Двухуровневое руководство отражает следующая структура управления персоналом - RukovodstvoRus.ru

Элементарная организационная
структура управления персоналом
отражает двухуровневое руководство,
где выделяют верхний уровень (руководитель)
и нижний уровень (исполнитель) (приложение
1). Чаще всего такая структура применяется
в небольших организациях или в отделениях
и филиалах крупных организаций.
Особенностью элементарной организационной
структуры является то, что она позволяет
работникам быстро принимать решения,
оперативно реагировать на изменения
во внешней среде и обеспечивает
неформальный подход к мотивированию и
контролю за деятельностью персонала.
С другой стороны, недостаток такой
структуры заключается в том, что
руководитель сосредоточен на текущих
делах и у него нет возможности заниматься
решением стратегических вопросов.

Сущность линейной структуры
управления состоит в том, что во главе
каждого коллектива стоит один руководитель,
который подотчетен вышестоящему
руководителю. Подчиненные выполняют
распоряжения только своего непосредственного
руководителя.

Достоинства линейного типа структуры:

— установление четких и простых связей
с подразделениями;

— получение подчиненными четких и
связанных между собой заданий и
распоряжений;

— полная ответственность каждого
руководителя за результаты работы;

— обеспечение единства действий сверху
донизу.

Линейная система управления самая
простая, хорошо работает на нижних
уровнях управления малых предприятий,
эффективна, когда круг решаемых проблем
невелик.

Недостаток линейной структуры —
руководитель должен быть компетентен
во всех областях управления, что приводит
к перегрузке руководителя.

Функциональная структура основана
на разделении функций между структурными
подразделениями с одновременным
подчинением всех нижестоящих подразделений.

Достоинства функциональной системы
управления:

— повышение компетенции руководства
вследствие привлечения квалифицированных
специалистов по отдельным областям
управления;

— повышение гибкости системы, которая
легко реагирует на потребности организации
путем создания новых функциональных
служб.

Функциональная форма связи нарушает
единство распорядительства и принцип
единоначалия, снижается ответственность
за работу.

Часто встречается в научно-исследовательских
и проектных организациях.

Широкое распространение в крупных и
международных компаниях получила
матричная структура, которая
предусматривает реализацию целевых
программ (проектов).

Матричная структура допускает двойное
подчинение подразделений и отдельных
работников.

Полномочия руководителю целевой
программы (проекта) делегирует высший
руководитель. Он отвечает в целом за
интеграцию всех видов деятельности и
ресурсов, относящихся к данному проекту
(программе), за планирование, соблюдение
графика реализации.

Достоинства матричной структуры в
том, что она позволяет достичь гибкости,
перераспределить трудовые ресурсы в
зависимости от потребностей каждой
целевой программы (проекта), координировать
различные типы деятельности и использование
ресурсов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 5

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

В статье рассматриваются основные типы организационной структуры службы управления персоналом, выделяются факторы, определяющие особенности структуры службы управления персоналом конкретной организации, раскрываются цели и функции типичных подразделений указанной службы.

Типы организационных структур

Организационные структуры системы управления персоналом подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и крупных организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

На рисунке приведена схема оргструктуры службы управления персоналом современной отечественной организации.

Структура службы управления персоналом

крупной производственной организации

┌─────────────────────────────────────────┐

│ Директор по кадрам │

│(зам. директора по управлению персоналом)│

└────────────────────┬────────────────────┘

┌────────────────────────────┼───────────────────────────┐

│ │ │

┌────────┴────────────┐ ┌───────────┴─────────┐ ┌─────────────┴───────┐

│Заместитель директора│ │Заместитель директора│ │Заместитель директора│

│ по маркетингу и │ │ по мотивации │ │ по работе с трудовым│

│ развитию персонала │ │ персонала │ │ коллективом │

├─────────────────────┘ ├─────────────────────┘ ├─────────────────────┘

│┌───────────────────┐ │┌───────────────────┐ │┌───────────────────┐

├┤ Отдел анализа │ ││ Отдел организации │ ││ Отдел по работе с │

││ персонала │ ├┤ производства и │ ├┤ профсоюзами и │

│└───────────────────┘ ││ управления │ ││ общественными │

│┌───────────────────┐ │└───────────────────┘ ││ организациями │

├┤ Отдел развития │ │┌───────────────────┐ │└───────────────────┘

││ персонала │ ││ Отдел организации │ │┌───────────────────┐

│└───────────────────┘ ├┤ труда и заработной│ ││ Лаборатория │

│┌───────────────────┐ ││ платы │ └┤ социологических │

├┤ Отдел маркетинга │ │└───────────────────┘ │ исследований │

││ персонала │ │┌───────────────────┐ └───────────────────┘

│└───────────────────┘ ├┤ Отдел морального │

│┌───────────────────┐ ││ стимулирования │

├┤Отдел найма и учета│ │└───────────────────┘

││ персонала │ │┌───────────────────┐

│└───────────────────┘ └┤ Отдел социальной │

│┌───────────────────┐ │ защиты │

└┤ Музей │ └───────────────────┘

│ │

└───────────────────┘

Рис.

Подразделения и функции

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Характеристики основных подразделений, входящих в состав служб управления персоналом отечественных организаций, представлены в таблице.

Таблица

Подразделения — носители функций управления персоналом

в отечественных организациях

Подразделения	Цель деятельности подразделения	Основные функции подразделения
1	2	3
Отдел управления персоналом	Обеспечение организации кадрами (наем, расстановка, увольнение), сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников	Кадровое делопроизводство; анализ текучести кадров и дисциплины труда; учет движения персонала; подготовка кадровых приказов и др.
Отдел обучения	Обучение руководителей, специалистов, рабочих	Обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам; проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; организация повышения квалификации, переподготовка руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; организация подготовки преподавателей из числа руководителей и специалистов организации; учебно-методическое руководство производственно — экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку; изучение и обобщение опыта работы лучших работников; организация производственной практики студентов; подготовка и разработка учебных планов и программ, определение потребности в обучении и т. п.
Отдел оценки персонала и оплаты труда	Объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда	Совершенствование оргструктур управления; организация работы по составлению должностных инструкций, разработка штатных расписаний; систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; разработка, совершенствование и внедрение современных систем оплаты труда и премирования; разработка и совершенствование системы оценки труда персонала; формирование коллективного договора и его контроль; нормирование труда; организация работы по аттестации рабочих мест; графиков работы организации, режима сменности; анализ технико-экономических показателей структурных подразделений по труду; составление статистической отчетности по трудовым показателям
Отдел социального развития (социальной защиты)	Осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника	Социальное страхование персонала; разработка форм социальной защиты персонала; организация фонда материальной помощи; оформление пенсионных дел и работа с ветеранами труда; осуществление медицинского и других видов страхования работающих; организация выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками; социальная защита молодежи; организация общественных мероприятий для работников и ветеранов организации
Отдел охраны труда и техники безопасности	Обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте	Организация и координация работы по охране труда в организации; анализ и и предупреждение производственного травматизма; консультации и контроль соблюдения законодательства в части охраны труда и техники безопасности; анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда; составление отчетности по охране труда; согласование разрабатываемой в организации проектной документации в части соблюдения требований по охране труда
Лаборатория социологических исследований	Формирование корпоративной культуры и здорового морально- психологического климата в коллективе и в каждом структурном подразделении	Изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их решения; повышение стабильности трудового коллектива, его активности и инициативности; повышение эффективности системы социального управления; пропаганда социологических и психологических знаний; разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом; изучение общественного мнения, причин текучести, разработка основ корпоративной культуры и этики
Отдел организации производства и управления	Обеспечение проведения исследований в области совершенствования организации производства и управления	Анализ сложившейся оргструктуры производства и управления, проектирование и внедрение новой; разработка штатных расписаний и их согласование; разработка документации, регламентирующей работу аппарата управления (положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации, нормативы и методические рекомендации и т. п.)
Бюро рационализации и изобретательства (РиЗ)	Руководство деятельностью изобретателей и рационализаторов, направленной на разрешение наиболее важных задач и повышение эффективности производства	Планирование, общее направление и координация работы по РиЗ, организация технической разработки, проверки и внедрения рацпредложений, определение ожидаемого экономического эффекта от РиЗ, расчет расходов по РиЗ
Патентно — лицензионное бюро	Непосредственное обеспечение необходимой дифференцированной информацией специалистов, работающих в данной организации	Отбор изобретений для патентования за границей; проверка патентной чистоты создаваемых конструкций; помощь изобретателям в получении авторских свидетельств или патентов на изобретение; изготовление паспорта патента, чертежей; юридическая поддержка
Административно- хозяйственный отдел	Управление всем младшим обслуживающим персоналом, хозяйственное обеспечение производства и управления	Контроль чистоты, порядка (только через административные нормы — создание мест для курения, мест общественного пользования, озеленение территории и т. д., обеспечение процесса управления (канцтовары, бумага, мебель, техника и т. д.))
Юридический отдел	Самостоятельное структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно первому руководителю организации, главная его задача — обеспечение законности, защита правовых интересов предприятия и персонала, консультирование персонала по правовым вопросам трудовой деятельности	Специалисты по вопросам трудового права осуществляют контроль за соблюдением правовых норм в области трудового права, где определены права и обязанности работников, правила приема на работу, увольнения, заключения трудового договора, перевода на другую работу, распорядок и продолжительность рабочего дня, порядок обеспечения трудовой дисциплины, разрешения трудовых споров. Оформляют документы о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности, визируют трудовые соглашения при их заключении, участвуют в разработке коллективного договора, положений о подразделениях, должностных инструкций, правил внутреннего распорядка, стандартов, нормативов и других правовых документов

Что влияет на выбор оргструктуры

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техника и технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться.

Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом. Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, то есть от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов эта нагрузка должна составлять не более 100 — 120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии — на 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру. Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений (бюро):

1) заработной платы и материального стимулирования;

2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

3) анализа и контроля трудовых показателей;

4) нормирования;

5) совершенствования организации труда;

6) организационных структур и штатных расписаний.

В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ; проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний.

Библиографический список

1. Кибанов А. Я. Система управления персоналом. М.: Проспект, 2012.

2. Кибанов А. Я., Коновалова В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2010.

3. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. 2010. N 12. С. 32 — 43.

5. Кибанов А. Философия управления // Кадровик. 2006. N 7. С. 8 — 12.

6. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. 2007. N 6. С. 4 — 7.

7. Управление персоналом организации: Энциклопедия. М.: ИНФРА-М, 2009.

А. Кибанов

Д. э. н.,

профессор,

заслуженный деятель науки РФ,

зав. кафедрой

управления персоналом

Государственного

университета управления

Подписано в печать

11.04.2012

Источник

В статье рассматриваются понятие организационная структура, основные типы организационной структуры системы управления персоналом, выделяются факторы, определяющие особенности структуры системы управления персоналом организации. Раскрывается вопрос формирования организационной структуры системы управления персоналом. Организационная структура предприятия является основным механизмом управления и позволяет наиболее эффективно достигать цели. Анализ и изменение организационной структуры необходимы в современных рыночных условиях для успешного функционирования любого предприятия, при этом организационную структуру отражает схема управления предприятия, а также штатное расписание предприятия. Правильное распределение функций между подразделениями и сотрудниками предприятия представляет собой основу для достижения поставленных целей. Управление в организации осуществляется посредством ее структуры. Выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию, и основывается оно на стратегии организации. Организационная структура – наиболее важный механизм управления. Она дает возможность реализовать совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных целей.

Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Оргструктура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому [1].

Функция организации – то, что она делает, – диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров [2]:

издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление – дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;
скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;
способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;
характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это, могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
технология работ и тип совместной деятельности;
особенности персонала и корпоративной культуры;
прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

расчет числа у ровней управления;
расчет численности персонала;
типовые структуры управления.

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации [5].

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качеств штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.

Рисунок 1 – схема организационной структуры, где служба управления персоналом подчинена администрации [6]

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Рисунок 2 – схема организационной структуры, где служба управления персоналом подчинена общему руководству компании [6]

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Рисунок 3 – схема организационной структуры, где служба управления персоналом подчинена руководителю организации [6]

Вариант 4:Служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Рисунок 4 – схема организационной структуры, где служба управления персоналом включена в руководство организации [6]

Формирование организационной структуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

структуризация целей системы управления персоналом;
определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
формирование состава подсистем оргструктуры;
установление связей между подсистемами оргструктуры;
определение прав и ответственности подсистем;
расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
построение конфигурации оргструктуры.

Заключение. Хотелось бы сделать вывод, что роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. При этом организационно-правовая форма компании оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы. Однако организационно-правовая форма влияет на особенности построения системы управления персоналом.

Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006.
Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: Инфра-М,
Зайцева Ю.Н. Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала. // Управление развитием персонала. –
Абчук В.А. Система управления организацией: учебное пособие для вузов – СПб.: Перспектива, 2010. – 335 с.
Веснин В.Р. Теория организации. Учебник ТК Велби: Проспект,
Козак Н.Н. Управление персоналом. Издательские решения.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия [Электронный ресурс] / – Режим доступа к статье: http://www. smartcat.ru/Personnel /Menedshtml
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М,

Источник

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

управляемое звено (подчиняющийся объект);
управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

вертикальный (иерархический) тип управления;
горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

иерархичность управления;
четкое и полное распределение труда;
преобладание вертикальных связей;
наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Преимущества линейных структур управления:

четкость управленческой функции;
высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
простота построения.

Недостатки линейных структур:

низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
высокая концентрация власти;
высокие требования к квалификации руководителей.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 4, 2020.

Источник

Таблица 1. Перечень структурных подразделений СУП и их функции

Наименование структурного подразделения	Выполняемые функции
Отдел набора и развития персонала	Подбор и найм персонала, подготовка, разработка должностных инструкций и прочих нормативных документов, формирование кадрового резерва, ротация и карьерный рост сотрудников.
Отдел оценки и обучения	Аттестация, контроль персонала, формирование социально-психологического климата. организация обучения, разработка и проведение тренингов
Отдел стимулирования и оплаты труда	Анализ и оценка работы персонала, разработка тарифной сетки, экономическое стимулирование труда, контроль за выплатой социальных пособий.
Отдел кадров	Социальная статистика кадрового потенциала фирмы по половым и возрастным, профессиональным характеристикам, а так же подготовка предложений по оптимизации внутрифирменной коммуникации.
Отдел охраны труда	Обеспечение технической безопасности, санитарно-гигиенических норм, организация спортивной работы, анализ травматизма в ОС, подготовка предложений по совершенствованию в этой области.

Функциональный тип организационной структуры

Основные преимущества и недостатки.

Существуют несколько видов организационных структур управления персоналом. Они формируются по подобию организационных структур управления организацией.

Чаще всего, в практике управления персоналом встречаются следующие виды организационных структур:

-элементарная;

-линейная;

-функциональная.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство. При такой структуре управления выделяется верхний уровень- руководитель и нижний уровень-исполнитель. Характерна для маленьких компаний.

Линейная организационная структура управления персоналом характеризуется наличием только вертикальных связей. Данная орг. Структура существует в Компаниях, где выполняемые работниками функции отднотипны, а кадры не различаются по специальностям. Широко используется в низовых производственных звеньях.

В нашем случае используется функциональная организационная структура — формируется там, где появляется функциональное разделение труда. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры управления персоналом. Функциональная структура управления персоналом способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специа-листов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности.

Преимущества:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

— создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

-позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах,

— позволяет добиваться результатов за счет специализации.

Недостатки:

— нарушение принципов полноправного распорядительства принципа единоначалия; — длительную процедуру принятия решений; — трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; — несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

Источник