Эффективное руководство предполагает способность

Эффективное руководство

Cтраница 1

Эффективное руководство разнообразными видами УП-деятельности важно и необходимо в отношении контроля издержек, связанных с графиком работы по частичному найму, и пр и разделении мест. Кроме того, затраты, связанные с набором при частичном найме, могут быть выше, поскольку приходится нанимать большее количество людей, или оказываются непригодными обычные методы набора.
 [1]

Эффективное руководство сложным и динамично развивающимся хозяйственным комплексом московского региона связано с обработкой значительных объемов информации. На некоторых крупных предприятиях, например, попользуется от 600 до 1600 форм документов, в год заполняется 500 тыс. документов.
 [2]

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.
 [3]

Эффективное руководство немыслимо без знания хозяйственным руководителем такой общественной науки, как этика. Кант писал, что этика является трамплином, который позволяет людям подняться выше самих себя, освободиться от эгоистических склонностей и видеть в других личностях тоже личность.
 [4]

Секрет эффективного руководства состоит в том, чтобы стиль лидерства всегда соответствовал уровню зрелости работников. Если руководитель постоянно использует стиль I ( простая директива), а его подчиненные уже выросли до уровня зрелости 2, 3 4, то это явно неэффективный способ управлять коллективом: в нем подавляется инициатива, сдерживается профессиональный рост и создается конфликтная атмосфера. Если руководитель конкретного проекта применяет стиль II, в то время как для его подчиненных осуществление проекта сопряжено с новыми и малоизвестными работами, то это также не может способствовать успеху.
 [5]

Секрет эффективного руководства — не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля, поскольку, как уже говорилось, все стили могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы.
 [6]

Для эффективного руководства участком и осуществления воспитательной работы в коллективе на должность мастера, как правило, назначаются лица с высшим или средним специальным образованием, а также обучающиеся в высших или средних специальных учебных заведениях, а в отдельных случаях — высококвалифицированные рабочие, имеющие достаточный опыт и знания, окончившие курсы мастеров.
 [7]

Для эффективного руководства соответствующим видом работ ( разработки соответствующего проекта и контроля за ходом его осуществления) создается специальная служба, как правило, из работников различных существующих функциональных служб. После выполнения поставленной задачи служба распускается либо получает новое задание. Управление по проекту эффективно только тогда, когда данная служба наделяется правом распоряжения соответствующими ресурсами.
 [8]

Для эффективного руководства производством, осуществления хозяйственного расчета в цехах и воздействия на экономические показатели отдельных цехов и участков необходимо иметь распределение затрат по фазам ( стадиям) производства, поскольку оно позволит правильно выявить себестоимость отдельных видов продукции. Так, некоторые затраты, например на эксплуатацию дополнительных блоков ( криптоновый блок, аргонная колонна), компрессоров для сжатия конкретного продукта, газгольдеров и других, являются местными ( локальными), возникающими на определенной стадии технологического процесса. Они непосредственно могут переносится на конкретный продукт. Другие затраты на отдельных фазах технологического процесса являются общими для всех или некоторых продуктов разделения и их необходимо с достаточной.
 [9]

Для эффективного руководства участком и осуществления воспитательной работы в коллективе на должность мастера, как правило, назначаются лица с высшим или средним специальным образованием, а также обучающиеся в высших или средних специальных учебных заведениях, а в отдельных случаях — высококвалифицированные рабочие, имеющие достаточный опыт и знания, окончившие курсы мастеров.
 [10]

При грамотном и эффективном руководстве это не так уж мало.
 [11]

Своеобразие проблемы эффективного руководства заключается в том, что она находится на перекрестке различных наук, изучающих механизмы и способы управления организацией. Однако каждая наука з отдельности рассматривает ее со своей точки зрения, исследуя только тот комплекс вопросов, который интересует именно ее. Соответственно психологию интересуют психологические аспекты условия и особенности руководства, т.е. те аспекты, которые связаны с внутренним миром людей, вовлеченных в этот процесс.
 [12]

Для обеспечения эффективного руководства очень крупной компанией и снижения управленческой нагрузки на членов совета менеджеров целесообразно создать в структуре компании команду процесса, именуемую Совет директоров отделений, возложив на нее функцию координации работы подразделений.
 [13]

В книге излагаются принципы эффективного руководства коллективом. Она представляет интерес для руководителя любого уровня, желающего отшлифовать навыки принятия решения, постановки задач, осуществления контроля, общения с членами коллектива и разрешения нестандартных ситуаций.
 [14]

Известно, что для эффективного руководства необходимо знать своих подчиненных и их отношение к вам и вашей работе. В той же мере для построения правильных взаимоотношений с начальством желательно знать его мнение о вашей работе.
 [15]

Страницы:  

   1

   2

   3

   4

Эффективное
руководство
предполагает способность разделить
свое видение проблем с другими,
мотивировать их для достижения
поставленных целей, т.е. управлять вместе
с людьми, а не управлять людьми.

Менеджеры
—
это ключевые члены организации,
осуществляющие управленческую
деятельность и решающие управленческие
задачи. Менеджеры выполняют след.
функции: обеспечивают выполнение
организацией ее основного предназначения,
разрабатывают стратегию поведения
орг-ии в изменяющейся внеш. среде, несут
формальную ответственность за результаты
деят-ти орг-ии, информационно связывают
орг-ю и окружение, проектируют и
устанавливают взаимодействие между
отдельными операциями и действиями.
Менеджер обязан осуществлять управление
деятельностью, контроль за разработкой
и реализацией бизнес-планов, анализировать
и решать орг.-тех-ие, экономические,
кадровые, соц.-психолог. проблемы,
осуществлять подбор и расстановку
кадров, связи с деловыми партнерами,
анализ спроса на продукцию и др.

Менеджер
должен:

—
обладать определенными знаниями и
умениями;

—
руководствоваться этическими нормами
(проявлять воспитанность и хорошие
манеры, следовать методам честной
конкуренции, не манипулировать людьми,
быть требовательным, но не оскорблять
достоинство, выполнять данные обещания)

—
иметь соответствующие личные качества
(широкий кругозор, профессионализм и
творческий подход к работе; инициативность,
изобретательность; уверенность в себе,
целеустремленность; коммуникабельность;
самообладание. стрессоустойчивость;
психологическая способность влиять на
людей; ответственность, моральная
надежность; внутренняя потребность к
саморазвитию, вера в свои способности
и успех);

—
иметь навыки и способности эффективно
управлять (способность управлять собой,
способность влиять на окружающих,
способность принимать решения по
ситуации);

—
преодолевать ограничения саморазвития.

Планирование
рабочего времени. Рациональная организация
труда менеджера немыслима без четкого
представления о том, что он делает, как
он это делает, когда он это делает,
сколько времени затрачивает на различные
виды работ. Речь идет о строгом планировании
личной работы по следующим направлениям:
работа с документами, с кадрами, решение
социально-экономических и коммерческих
вопросов, совещания, переговоры,
непроизводительные затраты времени,
неутонченное время. Также он должен
учитывать и планировать и свободное
время. Кто не умеет работать, тот не
умеет отдыхать.

1.17 Понятие лидерства. Лидер и менеджер.

Авторитет
и доверие лежит в основе сильной власти.
Лидер – человек, пользующийся большим
влиянием в группе (организации);
формирующий в сознании людей
(последователей) свое видение будущего,
получает от них личную власть и, используя
ее, мобилизует последователей на
воплощение своего видения в реальность.

Лидерство
–
особый тип управленческого взаимодействия
между лидером и последователями, т.к.
лидер реализует власть, получаемую от
последователей. Если реализация власти
возможна без совпадения целей руководителей
и подчиненных, то лидерство возможно в
том случае, если цели лидера и последователей
в определенной степени совпадают.
Процесс влияния на людей с позиции
должности — формальное лидерство, а
через способности, умение и другие
ресурсы – неформальное лидерство.
Эффективное лидерство на то, что
последователи могут реально иметь.
Неэффективное лидерство – на то, что
они хотят иметь. Лидера не существует
пока нет последователей.

Лидер
— тип руководителя, который:

—
умеет общаться с людьми;

—
способен оценить потенциал каждого
человека и заинтересовать его в полном
использовании этого потенциала.

Отношения
управления менеджера и лидера:

менеджер>
подчиненные:>>> должностная
(формальная власть).

Четкие
обязанности.

лидер>
послед-ли> лидер> послед-ли> лидер>>>
личная (неформальная) власть.

Современные
черты эффективного лидера:
1) обладание видением (иметь способность
создавать образ будущего и довести его
до последователей); 2) использование
эффективной коммуникации; 3) доверие
последователя, выражающееся в наделении
их соответствующими правами для
осуществления достижения цели; 4) гибкость
– высокая чувствительность к потребностям
последователей, умение удовлетворять
их изменяющиеся потребности.

Выделяют
2 типа отношений: 1) отношения, возникающие
при разделении и кооперации труда в
процессе совместной трудовой деятельности
собственников. В этом случае цели
организации и цели собственника совпадают
(самые эффективные); 2) отношения найма
(возмездные), возникающие между
пользователями и собственниками средств
производства. Эффективны, если работает
механизм мотивации.

Основные
требования к механизму мотивации: 1) он
не должен ослабевать по мере удовлетворения
потребностей объекта управления; 2)
уровень вознаграждения должен быть
увязан со степенью достижения конечных
целей организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, — свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они — понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, -важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политическая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.

Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:

1. понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;
2. способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;
3. ораторские способности и умение выражать мысли;
4. владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;
5. способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;
6. способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;
7. умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Среди государственных служащих США все менеджеры категоризируются по восемнадцати рангам: c 1-го по 8-й — низший персонал (конторские работники, машинистки); с 9-го по 12-й — руководящий состав низшего звена; с 13-го по 15-й-руководители среднего звена (в госучреждениях их называют уже менеджерами); с 16-го по 18-й — высшее профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).

Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показало что, несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:

1. здравый смысл;
2. знание дела;
3. уверенность в своих силах;
4. высокий общий уровень развития;
5. способность доводить начатое дело до конца.

Определенный интерес в этой связи представляет концепция ограничений. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности руководителя.
1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно «разряжаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки) ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.

3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.

Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания В связи с этим в жизни человека выделяют четыре основные стадии.

Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера — это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения) Особый талант менеджера — это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты.

Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономике.

Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые подходы в работе. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.

Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, с неразвитым умением выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера «наряжать» энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, — важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен с неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива:

• общность интересов всех его членов;
• единая общественно полезная и личностно значимая цель;
• совместная деятельность по достижению этой цели;
• определенная организационная структура коллектива;
• наличие отношений руководства и подчинения;
• формальные и неформальные отношения.

Формирование коллектива — процесс сложный и противоречивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации) Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности, или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда коллектив только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе. На этом этапе руководитель выступает как «внешняя сила» по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их интересами и склонностями. В общих чертах складывается неофициальная структура коллектива, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов.

Руководителю необходимо тщательно проанализирова причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники.

Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают приблизительно одинаково высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не вступают по отношению к остальным членам коллектива как «внешняя сила», поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов коллектива. Характерная черта данного этапа — достижение гармонического сочетания групповых (организации) и личных интересов.

Вполне очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он «застревает» на одном из этапов и даже распадается. Распадение коллектива происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям.

Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

• способности управлять собой;
• разумных личных ценностей;
• четких личных целей;
• постоянного личного роста (развития);
• навыков решать проблемы;
• изобретательности и способности к инновациям;
• способности влиять на окружающих;
• знания современных управленческих подходов; способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских способностях, которые объединяются в три типа:

1. Организационная проницательность, включающая:

• психологическую избирательность — умение уделять внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого;

• практическую направленность интеллекта, т. е. прагматическую ориентацию руководителя на использование данных о психологическом состоянии коллектива для решения практических задач;

• психологический такт — способность соблюдения чувства меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности.

2. Эмоционально-волевая результативность — умение влиять, способность воздействовать на других людей волей и эмоциями. Она складывается из следующих факторов:

• энергичность, способность направлять деятельность своих подчиненных в соответствии со своими желаниями, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;

• требовательность, способность добиваться решения своих задач при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным;

• способность критически оценивать свою деятельность, обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности работников.

3. Склонность к организаторской деятельности, т. е. готовность к организаторской деятельности, начиная с мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью.

Хороший руководитель должен обладать следующими личными качествами:

• широким кругозором, жаждой знаний, профессионализмом,новаторством, творческим подходом к работе;

• чувством понимания ситуации;

• творческим отношением к работе, упорством, уверенностью в себе и преданностью делу;

• нестандартным мышлением, изобретательностью, инициативностью и способностью генерировать идеи;

• готовностью к переменам, открытостью, гибкостью и легкой приспособляемостью к происходящим изменениям;

• стремлением к сотрудничеству, коммуникабельностью и чувством успеха;

• эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью, психологическими способностями влиять на людей;

• ситуационным лидерством и энергией личности в корпоративных структурах;

• способностью работать в коллективе и с коллективом;

• умением предвидеть результат;

• внутренней потребностью к саморазвитию и самоорганизации;

• способностью и умением рисковать;

• способностью действовать самостоятельно;

• ответственностью за деятельность и за принятые решения;

• способностью увидеть, выделить существенное;

• искусством выполнять планы.

В настоящее время выделяют следующие образцы навыков руководства, которые необходимы руководителю при формировании и управлении организацией:

• умение при управлении учитывать поведение подчиненных;

• способность устанавливать и контролировать дисциплину;

• стремление гибко использовать различные стили руководства, приспосабливая их к переменам;

• осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;

• развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;

• отдача четких однозначных указаний и распоряжений;

• регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;

• стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;

• системный подход к анализу работы;

• квалифицированное делегирование полномочий;

• избежание слишком частого применения негативного подкрепления;

• создание эффективной обратной связи;

• защита персонала организации от внешних угроз;

• поиск способов повышения результативности работы сотрудников;

• установление системы оценки работы и критериев успеха.

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т. д. Коллективная работа позволяет открыть большие новые возможности, коллективный подход — решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность работников выполняемой работой и т. д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической совместимости работников. Психологическая совместимость — это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических свойств.

Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми.

Результатом организаторской работы должна выступать только исполнительная организационная система. Г. П. Щедровицкий обратил внимание на то, что организация может рассматриваться в двух ракурсах:

• как искусственное образование — искусственный взгляд на организацию свойствен самому организатору, так как тот, кто эту организацию конструирует и создает, всегда смотрит на нее как на свое творение, которое он сделал и собирается использовать как средство, как орудие для достижения своих целей (в этом смысле организации могут быть любые в зависимости от целей и задач организатора, при этом сама организация своих собственных целей не имеет);

• как естественно живущее — после завершения создания организации организатор уходит, остается управляющий, а организация трансформируется в форму жизни коллектива и начинает жить своей собственной жизнью, что с естественной точки зрения делает возможным появление других целей — целей того коллектива, который организован.

Организаторская деятельность синтезирует все виды деятельности в системах. Она весьма трудоемка и имеет значительный удельный вес в труде руководителя (до 60—80%). Предмет этой деятельности — социально-экономические системы, учет экономических, эстетических, технологических, профессиональных и прочих связей и отношений, формирование самого коллектива как целостной динамической и устойчивой системы.

Александр Александрович Огарков, кандидат экономических наук, доцент, заместитель декана по научной и воспитательной работе Волгоградской академии государственной службы при Президенте РФ.

Источник: www.elitarium.ru