Глава 1
Стиль руководства и лидерство
• Авторитарный стиль руководства.
• Власть.
• Влияние.
• Демократический стиль руководства.
• Источники власти.
• Либеральный стиль руководства.
• Лидерство.
• Управленческое воздействие.
• Харизма.
• Эмоциональный интеллект.
• EQ (коэффициент эмоциональности).
• IQ (коэффициент интеллекта).
1.1. Эффективное руководство
Необходимость навыка руководства и лидерства
Ни один менеджер, каким бы энергичным, умным, опытным он ни был, не может решить стоящие перед ним задачи без эффективного взаимодействия с другими людьми.
Менеджер, в отличие от специалистов, которые отвечают только за результат своей работы, несет ответственность за работу своих подчиненных. Вот почему навык руководства является основным, если мы говорим о профессионализме менеджера.
К сожалению, многие руководители, заняв управленческую должность, продолжают мыслить и действовать как специалисты — грамотные, опытные, добросовестные специалисты, привыкшие везти на себе весь груз работы, прикладывая все усилия, чтобы выполнить поставленную задачу. Именно этим менеджерам приходится засиживаться в офисе вечерами, приходить на работу в выходные. Они умеют хорошо работать, но не умеют сделать так, чтобы хорошо работали другие — их подчиненные. Им не хватает умения руководить.
Умение руководить — способность выстроить работу других людей, создать условия для того, чтобы результат достигался силами ваших подчиненных.
Какие же методы на практике зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организациях? Как должен вести себя руководитель, чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они способны для достижения целей организации? Эти вопросы рассматриваются в данной главе, посвященной исследованиям по руководству и лидерству.
«Когда проводишь совещание, очень чутко реагируешь на эмоции при ответах и их четкость. Очень часто здесь слышишь причины, почему не сделано, и очень редко — что сделано, чтобы закрыть вопрос. Мое кредо — уменьшить эмоции при спросе с подчиненного и не перейти на прошлые промахи».
Эффективность руководства
Менеджмент, как система управления коммерческой организации, во всех своих аспектах четко ориентирован на получение максимального результата при минимуме затрат. Таким образом, все действия менеджера также должны быть ориентированы на принцип эффективности.
В соответствии с базовым принципом эффективности мы можем определить эффективность руководства как соотношение результата (выполнили подчиненные работу нужным образом и в срок или же нет) и затрат времени, сил, средств со стороны руководителя на то, чтобы результат был достигнут.
Условно эту зависимость мы можем выразить формулой, приведенной на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Эффективность руководства
Существуют различные способы повышения эффективности руководства. Так, эффективность руководства возрастет, если руководитель создаст у своих сотрудников более высокую мотивацию на достижение поставленной цели (повысит результативность). Этого можно добиться, например, напомнив им о бонусах по итогам работы за квартал.
Или же можно постараться тратить меньше времени и средств на процесс взаимодействия с подчиненными (снизить затраты). Например, доверить опытному сотруднику самостоятельное выполнение конкретной задачи, без контроля каждого его шага.
Личностные качества менеджера
Многие считают, что для того, чтобы быть эффективным руководителем, нужно обладать особыми личностными качествами. Поиски таких качеств велись многие десятилетия, да и до сих пор все еще ведутся.
Однако еще в 1948 году американский политолог Ральф Стогдилл, обобщив результаты многих из них, сделал принципиально важный вывод о том, что человек не становится эффективным руководителем только благодаря тому, что он обладает набором каких-то личных свойств (хотя во многих случаях эффективные руководители отличались интеллектом, знаниями, ответственностью, активностью, надежностью и др.).
Иначе говоря, нет личностных качеств, однозначно определяющих эффективность деятельности человека в роли менеджера. Ни ум, ни решительность, ни воля, ни какое-то другое качество, ни их комбинации не являются гарантами успеха, так же как и недостаток каких-то качеств не ведет обязательно к неуспеху.
1.2. Власть и влияние
Власть
Для успешной реализации управленческого воздействия менеджер должен обладать возможностью оказывать влияние на своих подчиненных, т. е. менять их поведение в нужном направлении.
Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью. Власть выступает как мощное средство координации деятельности по достижению поставленных целей. В известной работе Никколо Макиавелли «Государь», появившейся в самом начале XVI века, было показано, что власть и является основным рычагом управления.
По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, означающей способность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. Чем выше концентрация власти в руках отдельных руководителей, тем выше цена злоупотребления ею.
Формальная и реальная власть
Формальная власть — это власть должности. Она обусловлена официальным местом данной должности в структуре управления организацией, объемом принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личными качествами занимающего ее руководителя.
Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми он может без согласования с другими распоряжаться.
В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций.
Реальная власть зависит как от должности, так и от авторитета, лидерских качеств конкретного руководителя, занимающего эту должность. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих.
Соотношение между формальной и реальной властью схематично представлено на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Формальная и реальная власть
Считается, что объем реальной власти — величина постоянная. И ее невозможно увеличить для одних, не уменьшая для других. Поэтому в организациях идет борьба за перераспределение власти, которая предопределяется личными интересами, нехваткой материальных и финансовых ресурсов, сложившейся на данный момент времени конъюнктурой и т. п.
Источники власти
Любой руководитель должен иметь в своем распоряжении определенные средства, с помощью которых он может оказывать воздействие на своих подчиненных, — источники власти.
В современной управленческой литературе существует множество классификаций источников власти.
Рассмотрим более подробно классификацию, предложенную Дж. Френчем и Б. Рейвеном, известными исследователями в области власти и лидерства (табл. 1.1).
Таблица 1.1. Источники власти (классификация Д. Френча и Б. Рейвена)
Власть, основанная на принуждении, — это влияние через страх, воздействие на потребность в безопасности (например, страх увольнения, лишения каких-либо полномочий или понижения в должности). Этот вариант власти известен с давних времен как «кнут».
Власть, основанная на вознаграждении, зависит от того, предлагаются ли людям действительно значимые для них ценности в ответ на ожидаемые от них действия и результаты (деньги, престижная должность и т. д.). Этот вариант власти известен с давних времен как «пряник».
Экспертная власть строится на знаниях и опыте, которые могут быть ценными для решения тех или иных задач. Подчиненные полагаются на мнение руководителя как профессионала, доверяют его советам и распоряжениям.
Референтная власть использует власть примера, харизмы. Под харизмой обычно понимается привлекательность для окружающих тех или иных черт человека. Чтобы быть харизматическим лидером, руководителю нужно обладать особыми личностными качествами, имеющими значимость для его последователей и побуждающими их стремиться быть похожим на него.
Легитимная (законная) власть основана на традициях. В зависимости от принятых в обществе норм поведения, культуры, ценностей в большей или меньшей степени проявляется традиция послушания. В современном обществе значение этого источника власти ослабевает.
Эффективность использования различных типов власти
Не все из возможных форм власти доступны каждому руководителю. Скажем, далеко не каждый менеджер обладает качествами харизматического лидера. Не всегда также руководители обладают таким уровнем специальных знаний, чтобы их мнение действительно принималось сотрудниками как экспертное.
Обычно в распоряжении у руководителя всегда есть формальная власть — полномочия применять наказания или вознаграждать. Хотя в том случае, когда компания проходит период кризиса, ресурсы ограниченны, руководитель может положиться только на свой авторитет, т. е. использовать власть харизмы или эксперта.
1.3. Стили руководства
Поведение руководителя
При поиске ответов на вопрос об успешности менеджера чрезвычайно продуктивной оказалась идея о том, что важны не личные качества руководителя, а его «управленческий почерк» — манера поведения по отношению к подчиненным (или стиль руководства).
Немецкий психолог Курт Левин еще в 30-е годы XX века провел серию экспериментов, на основе которых выделил три стиля руководства (рис. 1.3): авторитарный, демократический, либеральный. Позже появились многие другие классификации стилей руководства; и сегодня психологи, социологи, политологи все еще продолжают изучать этот вопрос.
Но ставшая уже классической типология К. Левина до сих пор является самой известной и распространенной. Поэтому именно ее мы возьмем за основу при обсуждении различных стилей руководства.
Рис. 1.3. Стили руководства
Авторитарный стиль
Для авторитарного стиля характерно единоличное принятие решений и жесткий контроль за их выполнением. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано, при этом они получают минимум информации.
За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по таким критериям, как производительность, качество. Однако высока вероятность ошибочных решений; происходит подавление инициативы сотрудников.
Авторитарный стиль управления целесообразен и оправдан в критических ситуациях (аварии, кризис и т. п.).
Демократический стиль
Управленческие решения принимаются на основе коллегиального обсуждения проблем, учета мнений и инициатив сотрудников. Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками.
Демократический стиль обеспечивает высокие результаты работы за счет принятия взвешенных решений, активности сотрудников, благоприятного климата и сплоченности коллектива.
Однако реализация демократического стиля возможна лишь при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя, с одной стороны, и его сотрудников — с другой.
Либеральный стиль
Этот стиль еще называют номинальным, формальным, пассивным руководством. Менеджер оставляет за собой лишь представительскую функцию. При этом подчиненным, которые обладают высокой квалификацией и мотивацией, предоставляется полная свобода.
Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
«Стиль руководства во многом зависит от личностных характеристик руководителя. Простой пример: в связи с производственной необходимостью нужно усилить склад на три дня работниками офиса. Один руководитель обговорит с коллективом сложившуюся ситуацию, акцент — на проявление инициативы работниками по решению проблемы. А другой издаст приказ по фирме с указанием сотрудников, которым предписано в связи с производственной необходимостью выехать на склад для осуществления работ».
Александр Головкин, генеральный директор Группа компаний «АРТЕ»
Сравнение стилей руководства
Упрощенное понимание сути трех стилей состоит в том, что авторитарный стиль позволяет контролировать происходящее, демократический создает все условия для проявления инициативы, а либеральный стиль пускает работу на самотек. Такой примитивный взгляд часто мешает менеджеру выбрать действительно эффективный стиль руководства в той или иной ситуации.
Если руководитель кричит на подчиненных, то это еще не авторитарный стиль. А если менеджер в курсе семейных дел своих сотрудников, то это еще не демократический стиль. И если подчиненный не выполнил вашего поручения, то тут дело не в либеральном стиле.
Хотелось бы подчеркнуть, что ключевые различия между авторитарным, демократическим и либеральным стилями руководства (табл. 1.2) определяют следующие признаки:
1. Уровень (статус) взаимодействия руководителя и подчиненного.
2. Особенности коммуникации между руководителем и подчиненным.
Таблица 1.2. Различия между стилями руководства
Оптимальное сочетание стилей
Подчеркнем, что не существует «плохих» или «хороших» стилей руководства.
Успешные менеджеры не являются приверженцами только одного стиля, они интуитивно или вполне осознанно применяют различные стили руководства в зависимости от ситуации. Но быть гибким, менять стиль руководства не так уж и просто, потому что у каждого руководителя свой характер, свои привычки, свои стереотипы поведения.
«Обычно руководитель ведет себя в одном стиле. Для организации и тех, кто в ней работает, будет полезно, если среди топов есть люди разного типа. Тогда они вольно или невольно ведут себя по схеме «плохой-хороший следователь», и это хорошо срабатывает».
Виталий Петрик, генеральный директор Группа компаний «Партнер»
На рисунке 1.4, приведенном далее, показана зависимость между некоторыми особенностями ситуации и тем стилем руководства, который будет самым подходящим с учетом ряда конкретных факторов: уровень квалификации подчиненных, заинтересованность подчиненных, сложность решаемых задач, наличие временного ресурса для решения задачи, уровень харизмы руководителя.
1.4. Лидерство
Суть лидерства
Тема лидерства особенно часто возникает тогда, когда открывается новое направление бизнеса или запускается сложный проект. В таких случаях на роль менеджера подбирают человека, являющегося не только профессионалом: он должен быть сильной, яркой личностью с прекрасными организаторскими способностями, позволяющими сформировать команду и повести ее за собой. Именно лидерство помогает менеджеру поддерживать максимальную производительность труда при минимуме ресурсов.
При этом важно понимать, что лидерство — это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология, как это иногда ограниченно трактуется в переводной литературе.
Рис. 1.4. Ситуационные факторы, влияющие на выбор оптимального стиля руководства
Лидерство — это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.
Как считает один из известнейших экспертов по менеджменту Ицхак Адизес, настоящий лидер пользуется доверием и уважением окружающих и сам относится к ним так же. Почему? Потому, что он не совершенен, а поэтому не может справляться со всем в одиночку. Следовательно, ему нужна команда, которая будет дополнять его. Это непростая команда, потому что в ней приходится работать с людьми, чей стиль отличается от его собственного, и такое несовпадение неизбежно приводит к множеству конфликтов. Для того чтобы такие конфликты были конструктивными, должны присутствовать взаимные доверие и уважение. А работа лидера — создать условия, в которых такой климат разнообразия стилей и культур поведения не будет разрушительным.
Именно лидерство выступает в качестве основы реальной власти и влияния менеджера в современной организации (см. раздел 1.2).
Формальное руководство и лидерство
Различия между формальным руководством и лидерством проявляются по многим аспектам деятельности менеджера (табл. 1.3).
Таблица 1.3. Различия между формальным руководством и лидерством
Отметим, что еще до недавнего времени во многих работах по теории лидерства подчеркивались различия между формальным руководителем (наемным менеджером) и лидером (предпринимателем). Считалось, что один человек не может и не должен совмещать эти роли.
Сегодня же такое противопоставление уже не кажется очевидным. Система управления в современных организациях должна быть ориентирована на постоянные изменения, иначе конкуренция отбросит компанию назад.
Менеджеры, традиционно обеспечивающие стабильность функционирующей системы, теперь должны проявлять качества лидера, без которых многие управленческие задачи просто нельзя решить.
«Руководитель-лидер нужен компании и в момент становления, и в момент выхода на рынок, и в момент кризиса. Люди тянутся за лидерами, им верят и «вверяют» себя. Харизма лидера придает каждому подчиненному уверенность в своем руководителе, в завтрашнем дне, в своей роли в коллективе».
Егор Семенов, менеджер по развитию бизнеса Компания «Лоджикон»
1.5. Эмоциональный интеллект
Разум и чувства
Многие считают, что успешный руководитель должен обладать высоким уровнем интеллекта, ведь интеллект — это умение рассуждать, планировать, решать задачи, абстрактно мыслить, постигать сложные идеи, обучаться и извлекать уроки из опыта… К понимаю интеллекта, как хорошо развитой умственной способности, склоняется сегодня большинство специалистов. И кстати, большинство из них согласны с тем, что интеллектуальные способности не поддаются однозначной оценке в баллах.
При этом многие западные, а вслед за ними и российские компании, формируя кадровый резерв, делают ставку на менеджеров с высоким IQ (коэффициентом интеллекта). Но существует и другая тенденция, опирающаяся на новый критерий — EQ (коэффициент эмоциональности), или более точно — эмоциональный интеллект.
Практика показывает, что люди с равным IQ ведут себя по-разному в одной и той же ситуации. Тревога, сомнения, радость, раздражение — эмоции и чувства влияют на проявление интеллектуальных способностей.
«Эмоции вредят бизнесу!» — эта установка традиционного менеджмента с каждым днем утрачивает свою актуальность. Ученые Гарвардского университета утверждают, что значимость IQ для достижения успеха составляет не более 20 %. Таким образом, в значительной степени профессионализм современного менеджера зависит от уровня его эмоциональной компетентности.
Исследование 515 руководителей фирм, проведенное компанией Egon Zehnder International, показало, что высокий эмоциональный интеллект является более надежным показателем успеха, чем предыдущий опыт работы или IQ. Если говорить более точно, руководитель обладал высоким эмоциональным интеллектом в 74 % случаев успеха и лишь в 24 % случаев неудачи. В исследовании принимали участие руководители из Латинской Америки, Германии и Японии, и результаты были практически одинаковы для всех культур.
Эмоциональный интеллект
Эмоциональный интеллект — способность понимать собственные эмоции и эмоции других людей. Именно эмоциональный интеллект позволяет сделать взаимодействие с окружающим миром наиболее успешным как в области личных отношений, так и в профессиональной сфере.
Несомненно, умение контролировать свои эмоции и создавать вокруг себя благоприятную атмосферу является для современного менеджера одной из значимых способностей. При этом нередко упускается из виду очень важный нюанс: управлять эмоциями — не значит подавлять их, а понимать, при каких обстоятельствах эмоции «работают», а при каких нужно опираться на сухой расчет.
Почему развитый эмоциональный интеллект позволяет с наименьшими затратами энергии достигать целей в бизнесе? Во-первых, человек с высоким уровнем EQ всегда быстро находит истинную причину конфликта или проблемы, так как ему ясны и собственные мотивы, и мотивы окружающих. Во-вторых, сразу же начинает исправлять ситуацию, вместо того чтобы тратить время на негативные переживания. В-третьих, он психологически «неуязвим» для манипуляций или агрессивной критики.
«Оценивая успех того или иного руководителя или специалиста, мы говорим о его бизнес-чутье или эмоциональной зрелости. На развитие этих качеств направлены программы многих тренингов. Некоторые компании уже включили эмоциональный интеллект в списки компетенций для своих сотрудников. Самое приятное, что о развитии EQ заговорили школьные педагоги, а это значит, что даже молодые руководители будут совершать меньше ошибок в управлении».
Татьяна Михайличенко, директор по развитиюКлуб бизнес-тренеров
Уровни эмоционального интеллекта
Выделяют три уровня эмоционального интеллекта (рис. 1.5).
Низкий уровень — подавление эмоций. Человек не может разобраться в себе и в причине своих чувств, нередко вступает в конфликты с окружающими. Как правило, испытывает постоянное недовольство собой, склонен к депрессии, с трудом достигает поставленных целей.
Средний уровень — управление эмоциями. Человек обладает внутренней дисциплиной, умеет управлять эмоциональным состоянием, планировать время. Обычно ему удается выстроить эффективную коммуникацию с окружающими и добиться профессиональных успехов.
Высокий уровень — наблюдение за эмоциями. Человек испытывает всю гамму эмоций, но не является их рабом. Он осознает свои скрытые мотивы, понимает причины поступков других людей, четко знает, в чем заключаются его сильные и слабые стороны. Про такого человека говорят: «Удается все, за что бы ни взялся».
Рис. 1.5. Уровни эмоционального интеллекта
Краткий обзор главы 1
1. Эффективное руководство
Менеджер, в отличие от специалистов, которые отвечают только за выполнение своих задач, несет ответственность за итоги работы своих подчиненных. Вот почему навык руководства является основным, если мы говорим о профессионализме менеджера.
Эффективность руководства мы можем определить как соотношение результата (выполнили подчиненные работу нужным образом и в срок или же нет) и затрат со стороны менеджера времени, сил, средств на достижение результата.
Многие считают, что для того, чтобы быть эффективным руководителем, нужно обладать особыми личностными качествами. Однако современная управленческая теория говорит о том, что нет никаких особых личностных качеств, однозначно связанных с эффективностью деятельности человека в роли менеджера.
2. Власть и влияние
Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью. Власть выступает как мощное средство координации деятельности по достижению поставленных целей.
Формальная власть — это власть должности. Реальная власть зависит как от должности, так и от авторитета конкретного руководителя, занимающего эту должность.
Классификация Дж. Френча и Б. Рейвена выделяет пять основных источников власти:
1. Власть, основанная на принуждении.
2. Власть, основанная на вознаграждении.
3. Экспертная власть.
4. Референтная (эталонная) власть.
5. Легитимная (законная) власть.
3. Стили руководства
Ключевые различия между авторитарным, демократическим и либеральным стилями руководства определяются следующими признаками:
• Уровень (статус) взаимодействия руководителя и подчиненного.
• Особенности коммуникации между руководителем и подчиненным.
Успешные менеджеры не являются приверженцами только одного стиля, они интуитивно или вполне осознанно применяют различные стили руководства в зависимости от ситуации.
Среди факторов, которые влияют на выбор подходящего стиля руководства, можно выделить:
• уровень квалификации подчиненных;
• заинтересованность подчиненных;
• сложность решаемых задач;
• наличие временного ресурса для решения задачи;
• уровень харизмы руководителя.
4. Лидерство
Лидерство — это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.
Различия между формальным руководством и лидерством проявляются по многим аспектам деятельности менеджера. Но в современных организациях менеджеры, традиционно обеспечивающие стабильность функционирующей системы, теперь должны проявлять качества лидера, без которых многие управленческие задачи просто нельзя решить.
5. Эмоциональный интеллект
Сегодня многие западные и российские компании делают ставку на менеджеров с высоким IQ (коэффициентом интеллекта). Но существует и другая тенденция, опирающаяся на новый критерий — EQ (коэффициент эмоциональности), или более точно — эмоциональный интеллект.
Эмоциональный интеллект — способность понимать собственные эмоции и эмоции других людей, которая позволяет сделать взаимодействие с окружающим миром наиболее успешным как в области личных отношений, так и в профессиональной сфере.
Контрольные вопросы по теме «стиль руководства и лидерство»
1. В чем состоит основное различие между работой менеджера и работой специалистов, которыми он руководит? Всегда ли хороший специалист может стать хорошим руководителем?
2. Если бы вы были менеджером низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приняло одну из ваших идей?
3. Каким образом изменения в технологии и размерах организаций повлияли на руководство и власть в современных компаниях? Какие факторы обусловили в современном обществе снижение роли традиции как средства влияния?
4. По каким признакам определяются ключевые различия между авторитарным, демократическим и либеральным стилями руководства?
5. Покажите на конкретном примере, почему демократический стиль руководства не всегда оказывается эффективным.
6. Что такое харизма и как ею пользуются современные руководители? Можно ли, по вашему мнению, научиться быть харизматичной личностью?
7. В чем суть взаимоотношений лидера и его последователей? Почему для современного менеджера важно обладать лидерскими качествами?
8. По каким признакам можно определить уровень эмоционального интеллекта? Почему развитый эмоциональный интеллект позволяет с наименьшими затратами энергии достигать целей в бизнесе?
Практикум
Задание
«Стили руководства в разных ситуациях»
В зависимости от ситуации менеджеру нужно уметь гибко изменять свое поведение. Выбор подходящего стиля руководства помогает легче разрешить возникающие вопросы, достичь необходимых результатов.
Определите, какой стиль руководства — авторитарный, демократический или либеральный — использовали менеджеры в описанных ниже ситуациях[1].
Ситуация 1.
Михаил Корнеев — руководитель подразделения в крупной IT-компании. Также Михаил курирует студентов, которые проходят у них практику.
На следующей неделе ожидается прибытие нового практиканта. Корнеев хочет, чтобы нового практиканта курировал один из менеджеров его отдела Евгений Осинин.
Михаил уверен, что Евгений обладает необходимыми навыками, но предвидит некоторое сопротивление с его стороны.
Михаил встретился с Евгением и сказал, что хотел бы, чтобы тот попробовал взять шефство над новым практикантом. Евгений высказал опасения в связи с такой ответственностью. Он сказал также, что есть и другие, более опытные коллеги, которые могли бы справиться с этой работой лучше.
Корнеев заверил Евгения, что выбрал именно его, потому что он отлично владеет техникой наставничества. Он отметил, что профессиональные умения Евгения могут послужить хорошим образцом для практиканта.
Михаил предложил Евгению в любое время обращаться к нему за советом.
Какой стиль руководства использовал Михаил в данной ситуации?
Ситуация 2.
Анатолий Гришин работает управляющим в одном из ресторанов быстрого обслуживания известной сети. Несколько месяцев назад на кухне установили автоматическую линию для более качественного и быстрого изготовления заготовок.
Однако производительность труда в цехе не выросла. Проблема в том, что работники кухни негативно относятся к установке линии и неправильно ею пользуются.
Анатолий знает, что работники кухни боялись, что с введением новой линии дисциплина ужесточится, а число рабочих мест сократится. Он уже два раза встречался с бригадиром Вадимом Иванченко. Анатолий считает, что Вадим был недостаточно строг со своими подчиненными.
Анатолий поручил Вадиму провести общее собрание во второй половине дня и довести до сведения всех, что руководство не может больше мириться с таким положением дел.
Анатолий сказал, что Вадим должен поставить целью снижение отклонений от технологических карт на 50 % процентов уже в течение следующей недели.
Наконец, он поручил Вадиму напомнить о том, что на конкурентоспособность влияет производительность труда, а правильная эксплуатация линии как раз обеспечит стабильность рабочих мест.
Какой стиль руководства использовал Анатолий в данной ситуации?
Ситуация 3.
Владимир Петров — директор известной кейтеринговой компании. Только что разработан новый пакет компьютерных программ для обработки данных по клиентам и заказам.
Пакет программ вместе с сопроводительной документацией был разослан в отделения фирмы. Владимир хочет, чтобы внедрение пакета программ координировал его помощник Сергей Туманов.
Туманов — умелый организатор с хорошим опытом работы в области компьютерных программ. Он уже помогал сотрудникам осваивать программы, овладевать текстовыми редакторами.
Петров пригласил Сергея в свой кабинет, сообщил о получении пакета программ и попросил взять на себя контроль за его скорейшим внедрением. Он поручил Туманову принять для этого все необходимые меры.
Какой стиль руководства использовал Владимир в данной ситуации?
Воин света
Всякому воину света уже случалось испытывать страх перед боем. Всякому воину света уже случалось брести не своим путем. Всякому воину света уже случалось терзаться из-за сущих пустяков. Всякому воину света уже случалось приходить к выводу, что он — не воин света.
Всякому воину света уже случалось поступаться своим духовным долгом. Всякому воину света уже случалось говорить «да», когда хотелось сказать «нет».
Всякому воину света уже случалось наносить раны тем, кого он любил. Вот потому он и вправе называться воином света, что прошел через все это и не утратил надежды стать лучше, чем был.
Пауло Коэльо «Книга воина света»
Литература по теме «Стиль руководства и лидерство»
1. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 1998.
3. Виханский О., Наумов А. Менеджмент. М.: Гардарика, 1995.
4. Дятлов А. Н., Плотников М. В. Общий менеджмент: курс лекций. М.: Высшая школа экономики. 2004.
5. Иванова А. Разум и чувства: как найти баланс? // Элитный персонал. 2007. № 18. Май.
6. Калабин А. Требуется харизматичный руководитель. СПб.: Питер, 2005.
7. Коллинз Д. От хорошего к великому. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.
8. Кэ де Ври М. Мистика лидерства. М.: Альпина паблишер, 2003.
9. Мелия М. Бизнес — это психология. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
10. С чего начинается лидер // Серия: Классика Harvard Business Review. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
11. Стейн С, Бук Г. Преимущества EQ. Эмоциональный интеллект и ваши успехи. М.: Баланс Бизнес Букс, 2007.
12. Филонович С. Лидерство и практические навыки менеджера: Модульная программа для менеджеров. Том 9. М.: ИНФРА-М, 1999.
Мeнeджep
— этo
pyкoвoдитeль, кoтopый нaдeлeн пoлнoмoчиями и
oтвeтcтвeннocтью, cooтвeтcтвyющими eгo
дoлжнocти.
Нa
кaчecтвo
дeятeльнocти мeнeджepa
oкaзывaют влияниe тpyдoвыe oтнoшeния в
кoллeктивe и oтнoшeния coбcтвeннocти.
Эффeктивнoe
coтpyдничecтвo paбoтникoв в гpyппe
— этo
oднo из ocнoвныx нaпpaвлeний paбoты мeнeджepa.
Для
ycпeшнoй paбoты мeнeджep дoлжeн oблaдaть выcoкoй
пpoфeccиoнaльнoй пoдгoтoвкoй.
Рeгyляpнaя
aттecтaция мeнeджepa
пoзвoляeт пoддepживaть eгo пpoфeccиoнaльный
ypoвeнь, oкaзывaeт тaкжe нe пocлeднee влияниe
нa кoнкypeнтocпocoбнocть opгaнизaции в цeлoм и
ee пpoдyкцию в чacтнocти.
Оцeнкa
эффeктивнocти мeнeджмeнтa зaключaeтcя в
aнaлизe paбoты yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa.
В peзyльтaтe дaннoй oцeнки oпpeдeляютcя
peзyльтaтивнocть yпpaвлeнчecкиx cтpyктyp, иx
эффeктивнocть, кaчecтвo выпoлняeмoй paбoты,
paзвитocть пapтнepcкиx oтнoшeний,
coциaльнo-пcиxoлoгичecкий климaт, имидж и
дeлoвaя кyльтypa opгaнизaции.
Оcoбoe
внимaниe пpи оцeнкe дeятeльнocти мeнeджepa
cлeдyeт yдeлить
внyтpeннeй
aтмocфepe opгaнизaции и кaчecтвy внeшниx cвязeй,
тaк кaк зaтpaты нa иx opгaнизaцию нeльзя
oпpeдeлить в дeнeжнoм выpaжeнии, и в бoльшeй
cтeпeни oни зaвиcят oт личнocти pyкoвoдитeля.
Рeзyльтaты paбoты мeнeджepa, кaк и peзyльтaты
дeятeльнocти opгaнизaции, oцeнивaютcя нe
тoлькo c тoчки зpeния иx пpибыльнocти, нo и
бeзoпacнocти для oкpyжaющeй cpeды и чeлoвeкa.
Оцeнкa
дeятeльнocти мeнeджepa
мoжeт пpoизвoдитьcя eгo вышecтoящим нaчaльcтвoм,
экcпepтнoй кoмиccиeй, нeзaвиcимыми oцeнoчными
цeнтpaми, кoллeгaми и пoдчинeнными c
иcпoльзoвaниeм тecтoв, дeлoвыx игp, coбeceдoвaния
и aнaлизa выпoлнeннoй paбoты. Иcтoчники oцeнки
paбoты включaют cтaтиcтичecкиe и фaктичecкиe
мaтepиaлы, oтчeты, пpикaзы, экcпepтныe oцeнки
и пpoгнoзы. Пo peзyльтaтaм aттecтaции
paзpaбaтывaютcя peкoмeндaции пo пoвышeнию
эффeктивнocти paбoты мeнeджepa и дaльнeйшeмy
фopмиpoвaнию eгo кapьepы.
Коротковым
Э. М. предложена формула эффективной
деятельности менеджера (рис.
1).
Формула
современного управления «Управлять,
совершенствуя и совершенствуясь»
(Коротков Э.
М. Исследование систем управления.
Учебник. – М.: ДеКА, 2000. – 288 с.).
Рис. 1. Формула
эффективной деятельности менеджера
Эффективность
управления
намного возрастает, если менеджер
привлекает к принятию решений коллектив,
т. е. те кадры, которые по своим должностным
обязанностям не отвечают за качество
управленческих решений.
44. Факторы и пути повышения эффективности менеджмента факторы эффективности менеджмента
Эффективность
менеджмента
— это управление деятельностью предприятия
с минимальными издержками и максимальными
результатами.
Эффективность
производственно-хозяйственной
деятельности
во многом определяется уровнем
организаторской работы, т.е. эффективностью
работы аппарата управления цехом,
предприятием, отраслью, эко¬номикой в
целом.
Эффективность
управления
формируется
под воздействием ряда факторов, которые
можно классифицировать по следующим
признакам.
По
продолжительности влияния выделяют
факторы,
влияние которых сказывается на протяжении
длительного времени (технический уровень
производства, стиль управления) и которые
действуют непродолжительное время
(прогулы, простои, нарушения трудовой
дисциплины).
По
характеру влияния различают факторы
интенсивные
и экстенсивные.
Интенсивные
обеспечивают повышение эффективности
менеджмента за счет мобилизации
внутренних ресурсов, совершенствование
организации труда управленческих
работников и улучшение его условий,
подготовка кадров управления. Экстенсивные
предусматривают привлечение дополнительных
ресурсов – увеличение численности
управленческого персонала, расширение
технического оснащения труда управленцев
на качественно неизменной основе и т.д.
По
степени формализации
выделяют
количественно измеримые и количественно
неизмеримые факторы.
Количественно
измерить можно уровень механизации
управленческого тру¬да, интенсивность
информационных потоков. Не
поддаются количественному измерению
и не могут
быть формализованы такие факторы,
как удовлетворенность трудовой
деятельностью, психологический климат.
В
зависимости от масштаба
влияния факторы можно подразделить на:
—
народно-хозяйственные,
—
отраслевые,
—
на уровне организаций,
—
на уровне подразделений.
По
содержанию
различают
факторы:
—
организационные
(рациональная структура аппарата
управления, расстановка кадров,
документооборот, трудовая дисциплина),
—
экономические
(система материального поощрения и
материальной ответственности),
—
социально-психологические
(мотивация труда, межличностные
отношения),
—
технические
(механовооруженность управленческого
труда, степень использования техники,
техническая культура),
—
физиологические
(санитарно-гигиенические условия труда)
и др.
По
форме влияния различают факторы:
—
прямого
воздействия
— непосредственно влияют на эффективность
управленческого труда (организация
личной работы менеджеров, их квалификация,
правильность подбора и расстановки
кадров в аппарате управления);
—
факторы
косвенного воздействия
— оказывают опосредованное влияние на
работу организации (психологический
климат коллектива, стиль управления,
динамика формальных и неформальных
групп).
Каждый
из перечисленных факторов может
воздействовать на систему управления
сам по себе, в отдельности, а также в
совокупности с другими.
При совместном положительном воздействии
они обеспечивают существенный рост
результативности менеджмента, при
отрицательном — снижают ее. Роль
менеджеров состоит в том, чтобы планомерно
воздействовать на указанные факторы.
На
эффективность работы предприятия
оказывают влияние помимо управления и
такие факторы как:
—
качество сырья,
—
уровень подготовки кадров,
—
соответствие орудий труда требованиям
научно-технического прогресса.
Оценивая
эффективность функционирования системы
управления,
необходимо
сопоставлять расходы на ее содержание
с полезными результатами управленческой
деятельности.
Это важный аспект оценки эффективности
управления. Рост эффективности должен
стать объектом постоянной управленческой
деятельности на всех уровнях организации.
Когда
предприятие имеет минимальные издержки,
а результаты достигают абсолютного
максимума, тогда можно считать, что оно
имеет эффективный менеджмент.
Прежде
всего, эффективность
хорошо видна в экономической составляющей:
повышается прибыль предприятия, сводятся
к нолю издержки, растет качество. Так
же существует социальный
эффект от
грамотного управления организацией,
он заключается
в том, что работники получают от
деятельности удовлетворения, для них
улучшаются условия труда.
Экономическая
и социальная составляющая эффективного
менеджмента друг с другом взаимосвязаны,
они взаимодополняют себя.
От прибыли предприятия зависит
благосостояние в широком смысле
сотрудников, но также от качественной
и усердной работы сотрудников зависит
последующие доходы организации.
Еще
к факторам, повышающим эффективность
менеджмента,
относятся:
—
взаимодействие всех систем и объектов
в структуре управления,
—
грамотное использование времени.
Важно,
чтобы каждое звено предприятия работало,
как в системе единого механизма.
Если что-то выпадает, это нужно исправить
или вообще исключить. Тогда не будет
никаких простоев и заминок в деятельности.
Существуют
методы
управления,
которыми должно пользоваться руководство
организации, чтобы максимально эффективно
наладить деятельность звеньев в рабочей
цепочке. Основой этого служит грамотный
подбор кадров
и периодическая
переподготовка.
Улучшению управления будет способствовать
хорошее
технологическое и информационное
оснащение на производстве.
Распределение
времени должно четко соответствовать
намеченному плану.
Количество
основных и
общих дел
должны не выбиваться из нормы, иначе
работа будет неэффективной. Важно
проверять
корректировку планов,
а также расставлять
приоритеты
перед любым делом. Наложенные на
работников функции должны соответствовать
времени их исполнения.
Можно
расписать
по временному признаку дела работников
в компании.
Дела первостепенной важности, объемные
по времени, выполняются в первую очередь,
затем менее срочные и так по нисходящей.
ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА:
1.
Совершенствование организационных
структур объекта управления и всех его
подсистем. Создание системы эффективного
делегирования, использование положительных
стимулов.
2. Формирование
эффективной системы формальных
коммуникаций.
3.
Применение стиля руководства, адекватного
внутренним и внешним факторам,
воздействующим на организацию.
4.
Применения наиболее эффективных методов
подбора персонала, оценки, обучения,
переподготовки.
5. Создание
организационной культуры, выработка
совместных ценностей.
6. Разработка
стратегии развития организации на
основе анализа сильных и слабых сторон
организационной системы и т.д.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Что влияет на эффективность менеджера?
В последние три года мир все чаще возвращается к вопросам менеджерской эффективности. Когда вы вводите запросы по самым лучшим/популярным книгам за последнее время, минимум 5 из 10 ссылок будут посвящены именно менеджменту в различных проявлениях. И хотя сами по себе вопросы эффективности руководителей стары как мир, они не только не теряют своей актуальности, но и вызывают еще больше вопросов.
За годы нашей работы количество запросов на программы развития менеджеров сильно не менялось. Год от года различаются лишь более приоритетные направления развития, хотя и они остаются в рамках базовых компетенций.
Мы еще раз пересмотрели наше исследование «Изменения в приоритетах обучения в России» именно с позиции развития менеджерских компетенций. И вот что говорят цифры:
- Из основных функциональных навыков, которые компании ставят приоритетом развития на ближайшие несколько лет 32% — это менеджерские компетенции.
Это значит, что бизнес не только готов поддержать руководителей в их развитии, но и видит в этом потребность. - Среди основных направлений развития первое место разделили между собой развитие лидерских и управленческий навыков, а второе – эмоциональное лидерство и интеллект и культура и технологии коучинга для руководителей.
Это говорит о том, что для компаний в равной степени важно, чтобы их руководители были как качественными управленцами, так и настоящими лидерами своих команд, которые также понимают своих сотрудников и активно участвуют в процессе их развития.
В компаниях работают уже много раз обученные и переученные руководители, которые знают, как правильно планировать свое время, делегировать задачи, управлять процессом и анализировать текущую ситуацию с выработкой новых концепций и решений и достигать желаемых результатов. Этот список можно продолжать бесконечно.
Так почему же компании все еще обеспокоены вопросами развития своих управленцев?
Мы видим для этого две основные причины – изменения в бизнесе и само восприятие менеджеров и компаний своей роли и необходимых знаний и навыков.
Что происходит в современном бизнесе?
Исследования Джоша Берсина говорят о том, что меняется сама структура управления компаниями. Сегодня, когда основными активами компании становятся интеллектуальные ресурсы и услуги, основной акцент делается именно на сотрудниках, и организации должны смотреть на свою внутреннюю структуру не с позиции «сотрудники — руководству», а с точки зрения «менеджер для сотрудников».
В условиях этой концепции важным элементом системы является развитие персонала, в котором менеджеры играют большую роль, не только определяя ключевые направления развития и формируя запросы на обучение, но и проводя постоянные коучинговые сессии и предоставляя конструктивную обратную связь своим подчиненным.
Эти задачи не только влекут за собой развитие менеджерских компетенций третьего уровня, но и неизбежно требуют совершенствования уже сформированных навыков с учетом текущих изменений в формате работы и ключевых обязанностей.
Раньше компании хотели создать сильных лидеров, которые могли бы вести команду вперед, словно полководцы. Теперь компании смотрят на руководителей под другим углом и чаще проводят аналогию со спортивными тренерами. Нужно не просто сплотить команду, мотивировать ее постоянно идти вперед, видеть сильные и слабые стороны каждого сотрудника и учитывать их при разработке тактики, но и постоянно развивать своих подопечных. Расширять функционал, делегировать все более сложные задачи, проводить коучинговые сессии, разрабатывать планы индивидуального развития и помогать в расширении и закреплении получаемых знаний и навыков.
И бизнес стремится к достижению поставленных целей через расширение функций менеджеров, предоставление им дополнительных полномочий и проведение обучающих сессий. Но тут компаний сталкиваются с барьером менеджерского восприятия своей роли и функции.
Как менеджеры видят свою роль в компании?
Мы не беремся за полную генерализацию чужого восприятия, лишь рассказываем о тех наблюдениях, которые были замечены за последние полгода в работе с руководителями различных уровней. В этой заметке мы говорим только о тех моментах восприятия менеджерами своей роли, которые могут являться барьерами для дальнейшего эффективного развития компании. Конечно, не все руководители такие и существует много позитивных примеров, но ответ на вопрос: «Каким должен быть эффективный менеджер?», — это отдельная тема, о которой мы расскажем чуть позже.
Так где же возникают разрывы в восприятии бизнеса и руководителей различных функций?
Вот несколько ключевых заблуждений не самых эффективных менеджеров.
- Обучением полностью занимаются отделы HR и T&D.
Не правда. Развитие сотрудников это, в первую очередь, ответственность руководителя. Отделы HR и T&D оказывают в этом процессе экспертную поддержку. - Моя задача – контролировать выполнение работы.
Первоочередная задача руководителя – достигать командного результата и поставленных целей. Важно не то, выполнена работа или нет, а чего достигла команда. - Я стал руководителем за счет своей экспертизы, чтобы определять качественную работу и советовать корректировки.
Экспертиза, действительно была одним из факторов повышения и опыт менеджера поможет в развитии сотрудников, но теперь на первый план выходят совсем другие компетенции, которые важно развивать. Менеджер – это не критик. Его задача грамотно управлять процессом, видеть новые возможности и развивать команду.
Итак, что же отличает эффективного менеджера?
Составляющие эффективного руководителя
- Единое и согласованное с бизнесом понимание своей роли
Самое главное в этом пункте — принятие той функции, которую хочет видеть компания. Без этой части прогресса не произойдет.
Мир давно ушел от понятия простых управленцев, которые раздавали задачи, контролировали процесс и достигнутые результаты. Успешный менеджер выступал в роли проводника и стабилизатора между бизнесом и его сотрудниками: согласовывал тактические цели со стратегическим направлением компании и ориентировался на ценный для организации результат. Идеальный руководитель еще и выступал в роли лидера, который был тем человеком, за которым шли вперед и стремились достичь возможный максимум. Бесподобный менеджер сегодня – это действительно тренер команды-чемпиона и универсальный солдат, который успешно совмещает в себе множество профессий. - Постоянное развитие и расширение своей экспертизы и навыков.
Каждый день руководители получают все больше дополнительных задач, для которых нужны новые знания и компетенции. И, чтобы соответствовать требованиям сегодняшнего рынка, всегда быть в арьергарде и выступать позитивным примером для своих подчиненных, эффективный менеджер должен постоянно находить время на собственное развитие. - Поддержка фокуса на сотрудниках.
Плох тот руководитель, который не держит во внимании своих сотрудников: их развитие, мотивацию, общее состояние, личные интересы и достижения. Ведь именно качество работы подчиненных приводит к достижению или не достижению поставленных целей, и именно команда служит платформой для реализации новых идей и проектов. А поскольку бизнес видит в менеджерах трансляторов трансформационных идей, эффективный инструмент поддержки и формирования корпоративной культуры и ставит их в основу работы с вовлеченностью персонала и внедрением новых знаний и практик в рабочие процессы. Фокус руководителя на своих подчиненных – это не просто осознанная необходимость, но и одна из основных задач.
Руководитель сегодня – это «универсальный солдат», который становится инструментом бизнеса «для сотрудников». Это уже не просто хороший управленец с лидерским потенциалом, менеджер становится для своих подчиненных учителем и наставником, источником энергии и драйвером трансформации. При этом он всегда ориентирован на результаты бизнеса и находится в постоянном развитии себя и окружающей его системы.
Эффективного руководителя отличают высокие результаты его команды — отдела, подразделения, филиала или компании в целом. Качество управления основывается на совокупности нескольких важных факторов. Причем грамотный руководитель должен работать не только над усилением коллектива, но и над своими компетенциями.
Два фактора, которые сдерживают руководителя
Желание нравиться подчиненным. Если руководитель всем нравится — скорее всего, он эмпатичен, дружелюбен и открыт для общения. Но в определенных случаях это может означать, что такой человек не до конца делает свою работу, не принимает сложных решений или избегает сложных разговоров.
В жизни и бизнесе мы принимаем решения, которые не всегда выглядят одинаково приятно для всех. Подчиненные, как правило, рассматривают проблему через очень узкую призму — в отличие от руководителя. Руководитель не должен оправдываться за непопулярные решения. Он должен проинформировать команду, что принимает обоснованное и целесообразное решение на основе того, что знает о проблеме, и считает его наилучшим вариантом в данных обстоятельствах.
Удержание неэффективных сотрудников. Неспособность вовремя расстаться с сотрудниками, которые не подходят компании, ухудшает рабочий климат в коллективе. Сильные работники будут стремиться оставить компанию в поисках другого места для самореализации, не желая выполнять работу за других. Руководители, которые терпят плохую работу, вынуждены уделять несоразмерно большее время аутсайдерам, нежели исполнительным и высокоэффективным членам коллектива. И при этом теряют авторитет.
Разумеется, увольнение — это крайний выход. Он не должен заменять прямую обязанность руководителя — обеспечить максимально благоприятные условия для того, чтобы сотрудник смог раскрыть свой потенциал.
Три способа усилить команду
Подталкивать сотрудников к максимальным результатам. Эффективный руководитель умеет заставить людей стремиться к целям, которые выходят за рамки того, что они изначально считали возможным. Он создает атмосферу постоянного совершенствования, в которой и он сам, и другие стремятся превзойти ожидаемые результаты.
Посредственный результат не должен удовлетворять эффективного руководителя. Принять посредственный результат — значит не дать сотруднику проявить себя. Заставляя думать и задавая трудные вопросы, всегда можно получить лучшее решение.
Часто сотрудники не знают действительного предела своих возможностей и недооценивают свой потенциал. Путь к максимальным результатам может стать интересным путешествием, полным неожиданных открытий.
Делегировать задачи — значит позволить сотруднику нести ответственность и учиться. При этом нужно четко понимать границы делегирования: необязательно раскрывать все премудрости, но понемногу, шаг за шагом можно позволить подчиненному расти, вникать в новые аспекты работы с учетом его компетенций.
Делегировать можно не только задачи, но и принятие решений. Расширение возможностей тех, кто ближе всего к технической работе, дает более быстрые, качественные и эффективные результаты, а также повышает вовлеченность сотрудников.
Оценивать работу и давать обратную связь. Сообщать сотрудникам об оценке их работы — прямая обязанность руководителя. Хороший управленец увеличивает эффективность работников и вовремя поправляет, продвигает в нужном направлении. Если все идет отлично, подчиненный зафиксирует этот результат и сможет повторить его снова. Если что-то идет не так, нужно сообщить об этом сразу в уважительной и деликатной форме, без излишнего напряжения или эмоций. Ревью с членами команды нужно проводить регулярно, письменно фиксируя выводы для отслеживания прогресса.
Шесть способов повысить эффективность руководства
Требовать, но поддерживать. Человек, неспособный потребовать что-либо от других, не может быть руководителем. Требовательность должна быть тактичной, конструктивной, мобилизующей и дисциплинирующей. Ее цель — обеспечить выполнение задач и исключить терпимость к их неисполнению.
Поддержка со стороны руководителя необходима сотрудникам в той же мере, в какой он проявляет требовательность к ним. Лидер бросает вызов команде, ставя высокую планку качества, и в то же время поддерживает продвижение вперед. Это лишний раз подтверждает, что он искренне стремится к успеху команды и находится с ней в одной лодке.
Требовательные руководители, которые поддерживают своих подчиненных, имеют более эффективные коллективы, чем просто требовательные боссы. Доверие команды дает дополнительный аванс терпимости к настойчивости. Баланс «мягко к людям, жестко к результатам» найти сложно, но необходимо.
Использовать «микроскоп» и «телескоп». Генеральный директор или менеджер любого уровня управляет повседневными делами, операционкой и в то же время думает о будущем компании, о стратегии ее развития. Для этого необходимо регулярно менять фокус зрения, чтобы видеть микро- и макроуровень попеременно.
Взгляд издалека, масштабное видение и новое осмысление помогут выйти за рамки привычного и следовать новым правилам, которые создает жизнь. Те, кто работают только с микроскопом, увы, обречены на провал.
Нанимать лучших. Для быстрых, взвешенных и верных решений нужно окружить себя сильной командой. Сильная команда — сильный руководитель. Ее отличает способность сотрудников критически мыслить, аргументировано спорить с руководителем и не превращаться в молчаливо соглашающееся большинство. Такая команда складывается только в атмосфере открытости, доверительного отношения и приверженности к общему делу.
Принимать решения. Принять ключевое бизнес-решение бывает сложно из-за сомнений, недостатка информации и неопределенности. Если фундаментальные решения запаздывают, то в лучшем случае их реализация обойдется очень дорого, а в худшем — к тому моменту компании уже не будет на рынке. Нужно понимать, что просчитанный риск — это неотъемлемая часть работы, и иногда лучше принять рискованное решение, чем никакое.
Учиться у других. Управление в каждой компании, отрасли и сфере неповторимо, и здесь незаменимы эксперты и консультанты-практики. Важно прислушиваться к разным точкам зрения, особенно к тем, которые кажутся странными или ошеломительно смелыми.
Нужно присматриваться к сильным сторонам ваших коллег и партнеров. Каковы пробелы в ваших компетенциях, каких качеств и знаний вам не хватает? Чему бы вы хотели научиться у подчиненных? Что вы можете делать более успешно? Кого вы уважаете, за что?
Найти нужные ответы по-прежнему можно в книгах. Например, Виктор Франкл «Страдания от бессмысленности жизни», Майкл Уоткинс «Первые 90 дней. Стратегии успеха для руководителей всех уровней», Крис Бэйли «Мой продуктивный год».
Быть собой. Научиться руководить можно только в моменте, занимая руководящую должность. Не нужно впадать в жесткую самокритику, сравнивая себя с Илоном Маском, или, наоборот, смотреть на других свысока. Признание своих чувств, ценностей, таланта, сильных и слабых сторон даст направление, нацелит на будущее, придаст силы и раскроет жизненный потенциал.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Как измерить, насколько хорошо менеджеры выполняют свои прямые обязанности? Как узнать, что они делают в течение рабочего дня, и что влияет на качество их работы? Рассказываем, какие инструменты помогут ответить на эти вопросы и какие решения повысят эффективность менеджеров.
Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.
Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.
Оставляйте заявку
Эффективность менеджера
Читайте в статье:
- Эффективность менеджера: карта рабочего дня
- Эффективность менеджера: фотоотчет рабочего дня
- Как повысить эффективность работы менеджеров?
- Эффективность менеджера: фиксация бизнес-процессов
- Эффективность менеджера: внедрение CRM
- Эффективность менеджера: структура отдела, конкуренция и мотивация
- Эффективность менеджера: контроль квалификации и обучение
- Эффективность менеджера: знание продукта
- Эффективность менеджера: кейс
Эффективность менеджера: карта рабочего дня
Одна из важных функций руководителя отдела продаж — контроль эффективности работы продавцов. Надо понимать, чем заняты сотрудники в течение дня, на каких задачах они сконцентрированы и сколько времени они тратят именно на продажи. Также важно выяснить, у кого из продавцов, действительно, высокая эффективность, а кто лишь создает имитацию бурной деятельности в компании.
Чтобы замерить эффективность продавцов, мы советуем использовать такой инструмент как карта рабочего дня. Она отражает все задачи и время на их выполнение.
Составляйте карту по каждому сотруднику хотя бы один раз в месяц. Поручить ее заполнение можно отдельному сотруднику, который в течение трех дней будет отмечать, на что уходит время каждого продавца. Представьте его сотрудникам отдела, например, как стажера. Это необходимо, чтобы менеджеры не знали о проведении такой оценки в данный момент и работали по привычному графику.
Карта каждого продавца может выглядеть примерно так:
Чем могут быть заняты менеджеры в течение дня
Предпродажа:
- выгрузка прайса
- формирование заявки
- подготовка претензий
Обслуживание:
- контроль дебиторской задолженности
- выписка накладных
- перемещение товаров
- резервирование и т.д.
Форс-мажор:
- работа с рекламациями
- согласование дополнительных условий
- работа с поставщиками и т.д.
Отчетность:
- подготовка к собраниям
- присутствие
- формирование отчетов
Личные дела:
- обед
- перекур
- чаепитие.
Вы удивитесь, сколько информации об эффективность ваших сотрудников вы сможете узнать. Зачастую обнаруживается, что большую часть дня сотрудники тратят впустую. Причем, далеко не всегда они делают это специально и осознанно. Второстепенные задачи или проблемы других отделов могут мешать им сконцентрироваться на своих главных целях.
Эффективность менеджера: фотоотчет рабочего дня
На основании результатов карты рабочего дня продавцов составляется фотоотчет. Для этого все задачи разделите на 4 блока и оцените в процентном соотношении, сколько времени у каждого сотрудника ушло на каждый блок задач.
4 категории задач:
- непрофильные (внутренние)
- основные (задачи по продажам)
- сопутствующие (косвенные задачи, но влияющие на процесс продаж)
- личные
Как повысить эффективность работы менеджеров?
Благодаря фотоотчету РОП сможет получить ответы на следующие вопросы:
- Сколько времени каждый из продавцов тратит на решение определенного типа задач?
- Как повысить эффективность сотрудников за счет перераспределения обязанностей?
- Насколько высока эффективность определенного бизнес-процесса, можно ли его упростить или полностью исключить?
- Насколько высока эффективность каждого сотрудника при выполнении определенной задачи?
- Какие есть слабые места каждого менеджера, которые влияют на его эффективность?
- Как проходит день у опытного и самого слабого продавца?
- Почему не выполняется план?
- Насколько быстро и эффективно взаимодействуют между собой разные подразделения компании?
Как использовать полученные данные:
- Внести изменения в организационную структуру отдела или компании;
- Отрегулировать бизнес-процессы: упростите, отмените, автоматизируйте, передайте часть обязанностей другим сотрудникам/отделам;
- Увеличить нагрузку на выполнение продавцами только своих прямых обязанностей;
- Используйте график лучшего продавца как шаблон для организации деятельности остальных.
Мы разобрали, как с помощью карты рабочего дня и фотоотчета можно повысить эффективность сотрудников, рассмотрели основные задачи руководителя и его влияние на производительность труда своих подчиненных. Используйте эти инструменты, внедряйте их без затрат.
Эффективность менеджера: фиксация бизнес-процессов
После того, как вы сформируете фотоотчет и у вас будет полная карта дня на всех сотрудников. Приступайте к оптимизации бизнес-процессов.
Первое, что необходимо сделать – изучить то, что у вас уже есть и как-то работает. При этом отследите бизнес-процессы в следующих разрезах:
- покупатели – их особенности, обусловленные покупательским поведением
- коммуникации – все принятые формы контакта с покупателем
- этапы сделки – важно проследить что именно происходит между тем, когда лид попадает в работу и оплатой.
Работая над бизнес-процессом, важно переключить свое внимание с конкретных клиентов на сделки. Покупатель может быть один, а сделок несколько. И нужно отслеживать состояние каждой из них.
Дальше вам необходимо выстроить оптимальную этапность каждого бизнес-процесса, которая в последствии сформирует эталонную воронку. Приведем пример.
- Лид поступил
- Квалификация лида
- Установление контакта и выявление потребностей
- Отправка коммерческого предложения
- Согласование деталей договора и его подписание
- Оплата счета
- Оценка качества сделки
Как только вы пришли к подобной прозрачной структуре, необходимо максимально детально описать каждый этап: тайминг, скрипты, необходимые действия сотрудников.
Вы должны объяснить сотрудникам, что данный регламент следует соблюдать линейно: сделки никогда «не перепрыгивают» через этапы и никогда «не возвращаются» на предыдущий.
Если продавцы будут пропускать какие-то фазы бизнес-процесса, то покупатель может почувствовать оказываемое на него давление и отвалиться. «Окатываться» назад сделки тоже не могут – это ведет неоправданной трате ресурсов компании.
Эффективность менеджера: внедрение CRM
Внедрение CRM – неотъемлемая часть процессов, направленных на повышение эффективности работы продавцов. Это довольно сложная процедура, так как системы отличаются друг от друга, и не каждая вам подойдет. Поэтому к выбору CRM стоит подходить со всей тщательностью, настраивая ее постепенно.
- Сначала разберитесь с функционалом карточек, заметок и постановки задач по сделке.
- Интегрируйте CRM с сервисом телефонии, чтобы появилась возможность записывать беседы сотрудников с покупателями.
- Интегрируйте CRM с другими источниками трафика: сайтом, лендингом, социальными сетями.
- Начинайте строить воронки отдельно по новым и текущим клиентам, продуктам, аудиториям, каналам, сотрудникам, территориям.
В будущем вы должны будете настроить систему таким образом, чтобы снять с продавцов несвойственную им нагрузку по поиску покупателей, составлению коммерческих предложений с нуля, оформлению документации, выставлению счетов, логистике заказа и т. д.
Эффективность менеджера: структура отдела, конкуренция и мотивация
Структура отдела
Посмотрите, какой функционал сейчас выполняют сотрудники. Если все делают всё, то, скорее всего, отдел работает с минимальным КПД. Целесообразно поручить лидогенерацию одним, первые продажи – другим, а обслуживание постоянных покупателей – третьим.
Также руководствуйтесь оптимальной нормой управления – в 1 отделе не должно быть больше 5 сотрудников. Каким бы талантливым не был руководитель, эффективность работы будет неумолимо снижаться, если он разрывается между 6 и более подчиненными.
Конкуренция
Здоровая конкуренция между продавцами очень важна. Структурно она обеспечивается по формуле: 1 отдел (1 руководитель + 3 менеджера) + 2 отдел (1 руководитель + 3 менеджера)…+ n отдел (1 руководитель + 3 менеджера).
При таком подходе достигается максимальная отдача от работы всего коммерческого подразделения.
Мотивация
Сотрудники станут более эффективными, если вы будете платить им по сложной схеме:
1. «твердый» оклад – фиксированная оплата, не зависящая от выполнения плана, которая не превышает 30% потенциального заработка.
2. «мягкий» оклад — за выполнение показателей KPI не более 10-20% от зарплаты
3. бонусы – не менее 50%, выплачиваемые по сложной пороговой системе процентов в зависимости от нормы выполнения плана.
Эффективность менеджера: контроль квалификации и обучение
Эффективность менеджера также зависит еще и от того, насколько регулярно замеряется уровень его квалификации и проводится соответствующее обучение.
Постоянный мониторинг качества работы продавца, от уровня которого зависит эффективность подчиненного, должен проводится ежемесячно с помощью листа развития.
Лист развития представляет собой чек-лист с навыками, владение которыми менеджер должен демонстрировать в общение с клиентом для успешной продажи. Пробелы по какому-то из навыков, обнаруживающиеся в результате проверки, должны быть «заполнены» точечно с помощью целевых тренингов.
Используйте систему «Светофор» для оценки бесед сотрудников с клиентами. Для каждого менеджера оценка выставляется в процентах. Чем лучше результат, тем выше оценка. Все показатели отображаются в 3 цветах: зеленый — больше 80%, желтый — 60−80%, красный — менее 60% . В итоге вы увидите разноцветное полотно, наглядно демонстрирующее ситуацию с качеством работы персонала.
Эффективность менеджера: знание продукта
Менеджер будет работать эффективно, если досконально знает продукт, который продает. Как это проявляется? Менеджер умеет:
- Аргументированно представить выгоды продукта с точки зрения покупателя
- Правильно обосновать стоимость
- Сравнить свой продукт с аналогом в свою же пользу
Чтобы быстрее и проще изучить все характеристики и достоинства продукта, в компании должен быть учебник по продукту. Кроме того, нужно организовать систему тестирования, а также прослушивать записи разговоров, чтобы убедиться, что сотрудники применяют знания на практике.
Знание продукта поможет не только представить продукт, но и при необходимости сформировать потребность покупки у клиента. Сотрудник при наличии знаний сможет дать контраргументы в сторону продукта другого производителя, убедить покупателя, что ваш товар именно то, что ему необходимо.
Кейс
Екатерина Уколова
Управляющий партнер «Oy-li»
Мы работали с медицинским центром с оборотом в 550 млн руб. в год. Составление карты рабочего дня и появление «стажера» помогли выявить, что сотрудники принимали оплату клиентов «в карман» и много времени тратили совсем не на продажи. Мы скорректировали бизнес-процессы и смогли увеличить выручку на 45%.
Хотите правильно организовать рабочий день менеджеров?
Приходите на программу «Отдел продаж под ключ»