшие идеи.

Проблема 8: Патология демотивирующего стиля руководства

Демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого у человека снижается внутреннее желание работать.

Одним из факторов, способствующих развитию демотивации у сотрудников, является игнорирование идей и инициатив, отсутствие ощущения достижения. Не видно результатов, нет личного и профессионального роста, признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Примером демотивирующего поведения руководителя может быть следующая ситуация. Сотрудник подходит к руководителю и говорит: «я сделал здесь не правильно, я думал, нужно вот так», на что руководитель отвечает: «ну, хорошо, что вы еще думаете». И это не единичный случай. В итоге сотрудник подает заявление об увольнении.

Что нужно делать, когда у руководителя демотивирующий стиль управления? Учить! Учить и еще раз учить! Тренинги или коучинг.

Я описала лишь часть организационных патологий, типичных для многих компаний. И если вы внимательно проанализируете деятельность своей компании, возможно, вы заметите, что какие-то из этих патологий присутствуют и в вашей организации. Прежде чем принимать какие-либо действия и приступать к «лечению», помните, что правильный диагноз – половина успеха.

Получайте новую статью каждую неделю

Сегодняшняя статья посвящена теме матричной структуре управления, мы расскажем об основных моментах, а именно: о том, что такое матричная структура управления, в чем ее цель и какие плюсы и минусы системы существуют. Также, в статье вы сможете найти примеры построения матричной структуры управления.

Суть матричной структуры управления

Матричная структура управления реализуется на основе подчинения двум руководителям, поэтому наибольшую эффективность она может внести в большие организации. Именно в больших организациях такая структура управления позволяет объединить все отделы и подразделения в одно целое и запустить их совместную эффективную работу. Кроме того, это позволит контролировать и направлять всех сотрудников индивидуально на решение необходимых задач. 

Исходя из этого, основная цель матричной структуры управления заключается в том, чтобы увеличить эффективность совместной работы разных отделов и служб организации, для достижения общих и глобальных задач организации. 

Матричную систему управления можно изобразить схематически, пример вы можете рассмотреть на рисунке 1 и 2:
По горизонтальной линии в такой структуре реализуется управление процессами, которые относятся к индивидуальным, ими могут быть как проекты, так и продукты. А по вертикальной линии в системе управления реализуется процесс контроля по линейным и структурным отделам организации. 

Пример матричной структуры управления в организации 

Допустим, что существует организация «Сок здесь», она работает над производством пищевых продуктов, а именно – соков. И сейчас она планирует запустить процесс по производству нетипичного вкуса сока (яблочно-клубничный). Для этого необходимо сначала разработать проект и найти менеджера, который будет его вести и контролировать. 

Так как помимо сока со вкусом яблока и клубники на предприятии уже реализуется работа других проектов по производству сока со вкусом яблока, моркови и банана, они изображены на схеме в виде горизонтальных блоков. Соответственно разрабатываемый проект также будет располагаться горизонтально.

К каждому горизонтальному проекту относятся блоки, отвечающие за функционал, расположенные вертикально, они выполняют несколько функций и отвечают за: 

• Сборкузакупку необходимых сырья или фруктов для производства соков.
• Логистику и поставку сырья на завод-производитель.
• Создание сока всех вкусов по специальной индивидуальной технологии. 
• Розлив и упаковку продукции. 
• Распространение и продажу готовой продукции.

После того, как новый проект производства сока со вкусом яблока и клубники будет готов к реализации и запущен, менеджер будет нести ответственность за весь производственный процесс, также, в подчинении менеджера будут находиться специалисты из каждого отдельного функционального отдела, которые на схеме отображены вертикально. 

А тут и появляется принцип двойного подчинения. Так как сотрудники находятся под подчинением не только у руководителя всей организации, но и у своего менеджера проекта по производству сока со вкусом яблока и клубники. 

Схему матричной структуры управления в организации «Сок здесь» вы можете увидеть ниже

Разработка и построение матричной структуры управления

Как говорилось выше, матричная структура управления строится на том, что в ней пересекаются и совмещаются линейная и программная структуры.  По вертикали всегда располагается линейная структура, на ней расположены все процессы управления, относящиеся к каждому конкретному процессу деятельности в организации. По горизонтальной линии расположена программная структура, она отвечает за контроль над программами и проектами, которые реализуются в компании. 

При отделении горизонтальных связей, ответственное лицо назначает руководителя (менеджера) для каждого проекта. Также назначаются и заместители менеджера, и ответственный исполнитель для каждого подразделения проекта. После этого формируется специальная служба управления программой проекта. 

Обеспечивают непрерывный процесс работы целевые подразделения, в которых работают совместно все ведущие специалисты. А деятельность руководителя программы направлена на определение дедлайнов, постановку задач, а также на распределение обязанностей.

Отличительные характеристики матричной структуры управления

В число отличительных черт матричной структуры управления входят:

• Индивидуальная ответственность каждого специалиста за итоговый результат работы. 
• Нацеленность на эффективную реализацию масштабных проектов. 
• Отсутствие четких границ на каждом уровне управления.
• Ограничение на период действия той группы, которая занимается запуском и реализацией проекта. 
• Отсутствие документальной регламентации для каждого действия каждого участника проектной группы.
• Возможность корректировать форму реализации проекта. 
• Возможность принимать решения децентрализовано. 

Обязательства сотрудников в такой структуре управления

Матричная структура управления подразумевает, что в организации трудятся менеджеры проектов и работают они на реализацию интеграции для каждого вида деятельности в организации.

Например, для менеджера проекта действуют следующие обязанности: наладка сбора и закупки сырья, это могут быть фрукты или уже обработанное сырье для производства сока, а также доставка сырья до завода-производителя. Контроль всего цикла процесса производства до контроля качества материала упаковки сока. Обеспечение рынка сбыта для нового вкуса сока, который запустился на производство в результате работы проектной группы. 

Для того чтобы менеджер мог корректно и эффективно выполнять свои обязанности, он должен получить все требуемые им как финансовые, так и материальные блага, нужные для проекта и его дальнейшей реализации. Также в подчинение менеджеру ставят специалистов, которые разбираются в технологиях, по которым должен работать проектный продукт.

Обратите внимание! За каждым менеджером без исключения закрепляется право самостоятельно определять те задачи, которые являются первостепенными и более значимыми. В соответствии с ними, менеджер определяет сроки, в которые сотрудники будут выполнять задачи.

Подчиненные менеджера делятся на 2 группы, первая — временные, вторая – постоянные. 

Временные подчиненные это те работники, попавшие в проектную группу из функциональных отделов, они подчинены начальникам своих же подразделений, и сложившиеся функции выполняют временно в определенном объеме. 

Постоянные подчиненные это те специалисты, находящиеся в разных функциональных отделах до тех пор, пока не реализуется проект, или же не закроется в силу форс-мажорных обстоятельств. Подчинение тут идет двойное – проектному менеджеру и директору своего отдела одновременно. 

Важно! Те работники, назначенные вести проект, контролировать его реализацию – должны отвечать за выполнение задач в срок и координацию связей между сотрудниками и партнерами.

Как работает матричная структура управления

Стоит отметить, что менеджеры проектов уже не могут руководить своим подразделением в штатном режиме, так как в проектах менеджеры не просто дают распоряжение работникам, а начинают налаживать связь между всеми участникам проектной группы.

Основу проектной группы составляют люди из определенных функциональных подразделений, существующих в организации. Однако это не освобождает их от подчинения своему прямому начальнику подразделения. Просто у таких сотрудников появляется дополнительный начальник в роли менеджера проекта. 

Такая структура управления разделяется на два вида. Первый вид характеризуется тем, что руководитель взаимодействует со всеми сотрудниками, и с теми, кто трудится постоянно в проектной группе и теми, кто находится в подчинении у своего первоначального руководства. А второй вид заключается в том, что руководитель берет в свое подчинение сотрудников временно, они избираются из определенных подразделений, которые действуют в организации.

Конфликт в матричной структуре управления

Различные ссоры и разногласия случаются в любой команде и при любой структуре управления, однако, для разных структур управления существуют разные способы для разрешения конфликтов, которые учитывают все особенности. 

Для того чтобы разрешить конфликт в матричной структуре управления необходимо поставить задачи посредством руководства отдела; определить или воссоздать миссии, цели и стратегию организации. Дать понять участникам группы, какие задачи они должны выполнять, обозначить сроки и установить приоритетность задач; обучить или повысить навык коммуникации, как для менеджеров проектов, так и для руководителей каждого подразделения. 

Также двух видов существует и планирование, которое необходимо учитывать и применять в матричной структуре управления. Первый вид – планирование, которое задается всех уровнях подразделений. Второй вид – планирование, которое формируется исключительно на этапе разработки проекта. 

Преимущества и минусы матричной структуры управления

К основным преимуществам такой структуры можно отнести:

• Нацеленность на определенную цель проекта.
• Высокоэффективное управление, так как реализуется двойное руководство.
• Самостоятельность проектной группы.
• Возможность участия в проекте всех сотрудников, без разделения по должностям, уровням образования и навыков. 

Основные недостатки управления по структуре матрицы:

• Сложность в работе на практике, ведь, чтобы реализовать проект приходится вовлекать немалое количество «умов». 
• Сложность в образовании и поддержании связей между участниками группы. 
• Увеличение затрат на заработную плату управляющих рабочим процессом. 
• Завышенные требования и ожидания от рабочих.

Когда в компании наряду с текущей деятельностью появляются новые проекты и бизнес-направления, проблема двойного подчинения возникает неизбежно. Теория управления в этом случае уповает на снижение контроля и делегирование ответственности сотрудникам. Однако многие российские компании идут в прямо противоположном направлении.

Постоянные перемены
Большинство отечественных компаний имеют функциональную структуру, то есть весь «джентльменский набор» департаментов: производства, маркетинга, финансов, персонала. Признанные плюсы такой организации – специализация подразделений, ведущая к повышению эффективности, уменьшение дублирования функций, а также «наглядность» структуры, что упрощает управление. Но каждая такая система стремится к вырождению в набор функциональных вертикалей, являющихся «вещью в себе»: у них отсутствуют горизонтальные связи между подразделениями, усложняется обмен информацией и процесс принятия решений, департаменты теряют видение общей цели предприятия. Соответственно, компания утрачивает мобильность. Рынок же требует оперативной реакции на изменения. Так в компаниях возникают элементы проектного управления, основа которого – группы, объединяющие сотрудников подразделений на время выполнения определенной задачи. Когда таких проектов немного, их можно контролировать без серьезной перестройки организационной структуры. Но, по словам Константина Диесперова, гендиректора компании «2-Systems», разработчика продукции для компании «Роколор», «если таких проектов становится 30–40, то штат контролирующих рискует превысить число реально работающих». Выходом из ситуации становится матричная структура.

  Особенный интерес к ней проявляют отрасли, где требуется оперативность управления и быстрая реакция на рыночные изменения: информационные технологии, банковская деятельность, наукоемкие производства, а также поставщики услуг в сфере b2b – консалтинговые и аудиторские компании, маркетинговые и креативные агентства. Однако многие компании на собственном опыте убедились, что один недостаток матричной структуры зачастую способен перекрыть едва ли не все выгоды от ее внедрения. «Двойная подчиненность приводит к путанице и конфликтам: избыточность каналов связи порождает информационную путаницу и дублирование обязанностей, что ослабляет личную подотчетность»,– писал американский теоретик управления Лори Муллинз еще в начале 1990-х годов. Поэтому каждая компания ищет собственное «противоядие».

Подчиняться по правилам
Сама идея матричной структуры – в высокой степени доверия сотрудникам и, как следствие, в снижении количества уровней корпоративной иерархии. Такая система по праву считается «продвинутой», характерной для компаний с высокой степенью организованности и компетентности сотрудников и зрелой корпоративной культурой. Но российский бизнес, видимо, изобретает собственную модель. Ту, которая сочетала бы достоинства матрицы с возможностью «держать руку на пульсе» бизнеса. Поэтому способ №1 борьбы с проблемой двойного подчинения на российских предприятиях – регламентация управленческих процессов и полномочий руководителей. «Во многих компаниях создаются положения, определяющие зоны ответственности, функции, взаимодействия подразделений и т. д.»,– говорит Александр Карпов, гендиректор компании «РиК». «Но у регламентации есть свои пределы. Ведь два руководителя не могут расписать до мелочей, что конкретный сотрудник, допустим, до обеда работает на одного, а после – на другого. Поэтому часто оказывается, что теоретически сотрудник занят в проекте, но в какой-то определенный промежуток времени его фактическая занятость нулевая. По этой причине помимо регламентов, которые регулируют подчиненность сотрудника функциональному руководителю или менеджеру проекта, мы вводим автоматизированную систему учета работ, в том числе рабочего времени»,– рассказывает Сергей Ряковский, заместитель генерального директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого».

Хотя создание регламентов решает некоторые проблемы, эффективность такого решения нередко сомнительна. Виной всему слабая исполнительская дисциплина. «Разработали регламент взаимодействия. Его подписали оба начальника. А на следующий день благополучно про него забыли. Не привыкли в наших компаниях соблюдать „правила игры”. Поэтому регламенты, к сожалению, не помогают»,– признает Александр Карпов. Леонид Евенко, ректор Высшей школы международного бизнеса АНХ, на собственном опыте убедился в спорности подобного подхода: «Наша попытка избежать сложностей двойного подчинения на „КамАЗе” и „Уралмаше” тоже состояла в том, чтобы подробно расписать полномочия и ответственность всех руководителей. Только через пять лет мы окончательно поняли: не сработало. Нужно было делать с точностью до наоборот. Ведь смысл матрицы в предоставлении максимальной свободы подчиненным».

Паны дерутся
Однако реализовать потенциал матричной структуры непросто. Особенно если в деловой культуре исторически сильны традиции авторитаризма. Стремление сохранить прямое управление исполнителем даже в условиях многоначалия привело к созданию способа №2 – перевод принятия решения с исполнительского уровня на уровень непосредственных руководителей.

Таким приемом, в частности, пользуются во многих российских компаниях. Там, по словам Дмитрия Павочки, директора департамента управленческого консультирования «БДО Юникон Консалтинг», просто заставляют всех начальников (функциональных и проектных менеджеров, руководителей бизнес-единиц) договариваться, как лучше распределить время и компетенции сотрудников по проектам: «При этом право давать указания подчиненным имеет только один из них: он доносит до сотрудников согласованное решение руководства. Конечно, проблемы остаются: начальники, например, регулярно конфликтуют из-за ресурсов. Но договориться они вынуждены, а проблема двойного подчинения формально решена». Издержки этой вынужденной меры очевидны: такой выход из ситуации скорее переводит проблему в другую плоскость, нежели реально способствуют ее решению. По словам Сергея Ряковского, «когда руководители разбираются между собой – это завуалированный бардак. Ведь все равно принимающий решение руководитель оказывается перегруженным, а издержки диспетчирования очень высоки. Кроме того, конфликты руководства, хоть и спасают сотрудников от двойного подчинения, могут по своим последствиям быть еще более разрушительными для работы компании».

Наказывать рублем
Матриц в чистом виде в российском бизнесе не так много. А некоторые эксперты считают, что и вовсе нет. Компании к ним только идут. Но проблема двойного подчинения возникает и в промежуточных, эволюционирующих организационных структурах. Как правило, она связана с выделением новых направлений бизнеса или выходом на новые ниши рынка. Но прежняя структура обычно с трудом взаимодействует с новыми образованиями. Например, руководитель функционального подразделения может активно конфликтовать с вновь назначенным руководителем бизнес-направления. Ведь по сути люди в их подчинении одни и те же. Только теперь им надо работать на два фронта – по профилю функционального подразделения и в рамках деятельности бизнес-единицы. Способ №3 снятия подобных конфликтов – перевод проблемы из плоскости межличностных коммуникаций в экономическую. Директор по развитию и стратегическим проектам IBS Сергей Прошлецов уверен, что правильное распределение ресурсов должно опираться на итоговую прибыльность как подразделения, так и компании в целом: «Наиболее сложные коллизии возникают, когда, например, менеджер по продажам одного подразделения приходит к руководителю другого, просит его снять людей с коммерческих проектов и направить их на предпродажную работу, успешное завершение которой в перспективе может дать очень большой эффект. Ведь здесь от правильного решения руководителя будет зависеть экономический результат работы подразделения».

Правда, работает этот подход только в том случае, если оценка эффективности функционального подразделения проводится по целевым показателям, отражающим систему бизнес-задач подразделения. Разработана она может быть, в частности, в рамках внедрения системы KPI.

Идеальным же воплощением подобной модели можно считать систему внутреннего рынка в компании: все подразделения рассматриваются как центры прибыли и оказывают услуги друг другу. Тем более что при наличии внешних поставщиков тех же услуг возможность остаться без внутреннего заказчика, т. е. продемонстрировать свою неэффективность, становится вполне реальной. Перед лицом такой угрозы и приоритеты, и механизмы принятия решений конфликтующих руководителей, как правило, меняются. И стимулов к сотрудничеству становится больше.

Проблема в том, что полностью автономные бизнес-единицы для подавляющего большинства компаний оказываются слишком затратными. Поэтому многим эта модель не по силам. В этом случае на первый план выходит вопрос о том, что для компании наиболее необходимо: повышение мобильности или оптимизация затрат. И данный вопрос решается не в пользу первого. «Это все равно, что сносить дом, чтобы заменить нефункционирующий водопровод. Попытка полностью побороть двойное подчинение либо вернет к централизации (что будет тормозить развитие компании), либо приведет к дальнейшему делению на абсолютно независимые бизнес-единицы (что повлечет за собой рост суммарных затрат)»,– считает Александр Карпов.

Трудности не пугают
Многие управленцы сходятся на том, что пытаться полностью искоренять двойное подчинение не стоит. «На 100% проблему все равно не решить. Ведь чудес не бывает: за плюсы матричной структуры приходится платить, жертвуя принципом единоначалия»,– уверены многие эксперты. А Сергей Ряковский считает, что «в сфере разработки продукции, двойное подчинение – это вообще не проблема, а способ существования. Подчиненные, оставаясь в функциональных подразделениях, периодически переходят в оперативное подчинение руководителям проектов. Да, трудности возникают, но „караул” кричать не стоит. К тому же делегирование и свобода действий подчиненных, так любимые теоретиками, в нашей сфере – авиастроении – объективно невозможны. Представляете, что случится, если мы разрешим сотруднику самому решать, будет он сначала делать самолет для Индии или для России?»

Поиск мотива
Способы смягчить трудности, связанные с нарушением принципа единоначалия, в компаниях разнятся в зависимости от приоритетов менеджмента и организационных ресурсов компании. Но в большинстве случаев управленцы сходятся в одном: лучшее решение проблемы двойного подчинения – заинтересованность в этом самих работников. Константин Диесперов: «Главная задача – не просто расписать права и обязанности, а создать схему, при которой выгодно делать так, как установили». Поэтому некоторые компании, нацеленные на долгосрочные выгоды, уже готовят почву для реализации способа №4 – создают особые системы мотивации сотрудников (проектные бонусы) и обеспечивают понимание общих целей. Если же проектное управление в компании – не единичный случай, то, по словам Леонида Евенко, от подобных долгосрочных решений не уйти: «Роль механизмов, организационных или экономических, намного ниже, нежели способность команды совместно решать свои проблемы. Руководитель не должен ревновать к степени свободы подчиненных. Делегирование полномочий и снижение контроля, развитие корпоративной культуры – единственно возможное долгосрочное решение».