Эффективность руководства что это такое

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДСТВА

Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредствована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация зависит от параметров: 1) степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными; 2) величина власти руководителя (его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); 3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности). Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т.е. о степени владения им ситуацией функционирования группы. Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК, т.е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК. В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов: 1. доминирование, утверждение своей позиции любой ценой; 2. уступчивость, подчинение, сглаживание конфликтов; 3. компромисс, позиционный торг (*Я тебе уступлю, ты – мне*); 4. сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон; 5. избегание конфликта, уход из ситуации, *закрывание глаз, как будто ничего не произошло*). Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым, стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль *сотрудничества*. Крайне неблагоприятными стилями являются *избегание*, *доминирование*, *уступчивость*, а стиль *компромисс* позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь. Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100%-ную отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета. Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя, 2) его деловыми качествами, 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Как определить личную эффективность руководителя?

Эффективность любого работника — это, в первую очередь, способность достигать нужных результатов с наименьшими потерями.

С исполнителями всё достаточно просто. Например, есть два сотрудника, отвечающих на входящие звонки клиентов. Эффективнее не тот, который успел ответить на большее количество звонков, а тот, у кого наибольший процент звонков закончился нужным результатом (продажей, встречей, соединением с нужным абонентом и так далее — в зависимости от задач сотрудника).

С руководителями немного другая ситуация. Во-первых, очень часто можно столкнуться с подходом: «после меня хоть потоп», когда эффективностью почему-то называют способность руководителя достигать результата любой ценой: перенапрягая людей, обманывая процессы, изнашивая оборудование, перерасходуя финансы. Легко предсказать последствия: в будущем достигать «стахановских высот» становится всё сложнее.

Дело в том, что в распоряжении руководителя такие ресурсы, как: подчинённые, клиенты, технологии и процессы, финансы и оборудование. И потому возник традиционный подход к эффективности руководителя: способность достигать нужных результатов с минимальными затратами (износом) ресурсов и времени. Получается, что эффективнее тот руководитель, который действует быстрее и расходует ресурсы экономнее, бережливее.

Но для долгосрочной эффективности недостаточно, чтобы руководитель просто экономил, аккуратно использовал оборудование, технологии, людей, процессы, финансы. Современный динамично развивающийся мир требует, чтобы руководитель совершенствовал инструменты достижения целей, развивал вверенные ему ресурсы для достижения лучших результатов в будущем.

Поэтому личная эффективность руководителя в таком понимании — это способность достигать нужных результатов, совершенствуя средства производства и оптимизируя издержки.

Следовательно, современный менеджмент дополнительно требует от руководителя: 

•    системного мышления и умения оптимизировать процессы и технологии;
•    экономического мышления и умения разумно оптимизировать расходы и увеличивать прибыль;
•    умения развивать подчинённых и повышать их вовлечённость.

Что может помешать руководителю быть более эффективным?

Мне кажется, что главная помеха эффективности руководителя — это сложившиеся косные привычки. Для того чтобы повысить эффективность, необходимо умение пересмотреть свою работу, взглянуть на всё как бы со стороны.

Закрытость для нового, зашоренность — самый страшный враг руководителя, ведущий его на «свалку истории».

Что такое проактивность руководителя?

Руководитель может по-разному подходить к решению рабочих проблем.

Первый способ (назовём его «реактивный») сводится к тому, что руководитель занимается «латанием дыр» всякий раз, когда возникает проблема.

Например, подчинённый совершил ошибку: забыл что-то сделать, неверно посчитал сумму счёта или выслал клиенту неверную информацию о товаре. И руководитель реагирует: исправляет недочёт сотрудника, или проводит «воспитательную» беседу, или извиняется перед клиентом, или делает что-то ещё, решая текущую проблему, и потом переключается на другие вопросы.

Разумеется, проблема в будущем может повториться, но руководителю не до этого: у него масса срочных дел. Причём зачастую это всё то же «латание дыр», поддержание плохо работающей системы. И руководитель крутится как белка в колесе, не имея возможности остановиться и понять, что колесо крутится на месте.

Другой способ решения рабочих проблем — «проактивный» — заключается в совершенствовании рабочей системы, опираясь на замеченные ошибки.

Проактивный руководитель при возникновении проблемы, в первую очередь, задумывается: «Как предотвратить такую проблему в будущем?» И, например, не доделывает отчёт за сотрудника, а садится вместе с ним, помогает тому найти ошибку и сделать всё верно. Да, это займёт больше времени, но в будущем окупится сторицей.

Таким образом, проактивный руководитель сконцентрирован не на решении текущих проблем, а на достижении долгосрочной эффективности.

Бывает любопытно спросить самого себя: «А часто ли я занимаюсь «латанием дыр»? И в чём мне нужно совершенствовать своих людей, процессы, технологии, финансы, оборудование, чтобы таких проблем было меньше и чтобы система в целом была эффективнее?»

Часто бывает, что какие-то ситуации, возникшие в компании или среди сотрудников, руководители не воспринимают всерьёз или думают: «Пусть разбираются между собой». Как увеличить эффективность их восприятия?

Руководитель ежедневно сталкивается с кучей разных проблем — от крупных до мелких. Как понять, где эта грань, какие проблемы действительно требуют вмешательства руководителя, а какие можно оставить на усмотрение подчинённых?

Например, двое подчинённых не могут найти общего языка или клиент хочет вернуть купленный товар — нужно ли вмешиваться и тратить время на эти ситуации?

Чтобы понять, действительно ли важна проблема, нужно задуматься о возможных последствиях проблемы и вашего вмешательства, например:

— Решат ли мои подчинённые сами этот конфликт? Если не решат, то как этот конфликт повлияет на работу? Если вмешаться, то насколько это улучшит работу?

— Смогут ли менеджеры достойно решить ситуацию с клиентом? Какие последствия возникнут, если обоснованно отказать покупателю в возврате? Что означает для компании потеря этого покупателя? Чего я могу добиться, вмешавшись в ситуацию?

либо

— ваше вмешательство принесёт значимую пользу, то смело беритесь за проблему (и помните о проактивности).

Если же нет, переключитесь на что-то более стоящее.

Какие бывают ошибки в принятии управленческих решений и чем они опасны?

В принятии решений ошибки бывают на всех этапах принятия решений:

• 1) На этапе оценки ситуации — в неверной оценке фактов, опоре на домыслы и недостоверную информацию, а также, как мы говорили, в недооценке или переоценке важности ситуации.
• 2) На этапе определения цели — в решении «проблемы ради проблемы», без концентрации на образе желаемого будущего, которого хочется достичь, решив проблему. Это «латание дыр» на время, без достижения стратегического роста. Поэтому, принимая решение, важно задуматься, какую цель этим решением хочется достичь?
• 3) На этапе поиска вариантов — ограниченный выбор в духе «быть или не быть» либо «белое или чёрное». Например, руководитель сидит и принимает решение, кого из двух слабых кандидатов принять на работу. В таком случае нужно искать возможность расширить пространство выбора, найти ещё варианты, например, ещё кандидатов, или рассмотреть варианты «никого не нанимать», «перевести сотрудника с другой должности», «нанять временного работника» и так далее. Чтобы сделать выбор богаче, можно использовать метод мозгового штурма и другие технологии креативности.
• 4) На этапе выбора — когда варианты оцениваются по одному параметру. Например, мы выбираем только на основании стоимости решения либо когда хватаемся за первый понравившийся вариант и начинаем его реализацию, не рассмотрев остальные.

Важно всесторонне оценить каждый вариант, в первую очередь, получаемую пользу и её соответствие поставленной цели.

Но самая главная ошибка, стоящая всех названных, — затягивание принятия решения. Очень часто время играет против нас. Как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс: «В будущем будет два вида компаний — быстрые и мёртвые».

Например, если нужно выбрать тактику работы в определённом регионе и каждый вариант имеет свои плюсы и минусы (где-то шансов на успех больше, где-то прибыль выше, где-то затраты ниже), то, затягивая принятие решения, мы не получаем ни одного возможного плюса.

Но сразу несколько минусов: прибыль пока нулевая, конкуренты уже обосновываются и зарабатывают, стоимость входа с каждым днём может увеличиваться, а шансы и возможная прибыль — падать.

Поэтому руководителю приходится постоянно принимать решения при дефиците информации, поскольку принятие быстрых обоснованных решений — важнейшая компетенция руководителя, которую крайне важно развивать у себя.

Как переключиться на «успешную логику» решений?

Важно, чтобы «успешная логика» принятия решений стала автоматической привычкой. Можно просто запомнить этапы принятия решений и приучать себя действовать по ним: 

• 1) Ситуация. Каковы исходные факты? Настолько ли важна ситуация, чтобы ей заниматься?
• 2) Цель. Что должно стать хорошим результатом принятия этого решения? Чего в итоге хочется добиться?
• 3) Варианты. Как можно добиться цели? Какие есть альтернативы?
• 4) Выбор. Сколько будет стоить каждый вариант? Какие шансы на достижение цели у каждого варианта? Какие плюсы и минусы у каждого варианта?

Бывает важно ограничить для себя время раздумий и выделять на принятие решения: 

• — во-первых, не больше вашего времени, чем это решение стоит,
• — во-вторых, не дожидаясь, пока реальность начнет отсекать варианты за вас.

Как определить свой индивидуальный стиль руководства?

С принятием решений Курт Левин когда-то связал и индивидуальный стиль руководства, выделив:

•     авторитарный (директивный) стиль — когда руководитель принимает все решения сам и жёстко требует выполнения своих распоряжений, не посвящая в мотивы принятия решений и свои планы;
•    демократический (коллегиальный) стиль — руководитель советуется, информирует о долгосрочных целях и вовлекает подчинённых в совместное планирование, разделяет ответственность;
•     попустительский (разрешительный, либеральный);
•    почти полное невмешательство руководителя в рабочий процесс, предоставление подчинённым свободы в принятии повседневных решений и планировании деятельности.

Наверное, каждый руководитель в какие-то моменты использовал каждый из стилей. Если заглянуть в себя, то какой-то способ ощущается вами как наиболее гармоничный и кажется наиболее правильным, — возможно, это и есть ваш индивидуальный стиль.

Определение зон «силы» и «уязвимости» в конкретных ситуациях — что это?

К сожалению, каждый стиль управления имеет свои сильные и слабые стороны, в каких-то ситуациях приводя к фиаско, а в каких-то ситуациях принося наибольшую пользу.

Если не углубляться в концепцию ситуационного руководства (подробнее прочитать о ней можно, например, в книге К. Бланшар, П. Зигарми, Д. Зигарми «Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство»), то упрощённо можно сказать, что:

• — авторитарный стиль приносит хорошие плоды, когда работник плохо разбирается в задаче, и приводит к демотивации, если работник очень опытен в данной задаче и испытывает энтузиазм;
• — демократический стиль полезен для руководства сотрудниками, более-менее разбирающимися в задаче, но чувствующими себя уверенно, и нецелесообразен для опытных профи и «зелёных» новичков;
• — либеральный стиль можно использовать, когда исполнители суперпрофессиональны в задаче, самостоятельны и полны энтузиазма, но он приводит к катастрофе с остальными.

Получается, если для разных подчинённых в разных ситуациях использовать разные стили, то можно получить все плюсы и избежать всех минусов!

Таким образом, личная эффективность руководителя — это ещё и гибкость подбора стиля управления в соответствии с ситуацией.

Лояльность руководителя к подчинённым — его сила или уязвимость?

Лояльность к подчинённым — это роскошь, которую может себе позволить руководитель в ситуации, когда подчинённые высококвалифицированные и полны энтузиазма относительно всех своих рабочих задач. Это тот самый момент, когда можно расслабиться и получать лавры после многих усилий по развитию и мотивации своей команды.

Но всегда важно помнить, что ничто не вечно под луной: энтузиазм может пойти на спад, задачи — стать сложнее; а эффективность руководителя заключается в умении «держать ухо востро» и видеть ситуацию со стороны.

Вероятностная модель эффективности
руководства (Ф.Фидлер) опосредствована
степенью контроля руководителя над
ситуацией, в которой он действует.
Ситуация зависит от параметров: 1) степень
благоприятности отношений руководителя
с подчиненными; 2) величина власти
руководителя (его возможность в контроле
за действиями подчиненных и использовании
различных средств стимулирования их
активности); 3) структура групповой
задачи (четкость поставленной задачи,
пути и способы ее решения, наличие
множественности решений, возможность
проверки их правильности). Совокупная
количественная оценка (по специально
разработанным шкалам) всех перечисленных
выше параметров позволяет судить о
величине осуществляемого руководителем
ситуационного контроля (СК), т.е. о степени
владения им ситуацией функционирования
группы.

Результаты исследований показали, что
руководитель директивного типа наиболее
эффективен в ситуациях с высоким или
низким СК, т.е. для него крайне благоприятных
или неблагоприятных. Руководитель с
демократически-коллегиальным стилем
наиболее эффективен в ситуациях с
умеренным СК.

В зависимости от особенностей поведения
руководителя в конфликтных, сложных
ситуациях можно выделить пять типов:

1. доминирование, утверждение своей
   позиции любой ценой;

2. уступчивость, подчинение, сглаживание
   конфликтов;

3. компромисс, позиционный торг («Я тебе
   уступлю, ты – мне»);

4. сотрудничество, создание взаимной
   направленности на разумное и справедливое
   решение конфликта с учетом обоснованных
   интересов обеих сторон;

5. избегание конфликта, уход из ситуации,
   «закрывание глаз, как будто ничего
   не произошло»).

Наиболее эффективным, хотя и трудно
реализуемым, стилем поведения руководителя
в конфликтной ситуации является стиль
«сотрудничества». Крайне
неблагоприятными стилями являются
«избегание», «доминирование»,
«уступчивость», а стиль «компромисс»
позволяет достичь лишь временного
недолговечного решения конфликта,
позднее он может появиться вновь.

Критерием эффективности руководства
является степень авторитета руководителя.
Выделяют три формы авторитета руководителя:
1) формальный авторитет; обусловлен тем
набором властных полномочий, прав,
которые дает руководителю занимаемый
им пост. Формальный, должностной авторитет
руководителя способен обеспечить не
более 65% влияния руководителя на своих
подчиненных, 100%-ную отдачу от работника
руководитель может получить, лишь
опираясь еще дополнительно и на свой
психологический авторитет, который
состоит из 2) морального и 3) функционального
авторитета.

Моральный авторитет зависит от
нравственных качеств руководителя.
Функциональный авторитет определяется:
1) компетентностью руководителя, 2) его
деловыми качествами, 3) его отношением
к своей профессиональной деятельности.
Низкий функциональный авторитет
руководителя приводит, как правило, к
потере его влияния на подчиненных, что
вызывает в качестве компенсаторной
агрессивную реакцию со стороны
руководителя по отношению к подчиненным,
ухудшение психологического климата и
результатов деятельности коллектива.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #

  25.03.2016173.57 Кб56.doc

• #

  25.03.2016136.19 Кб577.doc

• #
• #
• #
• #
• #

Библиографическое описание:

Пригоровский, В. В. Эффективность деятельности руководителя / В. В. Пригоровский. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 12 (92). — С. 478-481. — URL: https://moluch.ru/archive/92/20231/ (дата обращения: 22.05.2023).

Одним из основных условий развития любой организации на сегодняшний день справедливо считается эффективный процесс формирования управленческого состава. Повышение интенсивности труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых профессий увеличили значение оценки работы персонала и повысили требования к соответствию особенностей руководителей организации определенным критериям.

Руководители учреждений обычно обладают достаточным уровнем проффесионализма, но не в полной мере владеют знаниями и технологиями современных методов управления. Это является одной из основных проблем процесса управления учреждения. Как правило, практическая ежедневная деятельность руководителя строится на основе личностных качеств и управленческих навыков приобретенных на на основе опыта.

Эффективное управление должно характеризоваться не только достижением необходимых производственных и качественных показателей, но и наиболее рациональным использованием имеющихся в распоряжении финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов. Главной целью управления организацией как экономически управляемой структурой является принятие оптимальных решений по формированию и использованию ограниченных ресурсов, как финансовых, так и кадровых.

Для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий кадры предприятия имеютважное значение. Без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей. Несомненно, что управление кадрами является одной из важнейших задач организации.

Работа руководителя с людьми представляет собой управление отдельными сотрудниками и структурными подразделениями учреждения в рамках трудового процесса посредством формальных и неформальных взаимоотношений. Поскольку руководитель стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и предвидеть их реакцию на свою деятельность.

Специфика решаемых руководителями задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание деятельности руководителей. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта.

Таким образом, можно заключить, что эффективная организация труда руководителя главным образом связана с организацией процессов управления и значительным образом влияет на успешность работы учреждения в целом.

Руководство учреждением призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать основные функции, такие как, планирование, организация, мотивация и контроль, во едино. Чем сложнее система организации управления, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования системы управления. В этой связи, роль руководителя в системе управления предприятием состоит, в первую очередь, в совершенствовании этой системы.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов в учреждении и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект возможно достич за счет предоставления руководителям информации о сильных и слабых сторонах их деятельности и следовательно поиска путей ликвидации выявленных проблемм.

Управленческий труд — это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса так и трудовых коллективов в целом [1].

Управление — это планомерная деятельность руководителя, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих задач.

Руководство — это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации [3].

Содержание работы руководителя можно разделить на две части:

а) управление деятельностью организации

б) управление людьми, персоналом.

На каждом уровне управления имеется существенная специфика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния.

Руководитель достигает цели деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счёт коллективных сил подчинённых и целенаправленно их использует. [2].

Руководитель, учреждения, выступает как организатор выполнения установленных плановых заданий. Особое внимание руководителя должно уделятся кадровой политике.

Для обеспечения влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями. Полномочия — это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации [3].

Полномочия передаются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность и условия, для выполнения своей части общей работы. Однако, учитывая что, организация — это сложная система, ее цель будет достигнута, если все звенья будут эффективно выполнять свою работу. Поэтому широкое распространение в управлении принцип единоначалия.

Единоначалие — это, отнюдь, не возможность для руководителя делать все, руководствуясь только своим личным желанием. Это, прежде всего, его ответственность за все, что происходит в организации. Руководитель получает необходимые полномочия, для обеспечения достижения поставленной цели, решения необходимых задач. Таким образом, важная сторона процесса передачи полномочий связана с ответственностью.

Руководитель передает полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений:

а) Руководитель может передавать только те полномочия, которые он имеет.

б) Внутренние ограничения предачи определяются стратегией, правилами организации, должностными инструкциями и обязанностями руководителя и исполнителя.

Руководитель должен обладать набором компетенций, позволяющих ему достигать желаемого результата на различных уровнях работы. Уровни этих управленческих компетенций в общем виде можно описать следующим образом.

Во-первых, руководитель должен иметь: широкое общее представление о положении дел за пределами своей организации, изменений во внешней среде и возможностях их использования. Во-вторых, руководитель должен обладать чуткостью к ситуациям внутри организации, проявлять творческий подход и умение мотивировать себя и персонал. В-третьих руководитель должен четко ставить цели и уметь планировать и выполнять планы, обладать способностью идти на риск, способностью принимать решения. В-четвертых, руководитель должен быть готов дать оценку полученным результатам и определить программу развития организации.

Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций. Среди этих функций необходимо выделить, прежде всего, как главную стратегическую, функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

Руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы отдельных сотрудников и решение управленческих задач.

Все организации, независимо от того, в какой сфере они действуют, сталкиваются с общими проблемами в области управления. На основе общих закономерностей разрабатываются конкретные методы управления в зависимости от тех условий, в рамках которых они применяются. На сегодняшний день к руководителю предъявляется целый ряд требований по организации и эффективной реализации системы управления. Сами требования понимаются и формулируются через анализ деятельности и официальный статус руководителя.

Оценка любого вида деятельности организации призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективной и действеной она является.

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью организации, учреждения,является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

а) четкая постановка цели проведенияконкретной оценочной процедуры;

б) выбор адекватного метода оценки.

Оценка работы руководителей призвана содействовать лучшему использованию имеющихся ресурсов.

Место оценки результатов деятельности руководителя в системе управления является центральным.

Оценочные технологии должны отвечать ряду требований таких как, например, наличие четко поставленных целей; обеспечение необходимыми ресурсами. Работа по достижению поставленных целей должна в соответствии с отработанными методами, регламентирующими документами, положениями, должностыми инструкциями. Эти методы, процедуры и документы обеспечивают высокую надежность достижения поставленных целей и заданых результатов. Соответственное, оценка деятельности руководителя только тогда даст высокие результаты, когда при этом используются хорошо отработанные методы, а вся организация работы осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах, положениях, инструкциях, утвержденных вышестоящим руководством.

Как правило эффективность деятельности руководителя учреждения, оценивается по трем ключевым направлениям, таким как: основная деятельность, финансово-экономическая деятельность и работа с кадрами. Наиболее часто встречающиеся показатели, характеризующие те или иные показатели деятельности, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели, характеризующие деятельность руководителя учреждения

Направление	Показатели эффективности
Основная деятельность	— выполнение государственного задания; — количественные характеристики деятельности; — удовлетворенность потребителей доступностью и качеством представления услуг; — обеспечение информационной открытости учреждения, наличие у него сайта
Финансово-экономическая деятельность	— отсутствие нарушений по результатам соответствующих проверок; — целевое и эффективное использование бюджетных и внебюджетных средств; — объем средств от оказания платных услуг и другой приносящей доход деятельности
Кадровая работа	— укомплектованность учреждениякадрами; — доведение средней заработной платы соответствующих категорий работников до средней зарплаты по региону; — соблюдение сроков повышения квалификации работников учреждения.

Предметом экономического анализа деятельности государственного учреждения служат такие понятия как эффект и эффективность.

Под понятием эффект следует понимать экономические результаты деятельности.

Понятие эффективности — более широкое, оно характеризует эффект и показывает, как использовались материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Эффективность следует рассматривать, как соотношение достигнутых результатов к затратам на их достижение. Эффективность следует понимать, как степень достижения конкретных результатов.

Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций. Среди этих функций необходимо выделить, прежде всего, как главную стратегическую, функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

Для оценки труда руководителя государственного учреждения большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность деятельности.

Критерии — это те характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо выполняется повседневная работа. Критерии позволяют оценить вклад в достижение целей организации. Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и в качественной форме.

Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемой руководителем.

Важно обладать достаточной информацией для оценки эффективности управленческого труда по выбранным критериям.

Литература:

1.      Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2009. — 336 с.

2.      Роль руководителя в системе управления [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rusnauka.com/

3.      Чуйкин А. М. Основы менеджмента: учеб. пособие / А. М. Чуйкин. — Калининград: Калинингр. ун-т., 2009. — 106 с.

4.      Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: конспект лекций / Г. Я. Гольдштейн. — Таганрог: ТРТУ, 2010. — 145 с.

5.      Показатели эффективности муниципального учреждения на практике [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.audar-urist.ru/articles/116/

6.      Методы и стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/

Направление используют

Академия Практического Бизнеса  (Москва),  Гармония  (Москва),  Издательская группа «Актион Культура»  (Москва),  Институт Развития Личности и Бизнеса  (Москва),  Кафедра психоанализа и бизнес-консультирования факультета Психологии НИУ ВШЭ  (Москва),  Клуб «Сила Лотоса»  (Москва),  Компания «Арт Бизнес Консалтинг»  (Москва),  Компания «Организация Времени»  (Москва),  Компания «Сити Класс»  (Москва),  Компания «Человек Публичный»  (Москва),  Компания BuroAkzent  (Москва),  Консалтинговая компания «Формула решений»  (Москва),  Консалтинговое агентство Active Sales Group  (Москва),  Лига Лидеров  (Москва),  Международное Коучинговое агенство «Спикард Консалтинг и Коучинг»  (Москва),  Международный центр «Креативные технологии консалтинга»  (Москва),  Проект Artha Business Club  (Москва),  Синергия «Центр Альтернатив»  (Москва),  Сообщество лидеров нового поколения Futuremakers  (Москва),  Тренинговая компания «Бизнес Партнёр»  (Москва).

Александр Владимирович Бубнов  (Москва),  Александр Жанович Соколов  (Москва),  Анастасия Пестрикова  (Москва),  Андрей Коптелов  (Москва),  Андрей Мовчан  (Москва),  Антон Солопов  (Москва),  Артур Чиняков  (Москва),  Василий Шохов  (Москва),  Виталий Олегович Недельский  (Москва),  Владимир Кравчук  (Москва),  Владимир Макоев  (Москва),  Владимир Малафеев  (Москва),  Герман Бажанов  (Москва),  Гил Петерсил  (Москва),  Евгения Георгиевна Матвеева  (Москва),  Екатерина Глибина  (Москва),  Елена Николаевна Костина  (Москва),  Елена Сидорова  (Москва),  Илья Кусакин  (Москва),  Илья Пискулин  (Москва).

Александр Жанович Соколов  (Москва),  Анастасия Пестрикова  (Москва),  Василий Шохов  (Москва),  Владимир Макоев  (Москва),  Владимир Малафеев  (Москва),  Герман Бажанов  (Москва),  Константин Павлович Митрошин  (Москва),  Лариса Романенко  (Москва),  Лиза Майер-Мараховска  (Москва),  Марк Григорьевич Векслер  (Москва),  Михаил Минин  (Москва),  Оксана Сергеевна Тимофеева  (Москва),  Олег Исаев  (Москва),  Павел Вербняк  (Москва),  Санджар Файзуллаевич Муминов  (Москва),  Светлана Анатольевна Долгова  (Москва),  Сергей Александрович Верзилин  (Москва),  Татьяна Савельева  (Москва),  Александр Бобков  (Москва),  Александр Борисович Смирнов  (Москва).

Смотрите также

Направления

Аутсорсинг,   Бенчмаркинг,   Бизнес-аналитика,   Бизнес-планирование,   Бизнес-расстановки,   Геймификация,   Директ-маркетинг,   Здравоохранение,   Конфликтология,   Краудсорсинг,   Медиация,   Наставничество,   Новое в законодательстве,   Оптимизация бизнеса,   Организационная психология,   Охрана труда,   Профайлинг,   Развитие эмоционального интеллекта,   Распознавание лжи,   Реинженеринг,   HoReCa,   Реструктуризация капитала,   Open Space технологии,   Scrum,   Реструктуризация предприятия,   Event-маркетинг,   Риск-менеджмент,   Система менеджмента качества,   Социальное предпринимательство,   Стартап,   Стратегический маркетинг,   Топливно-энергетический комплекс,   Управление изменениями,   Фасилитация,   Экономика предприятия,   Этикет.

Эффективный руководитель в других городах

Тула,   Ярославль,   Нижний Новгород,   Воронеж,   Санкт-Петербург,   Казань,   Киров,   Тольятти,   Самара,   Волгоград,   Набережные Челны,   Ростов-на-Дону,   Ижевск,   Пермь,   Уфа,   Краснодар,   Екатеринбург,   Челябинск,   Омск,   Новосибирск,   Томск,   Барнаул,   Кемерово,   Новокузнецк,   Красноярск,   Португалия,   Иркутск,   Индия,   Хабаровск,   Владивосток.

Спасибо, за интерес к теме «что такое Эффективный руководитель»!

• ВКонтакте