Двухуровневое руководство это

Элементарная организационная
структура управления персоналом
отражает двухуровневое руководство,
где выделяют верхний уровень (руководитель)
и нижний уровень (исполнитель) (приложение
1). Чаще всего такая структура применяется
в небольших организациях или в отделениях
и филиалах крупных организаций.
Особенностью элементарной организационной
структуры является то, что она позволяет
работникам быстро принимать решения,
оперативно реагировать на изменения
во внешней среде и обеспечивает
неформальный подход к мотивированию и
контролю за деятельностью персонала.
С другой стороны, недостаток такой
структуры заключается в том, что
руководитель сосредоточен на текущих
делах и у него нет возможности заниматься
решением стратегических вопросов.

Сущность линейной структуры
управления состоит в том, что во главе
каждого коллектива стоит один руководитель,
который подотчетен вышестоящему
руководителю. Подчиненные выполняют
распоряжения только своего непосредственного
руководителя.

Достоинства линейного типа структуры:

— установление четких и простых связей
с подразделениями;

— получение подчиненными четких и
связанных между собой заданий и
распоряжений;

— полная ответственность каждого
руководителя за результаты работы;

— обеспечение единства действий сверху
донизу.

Линейная система управления самая
простая, хорошо работает на нижних
уровнях управления малых предприятий,
эффективна, когда круг решаемых проблем
невелик.

Недостаток линейной структуры —
руководитель должен быть компетентен
во всех областях управления, что приводит
к перегрузке руководителя.

Функциональная структура основана
на разделении функций между структурными
подразделениями с одновременным
подчинением всех нижестоящих подразделений.

Достоинства функциональной системы
управления:

— повышение компетенции руководства
вследствие привлечения квалифицированных
специалистов по отдельным областям
управления;

— повышение гибкости системы, которая
легко реагирует на потребности организации
путем создания новых функциональных
служб.

Функциональная форма связи нарушает
единство распорядительства и принцип
единоначалия, снижается ответственность
за работу.

Часто встречается в научно-исследовательских
и проектных организациях.

Широкое распространение в крупных и
международных компаниях получила
матричная структура, которая
предусматривает реализацию целевых
программ (проектов).

Матричная структура допускает двойное
подчинение подразделений и отдельных
работников.

Полномочия руководителю целевой
программы (проекта) делегирует высший
руководитель. Он отвечает в целом за
интеграцию всех видов деятельности и
ресурсов, относящихся к данному проекту
(программе), за планирование, соблюдение
графика реализации.

Достоинства матричной структуры в
том, что она позволяет достичь гибкости,
перераспределить трудовые ресурсы в
зависимости от потребностей каждой
целевой программы (проекта), координировать
различные типы деятельности и использование
ресурсов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 5

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

В статье рассматриваются основные типы организационной структуры службы управления персоналом, выделяются факторы, определяющие особенности структуры службы управления персоналом конкретной организации, раскрываются цели и функции типичных подразделений указанной службы.

Типы организационных структур

Организационные структуры системы управления персоналом подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и крупных организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

На рисунке приведена схема оргструктуры службы управления персоналом современной отечественной организации.

Структура службы управления персоналом

крупной производственной организации

┌─────────────────────────────────────────┐

│ Директор по кадрам │

│(зам. директора по управлению персоналом)│

└────────────────────┬────────────────────┘

┌────────────────────────────┼───────────────────────────┐

│ │ │

┌────────┴────────────┐ ┌───────────┴─────────┐ ┌─────────────┴───────┐

│Заместитель директора│ │Заместитель директора│ │Заместитель директора│

│ по маркетингу и │ │ по мотивации │ │ по работе с трудовым│

│ развитию персонала │ │ персонала │ │ коллективом │

├─────────────────────┘ ├─────────────────────┘ ├─────────────────────┘

│┌───────────────────┐ │┌───────────────────┐ │┌───────────────────┐

├┤ Отдел анализа │ ││ Отдел организации │ ││ Отдел по работе с │

││ персонала │ ├┤ производства и │ ├┤ профсоюзами и │

│└───────────────────┘ ││ управления │ ││ общественными │

│┌───────────────────┐ │└───────────────────┘ ││ организациями │

├┤ Отдел развития │ │┌───────────────────┐ │└───────────────────┘

││ персонала │ ││ Отдел организации │ │┌───────────────────┐

│└───────────────────┘ ├┤ труда и заработной│ ││ Лаборатория │

│┌───────────────────┐ ││ платы │ └┤ социологических │

├┤ Отдел маркетинга │ │└───────────────────┘ │ исследований │

││ персонала │ │┌───────────────────┐ └───────────────────┘

│└───────────────────┘ ├┤ Отдел морального │

│┌───────────────────┐ ││ стимулирования │

├┤Отдел найма и учета│ │└───────────────────┘

││ персонала │ │┌───────────────────┐

│└───────────────────┘ └┤ Отдел социальной │

│┌───────────────────┐ │ защиты │

└┤ Музей │ └───────────────────┘

│ │

└───────────────────┘

Рис.

Подразделения и функции

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Характеристики основных подразделений, входящих в состав служб управления персоналом отечественных организаций, представлены в таблице.

Таблица

Подразделения — носители функций управления персоналом

в отечественных организациях

Подразделения	Цель деятельности подразделения	Основные функции подразделения
1	2	3
Отдел управления персоналом	Обеспечение организации кадрами (наем, расстановка, увольнение), сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников	Кадровое делопроизводство; анализ текучести кадров и дисциплины труда; учет движения персонала; подготовка кадровых приказов и др.
Отдел обучения	Обучение руководителей, специалистов, рабочих	Обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам; проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; организация повышения квалификации, переподготовка руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; организация подготовки преподавателей из числа руководителей и специалистов организации; учебно-методическое руководство производственно — экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку; изучение и обобщение опыта работы лучших работников; организация производственной практики студентов; подготовка и разработка учебных планов и программ, определение потребности в обучении и т. п.
Отдел оценки персонала и оплаты труда	Объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда	Совершенствование оргструктур управления; организация работы по составлению должностных инструкций, разработка штатных расписаний; систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; разработка, совершенствование и внедрение современных систем оплаты труда и премирования; разработка и совершенствование системы оценки труда персонала; формирование коллективного договора и его контроль; нормирование труда; организация работы по аттестации рабочих мест; графиков работы организации, режима сменности; анализ технико-экономических показателей структурных подразделений по труду; составление статистической отчетности по трудовым показателям
Отдел социального развития (социальной защиты)	Осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника	Социальное страхование персонала; разработка форм социальной защиты персонала; организация фонда материальной помощи; оформление пенсионных дел и работа с ветеранами труда; осуществление медицинского и других видов страхования работающих; организация выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками; социальная защита молодежи; организация общественных мероприятий для работников и ветеранов организации
Отдел охраны труда и техники безопасности	Обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте	Организация и координация работы по охране труда в организации; анализ и и предупреждение производственного травматизма; консультации и контроль соблюдения законодательства в части охраны труда и техники безопасности; анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда; составление отчетности по охране труда; согласование разрабатываемой в организации проектной документации в части соблюдения требований по охране труда
Лаборатория социологических исследований	Формирование корпоративной культуры и здорового морально- психологического климата в коллективе и в каждом структурном подразделении	Изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их решения; повышение стабильности трудового коллектива, его активности и инициативности; повышение эффективности системы социального управления; пропаганда социологических и психологических знаний; разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом; изучение общественного мнения, причин текучести, разработка основ корпоративной культуры и этики
Отдел организации производства и управления	Обеспечение проведения исследований в области совершенствования организации производства и управления	Анализ сложившейся оргструктуры производства и управления, проектирование и внедрение новой; разработка штатных расписаний и их согласование; разработка документации, регламентирующей работу аппарата управления (положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации, нормативы и методические рекомендации и т. п.)
Бюро рационализации и изобретательства (РиЗ)	Руководство деятельностью изобретателей и рационализаторов, направленной на разрешение наиболее важных задач и повышение эффективности производства	Планирование, общее направление и координация работы по РиЗ, организация технической разработки, проверки и внедрения рацпредложений, определение ожидаемого экономического эффекта от РиЗ, расчет расходов по РиЗ
Патентно — лицензионное бюро	Непосредственное обеспечение необходимой дифференцированной информацией специалистов, работающих в данной организации	Отбор изобретений для патентования за границей; проверка патентной чистоты создаваемых конструкций; помощь изобретателям в получении авторских свидетельств или патентов на изобретение; изготовление паспорта патента, чертежей; юридическая поддержка
Административно- хозяйственный отдел	Управление всем младшим обслуживающим персоналом, хозяйственное обеспечение производства и управления	Контроль чистоты, порядка (только через административные нормы — создание мест для курения, мест общественного пользования, озеленение территории и т. д., обеспечение процесса управления (канцтовары, бумага, мебель, техника и т. д.))
Юридический отдел	Самостоятельное структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно первому руководителю организации, главная его задача — обеспечение законности, защита правовых интересов предприятия и персонала, консультирование персонала по правовым вопросам трудовой деятельности	Специалисты по вопросам трудового права осуществляют контроль за соблюдением правовых норм в области трудового права, где определены права и обязанности работников, правила приема на работу, увольнения, заключения трудового договора, перевода на другую работу, распорядок и продолжительность рабочего дня, порядок обеспечения трудовой дисциплины, разрешения трудовых споров. Оформляют документы о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности, визируют трудовые соглашения при их заключении, участвуют в разработке коллективного договора, положений о подразделениях, должностных инструкций, правил внутреннего распорядка, стандартов, нормативов и других правовых документов

Что влияет на выбор оргструктуры

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техника и технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться.

Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом. Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, то есть от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов эта нагрузка должна составлять не более 100 — 120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии — на 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру. Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений (бюро):

1) заработной платы и материального стимулирования;

2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

3) анализа и контроля трудовых показателей;

4) нормирования;

5) совершенствования организации труда;

6) организационных структур и штатных расписаний.

В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ; проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний.

Библиографический список

1. Кибанов А. Я. Система управления персоналом. М.: Проспект, 2012.

2. Кибанов А. Я., Коновалова В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2010.

3. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. 2010. N 12. С. 32 — 43.

5. Кибанов А. Философия управления // Кадровик. 2006. N 7. С. 8 — 12.

6. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. 2007. N 6. С. 4 — 7.

7. Управление персоналом организации: Энциклопедия. М.: ИНФРА-М, 2009.

А. Кибанов

Д. э. н.,

профессор,

заслуженный деятель науки РФ,

зав. кафедрой

управления персоналом

Государственного

университета управления

Подписано в печать

11.04.2012

Структура двухуровневой организационной системы

Структура двухуровневой организационной системы  [c.16]

Все.сказанное позволяет нам принять определение структуры, наиболее удобное для целей книги,— исследование задач анализа и оптимального синтеза организационных механизмов. За основу примем естественное представление организационной системы в виде совокупности взаимосвязанных подсистем. Особо выделим две подсистемы центр и внешнюю среду. Остальные подсистемы будем называть элементами. Центр является управляющим органом организации и стремится обеспечить ее эффективное функционирование, принимая те или иные решения. Внешняя среда определяется состоянием природы и других подсистем, внешних относительно рассматриваемой. Наконец, каждый элемент структуры определяется набором переменных, характеризующих его состояние. Связи между подсистемами будем изображать в виде структурного графа (схемы). Вершины графа соответствуют подсистемам (центру, внешней среде и элементам), а дуги отражают связи между ними. Природа связей может быть самой различной (обмен информацией, сообщение управляющих воздействий, поставки продукции от одного элемента другому и т. д.). Связи можно классифицировать на горизонтальные (между элементами), вертикальные (между центром и элементом) и внешние (между центром, элементами и внешней средой). На рис. 1.1 приведен пример структурной схемы двухуровневой организационной системы веерного типа. Помимо  [c.14]

Двухуровневые организационные системы примечательны простотой структурной схемы (см. рис. 1.1), что существенно облегчает их исследование. Вместе с тем такие системы обладают многими важными чертами, присущими любым организационным системам вообще иерархической структурой, приоритетом действий центра, наличием, вообще говоря, несовпадающих целей у элементов системы и определенной свободы действий в достижении этих целей, взаимозависимостью элементов, возможностью наличия разной информированности центра и элементов о системе и др. Поэтому на  [c.16]

Современная организационная структура банковской системы Республики Башкортостан формировалась в сложных условиях переходной экономики. Проводимые экономические реформы наряду с тяжелым экономическим кризисом создали новые предпосылки развития кредитных отношений. Начиная с 1990 г., как в России,так и в Башкортостане началось создание двухуровневой банковской системы, так как именно эта модель организации денежно-кредитной сферы доказала свою жизнеспособность во многих странах с развитой рыночной экономикой. Верхний уровень банковской системы в Российской Федерации представлен Центральным банком России. Национальный банк Республики Башкортостан входит в систему ЦБР, выполняя функции Главного территориального управления Центрального банка России. Национальный банк Республики Башкортостан представляет первый уровень банковской системы в Республике Башкортостан. Второй уровень банковской системы республики образуют кредитные организации различных видов и их филиалы, специальные банки, другие учреждения.  [c.444]

Предположение о полной информированности центра означает, что центр располагает полным описанием всех составляющих организационной системы структуры (т. е. структурной схемы и показателей у = yt состояния), модели ограничений Y и механизма функционирования S = <Ф, w, я>, где Ф — целевая функция системы, w — система стимулирования элементов, а я — закон планирования. Представляется достаточно очевидным, что в таких условиях оптимальное функционирование системы (хотя, конечно, это не единственный возможный вариант) могут обеспечить механизмы, не предусматривающие получение дополнительной информации об элементах в процессе их функционирования. Каждый период функционирования в этом случае включает три этапа этап формирования плана л (планирование), этап выбора элементами своих состояний у (реализация) и этап подведения итогов. Рис. 4.1 схематически иллюстрирует отдельные этапы функционирования двухуровневой системы в рассматриваемом случае (этапы реализации и подведения итогов на схеме совмещены пустой прямоугольник обозначает, что периоды функционирования повторяются).  [c.118]

В предыдущих главах мы познакомились с задачами управления в организационных системах, точнее — с задачами построения оптимальных организационных механизмов. При этом структура организационной системы предполагалась двухуровневой (центр и подчиненные ему элементы), а модель ограничений — детерминированной и статической. Рассматривались случай полной информированности центра, а также случай применения встречного способа формирования данных в условиях неполной информированности. Наряду с рассмотренными практический интерес представляет еще ряд схем функционирования двухуровневых организационных систем. Здесь можно назвать системы с использованием процедуры формирования данных с памятью, адаптивные схемы управления, итерационные схемы планирования. Дополнительные проблемы возникают при расширении рассмотренных моделей. Дело в том, что реальные организации, как правило, имеют многоуровневую структуру, их модели ограничений включают случайные и неопределенные факторы, а функционирование носит динамический характер. В связи с этим возникают три проблемы. Первая носит методологический характер и связана с обобщениями введенных понятий и постановок задач. Вторая связана с вопросом, насколько результаты, полученные для двухуровневых статических детерминированных систем, переносятся на более сложные случаи. Третья проблема — исследование эффектов, не имеющих аналогов в более простых системах. Обсуждение этих проблем и проводится в данной главе.  [c.286]

На основе теоретико-игровых моделей исследовались [136] принципы планирования и стимулирования в многоуровневых организационно-экономических системах. Качественно новые (присущие многоуровневым системам по сравнению с двухуровневыми) эффекты отражают влияние на эффективность управления следующих факторов фактор агрегирования — это агрегирование (т.е. свертывание , сжатие и т.д.) информации об участниках системы, подсистемах и т.д. по мере роста уровня иерархии экономический фактор — изменение финансовых, материальных и др. ресурсов системы при изменении состава участников системы (управляемых субъектов, промежуточных управляющих органов и т.д.), обладающих собственными интересами фактор неопределенности — изменение информированности участников системы о существенных внутренних и внешних параметрах функционирования организационный фактор — изменение отношения власти информационный фактор — изменение информационной нагрузки на участников системы. Сформулирован принцип рациональной централизации, в соответствии с которым рациональными являются такие структуры и механизмы управления организационной системой, для которых любое допустимое изменение централизации с учетом перечисленных факторов приводит к снижению эффективности управления.  [c.64]

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения (властные отношения внутри организации). Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней. На рис. 6.20 приведен пример» такой трехуровневой организации и показана связь каждого уровня с целями.  [c.207]

Смотреть главы в:

Механизмы функционирования организационных систем  -> Структура двухуровневой организационной системы

Процесс выстраивания структуры организации в управлении персоналом

Структура управления персоналом в организации представляет собой некоторую общность подразделений, которые связаны между собой, совместно с должностными лицами и системой управления персоналом. В данной системе отражены: полномочия, роли, виды деятельности сотрудников, совместно со сложившейся структурой в разделении их прав и обязанностей.

Так, исходя из различных видов, размеров и целей объекта управления, совместно с условиями его внешней среды, принято выделять несколько типов организационных структур в области управления персоналом. 

Также, как и различные организационные структуры компании, организационная структура системы управления персоналом разделяется на несколько типов, в каждом из которых отражены подходы, которые закладываются в систему выстраивания организационной структуры, совместно с целостной системой организации. В современной практике принято выделять элементарные, линейные, функциональные и матричные типы структур. 

Элементарная организационная структура

В элементарной организационной структуре управления персоналом отражаются принципы двухуровневого руководства, которое может наблюдаться в небольших компаниях, либо в некоторых филиалах и отделениях крупных предприятий. В представленном типе организационной структуры управления персоналом принято выделять верхние уровни (руководители) и нижние уровни (исполнители). 

В данном типе структур, работники, как правило, быстро принимают решения, оперативно реагируют на изменения внешней среды и обеспечиваются неформальным подходом к системе мотивации и контроля в деятельности персонала, поскольку данные паттерны предполагают наличие определенных преимуществ.

Вместе с тем, в элементарных организационных структурах открывается большое количество возможностей для волюнтаризма руководителей, совместно со сосредоточением его внимания на актуальных вопросах, не оставляя возможности для решения стратегических видов деятельности. 
Линейная организационная структура 

В данном типе структуры управления персоналом предполагается относительный уровень автономности в деятельности, в целом, она обладает простыми и одномерными связями (причем только вертикальными), совместно с возможностями самоуправления. Вместе с тем, ее принято широко использовать в ситуации организации деятельности для нижнего производственного звена, совместно с семейными или мелкими типами предпринимательства.

Представленный подход к группировке работников принято использовать в тех случаях, когда функции, необходимые для выполнения являются однотипными, а работники не подвергаются дифференциации по различным специальностям. Для больших и средних организациях, линейное разделение является эффективным для нижних иерархических уровней (в секторах и отделах). В ситуации, когда работа приобретает необходимость выстраивания специализации, необходимо реализовать переход к иным видам организационной структуры. 

Функциональная организационная структура

Данный тип структуры формируется в тех случаях, когда возникает необходимость в функциональном разделении труда, совместно с функциональной специализацией. Представленный тип является самым распространенным типом организационной структуры.

В ситуации, когда некоторые функции (например, социальное развитие, либо кадровое планирование, либо оплата труда) выходят в статус организационно закрепленных, на предприятии сразу начинает формироваться организационный тип структуры в контексте управления персоналом, которая связывает представленные разделы в единое целое и устанавливает связи подчинения.

Благодаря функциональным организационным структурам управления персоналом для высшего руководства становится возможным реализовать сосредоточение на вопросах стратегического планирования, совместно с созданием благоприятных условий для достижения высоких показателей эффективности благодаря специализации.

В качестве недостатков можно отметить то, что за их счет происходит возникновение некоторого организационного разделения между работами, которые сгруппированы, совместно с развитием вертикального типа связей, для которых необходимо создание дополнительного координирующего звена. 

Матричная организационная структура 

В данном типе структуры управления персоналом создаются условия, в которых сотрудники могли бы ощущать большую удовлетворенность от работы. Вместе с тем, не смотря на позитивные стороны, в использовании групп, как элементов матричного выстраивания организации имеются также и неблагоприятные факторы.

Так, зачастую группы не имеют устойчивых границ, а их постоянное использование фактически не позволяет работнику иметь определенного и закрепленного рабочего места. Помимо этого, и менеджеры, и кадровики испытывают затруднения в ситуации развития персонала, тогда как частые изменения в руководящем звене, совместно со сменой специалистов являются причиной утраты должного контроля. 

В процессе формирования организационной структуры, системе управления персоналом необходимо опираться на принципы, которые отражены в таблице ниже: 

Выбор специфики в организационной структуре системы управления персоналом основывается на целом ряде специфических факторов. В качестве наиболее значимого из них выступает степень и размер вариантов деятельности работников, совместно с организационно-правовой формой предприятия, отношением руководства к управлению персоналом, а также состоянием стратегий управления персоналом и внутренней среды организации. 

Организационная структура управления персоналом должна формироваться в соответствии с размерами организации, также она не должна иметь сложную структуру. Зачастую, размеры организации оказывают влияние на структуру управления персоналом в лице увеличения количество иерархических уровней.

Так, при увеличении численности работников организации, совместно с увеличением специализированных видов деятельности, в системе управления персоналом также наблюдаются и промежуточные уровни. Помимо этого, изменения могут быть вызваны организационно-правовой формой организации – чем более сложной она является, тем более структурированной и разделенной на различные подструктуры будет являться система управления персоналом. 

Структура управления персоналом в значительной степени обуславливается отношением к ней различных менеджеров. Так, работники, имеющие высокие показатели квалификации, совместно с работниками, в чьи обязанности входит реализация деятельности творческой направленности, больше предпочитают те организационные структуры, в которых позволяются формы самостоятельности и свободы. В свою очередь, работники, которые выполняют монотонные и рутинные операции во многом ориентируются на традиционную организационную структуру управления. 

Динамика, которая наблюдается во внутренней среде также во многом является определяющим фактором выстраивания организационной структуры в системе управления персоналом. Например, при наличии стабильной внутренней среды с имеющимися незначительными изменениями, принято применять организационную структуру, в которой присутствует незначительная гибкость и требуются большие усилия для того, чтобы это изменить.

В ситуации, когда в организации присутствует динамическая внутренняя среда, организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и быть способной для быстрого реагирования на возникающие изменения. Динамическая внутренняя среда должна перешагивать высокие уровни децентрализации, совместно с наличием больших прав, которые присутствуют у руководителей структурного подразделения в ситуации принятия управленческих решений. 

Таким образом, организационная структура управления персоналом является не просто схемой, в которой определяются некоторые подразделения, совместно с существующими между ними взаимосвязями. В данной системе должна отражаться логика функционирования организации, помимо этого, она должна соответствовать стратегическому направлению в ее развитии. 

Организационная структура нуждается в оптимизации в том случае, если: 

1. Различия в функциональном и административном подразделении способны приводить к конфликтам и накладкам. 
2. Наблюдается отсутствие оптимальных взаимосвязей между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями, присутствуют области дублирования, либо безответственности. 
3. Наблюдается отсутствие понимания у персонала зон разделения ответственности. 
4. Уровень эффективности функционального процесса не способствует предупреждению отрицательных результатов, совместно с совершенствованием их деятельности. 

В качестве значимого этапа процесса выстраивания организационной структуры выступает формирования взаимосвязей между отдельными ее отделами. Вместе с тем, необходимо четкое определение видов связи, совместно с типами ее содержания, периодичности и особенностями материальных носителей. Так, следует выделить четыре типа структурных связей: 

1. административная (линейная) форма подчинения. 
2. функциональное управление (консультирование смежных подразделений, совместно с их методическим подразделением). 
3. совместный тип выполнения поручений (соисполнительство). 
4. функциональный тип обслуживания (включающий подготовку информации, либо иные формы работы смежных подразделений в ситуации необходимости принятия решений). 

Наиболее распространенная организация системы управления персоналом представлена на рисунке, представленном ниже: 
 

В работе больших предприятий, в системе управления персоналом зачастую может проявляться разделение ее структуры на составные элементы.

В качестве наиболее характерного примера может выступать отделение некоторых частных подразделений в целые отделы, например, отдел профессионального обучения и развития сотрудников может быть разделен на сектора и группы профильного обучения, групп развития карьеры и отделов работы с резервом.