Эффективность руководства психология

Расслабление, как основа медитации, духовных и эзотерических практик.

«Если ничего не ждать заранее, не предвосхищать и не опасаться, то в некотором смысле будущего нет, значит нет неожиданностей и разочарований. Возможно всё. Это «идеальное» ожидание, оно созерцательно, не требовательно нет никаких определённых событий и прогнозов.»

А. Маслоу

Подробнее…

Что сказать противнику вакцинации?

Люди, с нетерпением ожидавших вакцину COVID-19, получили ее раньше прогнозируемого срока (в начале 2020 года, первую вакцину ожидали не ранее середины 2021 года). Вакцина появилась раньше и теперь они не только смогут защитить себя от болезни, но и сыграть свою роль в выработке группового иммунитета.

Подробнее…

Секс до брака или воздержание?

Одна пара ждет, пока отношения созреют, и только затем позволяют себе секс. Другая — и сегодня это бывает значительно чаще — прежде всего исследует свою сексуальную совместимость и лишь потом строит долгосрочные планы. А есть ли связь между этими паттернами поведения и качеством последующих супружеских отношений?

Подробнее…

Влияние конструктора на развитие ребенка

Lego (Лего) — самый популярный конструктор в мире. Что же принесло ему такую популярность и почему он так нравится родителям. В данной статье мы рассмотрим влияние конструктора на развитие ребенка.

Подробнее…

Конфликт на работе. Пути решения.

Вы избегаете вашего коллегу (сослуживца, однокашника друга по школе, с которым вы проводили много времени раньше, вместе обедали и гуляли. Вместо доброжелательного общения и шуток, которыми сопровождалась ваша дружба раньше, стали грубоватые, короткие фразы и прохладные взгляды.

Подробнее…

Что лучше не говорить девушки.

Очень хорошо, что люди не умеют читать мысли, иначе наша жизнь была бы гораздо сложнее. Часто в нашем подсознании промелькают мысли, о существовании которых желательно никому не знать. Ведь настроение человека изменчиво, еще минуту назад мы думали одно, и вот уже совершенно другое слетает с языка. Во взрослой и самостоятельной жизни важно уметь контролировать огромный поток мыслей, потому что опрометчиво сказанное слово может навредить вашему служебному положению, обидеть друга, а еще хуже, если вы обидите свою девушку.

Подробнее…

Одной из основных проблем психологии управления является проблема эффективности менеджеров. Эффективные, актуальные и правильные решения — залог существования и процветания любого бизнеса.

Руководитель — это наемный работник, занимающийся профессиональной организационной деятельностью, наделенный объектом собственности, определенными полномочиями, включая право принимать решения в пределах своей компетенции.

Вопрос оценки эффективности работы в современных условиях, несомненно, важен и актуален. Проблема в том, какого менеджера можно считать эффективным. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала разделить понятия эффективности и результативности. Под эффективностью мы понимаем достижение поставленных перед организацией целей, независимо от способа их достижения, затраченного времени и усилий. Деятельность любого менеджера эффективна, поскольку он достигает «конечного результата», хотя со стороны довольно сложно оценить затраченные на него ресурсы. Поэтому «удовлетворенность собой и удовлетворенность» можно наблюдать у многих менеджеров. Возможно, такой подход был допустим в условиях планового ведения хозяйства (при неограниченном времени, кадрах и стабильном финансировании). Современные социально-экономические условия развития общества устанавливают иные критерии оценки управленческой деятельности, прежде всего, критерий эффективности.

Под эффективностью мы понимаем оптимальное сочетание достигнутого результата с учетом затраченных усилий. Р.М. Стюарт, описывая эти понятия, пишет, что эффективность означает способность «делать правильные вещи», а результативность — способность «делать вещи правильно», т.е. достигать результатов с наименьшими затратами ресурсов. Эффективность является основной предпосылкой эффективности. Лидер должен обладать обоими качествами, то есть добиваться желаемых результатов наиболее квалифицированным способом.

Психология управления, изучая структуру, специфику и особенности управленческой деятельности, показывает пути и способы превращения ее в эффективный инструмент для решения различных задач. Овладение управленческой деятельностью означает умение организовать каждый из ее компонентов наиболее эффективным образом. Овладение своей деятельностью, или, как говорят психологи, превращение себя в субъекта деятельности, означает овладение каждым из ее психологически значимых компонентов. Для того чтобы овладеть каждым компонентом деятельности, необходимо знать психологическую структуру деятельности в целом и лидерской деятельности в частности.

Руководитель, знающий основные компоненты психологической структуры деятельности, имеет следующие преимущества:

• Видит основные действия, которые необходимо предпринять для решения любой проблемы;
• можно в любой момент увидеть, на каком этапе находится решение той или иной проблемы;
• способен своевременно вносить коррективы в решение любой управленческой задачи;
• достигает желаемого результата наиболее рациональным способом.

Деятельность в психологии

Сегодня существует множество различных определений активности, в том числе и в психологии.

Одним из наиболее удачных, по мнению А.В. Карпова, является следующее определение деятельности: «Деятельность — это форма активного отношения субъекта к действительности, направленная на достижение сознательно поставленных целей и связанная с созданием социально значимых ценностей или совладанием с социальным опытом» [с.52]. Преимущество данного определения в том, что оно отражает основные психологические характеристики деятельности (активность, продуктивность (эффективность), сознательность, социальная обусловленность) и четко прослеживает психологическую структуру деятельности.

В психологии профессиональной деятельности сложились два основных подхода к содержанию (структуре) деятельности. Первая из них условно называется структурно-морфологической парадигмой психологического анализа деятельности. Основным структурным компонентом деятельности является действие, а организация деятельности интерпретируется как иерархия систем действий разной степени сложности. Второй подход — это функционально-динамическая парадигма. Согласно этому подходу, деятельность требует нескольких качественно различных психологических компонентов — ее единиц, то есть в основе деятельности не лежит один компонент, например, действие. Эта структура динамична, а ее функционирование — это процесс деятельности.

Согласно второму подходу, психологическую структуру любой деятельности образует устойчивый, постоянный набор ее основных компонентов. Основными компонентами структуры деятельности являются: Мотивация, формирование цели, информационная база деятельности, прогнозирование ее результатов, принятие решения, планирование, программирование, контроль, коррекция, а также оперативный образ объекта деятельности, система индивидуальных характеристик субъекта и совокупность исполнительных действий.

Деятельность — это система, набор или совокупность действий, выполняемых в определенном порядке. Это, конечно, верно, но структура деятельности имеет некоторые компоненты, которые скрыты от внешнего наблюдателя. Они настолько важны, что без них деятельность вообще невозможна. Понятно, что эти компоненты представляют интерес с психологической точки зрения.

Рассмотрим психологическую структуру деятельности немного подробнее:

Мотив — Цель — Задача — Действие — Контроль — Результат — Отражение.

Это универсальная структура любой деятельности, которая включает в себя как внешние (объективно-субъективные), так и внутренние (субъективно-психологические) компоненты.
Таким образом, деятельность всегда имеет субъективно-психологический компонент, так называемый внутренний план. Благодаря внутреннему плану деятельность становится осмысленной, упорядоченной и в конечном итоге эффективной.

Психологические особенности управленческой деятельности

Управленческая деятельность — это не прямое действие субъекта на объект деятельности, а обязательно организация субъектом деятельности других людей, а также иерархия их соподчинения.

«Управленческая деятельность — это класс профессиональной деятельности, специфика которой определяется ее основной задачей — необходимостью организовать людей по иерархическому принципу для достижения общих целей.

Эта деятельность характеризуется рядом психологических особенностей:

• Опосредованно, а не напрямую связаны с конечными результатами функционирования конкретной организации. Руководитель, как правило, не должен сам участвовать в подготовке окончательных результатов;
• Объектом деятельности являются другие люди. Субъект и объект деятельности не только идентичны по своей сложности, но и тождественны по своим основным, прежде всего психологическим, характеристикам;
• Процесс деятельности — это организация деятельности других людей, то есть это «деятельность по организации деятельности» (деятельность второго порядка). Это свойство рассматривается в теории как основной атрибут лидерской деятельности, и поэтому его можно назвать мета-деятельностью;
• Содержание деятельности включает реализацию определенных универсальных управленческих функций (компонентов) (целеполагание, планирование, прогнозирование, мотивация, принятие решений, контроль и т.д.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее характера, хотя степень их выраженности может быть различной в каждом конкретном случае. Совокупность этих компонентов выражает инвариантную психологическую структуру лидерской деятельности [**Психология лидерства].

Определение функционального характера управленческой деятельности является наиболее важным в современной психологии управления, и именно это свойство является уникальной и определяющей чертой управленческой деятельности. Поэтому психологическое содержание этой деятельности, ее структура и организация обычно раскрываются через характеристики системы основных управленческих функций.

Эта структура основана на сочетании трех основных критериев: измерение деятельности-администрации, измерение персонала и измерение производства-технологии.

Они также являются основой для выделения трех основных категорий функций управления. Кроме того, их реальная взаимосвязь и сложность требуют еще одной категории функций — синтетических сложных функций, то есть функций, являющихся результатом взаимодействия трех упомянутых категорий.

Все управленческие функции образуют структуру, включающую четыре основные группы функций:

• Активно-административные: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация работы, мотивация, принятие решений, коммуникация, контроль, коррекция;
• Человеческие ресурсы: Управление персоналом, дисциплинарные взыскания, обучение, медиация, психотерапия.
• Производство и инжиниринг: управление операциями, логистика, инновации, маркетинг;
• Производные (синтетические, комплексные): интеграция, стратегические, представительские, профессиональные и консультационные, стабилизация.

Фактор личности руководителя

Важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его навыки, социально-психологические характеристики, уровень коммуникабельности, умение находить общий язык с подчиненными и организовывать их работу. На функционирование менеджеров и эффективность организационного управления влияют оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивация и уровень поставленных задач.

Эффективность деятельности менеджера зависит от его способностей. Однако успех менеджера также зависит от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от его личностных качеств.

Сильный руководитель характеризуется высокой степенью разнообразия методов и приемов управления, лидерскими качествами.

Другими важными чертами личности и характеристиками лидера являются:

Его способность доминировать в команде.
Уверенность в себе.
Эмоциональное равновесие;
Ответственность.
Общительность и независимость.

Эффективность управления во многом зависит от полномочий руководителя. «Авторитет — это власть, возникшая на формальной основе, данная кому-то и принятая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным».

Сильная поддержка сотрудников — залог эффективного руководства. Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, хорошо ладить с подчиненными. Они имеют наилучшее представление о стиле руководства. То, как лидер смотрит им в глаза и объясняет все свои успехи и неудачи. Подчиненные хорошо понимают разницу в работе с плохим и хорошим руководителем. Хороший руководитель делает их работу более интересной, а достигнутые результаты усиливают чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные выполняют свою работу.

Большое влияние на авторитет руководителя оказывает высокая культура общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

Демократизм общения начальника с подчиненными, коллегами по работе.
Его доступность, внимательность.
Способность создавать атмосферу доверия.
Вежливость и корректность в обращении.
Точность и ответственное использование слова.

Менеджер — это не только хороший специалист, но и организатор работы своих подчиненных. Организация работы других людей означает распределение между ними определенных задач. Такая форма взаимоотношений между руководителем и подчиненным называется делегированием полномочий. Эффективность работы подчиненного ему подразделения и, следовательно, качество работы самого лидера зависит от того, насколько хорошо лидер овладел искусством делегирования.

Эффективность использования методов делегирования зависит от способности менеджера избежать следующих ошибок:

Неспособность объяснить. От того, насколько хорошо подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, сможет ли он справиться с поставленной задачей. Поэтому после объяснения руководитель должен проверить, все ли понял подчиненный.

Неспособность использовать обратную связь.

Ворчание руководителя по поводу недовольства подчиненного своей работой действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказывать недовольство, следует внести конкретные предложения по изменению ситуации.

Страх потери авторитета. Правдивое признание менеджера в том, что он чего-то не знает, не является сильным ударом по его авторитету, но если он говорит, что знает единственное приемлемое решение проблем, ему легче поверить.

Потеря контроля. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой, даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он инициирует ругань подчиненных с целью предотвращения.

Эффективное делегирование обеспечивается, когда руководитель четко представляет, каких результатов он ожидает от подчиненных и в какой форме и в какие сроки эти результаты должны быть достигнуты. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который, наряду со строгой дисциплиной, является главным условием эффективного делегирования.

Критерии эффективности руководства

Можно только согласиться с А.И. Китовым, который считает, что «деятельность руководителя можно оценивать не только по каким-то его собственным параметрам. Реальным критерием его оценки является конечный результат работы всего коллектива, который органично соединяет результаты работы руководителя и исполнителей».

В самом общем виде все возможные критерии эффективности делятся на два класса:

1. психологический
2. непсихологический

Психологические критерии (переменные) включают:

(a) удовлетворенность членов команды различными аспектами членства в команде (например, отношениями с коллегами и начальством, условиями труда, заработной платой и т.д.);
(б) мотивация членов команды (речь идет об их желании работать и желании сохранить членство в команде);
(c) авторитет лидера в коллективе;
г) самооценка коллектива (касается ряда его важных характеристик и представляет собой некий общий результат успешности его функционирования).

Китов А.И. обращает внимание на непсихологические критерии эффективности. На (рис.1) они представлены в обобщенном виде как коллективная эффективность. К ним он относит: соответствие команды и лидера целям и задачам; распределение времени в соответствии с целями и задачами; работа над качеством и т.д.

Материал, приведенный в этом разделе, позволяет уточнить, кого (с научной точки зрения) можно считать эффективным лидером. Краткое определение дает Р.Л. Кричевский. Руководитель считается эффективным, если возглавляемая им команда имеет высокие показатели по соответствующим психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.

Л.Н. Пономорев формулирует принципы, позволяющие определить как общую эффективность всей команды, так и эффективность работы ее лидера. Эти принципы включают:

1. результаты работы команды отражают эффект от работы руководителя;
2. разграничение ответственности лидера, в равной степени между подчиненными и им самим;
3. сплоченная работа всей команды под руководством начальника — это больше, чем деятельность каждого в отдельности;
4. распределение ответственности между старшими сотрудниками в соответствии с общими функциями управления (администрирование, производство, консультирование, представительская деятельность, формирование команды).
5. соподчиненность и взаимосвязь показателей производственной деятельности.

Выделенные критерии и принципы позволяют в той или иной степени обозначить, как сделать работу менеджера наиболее эффективной.

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

• Здесь темы рефератов по психологии

Читайте дополнительные лекции:

1. Групповая эффективность
2. Инструментальные методы диагностики психических состояний
3. Закономерности восприятия
4. Основы психокоррекции
5. Лечение депрессий
6. Ассертивный и социально-психологический тренинг как методы работы с аддиктивным поведением
7. Связь психоэмоциональных особенностей с детско-родительскими отношениями у детей из полных и неполных семей
8. Педагогическая система С.Ю. Курганова
9. Квантовая психология
10. Расстройства пищевого поведения

Психологическая сущность управления

Управление существует столько, сколько живут и трудятся люди, поэтому является древней областью деятельности человека. Развиваться и создавать материальные и социальные ценности люди смогли благодаря скоординированным действиям. Процессы управления затрагивают сферу психологической организации личности, руководителя, исполнителя, потому что существуют и реализуются в межсубъектном пространстве.

Психологическая организация и субъекта, и объекта управления определяет эффективность управляющего воздействия. Управление всегда направлено на других людей, это особенность управленческой деятельности, которая имеет решающее психологическое значение.

С психологической точки зрения термины руководство и управление не являются синонимами, потому что вполне возможно одновременно быть лидером группы и плохим управленцем. А бывает и наоборот – некоторые подчиненные успешно управляют своим начальником и, не имея формальной власти, определяют стратегию фирмы.

Управление или руководство людьми позволяет рациональным и эффективным путем достигать поставленных целей. В управлении важным моментом является соотношение управленческой техники, культуры и управленческого искусства. При подготовке менеджеров-профессионалов обязательным требованием является владение управленческой техникой и искусством.

«Психологические факторы эффективности деятельности руководителя» 👇

Возникает управленческое искусство на основе управленческой техники. Если управленческую деятельность рассматривать с точки зрения психологии, то можно назвать следующие её особенности:

• имеет направление на человека, побуждает и организует действия людей;
• является специфическим видом межличностного взаимодействия.

Управленческая деятельность состоит из операционных компонентов, рефлексивных компонентов, креативных компонентов, которые находятся в тесной связи.

Психология управления имеет свои законы – неопределенность отклика, неадекватность взаимного восприятия, неадекватность самооценки, искажение информации, самосохранения, компенсации. Данные законы психологии управления являются основными.

Социально-психологические факторы эффективности деятельности руководителя

В деятельности руководителя выделяется несколько групп факторов, которые оказывают влияние на эффективность управления. Все эти факторы условно делят на внешние и внутренние. В свою очередь, внешние факторы делят на три уровня – общегосударственный, отраслевой, организационный.

Внешние факторы на государственном уровне представлены экономикой страны, её политикой, изменениями, которые происходят в законодательстве и в демографической политике. Факторы на общегосударственном уровне оказывают постоянное влияние на деятельность организации, в то время как руководитель влиять на них не может. Это условия, в которых осуществляется деятельность. На данном уровне эффективность руководителя будет связана с его умением и способностью действовать в тех обстоятельствах, которые предлагаются.

Отраслевой уровень внешних факторов – это уровень взаимодействия компании с партнерами, потребителями, конкурентами, местными властями, надзорными органами. Руководитель на этом уровне имеет уже больше возможностей для того, чтобы сократить влияние отрицательных факторов, до минимума. Большое значение на этом уровне будет иметь разработка и реализация руководителем стратегии организации.

Организационный уровень представляет структуру, коммуникации в организации, её внутреннюю жизнь, уровень развития и др. Эти факторы очень тесно связаны с деятельностью руководителя и оказывают на него свое влияние, точно также, как и руководитель влияет на организационные факторы.

Второй, внутренней группе факторов посвящено большое количество исследований. К этой группе относится личность руководителя и стиль его управления, а также особенности построения взаимоотношений с людьми. Надо сказать, что исследования этой группы факторов начались в начале XX века в США. Здесь условно выделяют три подхода. Первый подход базировался на положении, что эффективный руководитель обладает набором определенных личностных качеств – уровнем интеллекта, знаниями, честностью, инициативностью, образованием, уверенностью в себе.

Исследуя личностные качества успешных руководителей, Р. М. Стогдилл обнаружил, что для той или иной ситуации необходимы различные способности и качества. Индивидуум, обеспеченный способностями и характеристиками, признанными и одобренными членами группы, проявляется как лидер. Такой подход в научной литературе критикуется. Причиной критики является то, что он основывается на совокупности конкретных качеств как фактора эффективности руководителя. Однако исследователи находили эффективных руководителей, не имевших этих «необходимых» качеств.

Даже серьезные разработки теорий личности не дали ученым ответ на вопрос от чего зависит эффективность деятельности руководителя. Продолжая исследовать этот вопрос, ученые обратили внимание на поведенческие факторы. В разработке этого подхода большую роль сыграла социальная психология. Поведенческий подход основывался на понятии «Стиль руководства».

Связующим звеном между внутренними и внешними факторами является ситуационный. На основании изученных факторов эффективности деятельности руководителя огромное количество ситуаций были классифицированы по специально разработанным критериям.

Исследования по этому вопросу подтверждают мысль о том, что на эффективную деятельность руководителя влияние оказывают не только личностные и поведенческие факторы, но и социальные.

Критерии и факторы эффективности руководства

Руководство первичным коллективом и выделение факторов его эффективности позволили выработать научно обоснованные рекомендации, касающиеся совершенствования взаимодействия руководителя с коллективом. Цель изучения этого процесса заключается в росте эффективности деятельности коллектива.

Китов А.И. считает, что нельзя оценивать деятельность руководителя по каким-то собственным её параметрам. Конечный результат труда всего коллектива может служить подлинным критерием её оценки.

По мнению М.Н. Андрощенко, оценка эффективности предполагает системный подход к объекту. Для того чтобы выйти на максимальный выигрыш, необходимо учитывать плюсы и минусы значительного количества факторов. Отсюда, в общем виде, под мерой эффективности надо понимать степень достижения поставленных целей, соотнесенных с затратами.

Цели и функции руководства определяют критерии его эффективности. В отечественной литературе по психологии выделяются традиционные критерии эффективности – продуктивность, вознаграждение работников, авторитет руководителя, удовлетворенность работников своим трудом. Возникает такая оценка в результате совместной деятельности в коллективе и общения между его членами.

Показателем эффективности деятельности руководителя будет и самооценка группы, поскольку важнейшей функцией руководителя, является функция воспитания, которую А.С. Макаренко считал первейшей целью. Коллектив, таким образом, можно рассматривать как продукт деятельности руководителя. Самооценка коллектива является важным показателем эффективности руководства этим коллективом.

Для
понимания понятия «Эффективное
управление» рассмотрим психологические
теории управления с точки зрения основных
критериев эффективного управления.

Теория
стилей управления. Под
стилем управления понимается устойчивая
система способов, методов форм воздействия
руководителя, создающая своеобразный
почерк управленческого поведения.

Типы
власти в обществе сформировали три
основных и один комбинированный стиль
руководства.

Выдающийся
немецко-американский психолог К. Левин,
занимавшийся созданием теории личнос­ти,
разработал и обосновал концепцию стилей
управления. На основе экспериментальных
данных он выявил и описал три основных
стиля:

• авторитарный
  (директивный);

• демократический
  (коллегиальный);

• нейтральный
  (попустительский).

Основным
критерием, отличающим один стиль
управления от другого, является способ
принятия решения руководителем.
Существуют два способа принятия
управленческих решений — демократический
(коллегиальный) и авторитарный
(директивный).

По
мнению одних исследователей демократичес­кий
способ принятия решений эффективнее
авторитарного, т.к уменьшается риск
принятия неверного решения, в ходе
обсуждения возникают альтернати­вы
или новые варианты решения, невозможные
при индивидуальном анализе, появляется
возможность учета позиций и интересов
каждого и т. д. Но концепция К. Левина,
несмотря на ясность, простоту и
убедительность, имеет ряд существенных
недостатков. Перечислим их:

1.
Доказано, что демократический стиль
управле­ния не всегда более эффективен,
чем авторитарный. Сам К. Левин установил,
что объективные показате­ли
продуктивности у обоих стилей одинаковы.

2.
Установлено, что в некоторых ситуациях
авторитарный стиль управления более
эффективен, чем демократический. Такие
ситуации складываются в следующих
случаях:

• когда
  требуется немедленно принять решение
  (в экстремальных ситуациях);

• когда
  квалификация работников и их общий
  культурный уровень достаточно низкие
  (установлена обратная зависимость
  между уровнем развития работников и
  необходимостью использования
  авторитарного стиля управления);

• когда
  этого требуют особенности личности
  (некоторые люди в силу своих психологических
  особенностей предпочитают, чтобы ими
  руководили авторитарно).

3.
Установлено, что оба стиля управления
в чистом виде не встречаются. Каждый
руководитель в зависимости от ситуации
и своих личностных качеств бывает и
демократом, и диктатором. Иногда очень
сложно определить, какого стиля управления
придерживается на самом деле руководитель
(как эффективный, так и неэффективный).

Бывает,
что форма и содержание стиля управле­ния
не совпадают: авторитарный по сути
руководи­тель ведет себя внешне
демократично (улыбается, вежлив,
благодарит за участие в дискуссии, но
ре­шение принимает единолично и до
начала самой дискуссии), и наоборот.
Кроме того, многое зависит от ситуации:
в одном случае руководитель действует
авторитарно, а в другом — как демократ.

Таким
образом, эффективность управления не
зависит от стиля работы руководителя,
а это значит, что способ принятия решений
не может применять­ся в качестве
критерия эффективности управления.

Выбор
руководителем того или иного стиля
руководства определяется рядом
объективных и субъективных факторов.

Объективные
факторы:

• тип
  организации (производственная,
  снабженческо-сбытовая, научная);

• специфика
  основной деятельности организации
  (производственная,
  снабженческо-сбытовая, учебная, научная
  и др.);

• специфика
  решаемых задач (простые
  и сложные; новые и привычные; очередные
  и срочные; стандартные и нестандартные;
  текущие и внезапные и др.);

• условия
  выполнения задач (благоприятные,
  неблагоприятные, экстремальные и др.);

• способы
  и средства деятельности организации
  (индивидуальные,
  групповые и др.);

• уровень
  развития организации;

• стиль
  руководства, формы и методы работы
  вышестоящего руководителя;

• ступень
  управленческой иерархии, на которой
  находится руководитель. Исследования
  психологов показывают, что чем выше
  эта ступень, тем больше руководитель
  склонен к авторитарным действиям, но
  и тем более сложные и завуалированные
  формы приобретает эта авторитарность;

• совпадение
  стиля руководства руководителя с теми
  ожиданиями, которые выказывают
  подчиненные. Психологи
  установили, что в группах с высоким
  уровнем развития и образования ее
  членов преобладают ожидания демократичных
  действий со стороны руководителя. И
  наоборот, в группах с низким уровнем
  развития ее членов преобладают ожидания
  более жестких и конкретных действий
  руководителя. Ожидание авторитарного
  управления происходит также в
  экстремальной ситуации.

Субъективные
факторы:

• индивидуально-психические
  особенности личности руководителя
  (характер,
  темперамент, способности, волевые
  качества и др.);

• наличие
  у руководителя авторитета. Авторитетный
  руководитель, как правило, более
  демократичен, потому что авторитет
  является той силой, которая воздействует
  на подчиненных кроме прямого
  управленческого воздействия. И наоборот,
  отсутствие авторитета руководитель
  пытается компенсировать же­сткими,
  директивными действиями;

• уровень
  общей и управленческой культуры,
  образования (в
  частности, знание основ теории
  управления);

• имеющийся
  общий и управленческий опыт.

Таким
образом, факторов, влияющих на выбор
стиля управления организацией, много,
все они тесно взаимосвязаны, дополняют
друг друга, а иногда и вступают в
противоречия между собой. Все зависит
от того, насколько профессионально и
психологически образован и подготовлен
руководитель. Высокий уровень
профессиональной и психологической
компетентности поможет ему правильно
определить, когда, где и как он должен
действовать.

Управленческая
теория Роберта Блейка и Джейн Моутон.
Американские
исследователи Роберт Блейк и его
сотрудница Джейн С. Моутон предложили
измерять любую управлен­ческую
деятельность двумя «мерами» — внимани­ем
к производству и заботой о людях
(вниманием к человеку).

Внимание
к производству — это отношение
руководителя к широкому кругу вопросов,
касаю­щихся эффективности принимаемых
решений, под­бора кадров, организации
людей и производственно­го процесса,
объема и качества выпускаемой продукции
и т. д.

Забота
о людях подразумевает обеспечение
лич­ного участия работников в процессе
достижения целей», поддержку их
самоуважения, развитие ответственности,
создание хороших условий труда и
бла­гоприятных межличностных отношений.

Высокие
показатели по обоим параметрам являются
признаком эффективного управления.

Как
видно, эта концепция фактически вытекает
из теории К. Левина, но в ней используется
новый критерий эффективного управления
— сочетание высоких показателей по
обоим параметрам. Одна­ко этот критерий
имеет в сущности лишь теорети­ческий
характер. В реальной управленческой
деятельности едва ли возможно сочетание
максималь­ного внимания к производству
с максимальным вниманием к людям.

Научные
разработки последних лет содержат
попытки выявления более совершенных и
точных критериев управленческой
эффективности. Рассмотрим их подробнее.

Теория
рационального
управления.
Опираясь
на экспериментальные разработки
американских специалистов в области
менеджмента, японский исследователь
Т. Коно выдвинул кон­цепцию рационального
управления. В своей книге «Стратегия и
структура японских предприятий» он
выделил и описал четыре типа управления;

• новаторско
  — аналитический;

• новаторско
  — интуитивный;

• консервативно-аналитический;

• консервативно-интуитивный.

По
мнению Т. Коно, именно новаторско —
аналитический тип управления является
наиболее эффективным, ибо он способен
обеспечить организационное выживание
в условиях острейшей рыночной конкуренции.
Он включает в себя следующие элементы
менеджерского поведения:

• преданность
  организации (фирме);

• энергичность
  и новаторство;

• чуткость
  к новой информации и идеям;

• генерирование
  большого числа идей и инициатив;

• быстрое
  принятие решений;

• хорошую
  интеграцию коллективных действий;

• четкость
  формулировки целей и установок;

• готовность
  учитывать мнение других;

• терпимость
  к неудачам.

Хотя
сам Т. Коно считал этот тип управления
разновидностью соучаствующего
руководства, мно­гие исследователи
склонны считать, что речь в дан­ном
случае может идти о рациональном типе
управления. Менеджера, использующего
перечислен­ные выше элементы, нельзя
назвать ни демократом, ни автократом.
Скорее это человек, в поведении которого
элементы технократизма сочетаются с
широ­ким видением ситуаций и умением
работать с людь­ми. Таким образом, с
точки зрения Т. Коно, эффективное
управление есть рациональное управление,
а новаторско — аналитический тип
управления наиболее эффективен
(рационален).

В
практике многое зависит от ситуации,
от умения руково­дителя привлечь
сотрудников на свою сторону, сде­лать
их участниками (соучастниками) процесса
управления. Это обстоятельство является
определяю­щим в концепции «соучаствующего
управления», к анализу которого мы
приступаем.

Теория
соучаствующего управления. Строго
говоря, единой теории соучаствующего
управления не существует. Есть только
набор характеристик, с которыми согласны
все сторонники этого подхода. А суть
подхода заключается в том, что управление
становится более эффективным, когда
сотрудников привлекают к постановке и
реше­нию управленческих задач, — то
есть при условии их соучастия. Соучаствующее
управление есть сво­еобразный тип
руководства. Назовем его основные черты.
Это:

• регулярные
  совещания руководителя с подчиненными;

• открытость
  в отношениях между руководителем и
  подчиненными;

• вовлеченность
  подчиненных в разработку и принятие
  организационных решений;

• делегирование
  подчиненным ряда полномочий руководителя;

• участие
  рядовых работников в планировании и
  осуществлении организационных
  мероприятий;

• создание
  микрогрупп с правом самостоятельно
  разрабатывать и предлагать варианты
  решения проблем.

Несмотря
на внешнюю привлекательность соучаствующего
управления, следует иметь в виду, что
оно не может использоваться любым
руководи­телем в любой ситуации.

По
мнению сторонников данной концепции,
су­ществуют определенные условия его
реализации. Эти условия предполагают
учет трех факторов:

• характеристики
  руководителя;

• характеристики
  подчиненных;

• характеристики
  стоящих перед группой задач.

Руководитель,
способный к реализации соучаствующей
теории управления, должен обладать
следующими качествами:

• уверенностью
  в себе;

• высоким
  образовательным уровнем;

• способностями
  к оценкам предложений подчиненных;

• ориентированностью
  на развитие креативных (творческих)
  качеств сотрудников.

Соучаствующее
управление является наиболее эффективным
для определенного, с точки зрения
личностных особенностей, типа подчиненных.
Этот стиль применим к людям, которым
присущи:

• высокий
  уровень знаний, умений, навыков;

• выраженная
  потребность к независимости;

• сильная
  тяга к творчеству, личностному росту;

• ориентация
  на стратегические цели;

• стремление
  к равенству в отношениях.

И,
наконец, соучаствующее управление
соответ­ствует определенному типу
задач. Этому типу управления наиболее
соответствуют задачи:

• предполагающие
  множественность решений;

• требующие
  теоретического анализа и высокого
  профессионального исполнения;

• работа
  над которыми осуществляется средними
  по напряжению усилиями.

Таким
образом, соучаствующее управление
применимо в достаточно узких границах
и только при опреде­ленных условиях.

Как
видно, ни выделение стилей управления
(К. Левин) на основе способов принятия
решений, ни характеристика типов
управления по критерию рациональности
(Т. Коно), ни даже выделение кри­териев
соучаствующего управления не дают
возмож­ности четко и точно сформулировать
критерии эф­фективного управления.
Эти критерии, по-видимо­му, лежат в
какой-то иной плоскости. Возможно, ответ
на это вопрос прольет так называемая
вероят­ностная модель эффективности
управления.

Вероятностная
модель управленческой эффективности.
Эта
теория исходит из следующих предпосылок:

1. Стиль
   управления всегда соотносится с
   эффективностью функционирования
   возглавляемого руководителем коллектива.

2. Связь
   между стилем (типом) управления и
   эффективностью обусловлена целым рядом
   показателей (особенностями коллектива
   и его членов, спецификой решаемых задач
   и т. д.), придающих ей вероятностный
   характер.

Суть
вероятностной модели управленческой
эффективности, разработанной известным
американс­ким специалистом в области
социальной и управ­ленческой психологии
Ф. Филлером, сводится к сле­дующему:

1. Эффективность
   управления (вне зависимости от стиля
   или типа) выражается степенью контроля
   руководителя над ситуацией, в которой
   он действует.

2. Любая
   ситуация может быть представлена как
   совокупность трех основных параметров.
   Ими являются:

• степень
  благоприятности отношений руководителя
  с подчиненными;

• величина
  власти (влияния) руководителя в группе
  (его возможности в контроле за действиями
  подчиненных и в использовании различных
  видов стимулирования);

• структура
  групповой задачи (четкость поставленной
  цели, видение путей и способов ее
  решения и т. д.).

3.
Совокупная количественная оценка всех
этих параметров позволяет судить о
степени контроля руководителя над
ситуацией.

Рассмотрим
соотношение стилей управления и
вероятностной модели. Целым рядом
эксперимен­тальных исследований было
доказано, что руководитель авторитарного
типа добивается наибольшей эффективности
в ситуациях, требующих высокой и низкой
степени контроля, а руководитель-демократ
— в ситуациях, требующих средней степени
контроля. Так что сам по себе ситуативный
контроль, даже если его степень очень
высока, не служит показа­телем
эффективности. Управление может быть
эф­фективным как при высоком, так и
при низком уровне ситуативного контроля.
И управление мо­жет быть неэффективным
даже при высокой сте­пени ситуативного
контроля. Степень ситуативно­го
контроля не может считаться критерием
эффек­тивного управления. Это привело
исследователей к выводу, что критерии
эффективности управле­ния лежат в
области психологии и могут быть вы­ражены
формулой:

эффективное
управление =
эффективный
руководитель

Были
описаны критерии эффективной деятель­ности
руководителя, а также его личностные
и про­фессиональные качества.

Теория
ситуационного лидерства. Эта
теория родилась в результате многолетних
наблюдений американских психологов,
которые, стре­мясь показать, что такое
эффективное управление, записывали и
анализировали, как эффективные и
неэффективные менеджеры выполняют свои
еже­дневные задачи. После обработки
данных был по­лучен ошеломительный
результат: эффективен толь­ко тот
руководитель, который обладает таким
уп­равленческим качеством, как
лидерство. Только лидер может быть
эффективным управленцем вне зависимости
от стиля управления, особенностей
за­дачи и других условий.

Авторы
теории определяли лидерство как
спо­собность использовать имеющиеся
ресурсы (в том числе и человеческие)
для получения результата. Теория
ситуационного лидерства П. Херси и К.
Бландэд является классической и имеет
самое прямое отношение к управленческой
деятельности. Они утверждают:

1.
Лидерство есть способ взаимодействия
руко­водителя и коллектива. Однако
способов взаимодей­ствия личности и
группы много. Далеко не любой из них
являет лидерством. Лидером будет только
тот руководитель, чей стиль руководства
в наибольшей степени соответствует
уровню (стадии) разви­тия группы.

2.
Существует четыре уровня развития
группы. Каждая группа, при условии
умелого руководства ею, может достичь
самого высокого уровня.

Уровень
А — группа, не способная и не желаю­щая
работать.

Уровень
Б — группа, восприимчивая (частично
желающая), но не способная работать.

Уровень
В — группа, желающая и частично спо­собная
работать.

Уровень
Г — группа, полностью способная и
желающая работать.

3.
Каждому уровню развития (зрелости)
группы соответствует стиль управления.
Этот соответствующий стиль является
не только самым эффективным для
управления, но и создает предпосылки
для развития группы, для перехода ее на
более высокий уровень. Существует четыре
основных стиля управления:

«Указывание»
— для группы уровня А.

«Распределение»
(или «популяризация») — для группы
уровня Б.

«Участие
в управлении» — для группы уровня В.

«Передача
полномочий» — для группы уровня Г.

Указание.
Руководитель тщательно инструктирует
подчинен­ных и следит за выполнением
задачи. В результате этого выявляется
работа, не соответствующая его требованиям,
и тем, кто за нее отвечает, указывается
на неудовлетворительные образцы.
Руководитель, отмечая ошибки, четко
разъясняет их суть и показывает
воз­можности для улучшения работы.

Популяризация.
С одной стороны, руководитель инициативен,
постоянно предлагает что-то новое и
активен в указаниях, инструктировании
и надзоре. С другой стороны, он вовлекает
работников в деятель­ность по
определению и установлению образцов
рабо­ты. Такой руководитель вместе с
подчиненными обсуждает соответствие
сделанного образцам, формирует у
сотруд­ников чувство гордости за
результаты.

Участие
в управлении.
Руководитель
концентрируется на улучшении морального
состояния группы, поощряет чувство
личной причастности. Он огра­ничивает
прямые указания и контроль, заменяя это
обучением подчиненных умению самостоятельно
браться за решение проблем и предоставлением
им большой ответственности. Доля приказов
при таком стиле минимальна, руководитель
вмешивается в де­ятельность подчиненных
и принимает решения только в исключительных
случаях. Он поощряет личную ответственность
и инициативу.

Передача
полномочий.
Руководитель
выступает в ка­честве последнего
резерва и оставляет большую часть работы
отдельным членам группы. Ежедневный
контроль осуществляется самими членами
группы.

Таким
образом, существует множество подходов
к изучению и практике управленческой
деятельно­сти. Вероятно, абсолютизация
одного из них не при­несет должного
результата, поэтому менеджер дол­жен
творчески перерабатывать научную
информа­цию и творчески, нестандартно
подходить к реше­нию управленческих
проблем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Выбор их отнюдь не так прост, как может показаться. В самом деле, что брать за точку отсчета: деятельность самого конкретно взятого руководителя, трудовые показатели возглавляемого им коллектива, особенности исполнителей или что-то еще?

Об ином руководителе нам порой говорят: «Хороший работник, да вот коллектив подобрался никуда не годный, попробуй добейся с такими людьми чего-нибудь». О другом же приходится слышать: «Сам-то он ничего собой не представляет, но коллектив у него отличный, благодаря ему и процветает».

В этих рассуждениях отражены, безусловно, полярные точки зрения на эффективность руководства. Но их можно объединить, если, скажем, принять во внимание, как активность самого руководителя, так и показатели эффективности возглавляемого им коллектива. Должен, правда, заметить, что практически реализовать такой подход к оценке эффективности руководства очень трудно, главным образом в силу причин методического свойства.

Кроме того, вряд ли правы те, кто стараются «оторвать» успешную или, напротив, неудачную работу коллектива от действий его руководителя. Непричастность последнего к делам коллектива (как позитивным, так и негативным), на мой взгляд, всегда лишь кажущаяся.

В любом, однако, случае было бы ошибкой пытаться строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь исключительно на каких-то особых, только ей присущих характеристиках. И в этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что:

«деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей» (1984. С. 41).

В своих рассуждениях А. И. Китов, разумеется, не оригинален: по сути дела, он лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности руководства. Правда, упускает при этом психологические критерии последней. А ведь без них заключение о степени эффективности руководства будет, как свидетельствует мировой опыт, далеко не полным. И потом, замечу, рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой (деятельности представляет немалый самостоятельный интерес.

Итак, когда мы говорим об эффективности руководства, что, собственно, имеется в виду, по каким критериям производится ее оценка? Анализ литературных данных позволяет дать следующий, пока что, подчеркну это особо, предварительный ответ. Для большей наглядности он иллюстрируется рис. 1.

Как видно из рисунка, в самом общем виде все возможные критерии эффективности подразделяются на два класса: психологические и непсихологические. К числу психологических критериев (или, говоря научным языком, переменных) относятся:

• удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т. д.);
• мотивация членов коллектив (речь идет об их желании трудиться и стремлении сохранить членство в коллективе);
• авторитет руководителя в коллективе;
• самооценка коллектива (она касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности его функционирования).

Несколько слов относительно не психологических критериев эффективности. На рис. 1 они представлены в обобщенном виде как результативность коллектива. 

Проведенное обсуждение позволяет уточнить, кто (с научной точки зрения) может считаться эффективным руководителем. Не будем изощряться в поисках особых дефиниций. Вполне достаточно, на мой взгляд, следующего несложного определения: руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по соответствующим (каким именно — см. выше) психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.

Теперь наша задача — попытаться нарисовать психологический портрет такого руководителя. Причем лучше, пожалуй, начать с описания его личностной стороны.