Эффективное руководство в психологии

В разных компаниях и командах тимлид может выполнять разные функции: руководителя проекта, архитектора, тестировщика, дизайнера, проектировщика и, иногда, работать как служба поддержки. Он может принимать разные формы от инженера на высшей ступени эволюции до сержанта или классического менеджера. Но неизменно одно — тимлид регулярно встречается с проблемами сотрудников, руководителей и заказчиков.

Обязательная функция тимлида решать эти проблемы, чтобы команда и компания работали как часы, а вот с этим беда. Тимлид тоже человек и его часы иногда сбоят, он устает, не высыпается, болеет, к нему подкатывает депрессия, а тем временем сроки горят, возникают конфликты. Проблемы разные, но многие из них можно решить, пройдя краткий курс психологии: восстановить энергию, гормональный фон, перестать конфликтовать, понять себя и окружающих, удалить то, что мешает достигать своих целей.

В этом поможет Андрей Макаров — директор по счастью в Neti. За 17 лет в IT он вырос от специалиста службы поддержки до совладельца компании Neti. Последние 8 лет активно изучает менеджмент, методы вовлечения сотрудников и психологию. На основе «экспериментов» над окружающими и отдельного обучения на психолога собрал упрощенную модель системы восприятия человека. Если ее использовать, можно научиться лучше понимать заказчиков, руководителей, коллег и себя самого.

Через реальные кейсы, Андрей покажет, как эта модель помогает добиваться от других и от себя самого того, что вам хочется. Под катом от первого лица: как ужиться с тараканами в головах заказчиков и сотрудников, как соображать быстрее, не терять энергию и эффективность, как распознать «сложных» людей, как создавать комфортные отношения с людьми.

Я начинал как специалист службы поддержки, работал консультантом, разработчиком, руководителем проектов и дорос до совладельца компании. Несколько лет назад меня укусил психолог и я стал погружаться в психологию, пробовать применять её в бизнесе для решения проблем. Недавно я получил психологическое образование после долгого и плодотворного обучения.

Последние годы я активно анализирую всю работу в компании, от технических навыков до личностных качеств, и ищу, что можно улучшить. За это время собрал библиотеку историй с проблемами руководителей, сотрудников и заказчиков. В каждой из историй я находил повторяющиеся моменты, знание которых позволило бы этих проблем избежать. Некоторыми из них сегодня и поделюсь.

«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». Клод Адриан

Не обязательно учиться на психолога, как я, чтобы получить от нее пользу. Достаточно знать и придерживаться нескольких принципов и правил, чтобы уже сейчас чувствовать себя лучше, работать веселее и легче общаться с людьми, поэтому дальше будет много дурацких и банальных советов.

Энергия

Она делится на физическую и умственную. Для физической заложите в план сон, спорт и не переедайте. Для умственной — медитируйте и решайте разные задачи в разное время. Как вы поняли, дурацкие советы уже начались:)

Физическая энергия

Она косвенно связана с психологией. Наше тело и мозг единая система. Когда нам плохо, мы болеем или устали, мозг тоже плохо работает. Обычно он ищет причины и способы решения проблемы. Но не всегда они правильные.

Недавно я две недели выступал на конференциях, которые шли друг за другом. Я жил в отеле, ночами активно готовился к докладам и переделывал презентации. Утром мне казалось, что быть докладчиком это не мое, мне хотелось только спать. Я думал, что мне нужно работать в тихой обстановке, возможно, снова перейти в разработчики, и все будет хорошо. В отель, к тому же, заселилось очень много китайцев. Они очень громкие, особенно утром, а я не люблю вставать рано утром. После китайцев мне захотелось переехать в деревню и пасти коров.

Занесите в план сон и спорт.

Это первый совет, который я вывел для себя после этой истории. Совет банальный, но работает. Без хорошего сна и спорта, многие (я, в том числе) пашут, пока не падают, и никак не отдыхают. Как следствие, возникают психологические проблемы, ощущение выгорания и плохое самочувствие.

Умственная энергия

Если говорить упрощенно, голова потребляет энергию в виде глюкозы, а кислород ее подбадривает. На каждое включение головы тратится энергия и к вечеру мы соображаем хуже, чем утром.

Принимайте важные решения утром.

С этим у меня была проблема, когда самые важные и сложные решения я откладывал на конец дня. Весь день я пашу, пашу, пашу, и вот пора ложиться спать, а я открываю свой список задач. Вижу важную задачу, по которой мне нужно принять решение. Но я устал и не хочу ничего решать, я хочу спать. Это психологически безопасный и простой выход, из-за которого я потерял много возможностей для развития: не брал новые проекты, не соглашался на интересные предложения.

Совет также касается взаимодействия с заказчиками и сотрудниками. Не звоните вечером если  хотите обсудить с ними важное и непростое решение, которое требует обдумывания. Звоните утром или хотя бы в течение дня. Исключение — если вы договорились посидеть в баре, выпить пива, обсудить вопросы, и расслабиться.

Продвинутый уровень — отслеживать свое состояние в течение дня, чтобы найти время, когда вы лучше принимаете важные решения.

Примечание. Если интересна тема состояний и умственной энергии, советую изучить работы Максима Дорофеева. Рекомендую почитать его книгу «Жизнь на полной мощности» или посмотреть доклад «Принцип экономии мыслетоплива».

Гормоны

Это нейробиология, тема уже ближе к психологии. Еще с древних времен в нас встроена система мотиваций — гормоны.

Гормоны выделяются железами внутренней секреции, например, щитовидной, надпочечниками, поджелудочной или половыми железами. Гормоны вызывают какие-то реакции организма: голод, набор массы в виде мышц или жира, агрессию. Гормоны действуют не мгновенно: появляется раздражитель, мозг приказывает железам работать, гормоны выделяются, разносятся кровью по телу, клетки в теле захватывают гормон и начинается реакция.

Гормоны делятся на разные классы, но для простоты поделим их на две группы: мотивирующие и демотивирующие.

Мотивирующие гормоны.

• Дофамин. Мы получаем его, когда чувствуем, что развиваемся, выполняем задачи, ощущаем, что текущий опыт позитивен.
• Окситоцин. Выделяется когда мы чувствуем принятие и заботу. Например, когда находимся внутри какой-то группы, и нас в ней принимают.
• Серотонин. Гормон уважения и признания.
• Эндорфины. Это спорт, смех, стресс.

Демотивирующий гормон — кортизол. Вырабатывается, когда мы не чувствуем психологическую и/или физическую безопасность.

Зачем знать о гормонах?

Во всем, что вы делаете — учитывайте гормоны.

Если вы хотите получить от сотрудника что-то новое — хвалите, показывайте, что он развивается. Если настраивать людей на что-то противоположное, они не будут это делать. Проанализируйте, какие гормоны, когда и от чего вы получаете? Если вы понимаете, что текущее получение гормонов не ведет вас к цели поменяйте поведение.

У каждого человека есть определенная потребность в гормонах: переизбыток одних и недостаток других. Общительные люди ощущают избыток окситоцина: семья, много друзей, 30 родственников собираются каждую субботу, а эндорфинов не хватает — некогда спортом заняться. Если вычислите недостаток гормона у конкретного человека и будете давать его человеку, он захочет с вами дальше работать.

Гормоны и нейромедиаторы — это наши двигатели. Во всем, что делаете, задействуйте все двигатели.

Один из моих сотрудников долго работал в страхе, постоянно всего боялся. Это плохо: в этот момент отключается творческое мышление, сложно решать задачи, где надо посидеть и подумать. Он делал что-то простое, а творческие задачи не мог.

Я долго пытался понять, зачем ему это состояние, почему он все время стремится быть в стрессе? Оказалось, что во время стресса выделяется кортизол, организм думает, что это опасность, и выделяет дополнительные эндорфины. Они действуют как встроенное обезболивающее, от них мы ловим кайф. Этот человек был зависим не от стресса, а от эндорфинов, которые получал во время стресса.

Когда мы до этого додумались, я предложил походить в спортзал. После этого сотруднику стало лучше, он перестал постоянно зависеть от стресса. Дело не только в спорте, но иногда простые решения спасают.

Кстати, готовиться по ночам к докладам и не спать, это тоже форма зависимости. Эндорфины по структуре схожи с героином.

Примечание. Рекомендую книгу «Гормоны счастья» и мои доклады по ссылке в конце. Я рассказываю с точки зрения гормонов, как работать с заказчиками и с сотрудниками, в первую очередь, с удаленными. Эти идеи подходят также для достижения индивидуального счастья.

Эмоции

Это большая, но максимально простая тема. Все, так или иначе, с ней сталкивались. Кроме стандартных идей из книг, для себя я вывел следующие.

Разные эмоции — для разного.

Каждую можно использовать для достижения определенных целей. Грусть подходит для рутинных задач. Злость для задач, где надо что-то преодолеть, сломать текущую картину мира и пойти по новому пути. Под каждую эмоцию можно подобрать дела, которые будут выполняться эффективно в этом состоянии.

Используйте состояние или переключайте его.

Когда  злюсь, сразу звоню в ЖЭК. Раньше я долго пытался строить с ними эффективные отношения, но не получалось. Со злостью отлично решаются вопросы ремонта подъезда или замены труб.

Найдите свои триггеры.

Когда научитесь использовать эмоции для определенных задач, следующий этап это найти триггеры: события, эмоции и переживания, которые вызывают эмоции. Для себя я определил воспоминания, которые вызывают ту или иную эмоцию. У меня есть специально выделенный человек из прошлого, который вызывает во мне злость: «Гребанный Вася из 4В!» Когда чувствую, что я в зоне комфорта и мне надо что-то сломать, то вспоминаю Васю, злюсь и что-то решаю.

Учитывайте основную эмоцию человека.

Часто (не всегда) у людей есть основная эмоция по умолчанию, в которой они постоянно пребывают. Это не очень хорошо, но иногда приходится учитывать. Например, если сотрудник постоянно немного злой или готов разозлиться в любой момент — давайте ему задачи как раз на преодоление. Он будет быстро делать что-то серьезное, интересное и сложное, и использовать злость во благо.

Если человек часто грустит, то иногда эффективно давать ему рутинные задачи. Конечно, если он будет постоянно заниматься рутиной, то сварится, но в целом учитывайте такое распределение.

Отличная эмоция — интерес, которая всех на все мотивирует. Ее стоит развивать, но это отдельная и долгая песня. Главное, сначала научиться работать с негативными состояниями.

Скрытые эмоции

В каждый момент времени в голове крутятся разные переживания. Чаще всего во время общения люди от нас хотят не только то, что говорят — внутри у них еще что-то вертится.

У меня был случай. Приходит заказчик и говорит: «Все плохо! Вы накосячили!» Я смотрю на косяк и понимаю, что все не так страшно — за 5 минут исправим. Косяк, в принципе, было сложно предусмотреть. Начинаю рассказывать, что сейчас все починим, косяк нестандартный. Заказчик не успокаивается и твердит, что мы вообще плохие и дальше с нами работать не будет. Понимаю, что проблема в другом: в голове, что-то произошло и он не хочет сейчас обсуждать эту задачу.

Чуть позже мы пообщались, и я узнал, что человек боится увольнения. Если он еще раз накосячит на проекте, его уволят. В таком эмоциональном состоянии заказчик потерял к нам доверие, когда мы накосячили. Он не чувствовал, что дальше все будет хорошо, но хотел, чтобы мы как-то восстановили это доверие.

Мы стали с ним работать: сделали процесс прозрачным, договорились как будем тестировать, разрабатывать, постоянно вовлекали в рабочие вопросы. Я приехал в офис с коньяком и мы долго сидели, восстанавливали доверие. В результате отлегло и у меня получилось вернуть хорошее отношение.

Не всегда можно понять основную проблему.

Все приходит с опытом. Когда вы коммуницируете с человеком и чувствуете, что все затягивается, возможно, стоит спросить, что он сейчас реально хочет. Если вы периодически себя анализируете, рано или поздно накопится опыт для анализа чужих проблем в чужих головах.

Общие правила работы с эмоциями

Заказчиков сложно понять, а себя? Что сделать, чтобы избавиться от мешающих переживаний, которые постоянно крутятся в голове? Я использую два метода.

Выгружайте вечером все дела и мысли из головы, чтобы лучше спалось.

Когда вечером ложусь спать, часто в голове крутятся мысли: «Заказчик написал какую-то фигню! Вот это плохо, здесь плохо». Чтобы от них избавиться, я беру листок бумаги и выгружаю на него все из головы. На это уходит примерно 5 минут, но потом я сплю спокойно.

На этом основаны многие техники, например, психологические дневники, частично техника пирамиды Минто. Основной принцип: выгружай из головы куда-нибудь все, что есть, чтобы оно не мешало, находи основную проблему.

Сделайте первое действие.

Например, приходит заказчик и рассказывает что-то долгое и срочное. Прямо сейчас его проблему не решить — она большая, а вам нужно обсудить другой вопрос. В этом случае сделайте первое действие. Я обычно говорю: «Я записал проблему, и попросил Василия ее решить — он уже начал с ней разбираться. Можем сейчас обсудить что-то другое?» Где-то в половине случаев это срабатывает и мы обсуждаем то, что мне нужно.

Желанные роли

Мы постоянно хотим кем-то быть и реализовывать себя в разных обществах: хорошим отцом, успешным руководителем, востребованным разработчиком. Нас здесь интересуют роли, в которых мы хотим быть. Мы в них не до конца уверены, потому что именно они вызывают много конфликтов и эмоций.

В начале моей карьеры руководителя к нам устроился новый сотрудник. Он хотел, чтобы его считали крутым разработчиком, но сильно в этом сомневался. Когда давал ему критическую обратную связь, он сразу переходил на эмоции и сопротивлялся.

Любую простую идею приходилось доносить полчаса. За это время я шел от «Я не хотел тебя обидеть» до момента «Делай так» — это утомляло. Поэтому, я сделал три простых вещи. Я говорил:

• о фактах;
• через свои эмоции;
• как с экспертом.

Это работает так: «Я вижу, что случилось то-то. Боюсь, что будет такая-то проблема с заказчиком. Как ты думаешь, что можно с этим сделать? Ты лучше знаешь, с этим чаще сталкиваешься. Я пока вижу вот такой выход из ситуации».

Обратная связь в таком формате для человека, у которого желанная, но проблемная роль быть крутым разработчиком, работает лучше. За полгода наше взаимодействие улучшилось. Через эти фразы он понял, что я не хочу ничего плохого, и успокоился.

Если человек хочет кем-то быть и это вызывает проблему, дайте ему самореализоваться.

Хвалите за любые достижения, даже маленькие. Всегда есть за что — не бывает такого, что человек неудачник во всем. Если людей хвалить они успокаиваются и ситуация улучшается.

Убеждения

В течение жизни мы накапливаем убеждения, которые создают нашу картину мира: «Ты, что особенный?», «Не разговаривай с незнакомыми», «Где родился, там и пригодился», «Не жили богато — нечего и начинать». Убеждения копятся с детства, а мешают всю жизнь.

Мама меня учила, что надо доедать до конца. Полжизни я страдал: ел очень много, не мог остановиться, но доедал. Один раз съел перед важной встречей два больших гамбургера — это была самая тяжелая встреча! От этого убеждения я долго отвыкал.

Есть убеждения, которые мешают в работе. Однажды, у меня был заказчик, который считал, что всех удаленных сотрудников надо шпынять, потому что иначе они не работают. Лучше не иметь дел с такими заказчиками, но если вдруг, у меня есть небольшая техника, которая вам поможет.

Перескажите источнику его убеждение своими словами.

Когда слышу непонятное убеждение от заказчика и понимаю, что оно не логично, я пересказываю это же убеждение другими словами. Заказчик слышит как другими словами говорят его мысли, у него включается внутренний критик, и он анализирует свои слова. Иногда так получается убрать лишнее убеждение.

Технику можно применять также и к себе. Если я говорю: «Я должен то-то» или «Он обязан то-то», то задаю себе логичный вопрос: «Точно должен? Почему?»

Чтобы сломать лишнее убеждение, иногда приходится долго искать опровержения. Когда я уходил с первой работы, мой коллега сказал: «От хорошего руководителя сотрудники не уходят». Мне так хотелось с этим согласиться, что я принял это глубоко в себя и забыл.

Позже, каждый раз, когда от меня уходили сотрудники, я испытывал жесткий негатив. Даже если они уходили по объективным причинам, например, не нравятся условия или меняют отрасль, мне казалось, что это я виноват, и мог ночами не спать. Когда обнаружил это убеждение, я искал опровержения и спрашивал даже у ушедших сотрудников, что у них изменилось. В результате понял, что им действительно стало лучше не потому, что я был плохой, а потому, что им стало хорошо.

Ищите подтверждение, что текущее убеждение не приводит вас к результату.

Если периодически у вас возникают эмоции страха и злости, возможно, там зарыто убеждение-источник.

Образы

Человек постоянно формирует образы, потому что они упрощают жизнь. Зачем уточнять у каждого тигра опасный он или нет? Человек просто принял общий формат, что все тигры опасны по умолчанию.

Один мой заказчик считал, что все сотрудники, которые много улыбаются, плохие, потому что странные. Он выбирал себе в работники суровых мужиков без эмоций. Я не знаю, что на это повлияло, возможно, клоун побил в детстве.

Если вы видите такой нехороший образ, который касается вас, откажитесь от работы с человеком. Но если не получается, примените два метода.

Образ формируется от недостатка информации.

Мы завершаем образ на той информации, которая есть. Поэтому дайте больше информации. Если вы руководите удаленными сотрудниками, расскажите подробнее о себе и компании. Предоставьте больше информации и, возможно, вокруг вас не соберется деструктивный образ. Иногда это не помогает, но попытаться стоит.

Ведите себя нестандартно, когда всё плохо.

Сейчас я рекомендую всем руководителям задавать заказчикам и сотрудникам один вопрос: «Как тебе со мной работается? Что можно улучшить?» Вопрос ломает шаблон как каратист кирпичи: люди не привыкли слышать такой вопрос. Любые образы ломаются у всех, если руководитель постоянно задает такие вопросы.

Примечание. Рекомендую книгу «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна — она глубже раскрывает тему.

Сценарии

Следующий уровень упрощения для мозга — это сценарии. Мы в детстве следим за тем, что происходит вокруг нас, и копируем сценарии у авторитетов. Донором сценария может быть мама-домохозяйка, папа, который проводит все время на работе, фильмы, книги, мультики. Эти сценарии мы пытаемся проворачивать в жизни.

Сценарии создаются и в осознанной взрослой жизни во время сильного эмоционального переживания.

Мозг ленивый. Ему не интересно каждый раз придумывать новые сценарии или думать. Он экономит энергию, а сценарии — это шаблоны с минимальной затратой ресурсов. Мозг один раз запомнил, что если действовать по некоторому алгоритму, то он получит определенный результат. Дальше он будет придерживаться сценария, результат которого знает: так мозгу проще и безопаснее.

Сценарий вовлекает всех людей, которые в нем участвуют.

Во время первой встречи с заказчиком я обычно задаю вопрос: «Как тебе работа с подрядчиками? Что нравится, а что нет?» Однажды, один заказчик рассказал, что все его предыдущие подрядчики были прямо чудаки: «Шесть было до вас, и все плохие! Все делали неправильно!» Могут ли все подрядчики быть плохими? Скорее всего, у человека сценарий находить проблемы подрядчика и потом от него отказаться. Когда слушал жалобы, чувствовал, что уже вписан в этот сценарий. Через пару месяцев он меня пинком выбьет из своего офиса. Неприятное ощущение.

Есть два варианта решения:

• отказаться от такого заказчика, потому что сценарии сложно менять;
• сломать сценарий нестандартным поведением.

Во время общения я решил действовать иначе, чем подрядчики в его сценарии. Новый сценарий это обратная связь: мы постоянно обсуждали стратегические цели, впустили заказчика в свою систему, чтобы он видел процесс. Так мы сломали сценарий. Но это не всегда получается, поэтому чаще лучше отказаться от сотрудничества.

Иногда дело в нас самих.

Иногда стоит проанализировать, а не в сценарии ли вы? Когда окажетесь в негативной ситуации, спросите себя: «Было ли что-то подобное в прошлом? Может это сценарий?» Иногда я обнаруживаю себя в дурацком сценарии.

Однажды, у меня был конфликт с сотрудником, назовем его «Борис». До этого у меня были подобные конфликтные отношения с другим сотрудником, назовем его «Алексей». Я проанализировал ситуацию и понял, что переношу на «Бориса» сценарий с «Алексеем». Мое отношение создает ситуацию, в которой «Борис» ведет себя также, как «Алексей» — создает конфликт. Зачем мне это надо, понял уже позже, поменял поведение и ситуация наладилась.

Примечание. Рекомендую книгу того же Эрика Берна «Люди, которые играют в игры». Это уже другая книга, не «Игры, в которые играют люди».

Желания / сопротивления

В голове всегда много желаний, мы постоянно чего-то хотим — это норма. Проблема в том, что желаний очень много, и мы осознаем не все. Иногда мы говорим об одном желании, но внутри думаем о другом, а в результате не реализуются оба. Нам кажется, что надо брать и делать, а мы почему-то откладываем. Чаще всего это означает, что есть противоборствующие желания.

Сопротивления — это другие желания.

Об этом у меня есть не очень хорошая, но важная история. В 2016-2017 годах мое здоровье резко ухудшилось: мне должны были делать операцию на сердце, с легкими была проблема. Меня собирались положить в больницу на год. Я думаю: «Почему? Раньше же все было хорошо!» А здоровье все ухудшается и ухудшается. Пошел к знакомому психологу, и она спрашивает:

— Что у тебя больше всего болит?
— Сердце.
— Хорошо, я — сердце. Задавай мне вопросы.
— Дорогое сердце, на фига ты болеешь?
— Нет, я, сердце, лучше у тебя спрошу — зачем тебе, чтобы я болело? Что будет плохого, если я резко выздоровею?

Я сразу же ответил, что если сердце выздоровеет, то я не лягу в больницу и не отдохну там наконец-то. Когда я это сказал, у меня упала челюсть — что за чушь?! Получается, что я настолько устал и так долго работал в стрессе, что подсознание отправляло меня в больницу?

Противоборствующие желания могут реализовываться «обходными путями». Противоборствующее желание надо удовлетворять, чтобы оно это не сделало за вас. Поэтому со следующего дня я взял отпуск на две недели, отключил телефон, и здоровье стало налаживаться.

История не об управлении, но после нее я стал отслеживать причины моих действий. Иногда это может серьезно повлиять, вплоть до здоровья.

Повышайте приоритет важного желания.

В ситуации противоборства, важное желание можно связать с другим и повысить приоритет. Также можно подключить гормоны, которые будут мотивировать нас. Это поможет преодолеть противоборствующее желание.

Куда уходит энергия

Подобьем список того, что у нас есть.

• Гормоны и нейромедиаторы. Они двигают нас вперед. Не всегда в правильную сторону.

• Эмоции и переживания. Тратят наше внимание, иногда на то, что нам не нужно.
• Фокус внимания. Постоянно сбивает с текущих мыслей.
• Желанные роли. На них мы тратим энергию, пытаясь им соответствовать.
• Убеждения. Забирают энергию для подтверждения.
• Образы и сценарии — также потребители энергии.
• Куча желаний. Каждое из них «съедает» энергию, даже если не выполняется.

Изначально в нашем теле есть физическая энергия, которую мы пускаем на все это. Чтобы стать эффективнее я стал прорабатывать каждый момент. Выровнял гормоны, чтобы получать их вовремя, поработал со своими эмоциями, научился их использовать, убрал из фокуса лишнее: записывал и постоянно выгружал. Проработал свои желанные роли, убеждения, образы и сценарии, и удалил желания, которые мешали.

Стало лучше. Но потом я подумал, что есть уникумы, которые все это не делают. При этом они тратят энергия по делу и достигают классных результатов.

Цели, миссия и смысл

Есть механизмы, которые называются «цель» и «миссия».

«Цель» это что-то близкое, иногда далекое, но достижимое. «Миссия» — это то, ради чего я живу.

Цель миссии чаще недостижима. В принципе, это и есть смысл жизни.

Кратко, алгоритм такой.

• Нашел миссию: она далека и прекрасна, но достижима.
• Принимаю ее глубоко внутри себя, погружаю поглубже в подсознание.
• Мозг выстраивается ради миссии: убирает лишние убеждения и образы, выравнивает желания в соответствии с целью, выделяет гормоны во всех процессах.

Когда все это осознал, то начал искать свою миссию. Каждый день я задавал себе вопрос: «Я это делаю сейчас зачем? Что максимально хорошего произойдет через 2-3 года из-за того, что делаю сейчас?» Примерно через месяц миссия выкристаллизовалась. Я понял, что хочу улучшить рынок IT в России. Моя миссия это рынок ориентированный на человека: люди хорошо к себе относятся, получают удовольствие от работы и взаимоотношений с заказчиками, руководителями и коллегами.

Когда принял в себе эту миссию, все стало проще: я перестал бояться выступать, писать статьи, и даже взялся за книгу. Теперь не боюсь подходить к людям на конференциях, чтобы что-то обсудить.

Забавно, чтобы избавиться от страха перед незнакомыми разработчиками, тимлидами и управленцами на конференциях, мне пришлось пообщаться с маргинальными личностями. Я понял, что мне надо сделать что-то страшнее, чем поговорить с серьезным директором серьезной компании. Поэтому по утрам я проводил эксперимент: пытался обнять незнакомых похмельных мужиков. После долгого и тяжелого взгляда очень хмурого человека, который раза в 2 раза больше, и непонятно — он меня сейчас убьет или обнимет, ничего не страшно. Кстати, многие обнимались, один даже уснул на плече.

Найдите смысл вашей работы и действий, и дайте этот смысл сотрудникам. Тогда вы сможете использовать свое тело по максимуму, чтобы достигать своих целей.

Примечание. Список книг и моих (и других людей) докладов для ознакомления.

До TeamLead Conf осталось меньше месяца. Вы успеете изучить книгу Максима Дорофеева и подготовиться к его сессии групповой депрокрастинации. Что такое прокрастинация, плохо ли это (надеемся, что нет:) и как применить ее себе на пользу — мастер-класс Максима будет полезен, прокрастинировать на нем не получится.

Подробное описание всей программы на отдельной странице. Изучайте, подбирайте подходящие доклады и бронируйте билеты до повышения цены. Подписывайтесь на рассылку, чтобы следить за новинками будущей конференции и получать дайджесты полезных материалов.

Почему это важно? Успех всей компании во многом зависит от того, насколько эффективно выполняет свою работу ее руководитель. Причем речь не только о ее генеральном директоре, но и главах различных направлений и подразделений.

Как им стать? Важны как профессиональные навыки, так и личностные качества, например, амбициозность, настойчивость, самообладание. О том, какие еще черты присущи эффективному руководителю и как их в себе развить, поговорим далее.

Руководитель – кто он

Чтобы разобраться, кто такой руководитель, в первую очередь надо ознакомиться с определением этого термина. Согласно данным справочной литературы, под руководителями понимается категория работников, которые имеют право принятия решения по ключевым вопросам управления для стабильной и прибыльной работы компании.

Специалисты в этой области могут находиться на разных иерархических уровнях компании. Например, генеральный директор, управляющий директор, директора по направлениям, начальник управления, начальник цеха, руководитель департамента, начальник отдела/участка и их заместители.

Особо стоит подчеркнуть, что руководители это такие же сотрудники компании, но в отличие от инженерно-технического персонала, который тоже принимает решения на своем уровне по обеспечению производства, они не только наделены правом принимать управленческие решения и несут ответственность конечный результат работы, но и отвечают за деятельность всего штата организации.

Не может добиться успеха тот, кто изначально поставил перед собой неверные цели. И таких людей большинство. Должность руководителя должна быть не конечной целью развития личности, а только очередной ступенькой перед покорением более глобальной задачи.

Важно перед каждым своим намерением или действием сделать паузу и подумать, нужно ли это делать и зачем.

Каждый будущий руководитель в начале своего пути должен осознавать, для чего ему надо стремиться к этой должности. Например, одним из вариантов ответа на вопрос «зачем становиться руководителем?» может стать фраза «потому что нравится весь процесс создания чего-либо и интересны все возможности его совершенствования и оптимизации».

Функции руководителя – что это, в чем они заключаются? Если обратиться к Трудовому кодексу Российской Федерации, то в нем сказано, что руководитель – это физическое лицо, функцией которого является руководство организацией согласно ее учредительным документам, а также в соответствии с нормативно-правовыми актами РФ. Также он является и исполнительным органом.

Таким образом, руководитель одновременно выполняет функции работника согласно трудового договора и является представителем компании, в чью зону ответственности входит вся организационная деятельность, а также связь с третьими сторонами-участницами гражданского оборота. Поэтому его функциональная деятельность основывается на соблюдении не только трудового законодательства, но и гражданского.

В зависимости от формы собственности предприятия должность руководителя может иметь разные названия: директор, генеральный директор, президент. С точки зрения законодательства это допустимо.

Эффективная работа руководителя заключается в решении всех вопросов, связанных с нормальным функционированием предприятия, кроме тех, которые находятся в зоне ответственности общего собрания учредителей или совета директоров. Он вправе без доверенности представлять интересы компании, может сам выдавать доверенность сотрудникам для выполнения определенных действий, издавать и подписывать приказы о приеме и увольнении, дисциплинарных взысканиях и поощрениях.

Скачать
файл

Все нормы и правила, которые касаются любого работника организации, распространяются и на ее руководителя. Например, выполнять свои обязанности в соответствии с трудовым договором, работать с соблюдением правил внутреннего распорядка, трудовой дисциплины, а также требований охраны труда и промышленной безопасности.

Кроме решения вопросов, связанных с непосредственным обеспечением производства, в компетенцию эффективного руководителя и менеджеров высшего уровня входит правильный подбор кадровой политики. Ведь успешная и конкурентоспособная работа предприятия, его экономическая и финансовая стабильность зависят от того, как каждый сотрудник по отдельности и весь коллектив в целом будут выполнять свои функциональные обязанности.

Главной целью управленца является формирование команды, которая способна работать на результат, преодолевая любые внешние и внутренние трудности. Таким образом, лицо, стоящее у руля компании, помимо всего прочего, должно быть еще и хорошим психологом, умеющим решать мотивационные вопросы, грамотно распределять роли и ответственности сотрудников, уметь добиваться сплоченности коллектива.

Качества эффективного руководителя

Стать настоящим лидером – довольно трудная задача. В первую очередь не только из-за большой ответственности, но и негативного отношения к руководству в коллективах. Причин этому может быть несколько: недовольство работников оплатой труда, дисциплинарным взысканием, кому-то может показаться поведение руководителя слишком самоуверенным, а кто-то считает, что он неправильно определяет политику предприятия и т.д.

Но большинство современных лидеров пользуются уважением у своих коллективов. Начальниками не рождаются, ими становятся, пройдя множество испытаний на своем пути, постепенно приобретая навыки эффективного руководителя.

Перед утверждением человека на руководящую должность его рассматривают на наличие определенных качеств. Для понимания, какими качествами должен обладать эффективный руководитель, необходимо обратиться к психологии управления. Первое, на что обращают внимание, это индивидуальные особенности характера. Если они аналогичны психологическому портрету успешного управляющего, то кандидат на руководящую должность может рассчитывать на успешную карьеру.

Личностные качества эффективного руководителя

• Самооценка

Без этого качества настоящим директором, пользующимся уважением у всего коллектива, стать достаточно сложно. Нужно уметь контролировать свои действия и поступки, давать им оценку со стороны. Общение с людьми предполагает наличие критической самооценки, тем более при нормальных отношениях руководителя и подчиненных. Начальник, который обладает этим качеством, всегда понимает реальность выполнения своих требований и никогда не будет ставить условия, заведомо невыполнимые.

• Амбициозность

Именно этот фактор объясняет те решимость и упорство, с которыми человек двигается вперед по карьерной лестнице. Мотивация амбициозного работника направлена на то, как лучше выполнить свою работу. Именно по этой причине такого сотрудника чаще всего выделяют из общей массы и дают шанс на продвижение. Амбициозность важна не только на производстве, но и в малом бизнесе.

Ведь при ее отсутствии человек вряд ли сможет открыть свое дело, когда столкнется в первыми трудностями, а если и откроет, то наверняка будет довольствоваться тем, что имеет, вместо расширения бизнеса.

• Настойчивость и решительность

Человек никогда не достигнет успеха, если он панически боится ошибиться в чем-то или поддается влиянию других людей. Никто не отрицает, что страх и боязнь ошибок есть у каждого, но вот давать волю этим чувствам никак нельзя. Успешному руководителю эти эмоции тоже знакомы, но вместе с тем он все равно упорно двигается к достижению поставленной цели.

• Терпеливость и самообладание

Какой руководитель никогда не будет пользоваться уважением в коллективе? Тот, который не контролирует свое эмоциональное состояние и может потерять над собой контроль после первой неудачи. Срывать свою злость на подчиненных – это удел слабых. В самых сложных и трудноразрешимых ситуациях начальник должен оставаться спокойным и не терять самообладание. Глядя на него, весь коллектив пойдет за ним, и вместе они смогут решить любую задачу.

• Ответственность

Хороший начальник понимает, что он отвечает не только за себя, но и за весь подчиненный персонал. Если руководитель отдалится от коллектива, то произойдет снижение эффективности управления. Человек всегда чувствует безразличие начальника, поэтому начинает работать с неполной отдачей. Следствием этого будет снижение производительности.

• Требовательность

У хорошего руководителя сотрудники должны быстро и четко исполнять все распоряжения и задачи. Если позволить им работать с неполной отдачей, то никакой эффективности производства и соблюдения трудовой дисциплины уже не добиться. А ведь за дисциплину в коллективе как раз и отвечает начальник.

Для выполнения всех указаний качественно и в отведенный срок нужно давать распоряжения спокойно и таким образом, чтобы у подчиненного не возникало недопонимания по решению поставленной задачи. Криками, угрозами и разговором на повышенных тонах ничего хорошего не добиться.

• Равноправие

Секрет хорошего управления людьми заключается в равноправии. Часто встречается ситуация, когда руководитель выделяет одного сотрудника из всех и по другому к нему относится. Такое никому не понравится. Умный руководитель никогда не будет выделять кого-нибудь, а выстроит одинаковые отношения со всеми сотрудниками.

• Чувство такта и взаимоуважение

В любой организации каждый сотрудник вправе ожидать уважительного отношения к себе, будь то уборщик, охранник или рядовой электрик. Никогда не стоит принижать чувство достоинства людей, напротив, помогая и поддерживая их, вы получите в ответ их любовь.

По утверждениям психологов, внимательный руководитель всегда поинтересуется самочувствием у своих подчиненных, узнает про их проблемы, посочувствует горю и т.д. Хороший начальник никогда не будет чужим человеком для своих подчиненных, а это оказывает хорошее влияние на качество работы.

Профессиональные качества

Успешная работа организации зависит напрямую от знаний и умений ее руководителя. Поэтому эффективный руководитель должен соответствовать следующим критериям:

• Иметь углубленные знания

Начальник, как первое лицо в организации, должен уметь ответить на любой вопрос и быть примером для подражания. Не будут лишними и такие качества, как самообразование, всестороннее развитие, стремление двигаться вперед, умение быстро обнаружить и решить проблему, прислушиваться к мнению других.

• Иметь организаторские навыки

Умение организовывать работу является главным критерием эффективного руководителя. Если рабочие процессы выстроены правильно, то деятельность организации будет успешна.

• Быстро принимать решения

В критических ситуациях именно руководитель должен в сжатые сроки просчитать все возможные последствия и принять единственно верное решение. Если продолжать тянуть время, то это может привести не только к потерям материальных и производственных ценностей, но и человеческих жизней подчиненных. Четкое понимание действий в критических ситуациях – важная черта руководителя.

Деловые качества

Не менее профессиональных важны и деловые качества руководителя. Наиболее важными из них являются:

• Полнота ответственности за принятые решения. Иными словами, руководитель должен принимать важные решения самостоятельно, а не перекладывать это на плечи своих подчиненных.
• Постоянно развивать свои навыки и требовать того же от своего коллектива. Первое лицо организации должно уметь находить новые методы увеличения эффективности производства. И не важно, какую направленность имеет компания, главное – постоянное стремление идти вперед, учитывая и применяя новые современные технологии.
• Умение приспосабливаться под постоянно меняющиеся внешние факторы. Важно уметь переориентировать деятельность компании, если по какой-либо причине текущие дела идут не очень хорошо.
• Иметь способность подбирать такие методы управления, которые подходят всему коллективу. Не всегда возможно достичь поставленную цель, поэтому важно ставить перед подчиненными только реально выполнимую задачу.

12 правил эффективного руководителя

Эффективный руководитель организации должен быть образцом для своих подчиненных по всем направлениям

Начальник – это лицо компании, и от него зависит принятая в ней культура.

Качества, которые должны быть присущи лидеру:

• пунктуальность;
• уважительное обращение с подчиненным персоналом и деловыми партнерами;
• умение сдерживать обещания;
• не бояться взять ответственность на себя за события внутри компании.

Если руководитель обладает такими качествами, то и сотрудники непроизвольно будут стремиться развивать их в себе.

Умение верно ставить цель

Любая задача, которую должен выполнить подчиненный, должна соответствовать следующим требованиям:

• Быть четко сформулированной и понятной. Для подтверждения постановки задачи следует спросить у подчиненного, как он будет выполнять ее.
• Иметь показатели, которые можно измерить. Например, конечным результатом работы может быть пять деталей или изделий, три статьи в журнале или газете, пять звонков и т.д.
• Быть реально выполнимой. Формулировка задачи подчинённым должна предполагать ее выполнение всеми имеющимися силами и средствами за определенное время. Если отсутствует что-либо, необходимое для ее выполнения, то руководитель в первую очередь должен знать об этом и принять меры по исправлению ситуации.
• Быть реально полезной для организации. Нет ничего хуже для работника, чем выполнять никому не нужную работу.
• Сроки выполнения должны быть разумны. Нельзя давать распоряжение сотруднику сделать что-либо, говоря, что все это должно быть сделано уже вчера.

Перечисленные требования называют SMART-методикой, от начальных букв слов «конкретность», «измеримость», «достижимость», «важность» и «определенность по срокам» на английском языке. Придерживаясь этих требований, начальник никогда не поставит перед подчиненным расплывчатую задачу.

Каждый руководитель должен владеть ораторскими способностями на хорошем уровне

От убедительной речи начальника зависит его уровень взаимодействия с коллективом, партнерами и клиентами.

Ораторские способности можно развивать и совершенствовать на специальных курсах.

Сильному, успешному руководителю свойственны не уныние и пессимизм, а лучезарность и энтузиазм

По угнетенному состоянию начальника подчиненные могут понять тревожное состояние дел компании. В этом случае паническое настроение может передаться и им, работоспособность, соответственно, снизится, появятся мысли о переходе на другую работу. Чтобы не допустить такой ситуации, руководитель должен скрывать негативные эмоции, контролировать обстановку и излучать спокойствие и энтузиазм.

Руководитель должен доверять своим подчиненным наиболее ответственные моменты работы

Свои действия он объясняет довольно просто: «кроме меня никто не сможет сделать это лучше и быстрее». Такое течение событий в корне неверно. Оно одинаково мешает и руководителю, и подчиненным. Первый тратит свое время на решение несвойственных ему задач, упуская возможность сделать что-то действительно полезное для компании, а вторые не могут проявить способности, завоевав тем самым доверие и уважение руководства.

Делегирование полномочий – важный навык, который должен быть присущ каждому начальнику. Нужно постепенно давать сотрудникам все более ответственные задачи, всячески поощрять их за усердие и проявление инициативы.

Сильный и успешный руководитель должен опираться на команду, которой все по плечу

Чтобы добиться такой сплоченности, следует ответственно подходить к формированию коллектива. Для этого необходимо придерживаться следующего:

• цели команды для каждого сотрудника должны быть превыше личных;
• большое внимание должно уделяться общегрупповой ответственности;
• каждый член команды должен обладать навыками самоорганизации и уметь распределять внутри коллективные задачи;
• должны быть общие интересы среди коллег и общение вне офисных стен.

Эффективная деятельность руководителя подразумевает умение находить подходы к каждому сотруднику

Подчиненному, как и любому другому человеку, могут быть присущи какие-либо слабости, особенные черты характера. Задачей начальника является определение мотивационных подходов к каждому члену коллектива и активное применение их.

Немаловажную роль в функционировании организации играет выстроенная руководителем система поощрений

У каждого сотрудника компании в приоритете совершенно разные вещи. Для кого-то важно карьерное продвижение, кому-то нужна возможность большего заработка, а кто-то хочет дополнительные дни отдыха. Система должна быть построена так, чтобы был учтен интерес каждого работника.

Соблюдение субординации – еще одна черта сильного лидера

Неуважительное или панибратское отношение со стороны подчиненных снижает авторитет руководителя. К чему это может привести? К снижению производительности труда, игнорированию выполнения распоряжений. Но и чрезмерный авторитаризм тоже не лучшая черта руководителя. Конечно, в этом случае все приказы будут выполняться точно и в срок, но при этом команда потеряет инициативность.

Идеальной ситуацией будет открытость лидера к общению, при одновременном пресекании панибратского или неуважительного отношения.

При умном начальнике в команде царит атмосфера открытости.

Сотрудники могут безбоязненно высказывать свое мнение или идеи в присутствии руководства.

Для этого есть несколько путей. Например, поощрять выдвижение идей на планерках или сменно-встречных совещаниях, иметь форму обратной связи с сотрудниками благодаря установке специальных ящиков в каждом подразделении, иметь линии горячей телефонной и электронной связи и т.д.

Обучение – это постоянный спутник руководителя

Остановка обучения с мотивировкой «хватит, я и так все знаю» – это первый признак профнепригодности в недалеком будущем.

Хороший руководитель отвечает за каждого члена своей команды

Его основная задача заключается в обеспечении для сотрудников всех условий для выполнения безопасной работы, мотивации к работе, поощрении профессионального развития.

Успешный руководитель делает своих подчиненных уверенными в завтрашнем дне, а сотрудники работают с полной самоотдачей, что напрямую сказывается на финансовых результатах компании. Согласно статистике, прибыль организации с сотрудниками, которых все устраивает, в три раза выше, чем тех, где работники чем-то недовольны.

Все вышесказанное говорит о том, что постоянная работа над собой с точки зрения лидера – залог успеха в будущем.

13 шагов к тому, чтобы стать эффективным руководителем

Задатки лидера не всегда присутствуют у человека, который оказался в кресле руководителя. Только постоянная работа на собой поможет новому управленцу овладеть характерными чертами начальника. Существует несколько обобщенных советов для развития лидерских качеств:

1. Надо постоянно работать над самооценкой. Нельзя закрывать глаза на свои слабые стороны. Самосовершенствование вселяет уверенность в своих силах и развивает упорство.
2. Не надо бояться критики в свой адрес. Например, на совещании можно спросить у подчиненных, довольны ли они вашей работой. Ответов будет много, но принимать к вниманию надо только самые ценные.
3. Необходимо осуществлять постановку крупных задач. Реализация одного масштабного проекта принесет больший доход, чем нескольких мелких.
4. Поддержка личного общения с подчиненными. Искреннее и доброжелательное общение начальника с подчиненным улучшит отношение последнего к компании, повысит его желание к профессиональному совершенствованию. Угрозы и жесткая критика – не лучшие помощники руководителя. Если есть необходимость, то следует мягко, но безапелляционно указать на неверные действия сотрудника. Нормальный работник примет это как должное.
5. Рутинной работы следует избегать. Не надо делать ту работу, которую могут выполнить заместители или начальники отделов. Иначе все свое время руководитель будет тратить на контроль небольших задач. Профессионализм при таком управлении быстро деградирует. Задача руководителя – сосредоточиться на целях и задачах компании.
6. Повышение личностных качеств эксперта. Любой конкурентоспособный лидер постоянно учится, повышает свою квалификацию посредством чтения литературы, получения дополнительного образования. При этом не стоит забывать и об отдыхе.
7. Постоянно интересуйтесь конъектурой рынка. Руководитель обязан владеть информацией о продукте непосредственно от потребителей.
8. Следите за имиджем. Деловой стиль руководителя должен быть ухоженным и опрятным. Классический костюм, галстук и хороший кожаный портфель – вот типичный облик современного лидера. Различные креативные имиджевые решения со стороны начальника недопустимы.
9. Мотивация подчиненных. Заинтересовать подчиненных в профессиональном плане поможет не только денежное вознаграждение, но и нематериальная поддержка, такая как похвала, награждение грамотой, направление на курсы повышения квалификации, карьерное повышение.
10. Посещение мероприятий во внерабочее время. Никогда не следует игнорировать посещение корпоратива или любого другого коллективного праздника. Но неформальное общение не является поводом для панибратского отношения. Восстановления авторитета займет долгое время.
11. Занятия спортом. Ежедневные физические упражнения придают человеку упорство и выносливость, стрессоустойчивость и уверенность в себе, то есть те черты, без которых не обойдется ни один хороший управленец. Кроме того, это позволит всегда держать себя в форме.
12. Делиться своим опытом и перенимать опыт других – это нормальная практика. Нет ничего зазорного в том, что руководитель перенимает что-то у того, кого считает более авторитетным или, наоборот, передает свои знания и опыт подчиненным. Все это способствует личностному росту, укреплению отношений в коллективе и слаженной работе всего предприятия.
13. Совершенствуйте управление своими эмоциями. Самообладание в критических и нестандартных ситуациях позволит принять единственно верное решение и повысит уважение подчиненных. Улучшить стрессоустойчивость можно путем посещения психолога или различных тренингов.

Качества эффективного руководителя необходимо развивать любому современному управленцу. Это обеспечит личностный и профессиональный рост. Главное – не останавливаться на том, что уже достигнуто, а продолжать искать пути самосовершенствования. В таком случае успешной будет деятельность не только руководителя, но и всей организации.

Книги для руководителя

• Максим Батырев «45 татуировок менеджера»

Максим Богатырев – это ведущий представитель менеджмента нашей страны, обладающий большим практическим опытом продаж. Он не понаслышке знает, какие трудности могут ежедневно встречаться современному руководителю, как важны продажи при организации и функционировании любого бизнеса.

45 татуировок менеджера – это нечто иное как его собственный и обобщенный опыт бизнесмена. Прочтя эту книгу, вы узнаете, что такое модель эффективного руководителя, как надо формировать успешный и слаженный коллектив, кого необходимо дополнительно нанять, а с кем лучше расстаться. Поймете, как выработать правильную линию поведения с подчиненными, клиентами, как совершенствовать личностный рост.

Для тех, кто уже стал руководителем или только собирается им стать, это должна быть настольная книга. Каждая ее страница является практическим опытом автора, из которого формируются принципы эффективного руководителя.

• Владимир Моженков «Ген Директора»

Это биографическая книга успешного бизнесмена, в которой рассказывается о жизненном пути автора от простого сотрудника до должности генерального директора и ведущего менеджера одной из крупнейших автомобильных компаний в Европе.

Он передает свой опыт, который изложил в 17 ключевых принципах. Автор уверен, что если постоянно их придерживаться, то это приведет к улучшению управленческих навыков, привнесет в жизнь осознанность и гармонию.

Большинство людей считает, что настоящими успешными руководителями только рождаются. Но это не так, и опыт автора доказывает это. С помощью его знаний вы можете сформировать свой ген управления и решать любые задачи эффективного руководителя.

• Джефф Сазерленд «SCRUM»

Большинству руководителей присущи мысли о том, что они контролируют все процессы. Но встречаются ситуации, в которых они далеки от совершенства, работа коллектива утратила слаженность, а различные подразделения имеют дублирующие функции. Результатом всего этого является несоблюдение сроков выполнения работ, планы проваливаются, и, соответственно, финансовые результаты показывают отрицательные значения.

Эта книга будет настоящим подарком для своего обладателя. После ее прочтения вы узнаете про революционную методику управления SCRUM. Этот универсальный способ неоднократно помогал людям разных профессий планировать свои дела. С ним вы по-новому посмотрите на процесс управления различными проектами. Итогом этого станет значительная экономия времени и ресурсов, повышение эффективности вашей работы и всего коллектива в целом.

• Ицхак Адизес «Идеальный руководитель»

Многие управленцы, особенно в начале своего пути, хотят решать все задачи только хорошо, иметь прекрасные отношения со всем коллективом, а компанию привести к стабильному положительному финансовому результату.

Но для управления организацией необходимы такие качества, которые иногда взаимоисключают друг друга. Поэтому, по мнению автора, быстро и продуктивно добьется поставленных целей только группа менеджеров, у которых разные стили управления и взгляды на дальнейшее развитие компании. Их знания будут дополнять друг друга.

Прочитав эту книгу, вы узнаете, что делает эффективный руководитель для того, чтобы формировать такую команду, познакомитесь с различными стилями управления и создадите свой, сможете строить выгодные отношения с коллегами, подчиненными и руководством.

• Питер Друкер «Эффективный руководитель»

Многие считают эту книгу ключом к грамотному и продуктивному процессу управления. Автор поддерживает теорию о том, что прирожденных лидеров не бывает. Все успешные руководители, которые ему встречались, не родились вместе со знаниями, а приобрели их в процессе успешной учебы и потом внедряли их на практике. Эффективному управлению можно научиться – это главная мысль книги.

Богатый консалтинговый опыт автора сформировал ряд определенных правил, соблюдение которых может привести вас к нужному результату. Вы узнаете, в какой очерёдности расставлять приоритеты, какие задачи стоит делегировать подчиненным для их более быстрого и лучшего выполнения. Полученные навыки позволят повысить эффективность вашей работы путем концентрирования на главной цели организации.

Прочтя эту книгу, вы приобретете навыки эффективного руководителя, с помощью которых сможете создать сплоченную команду.

Одной из основных проблем психологии управления является проблема эффективности менеджеров. Эффективные, актуальные и правильные решения — залог существования и процветания любого бизнеса.

Руководитель — это наемный работник, занимающийся профессиональной организационной деятельностью, наделенный объектом собственности, определенными полномочиями, включая право принимать решения в пределах своей компетенции.

Вопрос оценки эффективности работы в современных условиях, несомненно, важен и актуален. Проблема в том, какого менеджера можно считать эффективным. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала разделить понятия эффективности и результативности. Под эффективностью мы понимаем достижение поставленных перед организацией целей, независимо от способа их достижения, затраченного времени и усилий. Деятельность любого менеджера эффективна, поскольку он достигает «конечного результата», хотя со стороны довольно сложно оценить затраченные на него ресурсы. Поэтому «удовлетворенность собой и удовлетворенность» можно наблюдать у многих менеджеров. Возможно, такой подход был допустим в условиях планового ведения хозяйства (при неограниченном времени, кадрах и стабильном финансировании). Современные социально-экономические условия развития общества устанавливают иные критерии оценки управленческой деятельности, прежде всего, критерий эффективности.

Под эффективностью мы понимаем оптимальное сочетание достигнутого результата с учетом затраченных усилий. Р.М. Стюарт, описывая эти понятия, пишет, что эффективность означает способность «делать правильные вещи», а результативность — способность «делать вещи правильно», т.е. достигать результатов с наименьшими затратами ресурсов. Эффективность является основной предпосылкой эффективности. Лидер должен обладать обоими качествами, то есть добиваться желаемых результатов наиболее квалифицированным способом.

Психология управления, изучая структуру, специфику и особенности управленческой деятельности, показывает пути и способы превращения ее в эффективный инструмент для решения различных задач. Овладение управленческой деятельностью означает умение организовать каждый из ее компонентов наиболее эффективным образом. Овладение своей деятельностью, или, как говорят психологи, превращение себя в субъекта деятельности, означает овладение каждым из ее психологически значимых компонентов. Для того чтобы овладеть каждым компонентом деятельности, необходимо знать психологическую структуру деятельности в целом и лидерской деятельности в частности.

Руководитель, знающий основные компоненты психологической структуры деятельности, имеет следующие преимущества:

• Видит основные действия, которые необходимо предпринять для решения любой проблемы;
• можно в любой момент увидеть, на каком этапе находится решение той или иной проблемы;
• способен своевременно вносить коррективы в решение любой управленческой задачи;
• достигает желаемого результата наиболее рациональным способом.

Деятельность в психологии

Сегодня существует множество различных определений активности, в том числе и в психологии.

Одним из наиболее удачных, по мнению А.В. Карпова, является следующее определение деятельности: «Деятельность — это форма активного отношения субъекта к действительности, направленная на достижение сознательно поставленных целей и связанная с созданием социально значимых ценностей или совладанием с социальным опытом» [с.52]. Преимущество данного определения в том, что оно отражает основные психологические характеристики деятельности (активность, продуктивность (эффективность), сознательность, социальная обусловленность) и четко прослеживает психологическую структуру деятельности.

В психологии профессиональной деятельности сложились два основных подхода к содержанию (структуре) деятельности. Первая из них условно называется структурно-морфологической парадигмой психологического анализа деятельности. Основным структурным компонентом деятельности является действие, а организация деятельности интерпретируется как иерархия систем действий разной степени сложности. Второй подход — это функционально-динамическая парадигма. Согласно этому подходу, деятельность требует нескольких качественно различных психологических компонентов — ее единиц, то есть в основе деятельности не лежит один компонент, например, действие. Эта структура динамична, а ее функционирование — это процесс деятельности.

Согласно второму подходу, психологическую структуру любой деятельности образует устойчивый, постоянный набор ее основных компонентов. Основными компонентами структуры деятельности являются: Мотивация, формирование цели, информационная база деятельности, прогнозирование ее результатов, принятие решения, планирование, программирование, контроль, коррекция, а также оперативный образ объекта деятельности, система индивидуальных характеристик субъекта и совокупность исполнительных действий.

Деятельность — это система, набор или совокупность действий, выполняемых в определенном порядке. Это, конечно, верно, но структура деятельности имеет некоторые компоненты, которые скрыты от внешнего наблюдателя. Они настолько важны, что без них деятельность вообще невозможна. Понятно, что эти компоненты представляют интерес с психологической точки зрения.

Рассмотрим психологическую структуру деятельности немного подробнее:

Мотив — Цель — Задача — Действие — Контроль — Результат — Отражение.

Это универсальная структура любой деятельности, которая включает в себя как внешние (объективно-субъективные), так и внутренние (субъективно-психологические) компоненты.
Таким образом, деятельность всегда имеет субъективно-психологический компонент, так называемый внутренний план. Благодаря внутреннему плану деятельность становится осмысленной, упорядоченной и в конечном итоге эффективной.

Психологические особенности управленческой деятельности

Управленческая деятельность — это не прямое действие субъекта на объект деятельности, а обязательно организация субъектом деятельности других людей, а также иерархия их соподчинения.

«Управленческая деятельность — это класс профессиональной деятельности, специфика которой определяется ее основной задачей — необходимостью организовать людей по иерархическому принципу для достижения общих целей.

Эта деятельность характеризуется рядом психологических особенностей:

• Опосредованно, а не напрямую связаны с конечными результатами функционирования конкретной организации. Руководитель, как правило, не должен сам участвовать в подготовке окончательных результатов;
• Объектом деятельности являются другие люди. Субъект и объект деятельности не только идентичны по своей сложности, но и тождественны по своим основным, прежде всего психологическим, характеристикам;
• Процесс деятельности — это организация деятельности других людей, то есть это «деятельность по организации деятельности» (деятельность второго порядка). Это свойство рассматривается в теории как основной атрибут лидерской деятельности, и поэтому его можно назвать мета-деятельностью;
• Содержание деятельности включает реализацию определенных универсальных управленческих функций (компонентов) (целеполагание, планирование, прогнозирование, мотивация, принятие решений, контроль и т.д.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее характера, хотя степень их выраженности может быть различной в каждом конкретном случае. Совокупность этих компонентов выражает инвариантную психологическую структуру лидерской деятельности [**Психология лидерства].

Определение функционального характера управленческой деятельности является наиболее важным в современной психологии управления, и именно это свойство является уникальной и определяющей чертой управленческой деятельности. Поэтому психологическое содержание этой деятельности, ее структура и организация обычно раскрываются через характеристики системы основных управленческих функций.

Эта структура основана на сочетании трех основных критериев: измерение деятельности-администрации, измерение персонала и измерение производства-технологии.

Они также являются основой для выделения трех основных категорий функций управления. Кроме того, их реальная взаимосвязь и сложность требуют еще одной категории функций — синтетических сложных функций, то есть функций, являющихся результатом взаимодействия трех упомянутых категорий.

Все управленческие функции образуют структуру, включающую четыре основные группы функций:

• Активно-административные: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация работы, мотивация, принятие решений, коммуникация, контроль, коррекция;
• Человеческие ресурсы: Управление персоналом, дисциплинарные взыскания, обучение, медиация, психотерапия.
• Производство и инжиниринг: управление операциями, логистика, инновации, маркетинг;
• Производные (синтетические, комплексные): интеграция, стратегические, представительские, профессиональные и консультационные, стабилизация.

Фактор личности руководителя

Важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его навыки, социально-психологические характеристики, уровень коммуникабельности, умение находить общий язык с подчиненными и организовывать их работу. На функционирование менеджеров и эффективность организационного управления влияют оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивация и уровень поставленных задач.

Эффективность деятельности менеджера зависит от его способностей. Однако успех менеджера также зависит от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от его личностных качеств.

Сильный руководитель характеризуется высокой степенью разнообразия методов и приемов управления, лидерскими качествами.

Другими важными чертами личности и характеристиками лидера являются:

Его способность доминировать в команде.
Уверенность в себе.
Эмоциональное равновесие;
Ответственность.
Общительность и независимость.

Эффективность управления во многом зависит от полномочий руководителя. «Авторитет — это власть, возникшая на формальной основе, данная кому-то и принятая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным».

Сильная поддержка сотрудников — залог эффективного руководства. Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, хорошо ладить с подчиненными. Они имеют наилучшее представление о стиле руководства. То, как лидер смотрит им в глаза и объясняет все свои успехи и неудачи. Подчиненные хорошо понимают разницу в работе с плохим и хорошим руководителем. Хороший руководитель делает их работу более интересной, а достигнутые результаты усиливают чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные выполняют свою работу.

Большое влияние на авторитет руководителя оказывает высокая культура общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

Демократизм общения начальника с подчиненными, коллегами по работе.
Его доступность, внимательность.
Способность создавать атмосферу доверия.
Вежливость и корректность в обращении.
Точность и ответственное использование слова.

Менеджер — это не только хороший специалист, но и организатор работы своих подчиненных. Организация работы других людей означает распределение между ними определенных задач. Такая форма взаимоотношений между руководителем и подчиненным называется делегированием полномочий. Эффективность работы подчиненного ему подразделения и, следовательно, качество работы самого лидера зависит от того, насколько хорошо лидер овладел искусством делегирования.

Эффективность использования методов делегирования зависит от способности менеджера избежать следующих ошибок:

Неспособность объяснить. От того, насколько хорошо подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, сможет ли он справиться с поставленной задачей. Поэтому после объяснения руководитель должен проверить, все ли понял подчиненный.

Неспособность использовать обратную связь.

Ворчание руководителя по поводу недовольства подчиненного своей работой действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказывать недовольство, следует внести конкретные предложения по изменению ситуации.

Страх потери авторитета. Правдивое признание менеджера в том, что он чего-то не знает, не является сильным ударом по его авторитету, но если он говорит, что знает единственное приемлемое решение проблем, ему легче поверить.

Потеря контроля. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой, даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он инициирует ругань подчиненных с целью предотвращения.

Эффективное делегирование обеспечивается, когда руководитель четко представляет, каких результатов он ожидает от подчиненных и в какой форме и в какие сроки эти результаты должны быть достигнуты. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который, наряду со строгой дисциплиной, является главным условием эффективного делегирования.

Критерии эффективности руководства

Можно только согласиться с А.И. Китовым, который считает, что «деятельность руководителя можно оценивать не только по каким-то его собственным параметрам. Реальным критерием его оценки является конечный результат работы всего коллектива, который органично соединяет результаты работы руководителя и исполнителей».

В самом общем виде все возможные критерии эффективности делятся на два класса:

1. психологический
2. непсихологический

Психологические критерии (переменные) включают:

(a) удовлетворенность членов команды различными аспектами членства в команде (например, отношениями с коллегами и начальством, условиями труда, заработной платой и т.д.);
(б) мотивация членов команды (речь идет об их желании работать и желании сохранить членство в команде);
(c) авторитет лидера в коллективе;
г) самооценка коллектива (касается ряда его важных характеристик и представляет собой некий общий результат успешности его функционирования).

Китов А.И. обращает внимание на непсихологические критерии эффективности. На (рис.1) они представлены в обобщенном виде как коллективная эффективность. К ним он относит: соответствие команды и лидера целям и задачам; распределение времени в соответствии с целями и задачами; работа над качеством и т.д.

Материал, приведенный в этом разделе, позволяет уточнить, кого (с научной точки зрения) можно считать эффективным лидером. Краткое определение дает Р.Л. Кричевский. Руководитель считается эффективным, если возглавляемая им команда имеет высокие показатели по соответствующим психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.

Л.Н. Пономорев формулирует принципы, позволяющие определить как общую эффективность всей команды, так и эффективность работы ее лидера. Эти принципы включают:

1. результаты работы команды отражают эффект от работы руководителя;
2. разграничение ответственности лидера, в равной степени между подчиненными и им самим;
3. сплоченная работа всей команды под руководством начальника — это больше, чем деятельность каждого в отдельности;
4. распределение ответственности между старшими сотрудниками в соответствии с общими функциями управления (администрирование, производство, консультирование, представительская деятельность, формирование команды).
5. соподчиненность и взаимосвязь показателей производственной деятельности.

Выделенные критерии и принципы позволяют в той или иной степени обозначить, как сделать работу менеджера наиболее эффективной.

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

• Здесь темы рефератов по психологии

Читайте дополнительные лекции:

1. Групповая эффективность
2. Инструментальные методы диагностики психических состояний
3. Закономерности восприятия
4. Основы психокоррекции
5. Лечение депрессий
6. Ассертивный и социально-психологический тренинг как методы работы с аддиктивным поведением
7. Связь психоэмоциональных особенностей с детско-родительскими отношениями у детей из полных и неполных семей
8. Педагогическая система С.Ю. Курганова
9. Квантовая психология
10. Расстройства пищевого поведения

Для
понимания понятия «Эффективное
управление» рассмотрим психологические
теории управления с точки зрения основных
критериев эффективного управления.

Теория
стилей управления. Под
стилем управления понимается устойчивая
система способов, методов форм воздействия
руководителя, создающая своеобразный
почерк управленческого поведения.

Типы
власти в обществе сформировали три
основных и один комбинированный стиль
руководства.

Выдающийся
немецко-американский психолог К. Левин,
занимавшийся созданием теории личнос­ти,
разработал и обосновал концепцию стилей
управления. На основе экспериментальных
данных он выявил и описал три основных
стиля:

• авторитарный
  (директивный);

• демократический
  (коллегиальный);

• нейтральный
  (попустительский).

Основным
критерием, отличающим один стиль
управления от другого, является способ
принятия решения руководителем.
Существуют два способа принятия
управленческих решений — демократический
(коллегиальный) и авторитарный
(директивный).

По
мнению одних исследователей демократичес­кий
способ принятия решений эффективнее
авторитарного, т.к уменьшается риск
принятия неверного решения, в ходе
обсуждения возникают альтернати­вы
или новые варианты решения, невозможные
при индивидуальном анализе, появляется
возможность учета позиций и интересов
каждого и т. д. Но концепция К. Левина,
несмотря на ясность, простоту и
убедительность, имеет ряд существенных
недостатков. Перечислим их:

1.
Доказано, что демократический стиль
управле­ния не всегда более эффективен,
чем авторитарный. Сам К. Левин установил,
что объективные показате­ли
продуктивности у обоих стилей одинаковы.

2.
Установлено, что в некоторых ситуациях
авторитарный стиль управления более
эффективен, чем демократический. Такие
ситуации складываются в следующих
случаях:

• когда
  требуется немедленно принять решение
  (в экстремальных ситуациях);

• когда
  квалификация работников и их общий
  культурный уровень достаточно низкие
  (установлена обратная зависимость
  между уровнем развития работников и
  необходимостью использования
  авторитарного стиля управления);

• когда
  этого требуют особенности личности
  (некоторые люди в силу своих психологических
  особенностей предпочитают, чтобы ими
  руководили авторитарно).

3.
Установлено, что оба стиля управления
в чистом виде не встречаются. Каждый
руководитель в зависимости от ситуации
и своих личностных качеств бывает и
демократом, и диктатором. Иногда очень
сложно определить, какого стиля управления
придерживается на самом деле руководитель
(как эффективный, так и неэффективный).

Бывает,
что форма и содержание стиля управле­ния
не совпадают: авторитарный по сути
руководи­тель ведет себя внешне
демократично (улыбается, вежлив,
благодарит за участие в дискуссии, но
ре­шение принимает единолично и до
начала самой дискуссии), и наоборот.
Кроме того, многое зависит от ситуации:
в одном случае руководитель действует
авторитарно, а в другом — как демократ.

Таким
образом, эффективность управления не
зависит от стиля работы руководителя,
а это значит, что способ принятия решений
не может применять­ся в качестве
критерия эффективности управления.

Выбор
руководителем того или иного стиля
руководства определяется рядом
объективных и субъективных факторов.

Объективные
факторы:

• тип
  организации (производственная,
  снабженческо-сбытовая, научная);

• специфика
  основной деятельности организации
  (производственная,
  снабженческо-сбытовая, учебная, научная
  и др.);

• специфика
  решаемых задач (простые
  и сложные; новые и привычные; очередные
  и срочные; стандартные и нестандартные;
  текущие и внезапные и др.);

• условия
  выполнения задач (благоприятные,
  неблагоприятные, экстремальные и др.);

• способы
  и средства деятельности организации
  (индивидуальные,
  групповые и др.);

• уровень
  развития организации;

• стиль
  руководства, формы и методы работы
  вышестоящего руководителя;

• ступень
  управленческой иерархии, на которой
  находится руководитель. Исследования
  психологов показывают, что чем выше
  эта ступень, тем больше руководитель
  склонен к авторитарным действиям, но
  и тем более сложные и завуалированные
  формы приобретает эта авторитарность;

• совпадение
  стиля руководства руководителя с теми
  ожиданиями, которые выказывают
  подчиненные. Психологи
  установили, что в группах с высоким
  уровнем развития и образования ее
  членов преобладают ожидания демократичных
  действий со стороны руководителя. И
  наоборот, в группах с низким уровнем
  развития ее членов преобладают ожидания
  более жестких и конкретных действий
  руководителя. Ожидание авторитарного
  управления происходит также в
  экстремальной ситуации.

Субъективные
факторы:

• индивидуально-психические
  особенности личности руководителя
  (характер,
  темперамент, способности, волевые
  качества и др.);

• наличие
  у руководителя авторитета. Авторитетный
  руководитель, как правило, более
  демократичен, потому что авторитет
  является той силой, которая воздействует
  на подчиненных кроме прямого
  управленческого воздействия. И наоборот,
  отсутствие авторитета руководитель
  пытается компенсировать же­сткими,
  директивными действиями;

• уровень
  общей и управленческой культуры,
  образования (в
  частности, знание основ теории
  управления);

• имеющийся
  общий и управленческий опыт.

Таким
образом, факторов, влияющих на выбор
стиля управления организацией, много,
все они тесно взаимосвязаны, дополняют
друг друга, а иногда и вступают в
противоречия между собой. Все зависит
от того, насколько профессионально и
психологически образован и подготовлен
руководитель. Высокий уровень
профессиональной и психологической
компетентности поможет ему правильно
определить, когда, где и как он должен
действовать.

Управленческая
теория Роберта Блейка и Джейн Моутон.
Американские
исследователи Роберт Блейк и его
сотрудница Джейн С. Моутон предложили
измерять любую управлен­ческую
деятельность двумя «мерами» — внимани­ем
к производству и заботой о людях
(вниманием к человеку).

Внимание
к производству — это отношение
руководителя к широкому кругу вопросов,
касаю­щихся эффективности принимаемых
решений, под­бора кадров, организации
людей и производственно­го процесса,
объема и качества выпускаемой продукции
и т. д.

Забота
о людях подразумевает обеспечение
лич­ного участия работников в процессе
достижения целей», поддержку их
самоуважения, развитие ответственности,
создание хороших условий труда и
бла­гоприятных межличностных отношений.

Высокие
показатели по обоим параметрам являются
признаком эффективного управления.

Как
видно, эта концепция фактически вытекает
из теории К. Левина, но в ней используется
новый критерий эффективного управления
— сочетание высоких показателей по
обоим параметрам. Одна­ко этот критерий
имеет в сущности лишь теорети­ческий
характер. В реальной управленческой
деятельности едва ли возможно сочетание
максималь­ного внимания к производству
с максимальным вниманием к людям.

Научные
разработки последних лет содержат
попытки выявления более совершенных и
точных критериев управленческой
эффективности. Рассмотрим их подробнее.

Теория
рационального
управления.
Опираясь
на экспериментальные разработки
американских специалистов в области
менеджмента, японский исследователь
Т. Коно выдвинул кон­цепцию рационального
управления. В своей книге «Стратегия и
структура японских предприятий» он
выделил и описал четыре типа управления;

• новаторско
  — аналитический;

• новаторско
  — интуитивный;

• консервативно-аналитический;

• консервативно-интуитивный.

По
мнению Т. Коно, именно новаторско —
аналитический тип управления является
наиболее эффективным, ибо он способен
обеспечить организационное выживание
в условиях острейшей рыночной конкуренции.
Он включает в себя следующие элементы
менеджерского поведения:

• преданность
  организации (фирме);

• энергичность
  и новаторство;

• чуткость
  к новой информации и идеям;

• генерирование
  большого числа идей и инициатив;

• быстрое
  принятие решений;

• хорошую
  интеграцию коллективных действий;

• четкость
  формулировки целей и установок;

• готовность
  учитывать мнение других;

• терпимость
  к неудачам.

Хотя
сам Т. Коно считал этот тип управления
разновидностью соучаствующего
руководства, мно­гие исследователи
склонны считать, что речь в дан­ном
случае может идти о рациональном типе
управления. Менеджера, использующего
перечислен­ные выше элементы, нельзя
назвать ни демократом, ни автократом.
Скорее это человек, в поведении которого
элементы технократизма сочетаются с
широ­ким видением ситуаций и умением
работать с людь­ми. Таким образом, с
точки зрения Т. Коно, эффективное
управление есть рациональное управление,
а новаторско — аналитический тип
управления наиболее эффективен
(рационален).

В
практике многое зависит от ситуации,
от умения руково­дителя привлечь
сотрудников на свою сторону, сде­лать
их участниками (соучастниками) процесса
управления. Это обстоятельство является
определяю­щим в концепции «соучаствующего
управления», к анализу которого мы
приступаем.

Теория
соучаствующего управления. Строго
говоря, единой теории соучаствующего
управления не существует. Есть только
набор характеристик, с которыми согласны
все сторонники этого подхода. А суть
подхода заключается в том, что управление
становится более эффективным, когда
сотрудников привлекают к постановке и
реше­нию управленческих задач, — то
есть при условии их соучастия. Соучаствующее
управление есть сво­еобразный тип
руководства. Назовем его основные черты.
Это:

• регулярные
  совещания руководителя с подчиненными;

• открытость
  в отношениях между руководителем и
  подчиненными;

• вовлеченность
  подчиненных в разработку и принятие
  организационных решений;

• делегирование
  подчиненным ряда полномочий руководителя;

• участие
  рядовых работников в планировании и
  осуществлении организационных
  мероприятий;

• создание
  микрогрупп с правом самостоятельно
  разрабатывать и предлагать варианты
  решения проблем.

Несмотря
на внешнюю привлекательность соучаствующего
управления, следует иметь в виду, что
оно не может использоваться любым
руководи­телем в любой ситуации.

По
мнению сторонников данной концепции,
су­ществуют определенные условия его
реализации. Эти условия предполагают
учет трех факторов:

• характеристики
  руководителя;

• характеристики
  подчиненных;

• характеристики
  стоящих перед группой задач.

Руководитель,
способный к реализации соучаствующей
теории управления, должен обладать
следующими качествами:

• уверенностью
  в себе;

• высоким
  образовательным уровнем;

• способностями
  к оценкам предложений подчиненных;

• ориентированностью
  на развитие креативных (творческих)
  качеств сотрудников.

Соучаствующее
управление является наиболее эффективным
для определенного, с точки зрения
личностных особенностей, типа подчиненных.
Этот стиль применим к людям, которым
присущи:

• высокий
  уровень знаний, умений, навыков;

• выраженная
  потребность к независимости;

• сильная
  тяга к творчеству, личностному росту;

• ориентация
  на стратегические цели;

• стремление
  к равенству в отношениях.

И,
наконец, соучаствующее управление
соответ­ствует определенному типу
задач. Этому типу управления наиболее
соответствуют задачи:

• предполагающие
  множественность решений;

• требующие
  теоретического анализа и высокого
  профессионального исполнения;

• работа
  над которыми осуществляется средними
  по напряжению усилиями.

Таким
образом, соучаствующее управление
применимо в достаточно узких границах
и только при опреде­ленных условиях.

Как
видно, ни выделение стилей управления
(К. Левин) на основе способов принятия
решений, ни характеристика типов
управления по критерию рациональности
(Т. Коно), ни даже выделение кри­териев
соучаствующего управления не дают
возмож­ности четко и точно сформулировать
критерии эф­фективного управления.
Эти критерии, по-видимо­му, лежат в
какой-то иной плоскости. Возможно, ответ
на это вопрос прольет так называемая
вероят­ностная модель эффективности
управления.

Вероятностная
модель управленческой эффективности.
Эта
теория исходит из следующих предпосылок:

1. Стиль
   управления всегда соотносится с
   эффективностью функционирования
   возглавляемого руководителем коллектива.

2. Связь
   между стилем (типом) управления и
   эффективностью обусловлена целым рядом
   показателей (особенностями коллектива
   и его членов, спецификой решаемых задач
   и т. д.), придающих ей вероятностный
   характер.

Суть
вероятностной модели управленческой
эффективности, разработанной известным
американс­ким специалистом в области
социальной и управ­ленческой психологии
Ф. Филлером, сводится к сле­дующему:

1. Эффективность
   управления (вне зависимости от стиля
   или типа) выражается степенью контроля
   руководителя над ситуацией, в которой
   он действует.

2. Любая
   ситуация может быть представлена как
   совокупность трех основных параметров.
   Ими являются:

• степень
  благоприятности отношений руководителя
  с подчиненными;

• величина
  власти (влияния) руководителя в группе
  (его возможности в контроле за действиями
  подчиненных и в использовании различных
  видов стимулирования);

• структура
  групповой задачи (четкость поставленной
  цели, видение путей и способов ее
  решения и т. д.).

3.
Совокупная количественная оценка всех
этих параметров позволяет судить о
степени контроля руководителя над
ситуацией.

Рассмотрим
соотношение стилей управления и
вероятностной модели. Целым рядом
эксперимен­тальных исследований было
доказано, что руководитель авторитарного
типа добивается наибольшей эффективности
в ситуациях, требующих высокой и низкой
степени контроля, а руководитель-демократ
— в ситуациях, требующих средней степени
контроля. Так что сам по себе ситуативный
контроль, даже если его степень очень
высока, не служит показа­телем
эффективности. Управление может быть
эф­фективным как при высоком, так и
при низком уровне ситуативного контроля.
И управление мо­жет быть неэффективным
даже при высокой сте­пени ситуативного
контроля. Степень ситуативно­го
контроля не может считаться критерием
эффек­тивного управления. Это привело
исследователей к выводу, что критерии
эффективности управле­ния лежат в
области психологии и могут быть вы­ражены
формулой:

эффективное
управление =
эффективный
руководитель

Были
описаны критерии эффективной деятель­ности
руководителя, а также его личностные
и про­фессиональные качества.

Теория
ситуационного лидерства. Эта
теория родилась в результате многолетних
наблюдений американских психологов,
которые, стре­мясь показать, что такое
эффективное управление, записывали и
анализировали, как эффективные и
неэффективные менеджеры выполняют свои
еже­дневные задачи. После обработки
данных был по­лучен ошеломительный
результат: эффективен толь­ко тот
руководитель, который обладает таким
уп­равленческим качеством, как
лидерство. Только лидер может быть
эффективным управленцем вне зависимости
от стиля управления, особенностей
за­дачи и других условий.

Авторы
теории определяли лидерство как
спо­собность использовать имеющиеся
ресурсы (в том числе и человеческие)
для получения результата. Теория
ситуационного лидерства П. Херси и К.
Бландэд является классической и имеет
самое прямое отношение к управленческой
деятельности. Они утверждают:

1.
Лидерство есть способ взаимодействия
руко­водителя и коллектива. Однако
способов взаимодей­ствия личности и
группы много. Далеко не любой из них
являет лидерством. Лидером будет только
тот руководитель, чей стиль руководства
в наибольшей степени соответствует
уровню (стадии) разви­тия группы.

2.
Существует четыре уровня развития
группы. Каждая группа, при условии
умелого руководства ею, может достичь
самого высокого уровня.

Уровень
А — группа, не способная и не желаю­щая
работать.

Уровень
Б — группа, восприимчивая (частично
желающая), но не способная работать.

Уровень
В — группа, желающая и частично спо­собная
работать.

Уровень
Г — группа, полностью способная и
желающая работать.

3.
Каждому уровню развития (зрелости)
группы соответствует стиль управления.
Этот соответствующий стиль является
не только самым эффективным для
управления, но и создает предпосылки
для развития группы, для перехода ее на
более высокий уровень. Существует четыре
основных стиля управления:

«Указывание»
— для группы уровня А.

«Распределение»
(или «популяризация») — для группы
уровня Б.

«Участие
в управлении» — для группы уровня В.

«Передача
полномочий» — для группы уровня Г.

Указание.
Руководитель тщательно инструктирует
подчинен­ных и следит за выполнением
задачи. В результате этого выявляется
работа, не соответствующая его требованиям,
и тем, кто за нее отвечает, указывается
на неудовлетворительные образцы.
Руководитель, отмечая ошибки, четко
разъясняет их суть и показывает
воз­можности для улучшения работы.

Популяризация.
С одной стороны, руководитель инициативен,
постоянно предлагает что-то новое и
активен в указаниях, инструктировании
и надзоре. С другой стороны, он вовлекает
работников в деятель­ность по
определению и установлению образцов
рабо­ты. Такой руководитель вместе с
подчиненными обсуждает соответствие
сделанного образцам, формирует у
сотруд­ников чувство гордости за
результаты.

Участие
в управлении.
Руководитель
концентрируется на улучшении морального
состояния группы, поощряет чувство
личной причастности. Он огра­ничивает
прямые указания и контроль, заменяя это
обучением подчиненных умению самостоятельно
браться за решение проблем и предоставлением
им большой ответственности. Доля приказов
при таком стиле минимальна, руководитель
вмешивается в де­ятельность подчиненных
и принимает решения только в исключительных
случаях. Он поощряет личную ответственность
и инициативу.

Передача
полномочий.
Руководитель
выступает в ка­честве последнего
резерва и оставляет большую часть работы
отдельным членам группы. Ежедневный
контроль осуществляется самими членами
группы.

Таким
образом, существует множество подходов
к изучению и практике управленческой
деятельно­сти. Вероятно, абсолютизация
одного из них не при­несет должного
результата, поэтому менеджер дол­жен
творчески перерабатывать научную
информа­цию и творчески, нестандартно
подходить к реше­нию управленческих
проблем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Дисциплина
«Управленческая психология»

Специальность 42.02.01 «Реклама»

курс
III группа: 1р3

Преподаватель:
Жданова Наталия Владимировна

ЛЕКЦИЯ
1. Психологические аспекты деятельности руководителя.  (2 часа).

План
лекции:

1.     
Личностные свойства руководителя.

2.      Личность руководителя.

3.     
Характеристики эффективного руководителя.

Руководитель – это не профессия, это
социально-производственная роль, общественная позиция человека в данном
конкретном коллективе.

Личностные свойства руководителя – это непростой,
неоднозначный тип характера: наряду с живостью, общительностью, элементами
артистичности, умением быть убедительными и настойчивыми, не теряя при этом
теплоты эмоционального настроя. Он  должен быть также осторожным, гибким,
вовремя улавливающим настроение другого человека, умеющим не только наступать,
но и с честью отступать, продолжив затем наступательные акции с других заново
отработанных позиций.

В наше время фактор управленческой компетентности
руководителя, включая её психологическую сторону, становится главным гарантом
его профессиональной состоятельности.

Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством,
получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение
санкций. Роль руководителя заранее определена, оговорён круг функций.
Социальное влияние в группе реализуется по официальным каналам, присущ момент
известной субординации отношений. Руководство является средством координации,
организации отношений членов коллектива.

Отношения второго типа – неформальные (психологические,
эмоциональные). Во главе этих отношений в коллективе выдвигается лидер, как бы
«один из нас». И не случайно, что лидерство способно переходить в руководство,
руководитель становится лидером. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и
настоящем очень много.

Выбор критериев, позволяющих оценить деятельность
«эффективного руководителя» не прост. В самом общем виде все возможные критерии
эффективности подразделяются на два класса: психологические и
непсихологические.

К числу психологических критериев, относятся:

1. Удовлетворённость членов коллектива различными
аспектами членства в нём (например, отношения с коллегами и руководителями,
условия труда, заработной платы и т.д.).

2. Мотивация членов коллектива.

3. Авторитет руководителя в коллективе.

4. Самооценка коллектива.

Личность руководителя.

Социально-экономический статус и образование для занятия менеджерской деятельностью чрезвычайно
важны.  В настоящее время в нашей стране многие руководители имеют
дипломы по 2 специальностям (инженерные, экономические и социальные науки),
подчёркивается знание иностранного языка.

Относительно стартовой площадки, то известны примеры
покорения высочайшей вершины руководителями по династии «отцы-дети», так и с
очень низкой точки отсчета.

Способности.

Способности делятся на общие – интеллект и специфические
(знания, умения и т.п.). Интеллект от латинского intellectus –понимание,
познание, в широком смысле – совокупность всех познавательных функций человека
и восприятия до мышления и воображения.

Существует не менее нужный руководителю практический
интеллект. Они помогают лучше уяснить, почему выдающиеся по показателям
академической успеваемости выпускники японских университетов зачастую далеки от
успехов в карьере. Все дело заключается в том, что в функции руководителя
работа приближена к практической, а в учебной деятельности студента –
преимущественно теоретического правления. Отсюда и разница в требованиях,
предъявляемых разным составляющим интеллекта: уму практическому и уму
теоретическому.

Для руководителя просто необходимы специфические
способности личности, которые важны для успешного выполнения управленческой
деятельности, это специальные умения, знания, компетентность,
информированность.

Черты личности.

Личностные черты, обуславливающие эффективность
руководства:

· Доминантность;

· Уверенность в себе;

· Эмоциональная уравновешенность;

· Стрессоустоичивость;

· Креативность;

· Стремление к достижению;

· Предприимчивость;

· Ответственность;

· Надежность в выполнении задания;

· Независимость;

· Общительность;

Доминантность,
что в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние».
Речь идёт о доминантности как о стремлении руководителя влиять на подчиненных.
Для руководителя крайне необходимо обладать этой чертой (чертой лидера). Для её
реализации недостаточно одной только опоры на властные, должностные полномочия,
записанные за соответствующей менеджерской ролью. Если подчиненные
руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством,
они могут работать на 60-65% своих возможностей. Чтобы добиться полного
использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них
соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Для этого необходимо подключить
систему психологических, неформально-организационных связей. Только в этом
случае руководитель имеет шанс рассчитывать на стопроцентную отдачу
подчиненных.

Следующей в наборе личностных черт руководителя
называется уверенность в себе. Что означает для подчиненного
уверенный в себе руководитель? Это прежде всего то, что в трудной ситуации на
такого руководителя можно положиться: он поддержит, защитит, явится той
«спиной», которая прикроет. Словом, при таком руководителе легче думать о
завтрашнем дне, он придаёт определённый психологический комфорт, обеспечивает и
повышает мотивацию к выполнению задания.

Руководителю просто необходимо иметь контакты с другими
руководителями равного или более высокого ранга, ведение переговоров с ними, в
том числе в контексте деловой, предпринимательской инициативы.

Родственные личностные черты руководителя – его эмоциональная
уравновешенность и стессоустоичивость.

Руководитель должен контролировать свои эмоциональные
проявления. Его постоянно окружают люди, и со всеми из них независимо от настроения
и личного расположения у него должны быть ровные, деловые отношения. К тому же
эмоциональная неуравновешенность может снижать уверенность человека в своих
силах, а тем самым и его деловую активность. Но руководитель живой человек и
как все люди он может предаваться унынию, раздражаться, негодовать. И поэтому
крайне необходимо чередовать время труда и отдыха, иметь разносторонние
интересы, отводить достаточно времени для занятий физическими упражнениями,
общению с друзьями и близкими людьми, увлечения всёвозможными культурными
хобби. Именно такие мероприятия являются наиболее действенными способами
релаксации, снятия нервного напряжения, мобилизации работника управленческой
сферы. Ни в коем случае нельзя «расслабляться» с помощью алкоголя, так как это
временное, кажущееся «расслабление» приводит к потере здоровья и деградации
личности.

Очень важна черта личности эффективного руководителя
– креативность, т.е. способность к творческому решению
задач. Особенно необходима эта черта для инновационной деятельности. Ведь
именно в этой деятельности руководитель выступает как творец, архитектор. В
этом плане руководитель должен видеть элементы новизны, творчества в
деятельности других людей, в частности, подчиненных и поддерживать их
начинания.

Следующие две личностные характеристики эффективного
руководителя – стремление к достижению и предприимчивость, на
мой взгляд близки друг от друга.

Ещё две довольно родственные личностные характеристики
– ответственность и надёжность в выполнении задания.

Дефицит этих деловых качеств постоянно ощущается в
деловой жизни. Мы пожинаем плоды многолетней удручающей безответственности
наших руководителей разных рангов и в экономике, и в экологии, и в морали.
Между тем когда-то в России ответственность т надёжность были визитными карточками
предпринимателей. Под честное слово заключались немалые сделки и не дай бог
нарушить взятое обязательство: провинившегося ждали большие неприятности,
прежде всего финансовые, с ним просто переставали иметь дело.

К показателям эффективности работы руководителя относится
ещё один аспект реализации ответственности и надёжности – это качество
продукции, выпускаемой под его руководством.

Несомненно, важной личностной чертой руководителя,
обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни социальной
организации, в том числе при принятии ответственных решений, является независимость.

Как бы хороши не были консультанты, какие бы советы ни
получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он
должен принимать сам. Чем самостоятельнее ведёт себя руководитель
в управленческом процессе, тем больше проявляется его независимость, что не
исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нем содержится
рациональное зерно. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие
проблемы, своё профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это свойство
в подчиненных.

Общительность. Некоторым руководителям приходится очень много общаться
со своими коллегами и подчиненными (до ¾ рабочего времени). Главная причина, по
которой способным менеджером не удаётся карьера, кроется в том, что они плохо
взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными. Фраза «у него не ладятся
отношения с людьми» — не для руководителя.

Характеристики
эффективного руководителя.

Широта взглядов, глобальный подход – характеристика, указывающая на важность наличия
у руководителя широкого видения проблем, выходящего за рамки задач данной
конкретной фирмы. Руководители высшего звена должны видеть связь между должны
видеть связь между организацией и обществом и думать о том, что можно сделать
для общества. Эта особенность менеджера предполагает преодоление им узкого,
технократического понимания своих задач, формирование у него чувства
ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические,
нравственные последствия своей деятельности. Кроме того, глобальный подход
предполагает выработку транснациональной стратегии функционирования организации
на мировом рынке.

Долгосрочное предвидение противостоит склонности некоторых руководителей
«зарываться в текущих проблемах» и упускать из вида перспективу развития
организации в условиях меняющейся рыночной ситуации, технологического
прогресса, и т.д.

Решительность руководителя. При всём обилии информации,
руководителю нужно свести всю эту информацию воедино, составить расписание
работ и действовать.

Вряд ли следует как-то обосновывать и обсуждать
необходимость упорной работы и непрерывность учебы менеджера.

Как результат самосовершенствования руководителя – умение
чётко формулировать цели.

У руководителя должна быть готовность
выслушать мнение других, а особенно – подчинённых. В этом качестве
означает удовлетворение важной социальной потребности последнего – потребности
в уважении.

Д. Карнеги советует: «будьте хорошими слушателями. Поощряйте
других говорить о самих себе». Мнение других людей может послужить полезным
источником получения информации, необходимой при понятии управленческих
решении.

Беспристрастность, бескорыстие, лояльность.

Пристрастность руководителя многим из нас хорошо знакома.
При смене руководителя зачастую меняется и состав коллектива вплоть до
увольнения добросовестных, инициативных работников. А на ключевые посты
приходят «свои люди» даже с более низкими качествами. Между тем, в
беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой
политики организации, её социальной выживаемости.

Как качество, лояльность воспитывается
в передовых компаниях Японии, других странах и приносит свои положительные
результаты. Это дух единения.

Каждый руководитель должен заботиться о
повышении компетентности тех, кем он руководит, работать в
коллективе как преподаватель, создавать положительную среду для учёбы, помогать
другим в развитии их карьеры.

Способность формировать и развивать эффективные рабочие
группы. Сложные
проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий нескольких людей,
совместно осуществляющих их решение и реализацию. Поэтому руководитель должен
уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться
изобретательными и результативными в работе.

Личное обаяние и
здоровье. Так как эффективное руководство тесно
связано со здоровьем.

Умение правильно
использовать своё время.

С уважением относиться к
культуре других стран, других народов.

К числу основных социально-психологических качеств руководителя
следует отнести:

· Чувство коллективизма;

· Коммуникабельность;

· Инициативность;

· Самообладание;

· Чувство эмпатии.

Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной
природы общества, его производства. Это чувство коллективизма как
социально-психологическая категория, как органическое свойство личности.

Если у вас (руководителя) отсутствует это свойство, то
это не может способствовать формированию у него других позитивных
социально-психологических качеств.

Коммуникабельность (общительность) – способность руководителя
легко и быстро входить в деловой и психологический контакт с людьми, что
позволяет оперативно решать вопросы, требующие его личного участия. Словом, для
руководителя важно уметь находить правильные взаимоотношения с подчинёнными,
взять верный тон общения. Подчинённые должны чувствовать себя не слепыми
исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь
искусство руководителя состоит в том, чтобы уметь быть старшим среди равных. А
это значит, что он прежде всего должен использовать методы разъяснения,
убеждение и лишь в крайнем случае – властные методы.

Инициативность. Это понятие очень многогранно. Это: и выдвижение
новых идей по совершенствованию производства труда и управления, и улучшение
бытовых условий подчинённых, и совершенствование методов воспитательной работы,
и многое другое. Особенно велико значение этого качество в век
научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена на поиски и
использование наилучших методов реализации государственных планов и программ, а
также быть своевременной и реально осуществимой.

Самообладание является важным качеством руководителя в его
отношениях с людьми. Самообладание помогает руководителю успешно разрешать
конфликты, возникновение которых практически неизбежно. Рассудительность,
умение убеждать людей, найти справедливое решение в интересах дела и
восстановление нарушенного нормального психологического климата в коллективе
все это и составляет непреходящую ценность качества самообладания.

И осталось сказать о чувстве эмпатии,
т.е. сочувствие, сопереживании, умении поставить себя на место другого. Без них
сегодня не прожить никому, а уже тем более руководителю.

Вот это совокупность социально-психологических качеств,
которыми должен соответствовать современный руководитель. Он является эталоном,
которому осознанно или неосознанно подражают подчиненные.

Вопросы для повторения:

1.     
Каким должен быть руководитель?

2.      Как вы можете описать эффективного руководителя?

3.     
Качества руководителя.

Список литературы:

1. Вернер Зигерт, Лючия Ланг. «Руководитель без конфликтов»
Москва, 2018 год издательство «Экономика».

2. Розанова В.А. «Психология управления»
Москва, 2018 года ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез».

3. Лавриенко В.Н. «Психология и этика
делового общения» Москва, 2017 года издательство «Юнити»

4. Дейл Корнеги «Как завоевать друзей и
оказывать влияние на людей» Челябинск, 2017 год.

5. Шекшня С.В. «Управление персоналом
современной организации». Москва, Бизнес –школа, «Интел –Синтез», 2016 год.

Главная цель руководителя не только научиться прощать и давать людям возможности исправить свои ошибки, но и научиться понимать, когда человек и дальше будет стоять на месте, считает Ирина Орда, практикующий психолог, психотерапевт, автор МАК, методик, книг по психологии.

Руководитель – это тот человек, который должен учить, наказывать, устранять и менять людей в коллективе. Он должен видеть  блага коллектива и делать все ради него. Если руководитель видит, что подчиненный «застрял», нужно  принять это, что он уже никогда больше не разовьется. Не надо чего-то ждать от этого подчиненного, надо искать других людей в качестве его замены. Когда вы оставляете этого человека на работе, вы препятствуете развитию фирмы. Да, он может быть хорошим человеком, но пользы коллективу он уже принести не сможет. 

Если человек руководит бизнесом, то ему хочется развиваться, идти по направлению вверх, а не вниз, иначе наступает деградация. Удержаться посередине невозможно, поэтому выбора нет, нужно всегда выбирать тех людей, которые будут помогать развитию. 

Главное качество руководителя

Есть два типа развития: повышение качества и повышения количества. Люди чаще выбирают второй вариант и совершают ошибку. Они расширяют штат сотрудников, а не развивают умения уже существующих. Главное качество лидера – это разбираться в людях и понимать, кому какие обязанности делегировать, кого  вдохновить к развитию. 

Если разбираетесь в людях и понимаете кому и что можно доверить, то это приведёт вас к успеху. Но если вы не понимаете, как их развивать, тогда вам придётся всё делать самостоятельно. Поэтому учитесь видеть людей – это ключевое качество руководителя. Если вы хотите делегировать обязанности, то учитесь видеть лидеров, которым можно их передать.

В чём сила руководителя?

Главная сила руководителя – это способность любить. Формула успеха в данной ситуации проста: если вы можете вложить в управление коллективом строгость без ссор и негатива, значит в коллективе будет порядок и счастье. И помните, что строгости без любви не бывает, в ином случае – это уже жестокость. Если вы хотите быть строгими, нужно научиться любить подчинённых и заботится о них. 

Но заботится не значит «подлизываться». Это значит поставить человека в такие условия, в которых он сможет нормально работать и быть спокойным. Подчинённый знает, что нельзя опаздывать, прогуливать или ругать своего руководителя, иначе будут санкции. Подчинённый “играет по правилам” и поэтому он спокоен, он не нарушает нормы, а работает так, как от него требуют и поэтому в коллективе создаётся комфортная атмосфера для всех.

Отношения между руководителем и подчиненным

Руководитель – это “воин”, но не с пеной у рта он сражается со своими сотрудниками, когда те дискредитируют его. Он ведет себя очень спокойно. Он объясняет сотруднику, что в коллективе нужна чистота. Именно эта спокойная беседа и означает любовь и уважение руководителя к своим подчиненным. 

И эта любовь формирует отношения между руководителем и подчиненными по принципу «я старше, а ты младше, ты должен меня уважать, а если не уважаешь, то нет места в моем коллективе». Пониманию этого принципа способствует образование. 

Надо обучать своих сотрудников и организовывать собрания. Однако, чтобы учить сотрудников, руководителю самому нужно получить образование и понимать, что в коллективе могут быть отношения по принципу “старший-равный-младший”. 

Руководитель не может быть с подчиненными на равных, иначе весь коллектив и отношения в нём развалятся. Если в коллективе руководителя признают как старшего, то подчиненные должны его уважать. 

Но уважение – это не одностороннее действие. Руководитель точно также обязан уважать своих сотрудников как людей, о которых он обязан заботиться. Руководитель должен следовать принципу «если у моего подчиненного есть какие-то трудности, то он может обратиться ко мне, и я буду готов помочь».

Для достижения уважения в коллективе помогают собрания, они направлены на выстраивание более глубоких, доверительных отношений. 

Подчиненные могут сказать: “Раз вы старший, сделайте больше зарплаты”. В этом случае, руководитель объясняет, какие будут проблемы, если он это сделает. Не обязательно раскрывать все тайны предприятия, но какой-то информацией можно поделиться, чтобы показать людям, почему зарплаты не могут стать выше. 

Забота о сотрудниках заключается в том, что они работают именно в вашем предприятии, которое развивается и крепнет. 

Отличия руководителя от бизнесмена

Зрелый руководитель хочет процветания для коллектива, а личное богатство стоит для него на втором месте. Для руководителя власть является необходимостью, а не целью. Без нее управлять ни обществом, ни коллективом невозможно. Зрелый лидер не скажет «делайте всё сами», так как понимает, что подчиненные не всегда правильно себя ведут. 

Бизнесмен создает коллектив, в котором отношения строятся на личной выгоде. Пока у людей есть деньги, компания будет работать и развиваться. Бизнесмен по своей природе не может создать высокоразвитую структуру в коллективе, потому что бизнес переживает взлеты и падения, и в плохие периоды коллектив покидает компанию. Бизнесмен распускает штат и ищет новые способы заработать. 

Руководитель способен сформировать такую команду, которая не уйдёт, даже в тяжёлые периоды. Для руководителя главным является его репутация, он никогда не позволит ей опуститься. А бизнесмен  строит  финансовые отношения. 

Что никогда не должен делать руководитель? 

Использовать власть в личных целях. Руководитель не должен смотреть на свою компанию как на предприятие, у которого он может забрать часть денег, чтобы самому жить хорошо. Нужно понимать, что существует некий внутренний механизм, который может подорвать личную жизнь, здоровье и даже силу руководителя. Представьте, если вас не любит 100, а то и 1000 подчинённых, это будет на вас давить? 

Настоящий руководитель должен делать добро команде и тогда вся фирма сама будет стремиться зарабатывать деньги. На самом деле это очень трудно понять и многим людям непривычно делать добро не для себя, а для других. Но именно это делает руководителя лидером и люди начинают идти за ним. 

Опытные и талантливые управленцы всегда высоко ценились, поэтому человек с дипломом менеджера, обладающий не только теоретическими знаниями, но и практическими навыками эффективного управления компанией в целом и работой персонала в частности, никогда не останется без работы и может рассчитывать на достойную оплату своего труда. Однако ежегодно во многих ВУЗах страны тысячи молодых специалистов получают дипломы менеджеров, но лишь немногие из них в достигают успеха на ниве профессиональной деятельности. В чем же причина того, что полученных за 5 лет обучения знаний недостает этим специалистам, чтобы реализовать себя в выбранной профессии? 

Эффективный управленец в психологии менеджмента

Психология менеджмента является отраслью психологии, призванной всесторонне изучить социальное управление, выделить и классифицировать личностные и профессиональные черты, которыми должен обладать управленец для того, чтобы суметь организовать деятельность сотрудников для достижения стратегических целей компании. Немаловажно, что психология менеджмента имеет не меньшее, а иногда и куда большее значение для эффективного управленца, чем теоретические знания о принципах руководства компанией, ведь хороший менеджер — это, в первую очередь, тот человек, который может мотивировать и организовать подчиненных для выполнения поставленных задач.

Специалистами в области психологии менеджмента разработаны критерии и шкала оценки профпригодности управленца. Оценивая того или иного кандидата на должность управляющего, психологи обращают внимание на 4 основных критерия:

1. Способность к менеджменту (управлению) — способность человека видеть проблемы, уметь находить способы их решения, планировать и прогнозировать деятельность компании в целом и каждого функционального подразделения в частности, а также умение оперировать большими объемами информации, структурировать и систематизировать эту информацию.

2. Владение такими методами управления людьми, которые соответствуют принципам демократичности и психологической и социальной адекватности.

3. Компетентность в той сфере, в которой работает компания.

Оценку профессиональной пригодности менеджера, претендующего на руководящий пост в крупной компании, психологи определяют по итогам собеседования, в процессе которого по семибальной шкале оценивается каждое из восьми основных качеств, которыми должен обладать эффективный руководитель. Этими личностными качествами являются:

1. Речевые способности

2. Коммуникабельность

3. Смелость

4. Настойчивость

5. Эмоциональная стойкость и толерантность

6. Личное обаяние

7. Способность правильно спрогнозировать развитие ситуации

8. Компетентность.

При данной системе оценки профпригодности оценивается каждое отдельное качество, а потом суммируются все результаты. Если сумма баллов, выставленных за каждое отдельное качество, составляет 50-56 баллов, значит, в профессиональной пригодности менеджера не может быть никаких сомнений, и данный человек имеет все качества, необходимые для эффективного управления коллективом, а в случае, когда результат суммирования оценок ниже 20 баллов, решение об назначении кандидата на должность менеджера, как правило, не принимается.

Как стать эффективным менеджером

На менеджеров возлагается большая ответственность, поэтому неудивительно, что требования, выдвигаемые к кандидатам на данную должность, достаточно высокие. Поэтому психология менеджмента не только выделяет и классифицирует личностные характеристики, которыми должен обладать руководитель, но и изучает способы, с помощью которых можно достичь успеха в управлении. Придерживаясь следующих рекомендаций, менеджеры могут повысить свою профессиональную пригодность и научиться более эффективно руководить коллективом:

1. Необходимо постоянно развивать и совершенствовать свои коммуникативные способности и речевые навыки, а также навыки делового общения

2. Нужно всегда иметь план дальнейших действий при различных вариантах развития ситуации  

3. Необходимо постоянно повышать свою квалификацию и быть в курсе всех нововведений и новостей, касающихся сферы деятельности компании

4. Необходимо при управлении придерживаться демократического стиля руководства, в основе которого — не авторитарные методы управления, а мотивация сотрудников и распределение обязанностей между ними таким образом, чтобы каждый работник мог максимально реализовать себя в профессиональной сфере.

5. При общении с подчиненными менеджеру необходимо уметь сдерживать эмоции, проявлять при общении мягкость и доброжелательность и уметь сглаживать конфликты.

6. Эффективный менеджер должен иметь не только краткосрочные планы и прогнозы, но и выстроить собственную стратегию управления и дальнейшего развития компании.

7. Менеджер должен уметь работать в команде и при необходимости — делегировать часть своих полномочий подчиненным

8. Эффективный руководитель обладает такими личностными характеристиками, как настойчивость, упорство, смелость и умение быстро принимать решения, поэтому тем управленцам, которые планируют достичь успеха в сфере менеджмента, необходимо развивать данные качества.

Психологическая сущность управления

Управление существует столько, сколько живут и трудятся люди, поэтому является древней областью деятельности человека. Развиваться и создавать материальные и социальные ценности люди смогли благодаря скоординированным действиям. Процессы управления затрагивают сферу психологической организации личности, руководителя, исполнителя, потому что существуют и реализуются в межсубъектном пространстве.

Психологическая организация и субъекта, и объекта управления определяет эффективность управляющего воздействия. Управление всегда направлено на других людей, это особенность управленческой деятельности, которая имеет решающее психологическое значение.

С психологической точки зрения термины руководство и управление не являются синонимами, потому что вполне возможно одновременно быть лидером группы и плохим управленцем. А бывает и наоборот – некоторые подчиненные успешно управляют своим начальником и, не имея формальной власти, определяют стратегию фирмы.

Управление или руководство людьми позволяет рациональным и эффективным путем достигать поставленных целей. В управлении важным моментом является соотношение управленческой техники, культуры и управленческого искусства. При подготовке менеджеров-профессионалов обязательным требованием является владение управленческой техникой и искусством.

«Психологические факторы эффективности деятельности руководителя» 👇

Возникает управленческое искусство на основе управленческой техники. Если управленческую деятельность рассматривать с точки зрения психологии, то можно назвать следующие её особенности:

• имеет направление на человека, побуждает и организует действия людей;
• является специфическим видом межличностного взаимодействия.

Управленческая деятельность состоит из операционных компонентов, рефлексивных компонентов, креативных компонентов, которые находятся в тесной связи.

Психология управления имеет свои законы – неопределенность отклика, неадекватность взаимного восприятия, неадекватность самооценки, искажение информации, самосохранения, компенсации. Данные законы психологии управления являются основными.

Социально-психологические факторы эффективности деятельности руководителя

В деятельности руководителя выделяется несколько групп факторов, которые оказывают влияние на эффективность управления. Все эти факторы условно делят на внешние и внутренние. В свою очередь, внешние факторы делят на три уровня – общегосударственный, отраслевой, организационный.

Внешние факторы на государственном уровне представлены экономикой страны, её политикой, изменениями, которые происходят в законодательстве и в демографической политике. Факторы на общегосударственном уровне оказывают постоянное влияние на деятельность организации, в то время как руководитель влиять на них не может. Это условия, в которых осуществляется деятельность. На данном уровне эффективность руководителя будет связана с его умением и способностью действовать в тех обстоятельствах, которые предлагаются.

Отраслевой уровень внешних факторов – это уровень взаимодействия компании с партнерами, потребителями, конкурентами, местными властями, надзорными органами. Руководитель на этом уровне имеет уже больше возможностей для того, чтобы сократить влияние отрицательных факторов, до минимума. Большое значение на этом уровне будет иметь разработка и реализация руководителем стратегии организации.

Организационный уровень представляет структуру, коммуникации в организации, её внутреннюю жизнь, уровень развития и др. Эти факторы очень тесно связаны с деятельностью руководителя и оказывают на него свое влияние, точно также, как и руководитель влияет на организационные факторы.

Второй, внутренней группе факторов посвящено большое количество исследований. К этой группе относится личность руководителя и стиль его управления, а также особенности построения взаимоотношений с людьми. Надо сказать, что исследования этой группы факторов начались в начале XX века в США. Здесь условно выделяют три подхода. Первый подход базировался на положении, что эффективный руководитель обладает набором определенных личностных качеств – уровнем интеллекта, знаниями, честностью, инициативностью, образованием, уверенностью в себе.

Исследуя личностные качества успешных руководителей, Р. М. Стогдилл обнаружил, что для той или иной ситуации необходимы различные способности и качества. Индивидуум, обеспеченный способностями и характеристиками, признанными и одобренными членами группы, проявляется как лидер. Такой подход в научной литературе критикуется. Причиной критики является то, что он основывается на совокупности конкретных качеств как фактора эффективности руководителя. Однако исследователи находили эффективных руководителей, не имевших этих «необходимых» качеств.

Даже серьезные разработки теорий личности не дали ученым ответ на вопрос от чего зависит эффективность деятельности руководителя. Продолжая исследовать этот вопрос, ученые обратили внимание на поведенческие факторы. В разработке этого подхода большую роль сыграла социальная психология. Поведенческий подход основывался на понятии «Стиль руководства».

Связующим звеном между внутренними и внешними факторами является ситуационный. На основании изученных факторов эффективности деятельности руководителя огромное количество ситуаций были классифицированы по специально разработанным критериям.

Исследования по этому вопросу подтверждают мысль о том, что на эффективную деятельность руководителя влияние оказывают не только личностные и поведенческие факторы, но и социальные.

Критерии и факторы эффективности руководства

Руководство первичным коллективом и выделение факторов его эффективности позволили выработать научно обоснованные рекомендации, касающиеся совершенствования взаимодействия руководителя с коллективом. Цель изучения этого процесса заключается в росте эффективности деятельности коллектива.

Китов А.И. считает, что нельзя оценивать деятельность руководителя по каким-то собственным её параметрам. Конечный результат труда всего коллектива может служить подлинным критерием её оценки.

По мнению М.Н. Андрощенко, оценка эффективности предполагает системный подход к объекту. Для того чтобы выйти на максимальный выигрыш, необходимо учитывать плюсы и минусы значительного количества факторов. Отсюда, в общем виде, под мерой эффективности надо понимать степень достижения поставленных целей, соотнесенных с затратами.

Цели и функции руководства определяют критерии его эффективности. В отечественной литературе по психологии выделяются традиционные критерии эффективности – продуктивность, вознаграждение работников, авторитет руководителя, удовлетворенность работников своим трудом. Возникает такая оценка в результате совместной деятельности в коллективе и общения между его членами.

Показателем эффективности деятельности руководителя будет и самооценка группы, поскольку важнейшей функцией руководителя, является функция воспитания, которую А.С. Макаренко считал первейшей целью. Коллектив, таким образом, можно рассматривать как продукт деятельности руководителя. Самооценка коллектива является важным показателем эффективности руководства этим коллективом.