Единоначалие руководства директора

Одним
из основных принципов управления
является принцип единоначалия, который
формулируется следующим образом: чем
полнее взаимосвязь подчинения подчиненного
с руководителем, тем меньше вероятность
получения им противоречивых указаний
и тем выше чувство персональной
ответственности за результаты работы.

6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку
ответственность, будучи взятым на себя
обязательством, не может быть делегирована,
то ни один руководитель не может за счет
делегирования освободиться от
ответственности за деятельность
подчиненных, так как именно он делегирует
полномочия и распределяет обязанности.
Подчиненные,
приняв поручение и получив необходимые
для его выполнения полномочия, несут
полную ответственность перед руководителями
за свою деятельность; руководители же
в свою очередь несут всю ответственность
за организационную деятельность
подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку
полномочия есть право выполнять
порученную работу, а ответственность
— это обязательство выполнить ее, то
отсюда логически вытекает, что полномочия
должны соответствовать ответственности.
Из этого очевидного обстоятельства
вытекает следующий принцип: ответственность
за те или иные действия не может превышать
предполагавшуюся объемом делегированных
полномочий, но и не должна быть меньше
ее.
Данное соответствие не носит математического
характера, оно скорее пространственно-временного
порядка, поскольку и полномочия, и
ответственность касаются выполнения
одной и той же задачи.

№11 Особенности линейной, функциональной, линейно штабной оргструктуры

1. Линейный
   тип организационной структуры
   (тип прямого подчинения). Линейная
   организационная структура носит такое
   название потому, что все ее элементы
   находятся на прямой вертикальной линии
   подчинения от верхнего уровня до нижнего
   уровня. В основу линейной организационной
   структуры управления положен принцип
   единоначалия, который предполагает
   предоставление руководителю широких
   прав и полномочий для выполнения его
   функций. Менеджер имеет право единолично
   принимать решения по управлению
   подразделением и несет персональную
   ответственность за деятельность
   коллектива. Сам менеджер обычно подчинен
   вышестоящему органу управления. Однако
   руководитель этой начальственной
   структуры не имеет права без разрешения
   непосредственного руководителя
   (менеджера) отдавать распоряжения его
   подчиненным.

Достоинства:
четкая система взаимных связей, ясная
ответственность, быстрая реакция и
обратная связь в ответ на указания
вышестоящего руководства.

Недостатки:
отсутствие подразделений по планированию
производства и подготовке решений,
тенденция к волоките при решении смежных
проблем подразделений, перегрузка
менеджеров верхнего уровня.

Руководителю
низшего и среднего звена свойственны:

1)
психологический дисбаланс прав и
ответственности (ограниченность в
правах, хотя несут полную ответственность
за работу), что приводит к нервно-психическим
перегрузкам, ухудшению здоровья;

2)
ролевая неопределенность — нечеткость
распределения прав, обязанностей,
ответственности); психологическое
давление с двух сторон: подчиненные и
вышестоящее руководство, что обусловливает
повышенную тревожность и невротизацию
руководителя.

2.
Функциональный тип организационной
структуры.
Особенностью данного типа организационной
структуры является то, что каждая
структурная единица специализируется
на выполнении определенной функции.
Для промышленных предприятий, работающих
в условиях рыночной экономики, типичными
являются следующие основные функции:
планирования, научно-исследовательские
и опытно-конструкторские работы,
производство, маркетинг, финансы.
Выполнение распоряжений руководителя
функционального подразделения в пределах
его полномочий обязательно для нижестоящих
структурных подразделений.

Достоинства
структуры:
освобождение руководителей производственных
подразделений, от необходимости решения
специальных вопросов, возможность
использования опытных специалистов,
уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки
структуры:
усложнение взаимосвязей, затруднение
координации действий по управлению,
проявление тенденций к чрезмерной
координации.

1. Линейно-штабная
   структура управления.
   Линейно-штабная структура управления
   имеет такие же характеристики, как и
   линейно-функциональная структура. Она
   предусматривает функциональное
   разделение управленческого труда в
   штабных службах разных уровней.

Главной
задачей линейных руководителей в этом
случае является координация действий
функциональных служб и направление их
в русло общих интересов организации.
Именно по такому принципу построено
управление Москвой.

Достоинства
структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка
стратегических вопросов; некоторая
разгрузка высших руководителей; хороший
первый шаг к более эффективным органическим
структурам управления при условии
наделения штабных подразделений правами
функционального руководства; возможность
привлечения внешних консультантов и
экспертов.

Недостатки
структуры:
недостаточно четкое распреде¬ление
ответственности в связи с тем, что лица,
готовящие решение, не участвуют в его
выполнении; тенденция к чрезмерной
цен¬трализации управления; многие
недостатки аналогичны недостаткам
линейной структуры, частично в более
ослабленном виде.

№12 Особенности линейно функциональной, матричной, дивизионной оргструктур

1. Линейно-функциональный
   тип организационной структуры. Это
   один из наиболее распространенных
   вариантов организационного построения
   предприятий. Сущность
   данного
   типа структуры заключается в том, что
   руководство производством обеспечивается
   как линейным аппаратом, так и
   функциональными.

Основу
линейно-функциональных структур
составляет «шахтный» принцип построения
и специализация управленческого процесса
по функциональным подсистемам организации:
маркетинг, финансы, плановый, производство.
По каждой из подсистем формируется
иерархия служб, так называемая «шахта»,
которая пронизывает всю организацию
сверху донизу. Результаты работы каждой
службы аппарата управления оцениваются
показателями, характеризующими выполнение
ими своих целей и задач. Линейные
руководители осуществляют непосредственное
руководство производством, каждый из
них выступает в качестве единоначальника
в соответствующем производственном
подразделении. Линейные руководители
наделяются необходимыми правами и несут
ответственность за конечные результаты
деятельности подчиненных им подразделений.
Функциональные службы (отделы: плановый,
труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия
и др.) ведут необходимую подготовительную
работу, осуществляют учет и анализ
деятельности предприятия, разрабатывают
рекомендации по улучшению функционирования
предприятия. На основании этих рекомендаций
линейный аппарат принимает необходимые
решения и отдает распоряжения,
обеспечивающие выполнение соответствующих
заданий. Персонал линейного аппарата
и функциональных служб непосредственно
не подчинен друг другу, однако имеет
определенные взаимные обязательства
по решению задач, стоящих перед
предприятием.

Достоинства
структуры:
освобождение линейных руководителей
от несвойственных им функций обеспечения
производства ресурсами; возможность
координации действий между линейными
и функциональными подразделениями;
высокая степень специализации структурных
подразделений предприятия.

Недостатки
структуры:
необходимость для линейных руководителей
постоянного согласования при решении
текущих вопросов производства, экономики,
кадров как с соответствующими
функциональными службами, так и высшим
руководством; длинная цепь команд и,
как следствие, искажение коммуникаций.

1. Матричный
   тип организационной структуры.
   Впервые эта структура была предложена
   КаориИшикава и по сей день с небольшими
   изменениями функционирует на фирме
   Тоуоtа и многих других фирма. Такая
   структура управления называется также
   программно-целевой. Этот вариант
   организационной структуры основан на
   программно-целевом принципе выполнения
   работы, который предполагает разработку
   программы (проекта, темы, задания) для
   достижения конкретной цели. Руководитель,
   возглавляющий программу, наделяется
   необходимыми правами по привлечению
   соответствующих производственных и
   функциональных подразделений на время
   выполнения того или иного этапа работы.

При
этом специалисты таких подразделений,
участвующие в выполнении данного этапа
программы, продолжают подчиняться
сво¬им непосредственным руководителям.
При матричной структуре управления
может выполняться одновременно несколько
программ. Главное, чтобы для их
осуществления было достаточно
материальных, финансовых и квалифицированных
трудовых ресурсов. Таким образом, при
матричном типе организационной структуры
параллельно функционируют вертикальная
и горизонтальная линии исполнительной
власти, что требует в первую очередь от
менеджеров высшего звена управления
четкой координации проводимых работ.

Достоинства
структуры:
ориентация на выполнение конечной цели
программы; межфункциональная координация
работы; эффективное текущее планирование;
рациональное использование качественных
ресурсов; повышение степени контроля
за работой; разгрузка высшего руководства.
Недостатки
структуры:
трудности в обеспечении баланса власти
между руководителями вертикального и
горизонтального уровней; нарушение
коммуникаций между постоянными и
временными участниками работы; сложность
отчетности и контроля за работой; угроза
двойного подчинения для сотрудников;
высокие требования к квалификации
персонала.

1. Дивизиональная
   структура управления.
   Дивизиональные (от англ. (division —
   отделение) структуры управления стали
   возникать к концу 20-х гг. XX в., когда
   резко увеличились размеры предприятий.
   Они стали многопрофильными, технологические
   процессы усложнились.

Деление
системы управления в этом виде структур
может происходить по трем видам:
1. по
продукту;
2. по группам пользователей;
3.
по географическому признаку.

Крупные
корпорации, первыми использовавшие
данные структуры управления, стали
предоставлять определенную самостоятельность
своим производственным подразделениям.
За руководством оставалась стратегия
развития, научно-исследовательские
разработки, финансовая и инвестиционная
политика. Этот тип структур сочетает
централизованную координацию и контроль
деятельности с централизованным
управлением. Ключевые фигуры в управлении
организации с дивизиональной структурой
— не руководители функциональных
подразделений, а менеджеры, возглавляющие
производственные отделения, так
называемые дивизионы.

Структуризация
по дивизионам, как правило, производится
по одному из критериев: по выпускаемой
продукции — продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы
потребителей — потребительская
специализация; по обслуживаемым
территориям — региональная специализация.
Пик практического использования этих
структур пришелся на 60—70-е гг. XX .

Достоинства
структуры.
Такая структура способна обеспечить
управление многопрофильными предприятиями
с общей численностью сотрудников порядка
сотен тысяч и территориально удаленными
друг от друга подразделениями.
Дивизиональная структура обеспечивает
большую гибкость и более быструю реакцию
на изменения в окружении предприятия
по сравнению с линейной и линейно-штабной.
Отделения становятся «центрами получения
прибыли» при расширении границ их
самостоятельности наблюдается более
тесная связь производства с потребителями.

Недостатки
структуры:
большое количество «этажей» управленческой
вертикали; разобщенность штабных
структур отделений со штабами компании;
основные связи — вертикальные, поэтому
остаются общие для иерархических
структур недостатки, например, волокита,
перегруженность управленцев, плохое
взаимодействие при решении вопросов,
смежных для подразделений, и так далее;
дублирование функций на разных «этажах»,
и как следствие, очень высокие затраты
на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется
линейная или линейно-штабная структура
со всеми ее недостатками. Органический
тип структур управления. Органические
структуры управления стали развиваться
с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры
называются адаптивными, так как способны
быстро реагировать на изменения рынка.
Главным свойством управленческих
структур органического типа является
их способность изменять свою форму,
быстро приспосабливаясь к изменяющимся
условиям. Разновидностями структур
такого типа являются матричные
(программно-целевые), проектные и
бригадные формы структур.

№13 Особенности адаптивныхоргструктур (сетевая, многомерная, партисипативная и.д.р.)

АДАПТИВНАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
— организационная структура фирмы,
гибко изменяющаяся, быстро приспосабливаемая
к обновляющимся целям, задачам, функциям
фирмы и переменам во внешней экономической
среде, во внутренних условиях своей
собственной деятельности.

органиграмма	особенности	преимущества	недостатки
Бригадная организационная структура(в основу положена групповая форма организации труда и производства)
	автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. данная структура наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.	сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.	усложнение взаимодействия; сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.
Проектная организационная структура (основной принцип – концепция проекта)
	в дополнение к действующейоргструктуре создается группа управления проектом, которая комплектуется из высококвалифицированных специалистов; группа управления проектом выходит на разные уровни управления и одновременно может решать несколько проблем, связанных с осуществлением проекта; после выполнения проекта структура распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).	лучшая ориентация на цели проекта; сокращение сроков осуществления проекта; более эффективное текущее управление; высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала.	проблемы при установлении заданий и при распределении во времени работ; трудности в установлении ответственности; очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании.
Матричная (программно-целевая) организационная структура
	группы управления проектами имеют выход на внешнее руководство фирмы и на конкретных исполнителей; принцип двойного подчинения исполнителей – непосредственному руководителю функциональной служб и руководителю проекта или целевой программы; создаются возможности для параллельного осуществления проектов в рамках программы, что позволяет сократить сроки реализации программы; применяется, в основном, в наукоемких отраслях, первенство в широком использовании на практике принадлежит компании IBM и компьютерному производству в целом.	лучшая ориентация на цели проекта; более эффективное текущее управление; усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и за ее элементы; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности.	войное подчинение исполнителей может привести к сбоям и нарушениям в осуществлении проектов; трудности в установлении ответственности за работу; возможность конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

От мифа о трех китах, поддерживающих землю, — к трем «китам» на которых стоит, и стоять будет руководство ОО

Разговор о «трех китах», на которых не только стоит, но и поддерживает устойчивость в безбрежном океане часто штормующих условий неопределенности управление жизнедеятельностью образовательной организации, мы начнем с представления этого образа.

Однако в нашем управленческом языке, несмотря на то, что о таких трех «китах»=принципах как опоре, основе руководства в ОО мы хорошо знаем, тем не менее, каждый из них живет своей отдельной жизнью, и при этом, так уж получается, что эти «киты»=принципы в зависимости от обстоятельств, обретают разную значимость.

Непреложным принципом, который усвоил каждый директор и заведующий, является, безусловно, принцип единоначалия как главный, основной и ведущий «кит» руководства.

О делегировании руководители ОО знают, но относятся к нему с большой осторожностью, поскольку наделяя других участников управления полномочиями, у многих нет уверенности в том, что они могут разделить с другими всю меру ответственности за руководство ОО.

С третьим «китом» дела обстоят еще сложнее. Дело в том, что знание о принципе коллегиальности не всегда находит отклик в сознании руководителей, и потому, например, органы коллегиального руководства в ОО многими директорами и заведующими рассматриваются как некий требуемый сверху, но им самим не нужный атрибут, не осознаваемый ими как потребность и необходимость в управлении.

Изучая управление, мы часто говорили о том, как результаты управления и эффекты управленческих действий зависят от мотивационных установок руководителей. Вот и сейчас, разбираясь в принципах руководства ОО, мы увидим, что игнорирование или просто формальное отношение к делегированию и коллегиальности даже при неукоснительном соблюдении обязательного принципа единоначалия, в действительности скажется на устойчивости управления в ОО.

Поэтому, если руководство ОО не живет «одним днем», и не работает по правилу «после нас хоть потоп», а, наоборот, заинтересовано в сохранении «плавучести» образовательной организации в сложных современных условиях неопределенности, и намерено вести ОО в выбранном направлении, то принципы единоначалия, делегирования и коллегиальности действительно станут опорой и основой организации руководства в ОО.

От единоначалия — к коллегиальности через делегирование

Понимание и, главное, осознание необходимости соблюдения принципов делегирования и коллегиальности в руководство ОО приходит не сразу. И причиной тому в практике управленческой деятельности является… единоначалие, а точнее мощь и сила этого принципа, лежащего в основе организации руководства в образовательной организации.

С подобной картиной восприятия мы уже сталкивались, изучая администрирование, которое, как многим из нас, руководителей ОО, казалось всесильным и всё могущим до тех пор, пока мы не выяснили, что его сила и мощь действует в границах задач, связанных с организацией объектно-функционального управления в ОО [2].

В ходе дальнейшего изучения и погружения в проблемы управления мы не раз убеждались в том, что действуя административными методами по формуле «ничего личного, только функция» [3] и успешно решая задачи упорядочивания и функционирования управляемого объекта, администрирование начинает буксовать там, где оно сталкивается с «человеческим фактором» [4].

По аналогии с тем, как мы убедились в необходимости и нужности осуществить сложный переход за границы могущества администрирования «на территорию» менеджмента, который «касается человека, и только человека» (П. Друкер), нам предстоит развенчать миф о всемогуществе принципа единоначалия и необходимости соблюдения принципов делегирования и коллегиальности.

Действительно, руководитель ОО, четко и безупречно следующий ведущему и основному принципу единоначалия, о котором мы начали разговор в предыдущей теме [5], на практике не раз убеждался в том, что при всей важности и непреложности этого принципа руководства организацией, его реализация вызывает сомнения и трудности.

Как бы ни было обидно руководителям ОО слышать слова о своей некомпетентности, исходящие от вышестоящих органов управления, но в случае реализации принципа единоначалия наши условные собеседники правы.

Однако преследуемая нами цель заключается не в том, чтобы «покарать» за некомпетентность, а в том, чтобы помочь обрести необходимые знания и достичь понимания руководителями сути и смысла принципов организации руководства ОО. Поэтому мы, следуя задачам менеджмента, для которого сомнения и негативные эмоции участников деятельности говорят нам о наличии проблем, которые необходимо устранить [6], приступаем к действиям.

И действия наши будут связаны с формированием системы знаний, включающих не только знания о самих принципах единоначалия, делегирования и коллегиальности, но и о том, как эти принципы связаны между собой, и «помогая» друг другу, и со-действуя между собой, обеспечивают прочную основу организации руководства в ОО.

Браво, браво, и еще раз браво! Наши условные собеседники абсолютно правы в том, что в этой системе принципов организации руководства реализация каждого из них будет в значительной степени зависеть от того, насколько правильно и компетентно в руководстве ОО исполняются все принципы.

И вновь наши условные собеседники попали в самую точку! Да, действительно, внимательно читая законодательные позиции, мы не найдем в них упоминания о принципе делегирования, на основе которого должно осуществляться управление образовательной организацией.

И, несмотря на то, что формулировку пункта 2 статьи 26 273-ФЗ наизусть знает практически каждый руководитель ОО, мы сейчас выделим в ней то словосочетание, на которое мы чаще всего не обращаем внимания.

Наши условные собеседники правы в том, что именно сочетание двух противоположных по своему действию принципов становится для многих руководителей камнем преткновения в практике управления ОО.

Ответить на этот сложный для практики управления вопрос мы сможем, если задумается над тем, с помощью чего мы сможем «сочетать несочетаемое»? Что поможет нам устранить эту область «конфликта» между принципом единоначалия и принципом коллегиальности?

И таким помощником в сложном деле сочетания «разнодействующих» принципов нам поможет именно делегирование — тот самый элемент в системе принципов, который становится «рукопожатным» и с принципом единоначалия, и с принципом коллегиальности.

Делегирование и «арифметика» руководства

Прояснив для себя принципиальную позицию, связанную с особой ролью принципа делегирования, мы возвращаемся к начатому нами в предыдущем разговоре [5] вопросу о функциях руководства, полномочия и ответственность в реализации которых будут осуществляться в опоре на принципы единоначалия и коллегиальности.

Картина функций руководства, которую мы начали составлять и остановились на полпути, представляет собой совокупность административно-организационных, стратегических, тактических функций и функций представительства.

По сути, это и есть тот «остов» функций, которые руководство, являясь «надфункцией», осуществляет в управлении образовательной организацией.

Однако осуществить эти функции руководство не сможет, если в его функциональном арсенале не будут заложены позиции, связанные с взаимодействием с коллективом работников, к которым согласно рекомендациям специалистов РАНХиГС [9, С. 10–12] относятся экспертно-консультативные, коммуникативные, воспитательные функции и функции мотивирования.

Сомнения наших условных собеседников небезосновательны. Действительно, только перечень функций руководства, за названием каждой из которых стоит детализированный состав руководящих действий, которые директору или заведующему необходимо осуществлять, приводит к мысли о том, что для выполнения такой махины дел руководителю придется стать «многоруким Шивой».

Наши условные собеседники затронули один из самых болезненных для практики управления вопросов, связанных с делегированием полномочий в руководстве ОО.

Многие руководители, действительно считают, что при таком объеме функций целесообразно оставить себе исполнение только самых основных, к числу которых они относят функцию представительства, стратегические и административно-организационные функции, в которых за собой они оставляют общее планирование и подведение итогов контроля работы должностных лиц и органов управления. При этом подходе к делегированию осуществление тактических функций и функций, обеспечивающих взаимодействие с коллективом, руководители возлагают на своих заместителей.

Другие руководители, понимая риски перегрузки своих заместителей, пытаются найти «справедливые» способы делегирования функций, и приходят к выводу, что и для заместителей тоже надо выделить только их основные функции, включающие административно-организационные и тактические функции, а также в коммуникативных функциях закрепить за ними функции информирования. Остальные же функции, такие как экспертно-консультативные, воспитательные и функции мотивирования возложить на нижестоящих в иерархии управления должностных лиц.

Действительно, при всей кажущейся на первый взгляд «правильности» в подобном делегировании происходит нарушение целостности функций руководства. Для того чтобы понять это, давайте зададимся следующим вопросом. А почему, собственно, этот принцип называется именно делегированием, а не, например, передачей полномочий? Хотя в трактовках данного термина его смысл определяется именно через это словосочетание. Ответ мы найдем, отталкиваясь от слова «делегация».

Таким образом, делегация наделяется полномочиями от имени того, в чьих интересах она действует. При этом, наделяя делегацию полномочиями, тот, кто ее посылает, никоим образом, не утрачивает при передаче ей своих полномочий, а лишь передает ей право и наделяет ее ответственностью за выполнение конкретных задач или действий.

Поэтому в трактовке термина «делегирование» нам важно понимать, что речь идет всегда именно о частичной передаче полномочий и ответственности. И передавая только часть, руководитель ОО не снимает с себя ту или иную функцию, а продолжает нести полную ответственность за ее выполнение во вверенной ему в управление образовательной организации.

Действительно, функции руководства и меру ответственности руководителя за их реализацию уменьшить нельзя. Тогда чем же нам может помочь делегирование?

Ответ на этот вопрос мы получим, если отойдем в своих размышлениях от привычного и так желаемого многими руководителями «вычитания» функций путем перекладывания их на плечи других исполнителей. И задумаемся над тем, что в процессе передачи части своих функций, которые возлагаются на компетентных участников управления, способных добиться результата, руководители имеют возможность получить эффект выполнения, достигнутый с помощью других. И такое происходит, если благодаря делегированию мы «умножаем» свои усилия, привлекая других участников к реализации функций руководства.

Именно такая установка на делегирование как «умножение сил руководителя» позволит нам изменить свое отношение к этому важному принципу управления, который становится важным подспорьем в практике руководства ОО.

В следующей теме нашего разговора мы продолжим изучение «арифметики» делегирования, своими действиями помогающего не только умножать силы руководителя как единоначальника, но и способствующего тому, что ответственность за результат становится не формальным «делимым» и наделяемым начальством, а осознанным, значимым и разделяемым участниками управления общим достижением.

Осознание важности делегирования полномочий и ответственности станет для нас предтечей еще одного важного вывода, согласно которому еще одним «множителем сил» станет для нас, директоров и заведующих, станет принцип коллегиальности, к изучению которого как третьего «кита» руководства, нам и предстоит подступить.

ИСТОЧНИКИ

[1]. Слова, фразы и их происхождение.- URL: http://ymadrodd.blogspot.com/2015/12/tri-kita.html
[2]. Асмолова (Плахова) Л. М. Сила и бессилие администрирования. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/sila_i_bessilie_administrirovaniya
[3]. Асмолова (Плахова) Л. М. Администрирование: «ничего личного, только»… функция. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/administrirovanie_nichego_lichnogo_tol_ko_funkciya
[4]. Публикации с 01.09. 2019 по 01.09.2020 в разделе консультаций «Управление и менеджмент» . — URL: https://eduface.ru/consultation/management
[5]. Асмолова (Плахова) Л. М. Предпринимаем восхождение от должностных обязанностей руководителя ОО — к функциям руководства в образовательной организации.- URL: https://eduface.ru/consultation/management/predprinimaem_voshozhdenie_ot_dolzhnostnyh_obyazannostej_rukovoditelya_oo_k_funkciyam_rukovodstva_v_obrazovatel_noj_organizacii
[6]. Асмолова (Плахова) Л.М. «Дано» и «требуется» в задаче с позиций администрирования и менеджмента. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/dano_i_trebuetsya_v_zadache_s_pozicij_administrirovaniya_i_menedzhmenta
[7]. Сочетание/Толковый словарь Ожегова. С. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова. 1949–1992. — URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/ogegova/229162
[8]. Сочетание/ Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений.- под. ред. Н. Абрамова, М.: Русские словари, 1999. — URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_synonims/168620/сочетание
[9]. Психолого-профессиональные основы деятельности руководителя [текст]: учебное пособие / Тарент И.Г., Косик С.Л. ,Часть 1. — Ногинск: Ногинский филиал РАНХиГС,-2015.- 158 с., С. 10–13. — URL: https://studylib.ru/doc/2439646/psihologo-professional._nye-osnovy-deyatel._nosti
[10]. Делегация / Полный словарь иностранных слов, вошедших в употребление в русском языке.- Попов М., 1907. — URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_fwords/9477/ДЕЛЕГАЦИЯ
[11]. Делегирование/Wikimedia Foundation. 2010. — URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/891003
[12]. Карнов Е. А. Делегирование задач в образовательной организации/Корпоративный университет московского образования. — URL: https://corp-univer.ru/сетевое-издание/модели-управления-оо-и-развития-кадро/делегирование-задач-в-образовательной-организации/
[13]. Станкин М. И. Делегирование полномочий/Институт проблем предпринимательства. — URL: https://www.ippnou.ru/print/003285/
[14]. Трейси, Б. Делегирование и управление / Брайан Трейси; пер. с англ. Юлии Константиновой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 144 с. — URL: https://fileskachat.com/view/80516_71dab632fe236002e21735dce3d1c7c7.html

Добавлено в закладки: 0

Что такое единоначалие? Описание и определение понятия.

Единоначалие – это форма управления организацией, во главе которой стоит одно лицо. Это лицо имеет право принимать любые юридические решения, которые необходимы сети или предприятию. Но ответственность за эти решения несёт также в этом случае оно единолично. Чем полномочия, предоставленные лицу, которое стоит во главе предприятия, шире, тем больше порог ответственности за итоги, которые последуют за его решениями. Принцип единоначалия можно реализовать, как на производственном предприятии, так и в органе, учреждении, некоммерческой организации.

Единоначалие — это основополагающий принцип руководства в вооружённых силах, при котором начальник (командир) наделяется всей полнотой распорядительной власти в отношении к подчинённым и несёт за все стороны жизнедеятельности и функционирования войск полную ответственность.

Основы единоначалия

Начальник (командир) имеет право единолично (без чьего-нибудь указания или вмешательства) отдавать распоряжения, приказы, принимать решения, обеспечивать их исполнение в согласии с положениями воинских уставов, служебных инструкций и законов государства.

Начальник (командир) имеет право отдавать приказы подчиненному и требовать их выполнения. Подчинённый должен выполнить приказ, данный ему.

Отказ подчинённого исполнить приказ начальника (командира), зависимо от законодательства государства, обстоятельств и уровня последствий, считается дисциплинарным проступком или уголовным преступлением, которое подрывает единоначалие.

Начальник (командир) несёт уголовную и дисциплинарную ответственность:

• за неисполнение задач, которые поставлены перед формированием, возглавляемым им;
• за отсутствие порядка, который описан в служебных инструкциях и воинских уставах, в формировании, вверенном ему;
• за отсутствие боевой готовности формирования, подчинённого ему;
• за отдание преступных заведомо приказов;

Конфликты в единоначалии

Фактически единственным и главным фактором подрывающим единоначалие и соответственно дисциплину в войсках, является неисполнение приказа, который отдан командиром (начальником или неповиновение.

Этот фактор приобретал и приобретает особенно важное значение в условиях войны, когда появлялись и появляются обстоятельства, при которых начальники (командиры) в силу обстоятельств, которые складываются, субъективных причин или другой личной мотивации, отдавали приказы подчинённым, которые явно нарушают морально-этические нормы, уголовное законодательство (заведомо преступный приказ) и правила ведения войны. По мировой практике, зачастую подобные преступные приказы отдают в отношении мирного населения.

В данной ситуации зависимо от принадлежности к государству, единоначалие командира можно законодательно ограничить.

Например, в вооружённых армиях большинства западноевропейских государств (а также в ВС РФ) подчинённый имеет право не исполнять приказ начальника (командира), если считает его заведомо преступным. Подчинённый при этом не понесёт никакой юридической или административной ответственности, когда невыполненный приказ являлся действительно таковым.

В согласии с международными правовыми нормами, единоначалие начальника (командира) не исключает уголовной ответственности подчинённого по международному праву за исполнение преступного заведомо приказа. При этом формулировка возможности не выполнить преступный приказ гласит так – «сознательный выбор фактически был для него возможен».

Единоначалие и коллегиальность

В единоначалии закладывается отрицательный момент. Он заключается впоследствии необдуманных или нерациональных решений, которые приняты начальником (командиром) из-за субъективной оценки по стечению обстоятельств, в итоге дезинформации противником, состоянию здоровья или другой личной мотивации при рассмотрении таких вопросов:

• оценка в ходе боевых действий сложившейся ситуации;
• оценка какого-нибудь аспекта функционирования формирования, возглавляемого им, в военное или мирное время;
• кадровый вопрос (оценка личных качеств подчинённого).

Другими словами начальник (командир) в вооружённых силах при выборе важного решения подвержен также человеческому фактору.

Последствия принятия ошибочных решений в вооружённых силах во время боевых действий, приводят всегда к тяжёлым безвозвратным материальным и людским потерям. Ошибочность действий командира высокого ранга во многих случаях влияет на исход войны.

Потому в вооружённых силах большинства государств предусматривают коллегиальность в принятии важного решения по какому-нибудь вопросу.

На высшем уровне формирований (род войск, объединение) это проявляется в форме военного совета.

На уровне воинских частей и соединений, подразделений – коллегиальность представлена рабочим совещанием в штабе, на котором проводится обсуждение поступивших боевых приказов, текущей обстановки, выслушиваются мнения начальников служб и командиров подразделений.

При этом решение, которое принято коллегиальным советом не имеет обязательный характер. Оно носит только рекомендательный характер и последнее слово при принятии окончательного решения остаётся за командиром. То есть в вооружённых силах единоначалие — выше, чем коллегиальность.

Решение коллегиального совета в редких случаях может оказаться вне области единоначалия (влияния командира). К таковым относят решение Суда офицерской чести, которое принимают члены коллегиального совета, попавшие туда на выборной основе. Командир формирования не может влиять на их решение, а может лишь обжаловать его.

Также единоначалие командира (зависимо от принадлежности к вооружённым силам) можно ограничить в кадровых вопросах. Например, командир соединения (воинской части) должен принять решение аттестационной комиссии, которая представлена старшими офицерами, которые решают вопросы об очередном увеличении воинского звания, о служебном соответствии или занятии более высокой должности каким-нибудь военнослужащим и так далее.

Меры по поддержанию единоначалия

В мирное время

Неисполнение приказа или неповиновение в вооружённых силах (вне зависимости от принадлежности к государству) за собой несёт уголовную или дисциплинарную ответственность.

Таковыми мерами наказания в мирное время являются:

• служебное взыскание (строгий выговор, выговор, объявление о служебном несоответствии);
• назначение внеочередных суточных дежурств;
• ограничение карьерного (служебного) роста;
• материальное взыскание (штрафы, ограничение жалованья);
• понижение в должности;
• временное отстранение от выполнения служебных обязанностей;
• содержание на гауптвахте и арест;
• понижение в воинском звании;
• увольнение из рядов вооружённых сил.

В военное время

Считается что тяжёлые последствия от неисполнения приказа или неповиновения зачастую появляются в условиях боевых действий, когда исполнение боевой задачи и жизнь военнослужащих связаны непосредственно с неукоснительным исполнением всех приказов начальника (командира)

Во многих государствах в связи с этим законодательно вводились особенно жёсткие меры по принуждению к беспрекословному исполнению приказов.

Суровые дисциплинарные наказания, которые связаны с казнью военнослужащих за неисполнение боевых приказов или неповиновение зафиксированы с античных времён. Например, в Римской Империи таковым наказанием была децимация.

Мы коротко рассмотрели единоначалие: основы, конфликты, коллегиальность, меры поддержания. Оставляйте свои комментарии или дополнения к материалу.

Сущность единоначалия и коллегиальности

Управленческая деятельность на любом уровне, начиная от государственного и заканчивая муниципальным управлением, осуществляется в соответствии с определенными принципами, представляющими собой основополагающие начала этой деятельности. В число таких принципов включается такие принципы как единоначалие и коллегиальность как по отдельности, так и в разумном их сочетании.

Единоначалие как принцип осуществления управления

Содержание принципа управления, именуемого единоначалием, состоит в том, что руководство определенного звена системы управления любого уровня, начиная от государства и заканчивая отдельным хозяйствующим субъектом, пользуется правом осуществления единого руководства при принятии решений по вопросам, относящимся к его компетенции. Как правило, это обусловлено тем, что в основе управления общественной жизнью любого образования находится необходимость строгого подчинения воли отдельных участников процесса воле одного лица, выступающего в качестве руководителя конкретного процесса государственного или муниципального управления.

Согласно этому принципу любую совокупность видов деятельности, осуществляемую в процессе государственного и муниципального управления, можно представить как деятельность, направленную на достижение одной и той же цели под руководством одного человека, наделенного определенным перечнем полномочий. Как следствие, сущность принципа единоначалия заключается в том, что процесс управления сотрудниками требует получения указаний от одного руководителя, но одновременно это не значит, что все решения должны приниматься этим руководителем единолично.

Сущность единоначалия в качестве принципа управления проявляется в осуществлении управления подчиненными в непосредственной форме только одним руководителем, который несет ответственность как за свои действия, так и за действия своих подчиненных перед вышестоящими руководителями, в то время как подчиненные отвечают за свои действия только перед своим непосредственным руководителем.

«Сочетание единоначалия и коллегиальности» 👇

Единоначалие как принцип управления обладает следующими преимуществами:

• во-первых, обеспечение порядка и дисциплины;
• во-вторых, четкость разграничения и соблюдения полномочий;
• в-третьих, ясность распределение ответственности;
• в-четвертых, увеличение эффективности осуществления тактических действий, требующих оперативных решений, и так далее.

При этом единоначалие не лишено некоторых недостатков, к числу которых следует отнести:

• рост авторитаризма;
• высокий уровень субъективности принимаемых решений;
• снижение эффективности принимаемых решений, их оптимальности и так далее.

Коллегиальность как принцип управления

Сущность коллегиальности как принципа управления состоит в необходимости обсуждения вопросов и проблем развития государства, регионов и муниципальных образований в социально-экономическом и организационном смысле.

Сущность коллегиальности в управлении проявляется в возможности учета опыта различных специалистов при подготовке того или иного управленческого решения. Коллегиальный способ работы над проблемой не всегда заканчивается принятием одного решения, он может быть направлен на выработку различных альтернатив разрешения проблемы, подготовку базы для принятия единоличного решения.

Коллегиальность как принцип управления обладает следующими преимуществами:

• во-первых, возможность учета опыта и знаний различных специалистов;
• во-вторых, возможность выработки оптимального решения или сравнения различных вариантов решения той или иной проблемы;
• в-третьих, высокая эффективность при выработке стратегии развития государства, региона или муниципального образования;
• в-четвертых, снижение уровня авторитаризма и субъективности и так далее.

Причем коллегиальность не лишена некоторых недостатков, к числу которых следует отнести:

• замедление процесса принятия управленческих решений;
• снижение персонализации ответственности;
• невозможность достижения консенсуса и так далее.

Единство коллегиальности и единоначалия в управлении

Это сочетание обеспечивает получение следующих преимуществ:

• во-первых, единоначалие обеспечивает четкую подчиненность лиц и органов в системе государственного и муниципального управления вышестоящим уровням и исключение возможности получения указаний через уровень управления, приводящих к беспорядку и дублированию обязанностей;
• во-вторых, коллегиальность призвана обеспечить преодоление субъективности в системе государственного и муниципального управления, обусловленной сосредоточением власти в руках одного человека;
• в-третьих, коллегиальность в сочетании с единоначалием приводит к снижению уровня авторитаризма в управлении;
• в-четвертых, коллегиальность обеспечивает возможность учета опыта и знаний других лиц, обеспечивающих максимальное эффективное решение той или иной проблемы, уходя от зацикленности одного человека на определенном варианте ее разрешения;
• в-пятых, единоначалие обеспечивает четкое распределение ответственности между руководителями различного уровня за принятые решения, при этом коллегиальность позволяет выработать оптимальное решение в их взаимодействии;
• в-шестых, коллегиальность не исключает личной ответственности каждого государственного и муниципального служащего за осуществление тех или иных полномочий, но позволяет осуществлять их обсуждение, сопоставлять различные взгляды на проблемы и принимать совместные решения.

Реализация принципа сочетания единоначалия и коллегиальности обеспечивается посредством формирования различных комиссий, советов, слетов, конференций и иных форм выработки коллективных вариантов решений, обеспечивающих возможность последующего выбора наиболее оптимального из них.