Эффективное руководство командой

Разбираемся, что значит управлять людьми и командой и какие навыки для этого нужны. Какие задачи приходится решать руководителю и какие инструменты могут в этом помочь.

Что такое эффективное управление командой?

Управление командой — это умение координировать людей и процессы так, чтобы совместными усилиями добиваться поставленного результата. Есть общие принципы управления:

• чётко формулировать цели и задачи, над которыми работает команда;
• грамотно распределять роли и зоны ответственности;
• выстраивать процессы так, чтобы у каждого был алгоритм действий;
• обеспечивать всех необходимыми рабочими инструментами и ресурсами;
• налаживать коммуникацию между всеми членами команды, чтобы получать от каждого обратную связь.

Управление коллективом построено эффективно, если:

• команда хорошо понимает свои цели;
• эти цели совпадают с целями компании или заказчика (в рамках проекта);
• каждый член команды понимает, как и с помощью чего он может этих целей достичь;
• каждый осознаёт свой вклад в общее дело и свою ценность для команды.

В каждой проектной команде свои способы управления задачами, а также критерии для оценки результатов.

Для чего нужно управлять командой?

1. Чтобы решать поставленные задачи при помощи других людей

Неважно, руководите вы небольшой командой, отделом или целой компанией, — на каждом из этих уровней есть текущие задачи, которые нужно решать каждый день. Это могут быть конкретные проекты или операции и даже полностью автоматизированные процессы, такие как передача и хранение данных. Для каждой задачи нужен специалист, который будет отвечать за то, чтобы всё работало без сбоев.

2. Чтобы эффективно делегировать

Это важно в небольших командах, где руководитель часто совмещает несколько позиций. Чем лучше организован процесс делегирования, тем равномернее распределяются задачи между всеми членами команды. Это позволяет добиться поставленных целей в короткие сроки и с наибольшим эффектом.

3. Чтобы достигать глобальных целей

Хорошо организованная команда — это фундамент, который обеспечивает компании прибыль и постоянное развитие. Именно на неё можно опираться, планируя долгосрочные цели: например, запуск новых продуктов и направлений, открытие новых филиалов и выход на новые рынки.

4. Чтобы раскрывать таланты и помогать им расти

Каким бы технологичным ни был ваш бизнес, люди по-прежнему остаются самым ценным капиталом. К примеру, сейчас компании бьются за ИТ-специалистов, предлагая им лучшие условия и переманивая у конкурентов. Если в вашей компании созданы условия для продвижения талантливых сотрудников, то её позиции всегда будут прочнее остальных.

Самые важные качества и навыки руководителя по управлению командой:

• навыки коммуникации — как с группой в целом, так и один на один с любым из участников;
• умение принимать непопулярные решения;
• умение ставить и делегировать задачи;
• адаптивность и устойчивость к меняющимся условиям;
• умение выдавать нужный результат;
• способность налаживать получение обратной связи и вовремя на неё реагировать;
• базовые знания предметной области, в которой работает команда.

Навыки управления командой полезны не только руководителям. Во-первых, в каждой команде есть человек, у которого есть задатки лидера и который планирует расти дальше. А значит, полезно овладеть знаниями, навыками и способами управления командой.

Во-вторых, навыки управления пригодятся и в обычной жизни: мы часто оказываемся в стихийно сформированной команде или коллективе, где кто-то должен взять инициативу на себя.

Стили управления проектной командой

Существуют разные классификации стилей. Вот самые распространённые из них.

Классификация Курта Левина

Курт Левин — немецкий психолог, который в 30-е годы ХХ века предложил следующие модели управления командой.

1. Авторитарная

Лидер принимает решения сам, не советуясь с другими членами команды. Такой стиль управления командой подходит для экстремальных ситуаций, когда действовать нужно быстро, а цена ошибки слишком высока. Но в обычных условиях он неэффективен: команда не чувствует мотивации и взаимосвязи друг с другом, боится действовать самостоятельно и брать на себя ответственность. В итоге сотрудники нуждаются в постоянном контроле, часто увольняются и не способны двигать компанию вперёд.

2. Либеральная

Здесь, напротив, у сотрудников полная свобода действий, а руководитель лишь направляет, мотивирует и поддерживает советами. Каждый сам принимает решения, определяет для себя задачи и сроки. Минус в том, что в больших командах это приводит к нарушению дисциплины и иерархии: сотрудники могут игнорировать рутинные операции, срывать сроки и даже не появляться на рабочем месте, если посчитают свою работу выполненной.

3. Демократическая

Сочетает в себе плюсы обоих стилей командного управления: решения принимаются совместно, инициатива поощряется, но определённые границы и иерархия всё же существуют. Однако, чтобы применять такой подход, нужны отличные навыки управления командой и выдающиеся лидерские качества. Иначе руководитель не сможет обладать нужным авторитетом и сохранять баланс между самостоятельностью и дисциплиной.

«Управленческая решётка» Блейка — Моутона

Роберт Блейк и Джейн Моутон — специалисты в области теории менеджмента из Университета Огайо (США). Их классификация включает 5 стилей в рамках системы координат, где по оси Y расположена «забота о людях» (то есть сотрудниках, членах команды), а по оси X — «забота о производстве» (то есть компании и прибыли).

Инструменты для управления командой проекта

Инструменты помогают воплощать управленческие решения, ставить и распределять задачи, контролировать процесс, вести коммуникацию и собирать обратную связь. Мы собрали самые популярные из них — те, которыми пользуются для управления командой чаще всего.

1. Управление задачами и процессами команды

• Miro: помогает построить mind map проекта и визуализировать таймлайн.

Как и где научиться управлять командой эффективно?

Чтобы управлять командой, нужно постоянно совершенствоваться, перенимать опыт. Вот что в этом поможет:

• реальные кейсы руководителей из вашей и смежных областей;
  книги практикующих лидеров;
• тематические статьи, видео, конференции, подкасты;
• общение с наставником, в том числе из другой компании;
• профильное образование и онлайн-курсы, чтобы получить универсальные знания: например, курс менеджера проектов Практикума, где учат тому, как развивать нужные навыки и добиваться результатов;
• нетворкинг: деловые связи с коллегами из других компаний или даже отраслей для обмена опытом.

Читайте также:

Эффективная командная работа базируется на общих целях, соблюдении единых правил и личной ответственности участников команды друг перед другом. А взаимные обиды, излишний персональный контроль и отсутствие прозрачности могут свести на нет все усилия команды. О том, что отличает высокоэффективную команду от коллектива, который не может достичь поставленных целей, в своей книге «Потенциал команды» рассказали Филлип Сандал и Алексис Филлипс. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем ключевые выдержки из неё.

 

1. Командное лидерство

Роль руководителя ясна — он поддерживает команду в целом. Но важно также и командное лидерство, когда члены команды проявляют инициативу, чтобы выполнять роль лидера по мере необходимости. Командное лидерство — это ответственность каждого члена команды, которая поддерживается и поощряется. 

Темпы работы многократно возросли, а вместе с ними выросли и требования к скорости реакции команд. Принимать решения нужно быстро, и делать это должен тот, кто находится в наиболее выгодной позиции — то есть ближе всего к внутреннему или внешнему клиенту. Мир становится всё менее вертикальным и всё более горизонтальным. Жёсткие оси власти сменяются гибкими структурами. Организация команд и характер их работы также меняются. 

Сейчас один и тот же человек может одновременно входить в несколько команд, а члены одной команды — жить в разных уголках страны или даже планеты, используя для взаимодействия современные технологии. Рабочее пространство представляет собой лабиринт самых разнообразных форм сотрудничества, неизменным для которых остаётся только одно — жёсткий прессинг и работа на результат. 

Неудивительно, что меняется и роль командного руководства, которое адаптируется к новому миру. Нельзя сказать, что традиционная иерархия ушла в прошлое, но её уже недостаточно, чтобы удовлетворять требованиям сегодняшнего дня. Компании не могут рассчитывать на жёсткую управленческую структуру, которая ещё вчера гарантировала эффективное руководство. Авторитет и принятие решений распыляются по всей организации, среди сотрудников растёт ощущение, что лидерство — это ответственность каждого. 

Роль руководителя команды по-прежнему очень важна, но она становится всё более многогранной и не такой предсказуемой, как раньше. Для того чтобы управляться со всеми руководящими функциями, требуются новые навыки, в том числе умение действовать в условиях неопределённости и с высокой скоростью. Таковы отличительные признаки команд, преуспевших в командном лидерстве. 

2. Ресурсы

Команда должна чётко знать, сколько ресурсов ей необходимо для достижения целей и что с ними делать. С их помощью она может компетентно решать поставленные задачи. При этом фактор ресурсов касается не столько их количества, сколько способности эффективно управлять тем, что уже есть. 

Кажется, эту жалобную песню можно услышать в любой команде, в любой организации, в любом уголке земного шара: «Ресурсы… Нам не хватает ресурсов… У нас так мало ресурсов…» Иногда команды намекают на нехватку людей, иногда — на низкий уровень обучения, но, конечно, главный мотив этой песни — недостаток денег, времени и талантов. 

Высокоэффективные команды ставят вопрос иначе: на что мы можем повлиять? Если изменить точку зрения, сосредоточиться на том, что можно сделать, а не сокрушаться по поводу того, что сделать нельзя, становятся видны возможности и появляется желание действовать. Когда команда фокусируется на своём потенциале, а не на оправданиях бездействия, не на том, что «мы беспомощны, поэтому обречены», — возможности появляются как бы сами собой. 

Команда приходит к более широкому пониманию ресурсов, она находит новые способы управлять ими. В дополнение к материальным ресурсам члены команды начинают думать, как им разделить общую ношу, больше помогать друг другу. За счёт этого повышается уровень командной энергии и желание как-то использовать это новое преимущество. Даже если у команды нет возможности получить новые ресурсы, у неё всегда есть возможность проявить изобретательность. 

3. Принятие решений

Команда имеет и умело использует ясные и эффективные процедуры принятия решений для разных ситуаций. Усиление этого фактора означает не только способность решать вопросы оперативно, но и умение обучаться на опыте принятых решений. 

За лидером осталось последнее слово в принятии ключевых для всей команды решений — так было и так будет. Но то, кто и как принимает решения в командах в ходе рабочего процесса, заметно изменилось. Необходимость принимать решения в сжатые сроки становится всё более насущной, а ответственность за принятые решения — всё более распределённой, поэтому риск ошибок и потери контроля растёт экспоненциально. 

Ключом к эффективному управлению является ясность, которой так часто не хватает в рабочем процессе. Фундаментальные вопросы часто не имеют простых и понятных ответов. Кто принимает решения? Кто поставляет нужную для этих решений информацию? Члены команды должны знать свою роль в общем процессе.

В высокоэффективных командах уважают желание проверять на практике предположения, подвергать сомнению существующие процессы, выдвигать иные точки зрения и готовы рассматривать любые альтернативы. И после того, как решение принято, команда оставляет разногласия, полностью поддерживая его, и каждый готов подставить плечо коллеге, чтобы помочь воплотить намерение. 

Кроме того, выдающиеся команды вкладывают силы и средства в анализ, который помогает им понять, эффективен тот или иной процесс или нет, и какие решения только породили проблемы. 

4. Проактивность

Проактивная команда — это команда, которая проявляет инициативу и принимает вызов. Такая команда не просто открыта для перемен, но считает их жизненно важными для себя и организации в целом. Её можно назвать лёгкой на подъем и гибкой при рассмотрении возможностей изменений. Реакция на них команды всегда позитивная и творческая. Проактивные команды всегда ищут лучшие способы решения задач. 

Проактивные команды притягивают новые идеи и разные мнения. Здесь стремятся проверить любую точку зрения, даже самую радикальную, поскольку видят в этом возможность глубже понять тот или иной вопрос и в итоге добиться лучших результатов. В проактивных командах создана среда, которая поддерживает творческое начало и действие. Главное в таких командах — открыть путь переменам и новаторству. 

Проактивные команды характеризует не только стремление к новизне, но и ответственность в этом вопросе. Они не позволяют своим членам делать всё, что тем заблагорассудится. 

В таких командах знают, что жизненный цикл хороших идей недолог и становится всё короче. Когда высокоэффективная команда реализует очередную идею, то будто находится в штопоре и должна собрать себе самолёт, пока не рухнула на землю, а собрав, начать менять его конструкцию и делать это непрерывно в течение всего полёта. Это одновременно и воодушевляющий, и пугающий опыт. 

5. Подотчётность

Все члены команды подотчётны друг другу. Роль каждого в команде ясна, и можно проследить от начала до конца, кто и как выполняет свои обязанности. Но дело даже не в персональном контроле. Такая подотчётность становится ключевым элементом поддержки, которую каждый оказывает другим для достижения общей цели. 

До сих пор в центре внимания стояли индивидуальные результаты. Контроль, по существу, был постоянной проверкой: сделал ли человек то, что обещал, или нет? Это порождало избыточное давление и чувство уязвимости. В результате каждый мог начать жаловаться на жизнь, искать себе оправданий, а другим предъявлять претензии. 

Высокоэффективные команды, напротив, считают подотчётность ответственностью каждого перед другими. Это командная ценность, «наша общая эффективность». Разумеется, каждый отвечает за свой участок работ, ведь от этого зависят командные результаты и признание. Но соперничества не возникает, потому что контрольный вопрос не «Что сделал я?», а «Что сделали мы?» и «Что нам необходимо, чтобы работать лучше?».

Подотчётность в команде носит взаимный характер. В её основе лежит приоритет командных результатов над результатами личными. Важно, что такой взаимный контроль не имеет ничего общего с придирками. Никто не пытается «подловить» другого. Члены команды, как и прежде, стараются выполнять взятые на себя обязательства, а подотчётность просто добавляет гарантии их исполнению. Это командный стандарт взаимопомощи и поддержки друг друга. 

Можно ощутить значительный импульс командной энергии, когда внимание участников перенаправляется на общий результат. Устраняется эмоциональная нагрузка, которая часто сопровождает индивидуальный контроль. Когда этот груз снят, пробуждаются три спящих доселе командных качества. 

• Ответственность.Это качество позволяет людям видеть, что именно необходимо сделать в данный момент. Всё, что происходит в команде, взаимосвязано. Если кто-то не справляется со своей частью работы, это так или иначе отразится на коллегах. В высокоэффективных командах принято реагировать на такие ситуации не обвинением, а предложением помощи: «Чем я могу тебе помочь?» 

• Надёжность.
  Мониторинг и сбор рабочей статистики позволяет быть уверенными друг в друге. Это высвобождает энергию, которая тратится на постоянный контроль, поскольку в команде появляется уверенность, что каждый делает всё, что в его силах. 

• Прозрачность. Это качество означает открытость, а вовсе не оценку и осуждение. Оно означает, что отчёты не содержат искажений, независимо от того, насколько успешными были действия. Подотчётность, лишённая оценочности, становится базой для обучения. Когда уходит эмоциональное напряжение, которое создают оценки, обсуждение отчётов остается в рамках спокойного, вдумчивого рассмотрения. Есть разница между объяснением своих поступков или показателей и их оправданием — объяснение позволяет всей команде чему-то научиться и впоследствии добиться лучших результатов. 

Командная подотчётность создаёт атмосферу большей ясности и честности. Именно за это отвечают три перечисленных качества. 

6. Цели и стратегии

Стратегия задаёт направление работ. В рамках этого глобального плана ставятся конкретные цели. Для их достижения определяются задачи: что нужно сделать и к какому сроку. Стратегия даёт ответ на вопрос «Для чего мы движемся в этом направлении?». 

Поскольку команды вынуждены действовать в условиях крайне неустойчивого рынка, то процесс выработки стратегии и постановки задач должен быть максимально адаптивным. Результат покоряется тому, кто решителен и уверен в себе, но при этом проявляет проворство и гибкость, как если бы это был танец с постоянно меняющейся музыкой. Это одновременно и мотивирует, и внушает тревогу. 

Мы предпочитаем описывать задачи высокоэффективных команд аббревиатурой AIM, что означает по-английски «цель». Вот как она расшифровывается: 

• A = Adaptable (Адаптивность). При изменении условий команды легко подстраиваются к ним, сохраняя курс на стратегические ориентиры и цели. 

• I = Interconnected (Взаимосвязанность). В высокоэффективных командах прекрасно понимают, что любое действие всегда имеет последствия. Да, изменения условий требуют внесения изменений в задачи и тактику, но всё имеет свои последствия. Задачи формируются не в вакууме. Они образуют плотную сеть, и нужно учитывать возможные последствия. 

• M = Motivating (Мотивация). Не каждая цель и не каждая задача становятся источником вдохновения, но если поискать, то всегда можно найти то, что сместит членов команды с позиции «Это просто моя работа» на позицию «Это значительно и важно». Когда тактические задачи связаны с глубоким пониманием цели, это сильно обогащает их и служит отличной мотивацией для людей, выполняющих работу. 

7. Согласованность

Командная согласованность фокусируется на двух аспектах: командном устремлении и пункте назначения. Кем мы являемся как команда? Куда мы движемся? Групповое стремление — это относительно постоянная величина, а пункт назначения или задачи, — подвижная мишень, которая зависит от обстоятельств. 

Согласованность важна и для того, и для другого, но члены команды могут не разделять какого-то одного мнения о том, как попасть в пункт назначения. На самом деле отсутствие согласия по вопросу «как» не означает отсутствия согласованности. Напротив, в этом проявляется сила естественного разнообразия, на которую в том числе опираются выдающиеся команды.

Если при обсуждении вопроса о том, как решать те или иные задачи, не возникает согласия, то это вполне нормально для хорошей команды. В то же время единообразие мнений не служит доказательством согласованности. Стоит опасаться поддакивающих голосов и дежурных улыбок; тишина тоже не означает всеобщего согласия. 

По большей части несогласованность возникает не вследствие чьей-то беспринципности, а из-за недостаточно тщательного обсуждения вопросов. Обсуждение всегда проливает свет на те различия, которые и мешают достижению согласованности. 

Базовый процесс, направленный на достижение согласованности, состоит в том, чтобы выявить различия и вытащить на свет предположения и невысказанные ожидания. Каждый член команды может иметь свой уникальный взгляд на согласованность. Процесс её достижения заключается в том, чтобы узнать мнение каждого, проговорить его и свести в одну точку все перспективы. 

Подробнее о принципах эффективной командной работы читайте в книге
«Потенциал команды».

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш
Telegram-канал,
страницу в Facebook и 
канал на «Яндекс.Дзен».

Привет, я Андрей, работаю руководителем группы дизайна в IT-компании. Эта статья не является ни гайдом, ни призывом к действию. Здесь я просто хотел бы порассуждать о роли руководителя в команде, будь то крупное подразделение или даже небольшая команда, и поделиться мыслями, которые накопились у меня за все время управления дизайн-коллективами.

Мы забыли, как быть людьми. Рассуждение без конкретики.

Кончено, все, о чем я буду говорить, относится в первую очередь к IT, но смею предположить, мои слова можно распространить и на другие сферы. Скорее стоит обобщить, что речь пойдет о компаниях, которые создают человеко-ориентированные продукты. Это может быть как соцсеть Twitter, так и автомобили Ford. Почему это важно? Потому что я считаю, как минимум, странным создавать продукты для людей и забывать о человечности по отношению к тем, кто эти продукты делает.

В чем это проявляется? Давайте начистоту: любые компании, даже человеко-ориентированные, создаются в первую очередь для того, чтобы зарабатывать деньги. Думаю, это всем и так ясно. Другой вопрос, как именно они это делают? Кто-то выбирает стратегию win-win, стремясь предоставить качественный сервис, за который клиенты готовы платить, а кто-то прибегает и не к самым честным способам. Но то речь о пользователях. Поговорим об отношении к сотрудникам.

Совсем недавно, на фоне кризиса, многие компании провели масштабные сокращения. Не будем вдаваться в конкретные причины, но точно ясно одно: крупные компании снова начали считать деньги. Не то чтобы они не считали их раньше, просто сейчас взялись за дело особенно скрупулезно. Все это вызывает тревогу как у тех, кто в этих компаниях работает, так и у тех, кто только хотел бы к ним присоединиться. Вновь повсеместно вводятся строгие KPI, первоочередная цель которых — увеличение благосостояния компании. Что же в этом такого, спросите вы. Сотрудников нужно мотивировать. Да, но не всех, и не так.

Сотрудники

Чтобы не вести пространные рассуждения как в абзаце выше, сразу постараюсь обозначить свою точку зрения: большая часть сотрудников, которые не занимают руководящие позиции, не должны быть обременены жесткими KPI. Чтобы такие сотрудники могли создавать по-настоящему полезные продукты, уровень их обязанностей и сопутствующего стресса должен быть средним. Разберемся, почему.

Задача руководителя — создать условия, при которых рядовой сотрудник сможет делать то, что он хочет и считает нужным. Направить его желания и стремления в выгодную компании сторону — также обязанность руководителя. На мой взгляд, подобные условия наиболее благоприятным образом сказываются на производительности сотрудника и помогают обеспечить наилучший результат для компании. Если сотрудник работает над проектом так, будто это его личный проект — значит, вы все сделали правильно. Средний уровень стресса позволяет человеку работать на “нужных скоростях”, что приносит отличные результаты в долгосрочных проектах.

Кроме того, важную роль играет доверительная атмосфера в команде. Она располагает участников свободно делиться идеями, что создает широкий пул возможностей для решения задач. Грамотная атмосфера — ключ к креативности команды.

Звучит супер, но как этого добиться?

Коммуникация и развитие

Здесь мы и возвращаемся к мысли о человеческом отношении. Что это значит применительно к компаниям? На мой взгляд, достаточно двух вещей — открытого общения и заботы о развитии сотрудников. Во-первых, важно выстроить эффективную коммуникацию в команде. Например, отношения в команде выиграют, если роли и задачи каждого участника будут ясно определены. Так вы избежите ситуаций, где одну и ту же работу делают дважды, и сведете конфликты к минимуму. При этом, конечно, не стоит совсем избегать конфликтов. Напротив, в конструктивном споре часто рождаются новые идеи и решения, так что важно учиться решать конфликты и обучать сотрудников этому навыку. Например, разделять работника и человека, рабочую и личную критику. Коллега, который конструктивно критикует чью-либо работу, не обращается к человеку лично, он просто старается помочь ему сделать работу лучше. Честная и открытая коммуникация важна для построения доверительных отношения в команде.

Кроме того, нужно создавать условия для профессионального роста. Для руководителя это значит — пообщаться с каждым сотрудником лично и понять, какие задачи его мотивируют и в каком направлении он хочет развиваться. Это поможет создать для каждого индивидуальный план развития и подобрать задачи, которые будут ему наиболее интересны. Также важно создать условия для обучения и развития всех участников команды. Например, можно организовать внутренние тренинги и мастер-классы, приглашать экспертов извне, предлагать онлайн-курсы.

Руководитель

Итак, до сих пор я говорил лишь о том, как рядовых сотрудников нужно холить и лелеять, но не сказал ни слова о том, кто же все таки должен нести бремя KPI и отвечать за результаты перед бизнесом. Как вы могли догадаться из подзаголовка — это руководитель. Именно руководитель несет ответственность перед топ-менеджментом и держит удар. Можно сравнить это с поведением тренера футбольной команды на пресс-конференции. Если матч был неудачным, главный тренер берет всю вину на себя, защищая таким образом от негатива и критики своих футболистов. Главный принцип — быть на стороне своих людей. К сожалению, что в футболе, что в IT-индустрии так происходит не всегда.

Возможно, здесь вы захотите со мной поспорить. Вы скажете, такой демократичный тип управления – руководитель-лидер или ментор/наставник – подходит далеко не всем и не всегда. Обычный сотрудник тоже несет ответственность за результат, а еще все люди разные, и далеко не каждого можно мотивировать с помощью интересных проектов. Иногда приходится быть более требовательным. И будете правы.

И все же, какой бы ни была ситуация, и какой бы стиль управления вы ни выбрали, повторюсь — руководитель всегда несет ответственность перед бизнесом и всегда защищает своих людей.

Заключение

В этой статье я не ставил перед собой цель рассказать, что и как нужно или правильно делать. Не пытался привести примеры из собственного опыта. Я всего лишь хотел затронуть тему, которая волнует меня самого. Рассказать об одном из стилей управления, которого я придерживаюсь сам и который рекомендую другим. А еще напомнить о том, как важно оставаться человеком, когда над тобой нависает новый финансовый год.

Владимир Морозов

Директор по маркетингу и коммуникациям, создатель Telegram-канала Marketing jobs.

За 24 года управления различными командами в рекламных агентствах и финансовых организациях я выработал для себя ряд правил, которые не стоит нарушать. Эти правила оплачены моими нервами, нервами моих коллег и, конечно же, допущенными ошибками.

1. Всегда говорите спасибо

«Банально», — скажете вы, но в повседневной рутине (в переписке в чатах и по почте, в общении по телефону и так далее) закрываются задачи, достигаются результаты, преодолеваются преграды. От вас не убудет, так что говорите коллегам спасибо. Это даже не похвала, а способ признать вклад человека в общее дело. А именно признание — это то, чего зачастую всем нам очень не хватает. Признавайте даже самые незначительные на ваш взгляд достижения специалистов из вашей команды.

2. Осознайте, что сотрудник лично вам ничего не должен

Лучше всегда помнить о том, что сотрудники думают о работе в ключе «Работать, чтобы жить», а не «Жить, чтобы работать», даже если они говорят вам обратное. Ведь в отношениях «работник — работодатель» всё просто: работодатель генерирует задачу, которую нужно выполнить за деньги, а работник вкладывает свои умения и усилия для её решения.

Помните о том, что ваш сотрудник ничего лично вам не должен, он просто выполняет свою работу. Выстраивать с ним отношения по принципу «Ты должен, потому что так прописано в должностной инструкции» — это путь в никуда. Лучше заинтересуйте человека подходящей для него задачей и выстраивайте партнёрские отношения.

3. Не допускайте выгорания

Вы нанимаете специалиста не только за его навыки и компетенции, но и за ту энергию, которую он источает и готов вкладывать в работу. Эта энергия заряжает остальных и, конечно же, способствует решению поставленной задачи. Пока есть энергия, есть результат. Нет энергии — начинается выгорание. Кстати, синдром эмоционального выгорания не так давно был включён Всемирной организацией здравоохранения в Международную классификацию болезней (МКБ-11), в категорию «Факторы, влияющие на состояние здоровья населения и обращения в учреждения здравоохранения». Постарайтесь способствовать, чтобы ваши люди регулярно отдыхали. Это нужно для них, для вас и для результата.

Приведу несколько способов, которые приняты в моей команде для того, чтобы снизить риск выгорания.

1. Введите в своё расписание один день в неделю для разгрузки — никаких совещаний и встреч, чтобы вы могли сосредоточиться на своих основных задачах. Если вы делитесь своим календарём с коллегами, заполните в нём ячейки «встреч», чтобы со стороны выглядело, будто весь ваш день уже расписан.
2. Делайте перерывы в работе — по 10–15 минут несколько раз в день. Турник, прогулка возле дома, книга или даже лента в Instagram* вам в помощь.
3. Постарайтесь мыслить позитивно. Думайте о том, что ваша работа важна для вас и вашей семьи, вы делаете значимые вещи, на следующих выходных вы отправитесь в приятную поездку — о чём угодно, что заставляет вас чувствовать себя бодрее.

4. Участвуйте в разрешении конфликтов

Как мы знаем, с точки зрения последствий конфликты делятся на продуктивные и деструктивные: те, которые способствуют эффективному решению проблемы и благоприятному развитию отношений в коллективе, и те, которые этому препятствуют. Иногда сложно сразу оценить, какой именно конфликт происходит.

Правило простое — способствуйте разрешению конфликтов, не отсиживайтесь в стороне. Вы руководитель, и ваша задача — решать конфликтные ситуации. Речь и о профессиональных конфликтах, и о личных, ведь на рабочем месте зачастую грань между ними практически отсутствует.

Климат в вашем коллективе — это один из наиболее важных показателей, за которым вы как руководитель должны следить.

5. Не бойтесь расставаться с людьми

В моей практике не единожды были случаи, когда по той или иной причине лучший специалист (даже друг) в команде становился токсичным для коллектива и дела в целом. Причины могут быть разными: личный конфликт, выгорание, семейные проблемы… Может быть, виноваты вы сами, но это совершенно не важно. Важны задачи, которые перед вами стоят, и ресурсы, которыми вы обладаете для решения этих задач. И если что-либо мешает общему делу — отсекайте.

Это тяжело эмоционально (по крайней мере для меня), но чем быстрее вы это сделаете, тем лучше будет для всех.

При этом помните о главном — всегда важно оставаться человеком. Как бы ни были плохи ваши отношения с сотрудником в момент расставания, пересильте себя и инициируйте exit interview — выходное интервью. В отличие от собеседования, при таком разговоре вы выступаете уже не в роли работодателя, а равного коллеги. Задайте уходящему сотруднику вопросы общего характера: «Что нравилось в работе, а что раздражало?», «Что бы вы посоветовали человеку, который придёт на ваше место?» Мир тесен, так что расстаньтесь на хорошей ноте и пообещайте составить рекомендации без неприглядных подробностей вашего взаимодействия. Всегда помните о своей репутации, она вам пригодится на будущих проектах.

6. Цените высокий профессионализм

Часто сталкиваюсь с тем, что руководители боятся высокого профессионализма своих подчинённых, возможно, опасаются, что их «подсидят» или заменят. Но были в моей практике и такие случаи, когда руководитель окружает себя специалистами, которые опытнее и профессиональнее его, каждый в своей сфере. Я считаю, что такой подход — это как раз и есть секрет успеха.

Как руководитель вы просто не имеете права допустить ситуации, где вы лучше своих сотрудников во всём. Вероятно, это хорошо для вашего самолюбия, но при этом вредит делу. Вы — менеджер, и ваша задача — собрать вокруг себя людей, которые помогут компании достичь высоких результатов.

И разумеется, нужно исключить ситуации, когда руководителю приходится распыляться на посторонние и несоответствующие его позиции задачи. Работа руководителя — руководить.

7. Выстраивайте отношения с вышестоящим руководством

Это необходимо не столько ради собственного благополучия в компании, сколько для своей команды. Есть небольшая, но крайне полезная книга «Одноминутный менеджер и обезьяны» Кеннета Бланшара. В ней автор выделяет три категории времени: «Время, навязываемое начальством», «Время, навязываемое системой» (взаимодействие с юристами, бухгалтерией, другими подразделениями, непосредственно не связанными с вашей работой) и «Собственное время». Главная категория, как понимаете, — ваше собственное время. И важно, чтобы у вас его было достаточно для выполнения задач.

Если говорить про время, навязываемое начальством, то вам по собственной инициативе необходимо тратить буквально по 5–10 минут в день на промежуточные отчёты и статусы, снабжая своего руководителя необходимой информацией и уверенностью в том, что всё под контролем.

Иначе начальник в конце недели назначит отчётную встречу часа на полтора, ещё и приправленную негативными эмоциями. Что будет совсем неудивительно, ведь вы целую неделю не держали его в курсе выполнения задач, и теперь он ожидает провалов с вашей стороны.

Со временем придёт и доверие, и бо́льшие полномочия. А доверие руководства позволит вам работать эффективнее с точки зрения мотивации команды, сроков исполнения и конечного результата. Например, многие решения вы и ваша команда сможете принимать самостоятельно, не тратя время на согласование с высшим начальством.

8. Соблюдайте баланс между перфекционизмом и раздолбайством

Здравствуйте, меня зовут Владимир, и я перфекционист. Однако в свои 42 года удалось научиться кое-что делать и на «четвёрку». Порой задачу можно выполнить даже на «тройку» и при этом получить желаемый результат — когда скорость гораздо важнее, чем качество, к примеру.

Все люди из вашей команды не могут быть перфекционистами, и это прекрасно. Коллектив эффективен именно потому, что все его члены разные: кто-то не очень дисциплинированный, но его идеи чаще всего «выстреливают», а кто-то гиперответственный и следит не только за своими задачами, но и за проектами коллег. Старайтесь поддерживать в команде баланс «перфекционизма — раздолбайства».

---

Эти правила помогают моей команде работать слаженно и эффективно, а мне — не просыпаться с мыслью «Не хочу на работу». Хотя соблюдать все эти принципы на деле может быть нелегко, это стоит усилий. Названные правила отлично работают и в период пандемии и помогают моему коллективу не унывать.

Читайте также 🧐

• 15 книг для тех, кто хочет создать команду мечты и преуспеть в бизнесе
• 8 действенных способов подогреть корпоративный дух в команде
• Как распознать неформального лидера и общаться с ним: советы руководителю

*Деятельность Meta Platforms Inc. и принадлежащих ей социальных сетей Facebook и Instagram запрещена на территории РФ.

Как создавать успешные команды и управлять ими

Снова всех приветствую! Как и обещал, я продолжаю писать о менеджменте в IT. В прошлой статье я рассказал о поиске и найме новых игроков в команду. Но какими бы классными и талантливыми людьми они ни были, они пока не команда. Можно провести параллель с футболом: вы можете купить суперигроков и выпустить их на поле, но они не будут командой и матч скорее всего проиграют, так как у них нет тактики и стратегии.

Как решать задачи бизнеса, когда вы наняли команду толковых специалистов?

Цели, задачи и тактики

Ещё перед тем, как нанимать новых сотрудников, вы должны чётко определить цели. Создание нового сервиса требует определённых технологий, а они в свою очередь требуют компетенций специалистов. То есть способности нанятых инженеров должны соответствовать задачам. Нет смысла держать штат специалистов, потенциал которого сильно перекрывает задачи, кто-то просто может остаться без дела, а это очень нерационально и в корне противоречит принципам бизнеса.

Поэтому начните с аналитики и составьте план работы, в котором будут расписаны все функции, компетенции и зоны ответственности. Не пожалейте на это времени, переспите с идеями и действуйте. Поверьте, это время с лихвой окупится в будущем.

Команды и почему они не эффективны

Что такое команда? Можно сформулировать такое определение: группа лиц, объединённая мотивами и интересами для достижения общей цели. Звучит здорово, но на практике есть проблемы.

• Умение понимать друг друга и разговаривать на одном языке. Все мы разные и воспринимаем всё по-разному, с этим остаётся только смириться, так уж устроен человек. У каждого своё мировосприятие. Просишь запилить какую-то фичу, например, выгрузку в Excel из таблицы, а на выходе получаешь совсем не то. И вроде бы задача простая, но какая-то ерунда на выходе. Опыт и образы мышления у всех разные, и далеко не факт, что другой человек подразумевает то же самое, что и ты. Есть занимательный тест на эту тему, попробуйте дать его коллегам.
• Умение говорить. Обычная ситуация: попадается сложная задача, надо найти оптимальное решение. Ты собираешь коллег и предлагаешь обсудить решение. Хорошо, если кто-то высказывается, а бывает, что людям нечего предложить. Они просто ждут конкретной задачи, как им скажут, так и напишут. Они просто не понимают или не видят, чем могут помочь.
• Мотивация и интересы. Уверены, что они совпадают у TL и команды? У вас мотивация сделать так, чтобы фичи работали и были сделаны в срок. А члены команды хотят внедрить новый язык или попробовать сделать крутое архитектурное решение на все случаи жизни, когда фича нужна здесь и сейчас.
• Слышать и слушать. Зачастую инженеры на совещаниях совершенно не понимают, зачем их вытащили, и даже не слушают.
• Вовлечённость в процесс. Бывает, что программисты просто решают те или иные задачи, но они не понимают их конечного смысла для проекта в целом. Например, надо добавить кнопку, но они не понимают зачем, просто «вслепую» пишут код, чтобы закрыть тикет.

В итоге получается, что это группа лиц, которые не понимают, что и зачем они делают. Вроде куда-то движемся, и так сойдёт. У всех свои мотивации и цели. Хоть это и называется командой, но по сути ей не является.

При создании команды и налаживании процессов внутри неё надо в первую очередь бороться с перечисленными выше проблемами. Конечно, вас будут ждать и другие трудности, но эти надо победить в первую очередь.

Как сплотить людей

Основная задача руководителя, от тим лида до CTO — минимизировать влияние всех негативных и отвлекающих факторов и добиться максимальной продуктивности команды.

Я считаю, что ключевой процесс в хорошей команде — это коммуникация. Ниже я перечислю основные принципы и советы по налаживанию коммуникации.

• Сядьте и пообщайтесь с каждым сотрудником, спросите об умениях и опыте. Постарайтесь найти сильные и слабые стороны коллег. Вам надо в дальнейшем сделать так, чтобы люди дополняли друг друга, задействуя в работе свои сильные стороны. Только так можно достичь максимальной эффективности в итоге.
• Доносите до команды цели работы. Если реализовывается какой-то функционал, то каждый должен понимать его изначальный смысл. Например, интеграция с партнерами нужна для расширения ассортимента и повышения продаж, а значит и прибыли компании. Расскажите команде о конечной сути фич, так люди будут понимать реальную цель и выполнять задачи с большей охотой.
• Объясняйте всё простыми словами, чтобы каждый понимал, и у него не оставалось сомнений. Как сказал Эйнштейн: «Если вы не можете объяснить это просто — значит, вы сами не понимаете этого до конца».
• Вовлекайте людей в обсуждение. Например, если у отдела продаж есть какая-то проблема, то вы можете спросить у команды, что они думают по этому поводу. Сначала может никто и не будет высказываться, но никто не мешает сделать первый шаг и завязать беседу. Постепенно вовлекайте команду в обсуждения. И важно, чтобы каждый инженер понимал, что к его мнению прислушиваются. Как-то мы сделали интеграцию нашей внутренней системы с другими логистическими сервисами. И считали, что они удобны. Но когда сели оформлять логистику для клиентов, поняли, что неудобно пользоваться, делать отправку данных, просматривать статусы и прочее. Так мы выявили проблемы, ребята очень увлеклись и стали решать задачу, как будто это была их боль.
• Забудьте слово «ошибка». Покажите, что ошибка или неудача — это поиск нового решения. Все члены команды должны понимать, что это нормальный рабочий процесс. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Все учились кататься на велосипеде, я не думаю, что у кого-то получилось поехать, ни разу не упав.
• Учитесь критиковать только по делу. Нельзя говорить, что всё плохо, и ваше решение никуда не годится. Аргументированно и без негатива объясняйте, почему конкретное решение не подойдет, и предлагайте альтернативы.
• Говорите на одном языке. Обсуждайте задачи и просите резюмировать. Одна из полезных практик, попросить инженера рассказать о решении задачи и как он всё понял. Для вас может быть много открытий: иногда то, что поняли они, сильно отличается от того, что говорили вы. Лучше потратить время на обсуждение, чем потом с удивлением обнаружить результат выполненной задачи, который совершенно не соответствует задуманному.
• Умейте упреждать и научите этому коллег. Это относится к ошибкам. Надо, чтобы люди сами подходили и говорили о затруднениях или неудачах в процессе, а не в конце спринта. Доносите, что важно найти оптимальное решение, а не просто закрыть конкретную задачу. В будущем это возможно повлияет на что-то, будет важно с точки зрения архитектуры. Поэтому лучше сразу делать правильно, пусть это и может отнять больше времени. У каждого члена команды должна быть привычка думать вперёд на несколько шагов, а не втыкать костыль, потому что горят сроки.
• Обсуждайте задачи с командой, а не с коллегами-исполнителями наедине. Во-первых, это будет их вовлекать в процесс, во-вторых, они могут предложить действительно хорошие решения, до которых вы сами не догадались. И помните, хороший программист — это не транслятор логики в код, а тот, кто целиком решает проблему. Программирование — это отчасти творчество, так дайте команде свободу для этого. Такой подход снова и снова будет давать вам действительно изящные и грамотные решения.
• Создайте выручай-комнату. У вас должно быть место, где вы можете поговорить с любым сотрудником и выяснить, какие у него есть проблемы в работе, что получается, а что нет. Важно, чтобы вы слушали человека, а он это понимал. Таким образом можно выявлять причины недостаточной эффективности его работы. Например, у него могут быть некорректно поставлены задачи, или просто стул разваливается. Систематически общайтесь с коллегами, держите руку на пульсе жизни команды. Так вы сможете предотвращать конфликтные ситуации и сглаживать рабочий процесс. Если все молча кодят и ни с кем не общаются, то в команде проблемы — отсутствует коммуникация.
• Говорите «спасибо». Если люди что-то делают хорошо, обязательно благодарите их. Эта мелочь очень важна, всем приятно, когда тебя ценят. Но не злоупотребляйте, а то благодарность быстро обесценится.
• Рассказывайте о достижениях компании. Команда или конкретные люди должны знать о своём вкладе в общее дело. Совсем здорово, когда отзывы об успехах программисты получают из других отделов. Например, маркетолог может рассказать о повышении продаж после доработки сайта или менеджер об оптимизации сервиса, которая ускорила его работу. Это поднимает боевой дух команды. Хорошая практика, когда время от времени CTO или даже CEO собирает рядовых сотрудников и отчитывается о достижениях.

Как видите, большинство советов так или иначе связано с коммуникацией. Если её грамотно не выстроить в команде с самого начала, то будут проблемы. Именно она во многом определяет эффективность инженеров. Поверьте моему опыту, лучше сразу не пожалеть времени и сил на это, чем потом расхлёбывать проблемы.

Тонкости управления

Как-то я прочитал занимательные теории об оптимальном размере команды. Джордж Миллер занимался исследованиями памяти и в результате экспериментов смог заключить, что в кратковременной памяти человека обычно умещаются от 5 до 9 бессвязных элементов. То есть человеку их не надо группировать их по каким-то принципам и характеристикам, чтобы легче запомнить. Джефф Сазурленд, отец Scrum, который повторил успех компании Toyota, считает, что в команде должно быть не более 7 человек, из чего вытекло правило «7 человек на один проект». По его мнению, только такие команды достигают эффекта гиперпродуктивности, они могут быть эффективнее в 8 раз!

Я удивился, но эти теории сработали. У меня была одна команда из 12-13 человек, я её поделил на две и, о чудо, продуктивность заметно выросла. С ростом штата программистов я создал третью команду из 6 человек.

Ниже я приведу советы по управлению командой, в них ничего нового, но они в своё время мне очень помогли, и я сам убедился в их пользе на практике.

• Комбинируйте команды, чтобы им было куда расти. Одной из моих ранних ошибок было распределить коллег на две команды по уровню: в одной я собрал сильных программистов, а в другой менее опытных. После перетасовки продуктивность повысилась. И все начали более интенсивно развиваться: новички набирались технического опыта, а сильные инженеры пробовали себя в качестве наставников.
• Учитесь грамотно распределять задачи. Программист — это дорогой для компании сотрудник. Перед ним всегда должен быть вызов. Давайте задачи чуть сложнее, чем он может решить сходу. Это поможет ему расти. Опытный senior не должен сидеть над лёгкими задачами, даже если он делает их быстрее начинающего специалиста. Не забивайте гвозди микроскопом! Конечно, задачи нужного уровня сложности трудно подбирать, поэтому соблюдайте баланс и комбинируйте с рутинными.
• Правильно мотивируйте сотрудников. Здесь необходим индивидуальный подход: для одного это деньги, для другого — карьерный рост, третий хочет стать суперпрофессионалом, чтобы к нему все приходили за советом. То есть дайте им то, что действительно нужно. Это будет работать дольше и эффективнее, чем какая-то разнарядка, спущенная сверху от начальства. Кроме того, так проще соблюдать баланс между тем, что нужно компании и сотруднику.
• Комфортный график работы. Я долго боролся с начальством за гибкий график, но в итоге в цифрах доказал его преимущество. Мы договорились с командой о часах присутствия, при этом все могли приходить в удобное для себя время, отлучаться по делам, когда это было необходимо.
• Не пытайтесь контролировать каждый шаг. Люди должны осознавать свою ответственность. Человек, который это понимает, гораздо эффективнее и самостоятельнее.
• Не экономьте на обучении. Отправляйте коллег на конференции, мастер-классы и прочие мероприятия. Дорого? Устраивайте их сами в неформальной обстановке за чашкой чая и пиццей. Пусть люди делятся опытом, рассказывают о новых подходах или вместе решают какие-нибудь хитрые задачи.
• Управлять не управляя. На мой взгляд — это высший пилотаж. Легко раздавать прямые указания, но надолго ли хватит тим лида, который контролирует каждый шаг команды? В хорошей команде руководитель — это такой же сотрудник отдела, как и остальные. Только он думает не о конкретных задачах, а о развитии компании. Время от времени он сообщает о проблемах или о новых направлениях работы, а остальные накидываются на них и решают. На мой взгляд, это самый эффективный подход к управлению, только для этого уже должна быть построена хорошая команда и отлажены все процессы в ней.

Удивительно, но факт

В какой-то момент телега, которую вы толкаете, должна поехать сама. В хорошей команде при появлении проблем или проектировании новых фич люди должны сами садиться и обсуждать возможные пути решения, предлагать свои варианты. В идеале они вообще могут справиться без вас.

В настоящей команде сотрудники становятся ответственнее, они хорошо понимают цели и задачи и общее направление развития. Это как гребцы в лодке, они делают синхронные движения, толкая лодку к победе. А потом они сами начнут приходить к вам со своими идеями, как что-то улучшить или оптимизировать. Они начнут сами видеть проблемы, и более того, у них появится желание самим решать их. В такой атмосфере изменится отношение к рутинным задачам, которые раньше никто не хотел брать, они будут решаться с энтузиазмом и качественно.

Как-то я уехал в отпуск и оттуда писал коллегам и спрашивал о работе, а они отмахивались и советовали мне отдыхать и не думать о работе. Самое большое открытие меня ждало после приезда: работа кипела, как и прежде, задачи сдавались в срок, все проблемы, которые возникали, решались коллегами без моего участия. Именно тогда я понял, что это уже настоящая команда.

Выводы

Высокоэффективная команда — это команда, которая учится на ошибках, растёт, и умеет быстро эти ошибки исправлять или предугадывать. В ней все друг друга слышат и слушают и всегда приходят на помощь. Команда — это как живой организм, который развивается. Есть хорошие решения, есть не очень, но если всей командой к ним двигаться и постоянно что-то улучшать, каждый в отдельности тоже будет к этому стремиться.

Люди, понимающие цель фич, которые они пишут, больше мотивированы и могут предлагать решения проблемы, которые другие не увидят.

Обязательно надо заниматься выстраиванием процессов разработки в команде и уделять максимум внимания коммуникации. Я считаю, что тим лиду достаточно кодить 10–20% времени, всё остальное — это процессы и люди.

Люди — это ваш самый важный ресурс, относитесь к ним так, как вы хотите, чтобы они относились к делу. Создавайте им условия, при которых они могут развиваться и расти.

Я ушел из компании, которую строил с нуля, уже больше полугода там всё движется и развивается, а прибыль растёт. Уходил с чистой совестью, на тот момент я уже понимал, что в компании всё сделано и построено правильно. То есть кучка инженеров смогла вырасти в полноценную и самостоятельную команду, каждый вырос как специалист. Работа кипит, бизнес развивается, это ли не лучшее доказательство эффективности подхода? И может возникнуть вопрос: «А зачем тогда вообще менеджер нужен?» Именно для того, чтобы построить такую эффективную команду.

Спасибо за внимание! В следующей статье я расскажу о нюансах ввода нового сотрудника в команду.

Мои другие статьи о менеджменте в IT:
Что такое быть Team Leader
Dream team из ничего: найм специалистов в IT
Новый сотрудник — dead or alive
Расти, Team Leader, большой и маленький

Руководителю любого проекта необходимо развивать навыки управления командой. Только благодаря грамотному управлению можно мотивировать сотрудников и создавать условия, где, каждый специалист в отдельности развивается, проявляет свои сильные стороны, и все сообща достигают намеченных целей.

В этой статье обсуждаем, как грамотно организовать процесс управления командой, какие управленческие стили и стратегии использовать для успешного менеджмента.

Что означает управлять командой

Для управления командой руководителю важно уметь координировать действия группы людей, работающих над одним проектом для решения определенных задач.

Основные управленческие процессы:

• корпоративная коммуникация;
• постановка целей и задач;
• оценка способностей и ресурса каждого сотрудника;
• контроль и регулирование назначений и нагрузки;
• выявление проблем и разрешение конфликтов внутри группы.

Главный менеджер может выбрать модель взаимодействия с участниками группы. У каждой модели есть свою плюсы и минусы, важно правильно адаптировать свой стиль под текущую ситуацию и специфику организации.

Стили управления командами:

• Командование. Суть этого способа — простое распределение заданий. Цель — донести до каждого члена группы, какую задачу и как нужно выполнить. Такой стиль помогает добиться конкретных результатов, подходит для работы с подрядчиками.
• Менторство. Суть — активная коммуникация с членами группы, помощь в разных начинаниях. Этот стиль подходит для построения нового бренда, помогает вдохновлять и мотивировать сотрудников. Используя такой подход, управляющий объясняет команде, почему принимается определенное решение, как каждый может посодействовать общим интересам. Менторство подходит для команд со штатными сотрудниками.
• Поддержка. Суть способа — минимум инструкций, максимум постоянно поддержки для каждого члена команды. Работая по такой модели, важно выслушивать идеи и предложения, стремясь, чтобы каждый член группы чувствовал себя свободно и не боялся осуждения. Этот стиль хорошо подойдет для компаний с большим количество проектных команд.
• Делегирование. Суть — минимум заданий, минимум поддержки. Этот подход сработает только для команд, где каждый сотрудник получил полный кредит доверия, также, где есть топ-менеджер, заместители и руководители отделов. Результаты при полном делегировании могут быть непредсказуемы.

Независимо от выбранного стиля работы каждый глава компании должен предпринять определенные шаги, чтобы сплотить команду вокруг себя. Какие шаги — обсуждаем дальше.

Шаги, которые помогут управлять командой

Независимо от выбранной модели работы, главному по проекту важно определить четкие шаги, которые помогут прийти к желаемым результатам. Рассмотрим самые важные.

• Установите четкие цели. Важно, чтобы все сотрудники понимали и преследовали одинаковые цели. Для этого участники группы должны согласиться с ними, понимать их важность и активно работать над их достижением.
• Разработайте четкий план. Здесь нужно действовать сообща с сотрудниками — спланировать шаги, которые приведут к намеченной цели, убедиться, что все шаги ясны каждому сотруднику, что термины и определения понимаются всеми одинаково. Нельзя допускать неразберихи, поэтому важно постоянно поддерживать коммуникацию со всеми в группе.
• Побуждайте вносить предложения. Сотрудники должны видеть в руководителе лидера, который открыт к активному диалогу. Принимая важные решения, обсуждайте их со всеми участниками процесса.
• Отслеживайте закономерности. В каждой команде есть групповая динамика. Если отследить ее закономерности, то можно принимать решения быстрее и эффективнее.
• Еще на ранней стадии работы выделите ключевых членов. Для этого стоит присмотреться к естественному взаимодействию в группе. Оцените сильные стороны каждого и распределяйте обязанности соответствующим образом.
• К каждому из сотрудников относитесь как к личности. Старайтесь найти время, чтобы пообщаться с каждым, показать, что вы цените его/ее экспертность и вклад в общее дело. Поощряйте творческое мышление и нестандартный подход «вне рамок».
• Разделяйте рабочую нагрузку. Речь о том, чтобы научиться делегировать обязанности в работе над конкретной задачей, определяя потенциальных лидеров.
• Окончательное решение — ответственность лидера. Привлекая команду к процессу принятия решения, важно понимать, что ответственность на себя берет лидер.
• Мотивируйте и благодарите сотрудников. Для продуктивной работы группы важны знаки внимания, искренняя похвала, бонусы и материальные поощрения каждому сотруднику.
• Обучайте и развивайте команду. Задача лидера в том, чтобы направлять и мотивировать, помогать каждому специалисту справляться со своей частью работы, используя новые методики и технологии.

Не ошибается тот, кто ничего не делает, но всегда лучше учиться на чужих ошибках. Дальше рассмотрим самые распространенные ошибки в управленческих вопросах, которые может допустить любая компания, — как делать не стоит и почему.

Какие ошибки встречаются в командном управлении

Неопытные управленцы допускают ряд типичных ошибок. Рассмотрим самые частые из них и решения, лежащие на поверхности:

1. Ровнять людей по себе.

В результате команда формируется, исходя из личных предпочтений, а не из экспертности сотрудников. Решение — набирать в команду не тех, кто нравится, а тех, кто оптимально подходит для решения конкретной задачи.

2. Недооценивать способности членов команды.

В результате собственник бизнеса не спешит делегировать обязанности, и «тащит» все на себе. Решение — принять за аксиому, что каждый член группы способен на большее. Главное — определить его сильные стороны, доверять и ненавязчиво проверять, как идут дела.

3. Переоценивать способности членов группы.

Другая крайность, когда сотрудникам ставятся задачи, которые из-за отсутствия профессиональных навыков или просто из-за психологических особенностей человек не в состоянии выполнить. Важно наблюдать за людьми в команде, анализировать их деятельность и делать выводы о реальных способностях каждого.

4. Переоценивать свои силы и способности.

Главному по проекту важно развивать объективную самокритичность — понимать свои сильные и слабые стороны, а также рабочей группы в целом. Лучше не браться за работу, которая может впустую забрать время и ментальную энергию команды, при этом не даст желаемого результата.

Плавно подошли к основному вопросу — какие стратегии существуют и как их использовать на благо команды.

Попробуйте КСК.Service&Teamwork прямо сейчас!

Бесплатный доступ ко всем возможностям сервиса на 14 дней

• Управление проектами, поручениями, задачами
• Управление ИТ-и бизнес-услугами
• Портал системы – новости, рассылки, единое дисковое хранилище, чат
• Аналитика и контроль
• Доступ с любых устройств

Стратегии управления

Чтобы понять, как успешно управлять небольшой группой или целой компанией, рассмотрим несколько эффективных и результативных стратегий:

1. Внутренний баланс.

Собственники компаний стремятся к оптимизации процесса найма и выбирают лучших из лучших, нацеливаясь на успех. Здесь важно следить за балансом, чтобы технические навыки и soft skills членов команды соответствовали проектным требованиям.

2. Эффективная коммуникация.

Если работа команды отлажена, никто из сотрудников не остается с задачами один на один. Общий успех зависит от усилий каждого, поэтому важно поддерживать вовлеченность специалистов. Многие исследования подтверждают, что коммуникация — главный ключ к успеху. Если с общением в команде проблемы, это отразится на рабочих процессах.

Преимуществ качественного общения много, например: понимание роли и интересов каждого, возможность контролировать и предупреждать риски, действовать на упреждение.

3. Прозрачность процессов.

Необходимо обеспечить открытость процессов и прозрачность внутренних данных для каждого участника группы. Это поможет по максимуму использовать навыки каждого, контролировать прогресс и достигать больших успехов.

4. Культура сотрудничества.

Суть этой стратегии в том, чтобы постоянно развивать команду как единый организм. Важно добиться взаимодействия, когда каждый из членов группы может в любой момент обратиться с проблемой и получить качественный feedback.

5. Ценность обсуждения.

Лучшие идеи рождаются не в споре, а приходят в процессе коллективного обсуждения. Каждый сотрудник должен быть уверен, что его голос ценен и к нему прислушиваются. Такое взаимоуважение мотивирует, помогает быть изобретательным и предлагать неожиданные решения, которые «выстреливают». Случается, что просто гениальная идея приходит, откуда не ждали — от специалиста, который занимает должность, не связанную с конкретной задачей. Настоящий лидер группы должен организовать команду так, чтобы идеи всех заинтересованных сторон воспринимались всерьез и даже, если сразу они кажутся непонятными, обсуждались. Это поощряет быть активным, включаться в процесс.

6. Важно уделить внимание тайм-менеджменту. 

Во всех задачах есть сроки и каждый член в команде должен понимать, в чем конкретно состоит его роль. Глобальные цели лучше разделить на небольшие, например, еженедельные. Определить дедлайны для высокой производительности и активности.

7. Оценка успеха и поощрения.

Сотрудники должны видеть перспективы для роста, поэтому поощряется здоровая конкуренция. Значит, важно вводить системы вознаграждений, иначе интерес будет вялым, а рост — не таким активным, как хотелось бы.

8. Делегирование.

Настоящий лидер умеет рассмотреть в других членах команды лидерские качества и поддержать их начинания. Здесь требуется доверие и свобода действий в рамках отведенной роли. Если грамотно делегировать задачи, со временем можно «вырастить» хорошего лидера, который сможет повести за собой команду.

9. Управляйте внутренними конфликтами.

Рабочая команда — это специалисты и профессионалы, но прежде всего они люди — личности. Значит, в любой команде есть место конфликтам и хороший управленец должен уметь вовремя урегулировать ситуацию, проявив объективность.

Если конфликт носит личностный характер, важно побудить коллег уладить недопонимание, разобравшись в проблеме один на один, возможно, стоит привлечь психолога. Если конфликт связан с профессиональными обязанностями, важно напомнить об общих целях, поставленных задачах и скоординировать их работу.

10. Обратная связь.

Вспомним, как для развития компании важна обратная связь от клиентов — это всегда помогает улучшить сервис или продукт. Точно так дела обстоят в проектной группе среди коллег. Руководителю важно открыто общаться с сотрудниками, чтобы понимать слабые места в команде и оттачивать свои лидерские качества.

11. Корпоративная активность.

От простой внутренней коммуникации в формате email-рассылки до масштабных корпоративов — чтобы сплотить команду, важно прилагать усилия. Даже неформальные тимбилдинги и отдых на природе помогает сотрудникам лучше узнать друг друга, укрепить связи и ощутить себя единым целым.

Вести за собой команду непросто — будь-то небольшая проектная группа или большая компания. Здесь важны лидерские качества, правильно выбранная стратегия и стиль управления. Упростить задачу помогают современные технологии, в том числе, готовые решения от КСК.ИК.

Зачем управлять командой

Прежде чем познакомиться с инструментами, которые предлагают использовать эксперты «КСК ТЕХНОЛОГИИ», рассмотрим несколько причин, по которым стоит прилагать особые усилия для управления проектными командами.

Зачем нужно управлять:

• Чтобы решить поставленные задачи, привлекая разных специалистов
  В небольшой или крупной компании на каждом из уровней есть текущие задачи, которые нужно решать каждый день. Чтобы все работало без сбоев, важно обеспечить хорошую коммуникацию и сотрудничество между отдельными специалистами в команде.

• Чтобы помогать сотрудникам расти
  Несмотря на современные технологии, цифровые инструменты и прочие достижения современного общества, в любой компании главный ресурс — это люди. Если собственник бизнеса хочет развивать компанию, важно привлекать перспективных специалистов и помогать действующим членам команды раскрыть свои таланты.

• Чтобы эффективно делегировать
  Нередко собственник бизнеса совмещает несколько позиций, поэтому нужно учиться делегировать, равномерно распределяя задачи между всеми членами команды. Так получится повысить продуктивность и достигать намеченных целей быстрее.

• Чтобы масштабировать бизнес
  В хорошо организованной эффективной команде можно постоянно ставить новые цели и развиваться. Собственник бизнеса сможет опереться на такую команду, планировать долгосрочное развитие.

Как работать с командой — еще несколько советов

1. Планируйте на старте. Собирая команду, важно четко определить цели проекта. Скорее всего, потребуются новые технологии, а значит, и соответствующие компетенции специалистов. Лучше начать с аналитики и составить план, где будут расписаны функции, компетенции, задачи и зона ответственности каждого сотрудника.
2. Объясняйте «на пальцах». Все люди разные и с этим остается только смириться. Иногда самую простую задачу несколько специалистов видят по-своему, а значит, и результат у всех будет разный. Поэтому важно на старте четко формулировать задачи, цели и доходчиво объяснять алгоритм действий. Не менее важно убедиться, что мотивация руководителя и членов команды совпадает и все движутся в одном направлении. Доносите до каждого цели работы.
3. Вовлекайте в процесс. Многие сотрудники привыкли работать по одной и той же схеме, решать типовые задачи и не особо понимают, зачем их вытащили на очередное совещание. Убедитесь, что всем ясен смысл конечного продукта, иначе на выходе получаем разрозненную группу лиц, которые что-то делают, но точно не знают, зачем. Результат может быть непредсказуемым. Вовлекайте в обсуждение. Например, у одного отдела есть проблема — попробуйте привлечь других специалистов, чтобы те высказались и подали идеи, как можно найти выход из ситуации. Если люди будут видеть, что к их мнению прислушиваются, постепенно большинство начнет высказываться — так можно почерпнуть много полезных идей и сплотить коллектив.
4. Сплоченность и коммуникация. Это один из самых сложных шагов — сделать из группы людей настоящую команду. Руководителю стоит пообщаться с каждым из сотрудников, узнать о его опыте, навыках, спросить, какие идеи есть по текущим задачам. Эффективный метод — во время беседы отмечать слабые и сильные стороны каждого из коллег. В будущем это пригодится, чтобы задействовать в работе людей, которые хорошо дополняют друг друга.
5. Выбросьте из лексикона слово «ошибка». Это угнетает. Покажите, что любая ошибка может стать трамплином к развитию и стартом для поиска нового решения. Ошибаются все — это нормальный рабочий процесс. Если и критикуете, то по делу. Не стоит усугублять и говорить, что работа выполнена плохо, если там допущено всего несколько ошибок. Найдите аргументы и объясните все, избегая негатива. Поблагодарите за работу и покажите, почему такое решение не подходит и предложите совместно поискать альтернативы.
6. Просите коллег резюмировать. Бывает, что задача обсуждается целый час, а по факту не все понимают, в чем суть и что нужно делать. Для этого внедрите полезную практику — просите коллег рассказать о решении задачи, о том, как он понял ситуацию и какие шаги нужно сделать. На обсуждение уйдет время, но лучше сразу выявить недопонимание, чем потом исправлять ошибки.
7. Научите коллег действовать на упреждение. Люди, с которыми вы работаете, не должны бояться подойти и рассказать о своей проблеме, неудаче или какой-то сложности в ходе решения задачи. Объясняйте, что уложиться в сроки — это хорошо, но еще важнее — сделать все правильно, пусть даже уйдет чуть больше времени.
8. Привлекайте к работе всех сотрудников. Избегайте кулуарных интриг. Есть задача и ее нужно обсудить со всеми коллегами, а не наедине с кем-то из исполнителей. Так можно получить много интересных альтернативных идей.
9. Будьте открыты. Выше мы говорили, что обсуждать задачи нужно со всеми коллегами, задействованными в проекте. Но, если у кого-то из сотрудников возникли проблемы и что-то пошло не по плану, человеку важно понимать, что его всегда выслушают, поддержат и помогут. Иногда причины низкой продуктивности банальны — от разваливающегося стула, который раздражает и отнимает силы, до некорректно поставленных задач, где все приходится додумывать самому, а затем переделывать по несколько раз.

Готовое решение от «КСК ТЕХНОЛОГИИ»

Чтобы повысить эффективность работы в команде, предлагаем использовать современный онлайн-инструмент — КСК.Service&Teamwork. Это новая разработка компании «КСК ТЕХНОЛОГИИ», которая поможет сделать работу над отдельными задачами и целыми проектами более продуктивной, а также улучшить коммуникацию внутри компании. Встроенные инструменты помогают упростить совместную работу сотрудников над задачами, быстро отслеживать качество и скорость выполнения заданий, собирать аналитику и отчетность.

Преимущества использования КСК.Service&Teamwork:

• экономия времени при проведении совещаний и переписке;
• доступность с любого устройства;
• одно хранилище для всех задач, файлов и обсуждений по проектам;
• удобство отслеживания задач и их выполнения.

Выбирайте свой тариф КСК.Service&Teamwork и получайте инструменты для эффективного управления командой.

Определение командной работы

Способы управления командой

Автор: Михаил Калашников, координатор проектов LeaderTask

Любой проект – это сложный, многоступенчатый процесс, в котором участвуют люди с разными знаниями, навыками, возможностями. Его успешное завершение невозможно без грамотного управления. Понимая важность своих задач, команда работает организованно и слаженно, как единый механизм. Ее участники получают удовольствие от работы, концентрируются на порученных задачах, выполняют свои обязанности, строго соблюдают сроки.

В «сработанной», хорошо организованной команде каждый участник осознает свою ценность, полезность. Уважает других исполнителей, умеет работать в команде. Добиться этих результатов можно с помощью правильной стратегии управления коллективом. Мы расскажем, как оптимизировать эту важную часть работы.

Понятие управления командой проекта

Управление командой – это способность руководителя направлять, организовывать людей, работающих над общим проектом. В эту деятельность входит формулировка задач, мотивирование персонала. Руководитель проекта участвует в разрешении конфликтных ситуаций между участниками. Выполняет другие действия, необходимые для достижения целей проекта.

Одним из ярких примеров успешного руководства проектами можно назвать Википедию, уникальную интернет базу знаний, которой пользуются миллионы пользователей. Над созданием, развитием ресурса трудится целая армия писателей и редакторов. Без грамотного управления их работа будет хаотичной и непоследовательной. При этом Википедия работает практически без сбоев. Ее деятельность – результат труда огромной команды, участниками которой, в какой-то мере, являются все пользователи, когда-либо пользовавшиеся сайтом.

Что дает управление командой проекта

Сплоченная, мотивированная команда со здоровыми амбициями – мощный локомотив, который приведет к успеху любой проект. Чтобы сделать ее такой, требуется немало усилий. Вы хотите получить «команду мечты», которая будет понимать вас с полуслова? Для этого нужно координировать, направлять ее действия. Обращали внимание на то, как ведут себя муравьи в муравейнике? Несмотря на кажущуюся хаотичность движений, каждый из них понимает и четко выполняет свою природную функцию. У людей все намного сложнее. Чтобы группа работала слаженно, ей необходима постоянная организация движения.

Управление проектами имеет много преимуществ:

• Повышает продуктивность персонала за счет правильного распределения нагрузки, установки реальных сроков, устранения факторов, препятствующих работе;

• Улучшает производительность за счет развития мощной корпоративной базы;

• Профессионально, интеллектуально развивает коллектив в результате обмена опытом;

• Поддерживает моральный дух команды.

По статистике, производительность коллективов с высокой вовлеченностью на 23% выше других команд. Они имеют более лояльных клиентов, высокий уровень продаж, приносят больше прибыли компании. Всех этих результатов они добиваются благодаря своим навыкам, опыту и грамотному руководству.

Стили управления командой проекта

У каждого лидера есть собственные рамки поведения. Они связаны с особенностями характера, спецификой занимаемой должности. На их основе формируются стили руководства. Эти модели определяют, как руководитель взаимодействует с другими участниками команды, насколько быстро принимает решения, каким образом распределяет роли между исполнителями.

К ним относятся:

1. Авторитарное руководство, когда руководитель единолично принимает все решения, не советуясь с коллективом. Они не обсуждаются и выполняются безоговорочно. Такой подход уместен для проектов, в которых участвуют исполнители с низкой квалификацией или с недостаточным опытом.

2. Организационный (предпринимательский) стиль. В качестве мотивации здесь используется материальное вознаграждение. Он подходит для проектов, связанных с внедрением новых продуктов на рынок.

3. Бюрократическое управление, когда исполнители в работе ориентируются на регламенты. За их невыполнение накладываются взыскания. Такая модель может подойти для бюджетных проектов.

4. Демократический вариант управления построен на постоянном взаимодействии руководителя с командой. Начальник рассматривает свой коллектив как сообщество профессионалов, стремящихся к постоянному самосовершенствованию и развитию. Этот стиль подходит для большинства проектов.

5. Диалоговый стиль ориентируется на знания, навыки участников команды. Руководитель находится с командой в постоянном диалоге. Все решения принимаются после совместного обсуждения. Эта модель может использоваться только при высокой образованности, активности всех участников проекта.

Стили управления персоналом
Источник: institute Project Management

У каждого стиля есть сильные, слабые стороны. Ни один из них не является универсальным. Руководитель должен подстроить свой управленческий стиль под текущую ситуацию и каждого сотрудника. Для этого нужно ориентироваться на уровень подготовки команды, опыт ее участников, количество совместно выполненных проектов.

Методы управления командой проекта

О достоинствах команды можно судить по ее руководителю. Если вы хотите добиться дисциплины от работников – начните с себя. Чтобы команда росла, вы должны стремиться к постоянному росту. Не забывайте о балансе. Комбинируйте различные методы управления для лучшего результата. В проектном менеджменте их несколько:

Расстановка приоритетов

Не пытайтесь донести до сотрудников важность всех порученных им задач. Ни один человек не в состоянии выполнить их в один момент. Правильнее объяснить, какие задания имеют стратегическое значение для проекта, компании в целом.

Чтобы не тратить время на длительный разбор каждой задачи, их нужно распределять по важности и срочности. Тогда каждый исполнитель будет понимать, к каким делам стоит приступить в первую очередь, а с какими можно подождать. Так вы правильно распределите время, не допустите срыва сроков сдачи проекта.

Наблюдение и обсуждение

Члены команды в личном общении с руководителем сообщают ему о своих проблемах, успехах, неудачах, эмоциональном состоянии. В процессе таких бесед решаются многие спорные вопросы, возникающие между исполнителями. Чтобы добиться отклика от команды, с ее участниками нужно регулярно работать.

Иллюстрация
Источник: Unsplash

Анализ эффективности выполненных работ

Организуются совещания участников рабочей группы с руководителем проекта. На встречах дается оценка действий каждого исполнителя, изучается прогресс сотрудников, выявляются «узкие места» в работе. Разрабатываются планы на ближайшую перспективу.

Общение внутри коллектива

Навыки межличностного общения помогают поддерживать благоприятную психологическую атмосферу в команде. Они необходимы каждому руководителю, чтобы правильно мотивировать, воодушевлять, поддерживать персонал. Эти компетенции включают:

• Лидерство — требуется для поиска оптимальных путей к цели, вдохновения людей, их мотивации. Каждой команде нужен сильный, уверенный лидер.

• Влияние — необходимо для выполнения распоряжений, поддержки дисциплины исполнителей.

• Чтобы принимать взвешенные, оправданные решения, руководитель должен обладать хорошей интуицией или владеть точной информацией о ситуации на проекте.

Регулирование конфликтных ситуаций

Разногласия в команде не способствуют продуктивной работе. Споры возникают между самими исполнителями, между менеджерами и проектным руководителем. Чтобы эти недопонимания не привели к срыву сроков проекта, конфликты нужно быстро разрешать. Для этого используются различные методы:

• Беседа с конфликтующими сторонами, где в спокойной обстановке решаются возникшие проблемы;

• Сотрудничество — помощь от руководителя проекта, для принятия оптимальных решений;

• Поиск компромисса, уступки, договоренность по спорным вопросам для стабилизации обстановки в коллективе;

• Принуждение — непопулярный метод регулирования, не решающий возникшего разногласия, негативно воздействующий на эмоциональное состояние команды;

• Сглаживание конфликта — позволяет «нейтрализовать» участников спора, но не устраняет существующие противоречия;

• Уклонение от решения — худший вариант регулирования конфликтов, никак не влияющий на людей, не решающий возникшие между ними сложности в общении.

Для формирования доверительных отношений с исполнителями руководству важно наладить эффективные коммуникации с участниками команды. У каждого сотрудника должна быть возможность высказать свои пожелания и мнения. Для изучения настроений команды можно использовать опросы, в том числе, анонимные, проводя их через корпоративные сети или мессенджеры.

Делегирование задач

Руководитель не должен взваливать на себя большую часть работы по проекту. Он делегирует поручения другим сотрудникам, поручает им выполнить какие-то задачи. Делегирование подразумевает конкретное задание, которое работник должен выполнить самостоятельно, без поддержки босса. Пример управленческого решения: «Нам надо выпустить на рынок новый продукт. Как пройдет этот запуск, зависит только от вас».

Поручая задачу исполнителю, менеджер должен быть уверен в его компетентности. Делегирование — высшая форма управленческой деятельности. Но, по статистике только 10% руководителей используют эту возможность эффективно. Остальные занимаются решением задач, которые можно смело перепоручить другим исполнителям без ущерба для проекта.

Для распределения задач, контроля их выполнения можно пользоваться специальными электронными приложениями. Они наглядно покажут прогресс исполнителей на разных этапах работы, помогут проанализировать результаты проекта даже в удаленном формате.

Онлайн сервисы удобно использовать для распределения поручений сотрудникам. Каждый исполнитель будет видеть свою зону ответственности. Так он сосредоточится на решении собственных задач, не отвлекаясь на посторонние дела. Это поможет избежать ошибок, не допустить срыва сроков проекта. Руководитель может в любой момент посмотреть, на каком этапе проекта находится команда. Некоторые сервисы, например, российский таск-менеджер ЛидерТаск, можно использовать в любом месте, без подключения к интернету.

Иллюстрация
Источник: Unsplash

Состав команды проекта

Для успешной работы над проектом у руководителя должна быть разработана стратегия по привлечению, удержанию в команде лучших сотрудников.

Перед отбором участников в команду формулируют цели проекта. Например: собрать команду для разработки программного обеспечения. В нее должны входить разработчики, тестировщики, специалисты по продвижению продукта и рекламе. Чтобы выбрать лучших исполнителей среди кандидатов, составьте план, где должно быть указано:

• Время на набор команды;

• Уровень зарплаты исполнителям;

• Преимущества проекта;

• Ресурсы для поиска кандидатов.

Для привлечения в команду квалифицированных исполнителей бренд работодателя должен быть сильным, авторитетным в своей области. При этом не каждому проекту нужна «звездная» команда, состоящая из «сеньоров». В коллективе должен быть один крепкий лидер, а другим сотрудникам достаточно наличие категории Middle или Junior с перспективой роста. Для небольшого проекта вполне хватит пяти исполнителей.

Заключение

Управление командой проекта – сложный, эмоционально затратный процесс. Он требует от руководителя опыта, специфических знаний в разных областях, стрессоустойчивости, развитых коммуникативных, организаторских способностей. Выбирайте оптимальный стиль руководства, используйте подходящие инструменты управления. Внимательно отнеситесь к набору исполнителей в проект. Применяйте современные средства для работы над проектами, например, цифровые приложения. Они помогут контролировать деятельность участников команды, позволят быть на связи с ними в любое время, уведомят о просроченных задачах и незавершенных делах.