Эффективность руководства теориях лидерства

Формально
каждый менеджер является лидером. Теории
лидерства ориентированы на выявление
и раз­витие необходимых лидерских
качеств и навыков у ме­неджера в целях
повышения эффективности руковод­ства.
Подходы теорий лидерства различаются
комбина­цией трех основных переменных:
а) лидерские качест­ва; б) лидерское
поведение; в) ситуация, в которой
дей­ствует лидер. Важную роль при этом
играют характе­ристики последователей.
Каждый из подходов предла­гает свое
решение проблемы эффективного лидерства
(руководства).

• Традиционные
теории лидерства. Ранние иссле­дования
лидерства основывались на предположении,
что в любой ситуации лидер должен
проявлять опреде­ленные качества.
Традиционные теории лидерства включают
теорию лидерских качеств и концепции
ли­дерского поведения.

Теория
лидерских качеств концентрировалась
на выявлении абсолютных качеств лидера.
Ее кредо — «лидерами рождаются, а не
становятся». Это наиболее ранний подход
в изучении и объяснении лидерства,
позволивший составить громадный список
лидерских качеств, однако немногие из
заключений данной теории оказались
полезны на практике.

Так,
У. Беннис на основании исследования 90
ус­пешных лидеров выделил следующие
четыре группы лидерских качеств:

• управление
  вниманием —
  способность предста­вить сущность
  результата или исхода, цели или
  на­правления действий в форме,
  привлекательной для по­следователей;

• управление
  значением —
  способность убедитель­но передать
  значение созданного образа, или идеи,
  или видения, так чтобы они были адекватно
  восприняты последователями;

• управление
  доверием —
  способность постоянно и последовательно
  строить свою деятельность, вызывая
  безоговорочное доверие подчиненных;

• управление
  собой —
  доскональное знание собст­венных
  сильных и слабых сторон и умение вовремя
  признавать свои слабости; способность
  ради усиления позитивных качеств
  привлекать нужные ресурсы, включая
  ресурсы других людей.

Развитие
теории позволило классифицировать
ли­дерские качества на физиологические,
психологичес­кие (эмоциональные),
умственные (интеллектуальные), личностные
деловые. Однако исследования показали,
что корреляция между выявленными у
лидеров качест­вами и эффективным
лидерством достаточно мала. Воз­можно,
такой результат — следствие ошибочности
кре­до сторонников данной теории.

На
самом деле лидер появляется «в нужное
время и в нужном месте». Видение
потенциального лидера должно совпадать
с ожиданиями и чаяниями людей, только
в этом случае они станут его последователями
и признают в нем лидера. Человек,
обладающий абсо­лютными лидерскими
качествами, однако не востребо­ванный
людьми, так и останется потенциальным,
но не фактическим лидером.

Концепции
лидерского поведения базировались
на изучении образцов поведения, присущих
лидерам. Вни­мание к ним пробудилось
накануне Второй мировой войны и не
ослабевало вплоть до середины 1960-х гг.
Исследователи рассчитывали получить
единственно верную теорию лидерского
поведения, однако, в отли­чие от
сторонников концепции врожденных
качеств, они исходили из возможности
подготовки лидеров по специально
разработанным программам.

Наиболее
известные среди концепций данного типа
следующие: три стиля руководства;
исследования Уни­верситета штата
Огайо; исследования Мичиганского
университета; системы управления
Ликерта; управ­ленческая сетка
Блейка—Моутон; концепция вознаг­раждения
и наказания; заменители лидерства.

Три
стиля руководства уже
рассмотрены нами как классические стили
управления в § 5.2 «Власть и влия­ние
».

Исследования
Университета штата Огайо счита­ются
наиболее значимыми среди исследований
в облас­ти лидерского поведения,
проводившихся в послевоен­ный период.
В их основе — соотношения двух перемен­ных:
структуры отношений и отношений в рамках
дан­ной структуры. К первым принадлежат
образцы пове­

Высокое

Внимание
к отношениям в структуре

Низкое

дения,
позволяющего лидеру организовывать и
выстра­ивать структуру отношений в
группе: распределять ро­ли, устанавливать
коммуникационные потоки, прави­ла и
процедуры работы, намечать ожидаемые
результа­ты. Вторые включают образцы
поведения, отражаю­щие уровень или
качество отношений между лидером и
последователями: дружественность,
взаимное доверие и уважение, симпатию
и гармонию, чувствительность к потребностям
другого, желание делать добро друг
другу. Четыре стиля руководства по
классификации исследователей Университета
штата Огайо представле­ны на рис. 9.1.

Лидер уделяет меньше внимания структурирова­нию заданий для работ­ников, в основном кон­центрируясь на удовле­творении их потребно­стей и желаний	Лидер в значительной мере обеспечивает руко­водство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками
Лидер не справляется с необходимым структу­рированием работы,но стремится компенсиро­вать этот изъян, прила­гая максимальные усилия для установления наилуч­ших отношений с работ­никами	Основное внимание лиде­ра направлено на структу­рирование работы и всего, что с ней связано, при этом нужды и желания работни­ков слабо учитываются

Высокое

Низкое
Внимание к структуре отношений

Рис.
9.1. Стили
руководства по версии исследований
Университета штата Огайо

В
ходе исследования американские ученые
просле­дили связь между указанными
двумя переменными и различными критериями
эффективности. Так, им уда­лось
установить, что лидеры, поведение которых
ха­рактеризуется наличием одновременно
двух перемен­ных, более эффективны в
своей деятельности, чем об­ладатели
какой-либо одной из них. Затем были
получе­ны данные о том, что преимущественное
внимание ру­ководителя к структуре
отношений отражается повы­шением
показателей профессионализма подчиненных,
сокращением количества жалоб, а
фокусирование на отношениях в структуре
относительно снижает показа­тели
профессионализма, но одновременно
уменьшает число прогулов. Долгое время
было принято считать, что наивысшие
уровни двух переменных (правый верх­ний
квадрант) формируют наилучший результат
руко­водства. Однако многочисленные
тестирования давали противоречивые
результаты, так что ученым не уда­лось
признать единственно верным и эффективным
ка­кой-либо стиль лидерства, чтобы
рекомендовать его к применению в любых
условиях.

В
конечном итоге были сделаны два важных
вывода.

Во-первых,
повышенное
внимание к структуре от­ношений и
всему, что связано с работой, дает большой
эффект при следующих условиях:

• на
работников оказывается сильное давление
(кем-то кроме лидера) с целью получения
соответствующих результатов;

• задание
удовлетворяет исполнителей;

• сотрудники
  зависят от лидера в получении ин­формации
  и указаний о том, как делать работу;

• работники
  психологически настроены к подроб­ному
  инструктированию со стороны лидера;

• соблюдается
  эффективный масштаб управляемо­сти.

Неослабевающее
внимание к отношениям в струк­туре,
нуждам и желаниям работников дает эффект
при следующих условиях:

• задания
  воспринимаются исполнителями как
  ру­тинные и непривлекательные;

• работники
  предрасположены и изъявляют готов­ность
  к участию в управлении;

• исполнители
  должны сами научиться чему-то;

• сотрудникам
  известно, что их участие в принятии
  решений влияет на уровень выполнения
  работы;

• между
  лидером и работниками не существует
  зна­чительных различий в статусе.

Во-вторых,
эффективность
лидерства зависит от ряда других
факторов:

• организационной
  культуры;

• используемых
  технологий;

• ожиданий
  от использования определенного стиля
  руководства;

• моральной
  удовлетворенности работой под нача­лом
  руководителя, применяющего данный
  стиль.

Исследования
Мичиганского университета имели
целью определить различия в поведении
эффективных и неэффективных лидеров.
За основу были взяты две переменные
поведенческих предпочтений лидера:
кон­центрация внимания а) на работе,
б) на работниках. То есть по содержанию
они схожи с теми, которые ис­пользовались
Университетом штата Огайо. В результа­те
ученые пришли к заключению, что эффективное
ли­дерство отличают:

• тенденция
  к оказанию поддержки работникам и
  развитию хороших отношений с ними;

• групповой,
  а не индивидуальный подход к управ­лению
  работниками;

• установление
  предельно высокого уровня выпол­нения
  работы и напряженности заданий.

Мичиганский
университет также не предложил иде­ального
для всех случаев стиля поведения, но
ученые сделали вывод, что условием
эффективного лидерства является оказание
поддержки работникам и привлече­ние
их к принятию решений.

Концепция
Ликерта «Системы управления 1,2,
3
и
4»
основывается
на подходе Мичиганского университе­та
(табл. 9.2).

Низкий
Интерес
к работе Высокий
Рис. 9.2. Управленческая
сетка Блейка—Моутон:

Стиль
1.1 «Мало управления»: прилагаются
минимальные усилия во всех направлениях
для сохранения занимаемых позиций

Стиль
1.9 «Управление людьми»: вдумчивое и
внимательное отно­шение к потребностям
и нуждам людей в целях формирования
осно­ванного на удовлетворенности
отношения к работе, создания комфорт­ной
и дружественной атмосферы и установления
оптимального темпа работы в организации

Стиль
9.1 «Управление работой»: производительность
операций обеспечивается повышенным
вниманием к организации работы, а
че­ловеческому фактору уделяется
минимум внимания

Стиль
9.9 «Управление участием»: эффективность
работы исходит из обязательств и их
взаимодействия; взаимозависимость
работников строится на наличии общих
интересов в рамках организационной
цели; отношения основываются на доверии
и уважении

Стиль
5.5 «Управление посередине»: адекватный
уровень выполне­ния работы достигается
благодаря балансу усилий, необходимых
для завершения работы, и мероприятий
по поддержанию морали в коллек­тиве
на удовлетворительном уровне

Обследование
значительного числа менеджеров
под­твердило гипотезу основателей
модели о том, что неза­висимо от
ситуации стиль 9.9 является лучшим. В
слу­чае преобладания у менеджера
стиля 9.1 ему следует уделять больше
внимания обучению в области разви­тия
персонала, мотивации, коммуникации и
т.п. Ме-

32

неджерам,
предпочитающим стиль 1.9, не хватает
уме­ний в таких важных областях, как
принятие решений, планирование и
организация рабочих операций, кон­троль
за их осуществлением. При стиле 5.5 могут
также потребоваться повышение квалификации
и обучение по большинству вышеуказанных
направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения
в возможности изменить поведение
менеджера, в том числе с помощью обучения.

Модель
Блейка—Моутон активно используется
для выработки лучшего лидерского стиля
поведения 9.9 у менеджеров через участие
в программах обучения и подготовки.

… в связи
с ситуацией

Изменение
поведения …

…
без связи с ситуацией

Концепция
«вознаграждения и наказания» рассмат­ривает
лидера в качестве человека, управляющего
про­цессом изменения поведения
подчиненных в желатель­ном направлении.
В ней выделяются четыре типа ли­дерского
поведения в зависимости от применения
воз­награждения или наказания (рис.
9.3).

НАКАЗАНИЕ ЗА УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ Степень, в которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчи­ненным работы на низ­ком уровне	ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ Степень, в которой лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненными работы на высоком уровне
НАКАЗАНИЕ БЕЗ УЧЕТА КАЧЕСТВА РАБОТЫ Степень, в которой лидер использует жесткие меры независимо от того, на­сколько хорошо исполни­тель выполняет свою ра­боту	ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ БЕЗ УЧЕТА КАЧЕСТВА РАБОТЫ Степень, в которой лидер вознаграждает подчинен­ного независимо от того, насколько хорошо тот выполняет свою работу

,наказание

Изменение
поведения через
вознаграж­дение

Рис.
9.3. Четыре
стиля лидерского поведения при применении
вознаграждения и наказания

Исследования
показали, что вознаграждение работ­ника
за достигнутый уровень выполнения
работы при­водит к повышению получаемого
им удовлетворения от работы и способствует
увеличению уровня прилагае­мых им
усилий. Наказание за неадекватный
уровень выполнения работы, равно как
и вознаграждение бэз учета уровня
выполнения работы, по-разному влияет
как на прилагаемые усилия, так и на
получаемое от ра­боты удовлетворение.
Наказание без учета уровня вы­полнения
работы чаще всего отрицательно отражается
на качестве работы и удовлетворенности
работника.

Заменители
лидерства. С.
Керр и Дж. Джермейер высказали
предположения о наличии переменных,
ко­торые снижают или исключают
необходимость лидер­ского влияния
на уровень работы и удовлетворенность
подчиненных. Заменители лидерства и
их связь с ис­пользованием того или
иного стиля руководства пока­заны в
табл. 9.3.

Таблица
9.3

Заменители
лидерства

	Не требуется обращать
Переменная, или заменитель лидерства	больше внимания на:
отношения с подчинен-	структуру отношений
	ными	и работу
1	2	3
На уровне качеств подчиненных
Способности, опыт, подготовка, знания		X
Независимость, самостоятельность	X	X
Профессионализм	X	X
Отсутствие реакции на вознаграждение	X	х
На уровне содержания работы
Ясность, честность и рутинность		X
Отсутствие альтернативных методов		X
Получение обратной связи в работе		X
Внутренне удовлетворяющая работа	X

Пример.
Если
подчиненный имеет большой опыт работы,
обладает развитыми способностями и
высоким уровнем подготовки и
ответственности, у него нет пот­ребности
в руководстве со стороны лидера.
Самоуправ­ление для таких работников
более привлекательно, чем следование
указаниям лидера.

В
целом рассмотренные концепции показывают,
что лидерами становятся, а не рождаются.
Лидерское поведение менеджеров может
быть развито и улучшено посредством
обучения и специальной подготовки.

♦ Концепции
ситуационного лидерства. Ситуаци­онные
теории лидерства позволяют предугадать
воз­можное поведение лидера, а также
его последствия при взаимодействии
различных переменных. Приведем не­которые
из них.

Модель
ситуационного лидерства Фидлера была
разработана в 1960-е гг. Ф. Фидлер,
считающийся основателем направления
ситуационного лидерства, утверждал,
что эффективность лидера и ведомой им
группы зависит от того, насколько
ситуация позволяет лидеру влиять на
других людей. Модель дает возмож­ность
определять степень благоприятности
или контро­лируемости ситуации для
определенного лидерского стиля.
Совокупность переменных ситуационной
моде­ли Фидлера представлена на рис.
9.4.

Рис.
9.4. Переменные
ситуационной модели Фидлера: НПР —
показатель наименее предпочтительного
работника

Контролируемость
или
благоприятность
ситуа­ции определяются
как степень, в которой ситуация
подконтрольна лидеру и позволяет ему
оказывать вли­яние на последователей.
Она может быть высокой либо низкой. В
первом случае ожидается, что решения
лиде­ра дадут предсказуемые результаты,
так как он спосо­бен влиять на исход
дела; во втором — решения могут не
привести к желаемым результатам.

Для
оценки контролируемости ситуации
используют­ся три ситуационные
переменные: отношения в коллекти­ве,
структурированность работы и должностная
власть.

Переменная
отношения
в коллективе отражает
уровень лояльности, доверительности,
поддержки и уважения, испытываемых и
проявляемых последова­телями по
отношению к лидеру (т.е. уровень призна­ния
лидера последователями), и является
наиболее важным условием обретения
контроля над ситуацией. Приняв лидера,
последователи будут делать все воз­можное
для достижения поставленных им целей.

Переменная
структурированность
работы отра­жает
уровень структурированности решаемых
группой проблем или выполняемых ею
заданий и измеряется следующими
составляющими:

• ясность
цели — степень четкости, с которой
про­блема (задание) поставлена
(сформулировано) или в ко­торой
исполнители с ней знакомы;

38

• множественность
  средств по достижению цели — степень
  возможности использования различных
  спосо­бов и путей достижения цели;

• обоснованность
  решения — степень «правильнос­ти»
  решения, подтверждаемая уровнем его
  принятия, его логикой или результатами;

• специфичность
  решения — степень возможности
  альтернативных решений.

Высокоструктурированная
работа сама по себе со­держит указания,
что и как делать, поэтому лидеру в такой
ситуации обеспечен больший контроль
за испол­нителями.

Переменная
должностная
власть отражает
уро­вень формальной власти лидера,
получаемой на основе занимаемой позиции
(должности и полномочий), и дос­таточность
этой власти для того, чтобы адекватно
воз­награждать или наказывать
подчиненных, повышать их в должности
или увольнять.

Согласно
выводам Фидлера, лидерский
стиль оста­ется
относительно постоянным и почти не
меняется от ситуации к ситуации, так
как в нем отражены основы мотивации
индивида: мотивированность а) на
отноше­ния, б) на работу.

Для
определения лидерского стиля Фидлер
предло­жил использовать разработанную
им шкалу характе­ристик наименее
предпочитаемого работника (НПР).
Лидеры-респонденты,
отмечая баллы по каждой из по­зиций
шкалы, описывают гипотетическую
личность, с которой они могли бы работать
наименее успешно. В основу определения
положен метод попарных сравне­ний.
Пример отдельных позиций по восьмибалльной
шкале представлен в табл. 9.4.

После
подсчета баллов по всем позициям шкалы
оп­ределяется стиль лидера.
Лидеры-респонденты, на­бравшие более
высокие баллы, т.е. описавшие своего
НПР очень позитивно, это лидеры
с высоким НПР, об­ладающие
стилем, ориентированным на отношения;
набравшие более низкие баллы — лидеры
с низким НПР, которые
имеют стиль, ориентированный на работу.

Таблица
9.4

Шкала
определения НПР

Недружественный	1	2	3	4	5	6	7	8 ! Дружественный
Неприятный	1	2	3	4	5	6	7	8	Приятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

Три
ситуационные переменные в сочетании с
дву­мя лидерскими стилями дают восемь
типов ситуаций (рис. 9.5).

Лидеры
с низким НПР могут быть более эффектив­ны,
чем с высоким, в ситуациях наибольшего
благо­приятствования (1—3), а также
при наименее благо­приятных условиях
(8). Например, в ситуации 1, буду­чи
мотивированными на выполнение работы,
в услови­ях высокой вероятности
хороших результатов работы, они
постараются установить хорошие отношения
с под­чиненными, что будет позитивно
воспринято и усилит позиции лидера. В
наименее благоприятной ситуации (8) эти
же лидеры ради достижения организационных
целей станут вмешиваться в работу
подчиненных, ука­зывать им что делать,
но при низкой структурирован­ности
работы, слабой позиции лидера и плохих
отноше­ниях это — почти единственная
возможность получить удовлетворительные
результаты.

Лидер
с высоким НПР, возможно, будет более
эф­фективен и добьется лучших
результатов в ситуациях умеренной
благоприятности (4—7). Ситуации 4 и 5
представляют собой случаи, когда
последователи вы­полняют структурированные
задания и имеют наилуч­шие отношения
с лидером, позитивно отражающиеся на
результатах работы. Если лидер обожаем
окружени­ем, но не может детально
структурировать задание, то результат
всецело зависит от наличия у последователей
необходимой квалификации, желания и
творческой инициативы для выполнения
задания. Такому лидеру следует
сосредоточивать внимание на результатах
ра­боты, а не отношениях.

Модель
позволяет подбирать руководителей в
соот­ветствии со сложившейся ситуацией
в группе (органи­зации), подсказывает
пути изменения ситуации, если по каким-то
причинам нельзя сменить руководителя,
а самим лидерам — на что следует обратить
внимание для изменения ситуации в свою
пользу.

Модель
ситуационного лидерства Херсея—Блан-шарда
ориентирована
на повышение эффективности лидерства
посредством ситуативного использования
со­ответствующих стилей руководства
в зависимости от зрелости последователей
[51]. Авторами были выделе­ны четыре
стадии зрелости последователей по
критери­ям зрелости в работе и
психологической зрелости (табл. 9.5).

Таблица
9.5

Критерии
зрелости последователей в модели
Херсея—Бланшарда

Ml
отражает
состояние низкой зрелости последова­телей:
они не способны и не желают работать,
посколь­ку некомпетентны либо не
уверены в себе. М2 соответ­ствует
состоянию умеренно низкого уровня:
люди не способны, но желают работать,
у них есть мотивация, однако не хватает
навыков и умений. МЗ — умеренно высокий
уровень: последователи способны, но не
жела­ют работать, их не привлекает
то, что им предлагает ру-

42

ководитель.
М4 — высокий уровень: люди очень спо­собны
и желают делать то, к чему их побуждает
лидер.

Каждому
состоянию зрелости последователей
соот­ветствует один из лидерских
стилей: указывающий, убеждающий,
участвующий, делегирующий (табл. 9.6).

Содержание
управленческого поведения лидерских
стилей

Указывающий
стиль оптимален
при низкой зрелос­ти последователей
(Ml).
Лидер
вынужден проявлять высокую директивность
и неусыпный контроль за ра­ботниками,
помогая таким образом людям, не способ­ным
и не желающим брать на себя исполнительскую
ответственность, побороть неуверенность
в возможности успешного завершения
работы.

Убеждающий
стиль предпочтителен
в условиях уме­ренно низкой зрелости
последователей (М2), посколь­ку
уравновешивает директивность и поддержку
тем, кто не способен, но желает работать.
Руководитель общается с подчиненными,
помогает им, объясняя суть задания и
вселяя в них уверенность в возможности
его выполнения.

Участвующий
стиль подходит
при умеренно высо­кой зрелости
последователей (МЗ). Способные к работе,
но не желающие ее выполнять подчиненные
нуждают­ся в партнерстве со стороны
лидера, чтобы получить мотивацию к
выполнению работы. Привлекая испол­нителей
к участию в принятии решений, руководитель
тем самым заинтересовывает их в активной
реализа­ции запланированного.

Делегирующий
стиль наиболее
отвечает целям ру­ководства
последователями высокого уровня
зрелости (М4). Он характеризуется
незначительной директив-ностью и едва
ощутимой поддержкой работников, ко-

торые
по своим индивидуальным качествам
способны и желают работать, готовы
взять на себя максимум от­ветственности
за выполнение задания и демонстриру­ют
творческий подход к работе.

Модель
Херсея—Бланшарда пользуется
популяр­ностью у менеджеров благодаря
своей простоте и гиб­кости в выборе
оптимального стиля. Однако важно
учитывать неоднородность среды
последователей по уровню их зрелости
и выбирать соответствующий стиль с
учетом особенностей групп и отдельных
лиц.

Модель
лидерства «путь—цель» Хауза—Мит-чела
получила
развитие в 1970-е гг. на основе теории
ожидания. Ее центральная идея: эффективный
ли­дер — это тот, кто помогает
подчиненным идти путем,
ведущим
к желаемой цели
(рис.
9.6).

ЛИДЕРСКИЕ СТИЛИ	СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ	ПОВЕДЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
Директивный Поддерживающий Ориентированный на достижение Участвующий	Характеристики последователей Вера в предопреде­ленность результатов (внутренняя или внешняя) Склонность к под­чинению Способности Организационные факторы Содержание и струк­тура работы Система формаль­ной власти Культура группы	Удовлетворенность работой Хорошо работаю — хорошо получаю Мотивация Если приложу усилия, то будут результаты За эти результаты буду получать соответствую­щее вознаграждение

J

Рис.
9.6. Модель
«путь — цель» Хауза—Митчела

Исходной
посылкой данной модели является
пред­положение, что работники бывают
удовлетворены и ра­ботают производительно,
если действует жесткая связь между
усилиями и результатом работы и далее
— меж-

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

По теории Фидлера, стиль лидерства человека неизменный, потому что является отражением основ индивидуальной глубинной мотивации – отношения или работа. Теория Фидлера объясняет причины неэффективности того или иного лидера в той или иной ситуации, а значит, дает нам инструмент управления эффективностью.

Теория также дает объяснения об эффективности управления. К примеру, почему стили лидерства, нацеленные на взаимоотношения, проявляют себя эффективнее всего в умеренно благоприятных условиях? Потому что в таких ситуациях у руководителя недостаточно полномочий, чтобы обеспечить полное взаимодействие сотрудников. Но, поскольку ситуация не является неблагоприятной, подчиненные не ищут причины недовольства, поэтому просто делают то, что от них требуют, и не отвлекают от работы других.

Если в таких условиях менеджер слишком сосредоточен на определенной задаче, то он может отвлекать от работы исполнителей различными деталями и снижать тем самым эффективность работы. Излишняя фокусировка на задаче снижает влияние лидера.

Стиль лидерства, ориентированный на отношения между людьми, с большой вероятностью усилит влиятельность лидера. Если он будет заботиться о благополучии участников процесса, то это укрепит отношения между подчиненными и менеджером.

В ситуации, когда все подчиненные достаточно мотивированы, применение стиля, ориентированного на отношения, поможет лидеру поддерживать заинтересованность всех участников процесса в выполнении важной работы. Сотрудники, которые самостоятельно управляют своей деятельностью, вовсе не нуждаются в жестком надзоре, поэтому отсутствие строгого контроля для них идеальная ситуация.

Модель Фидлера неидеальна, как и все существующие. Она не смогла получить однозначной поддержки от других исследователей. Тем не менее идею успешно используют в управлении. Кроме того, знание того, что личностно-ориентированный стиль управления эффективен в умеренно благоприятных условиях, а ориентированный на задачи стиль – в наиболее и наименее благоприятных, позволило исследователям получить основу для формирования ситуационного подхода к управлению, начало которому, по мнению многих исследователей, положил именно Фидлер.

Его подход дал возможность понять, что недостаточно упрощенного взгляда на эффективность управления, основанного на том, что будто бы существует единый оптимальный стиль лидерства независимо от обстоятельств.

Многочисленные исследования, проведенные в связи с теорией Фидлера, показывают, что такой подход может помочь при подборе и расстановке менеджеров.

Исследователи в ходе своих работ получили достаточное количество задокументированных теперь подтверждений основных идей модели Фидлера. Однако были определены и недостатки модели. Среди основных недостатков – заполнение анкеты, которое достаточно затруднительно, поскольку нужны данные, собрать которые трудно. Еще недостатком называют сомнительную практичность анкеты, если учесть, что оценки могут со временем меняться. С недоверием отнеслись исследователи также к гипотезе о неизменности стиля руководителя.

Как бы там ни было, модель существенно изменила понимание концепции лидерства.

Эффективность работы менеджера во многом зависит от его способности сплотить коллектив и направить его на достижение целей организации. В данном отношении важную роль играет понятие лидерства.

Лидерство предполагает положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности. Лидер — это тот, кому удается превратить сотрудника в своего единомышленника или последователя. Суть лидерства состоит в наличии последователей. С этой точки зрения лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.

Лидерство представляет собой специфический тип управленческих отношений, который опирается преимущественно на социальное воздействие. В какой мере сотрудник становится последователем, в такой мере менеджер — лидером. Управление и лидерство не синонимы, но способность быть лидером — ключевое условие, чтобы стать хорошим менеджером. Поэтому важно рассмотреть основные подходы к определению лидерства в системе управления.

Популярной является концепция лидерства, основанного на личностных качествах. Исследования выявили весьма длинный перечень тех качеств, которые присущи лидерам. К их числу относят поведенческую компетентность, уверенность в себе, активность, предприимчивость. Наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров качества можно объединить в четыре группы:

— интеллект: ум и логика, оригинальность, концептуальность, образованность, знание дела, умение ясно излагать мысли, проницательность;

— приобретенные способности или поведенческая компетентность: умение заручаться поддержкой, завоевывать популярность, дипломатичность, умение брать на себя ответственность и риск, умение убеждать, готовность к сотрудничеству и уступкам, умение управлять своими эмоциями и эмоциями других, умение слушать, интуиция;

— особенности личности: гибкость и решительность, созидательность и творчество, смелость и амбициозность, настойчивость и упорство, энергичность и властность, обязательность и участливость, потребность в достижениях, личная целостность и целеустремленность;

— физиологические качества: рост, вес, внешний вид, состояние здоровья.

Существует также теория, согласно которой лидерство является результатом групповых процессов. В рамках этой концепции считается, что лидер всегда является носителем групповой идеи. Он направляет энергию и организует деятельность людей в соответствии с их интересами. Таким образом, лидерство является следствием принятия на себя инициативы по руководству группой для достижения общих интересов.

Возможно лидерство на основе согласия. Такое лидерство характеризуется как управление людьми, при котором достигается максимальное сотрудничество при минимальных разногласиях. Лидерство рассматривается как возможность лидера влиять своей волей на последователей и достигать уважения, лояльности и сотрудничества с их стороны.

Лидерство может быть следствием соответствующего поведения. Под лидерским поведением понимаются отдельные действия, которые направлены на координацию работы группы, например, распределение обязанностей, поощрение или критику отдельных членов группы, заинтересованность в их успехах и помощь.

Источником лидерства могут стать взаимодействие, межличностные отношения, когда участники группы что-либо выполняют не потому, что они должны, а потому, что хотят это делать. Данный подход подразумевает, что лидерство вырастает из активного процесса взаимодействия, т.е. лидерство существует там и тогда, где и когда оно осознается и поддерживается другими членами группы.

Распространенной является теория лидерства как умения убеждать. Лидерство с помощью силы убеждения и побуждения, а не с помощью прямой или косвенной угрозы и принуждения опирается на знание человеческой природы, искусство влияния на людей для конкретного направления их действий.

Лидерство часто воспринимается как отношения власти. Многие социальные теоретики определяют лидерство как вертикальную власть, которая характеризуется способностью одного индивида доминировать над другими.

Развитие концептуальных положений лидерства привело к относительно новым его определениям. Рассмотрим основные из них — атрибутивное, харизматическое и преобразующее.

Концепция атрибутивного лидерства основана на при- чинно-следственных взаимосвязях между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной произошедшего. Наблюдая за работой сотрудников, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о поведении каждого из работников и корректирует стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на действия подчиненного.

В основе харизматического лидерства лежит понятие харизмы, т.е. особой одаренности, исключительности человека. Харизматическим считается лидер, который способен оказывать глубокое воздействие на последователей в силу своих личностных качеств. В целом харизматическому лидеру приписывают уверенность в себе, стремление к власти, убежденность в своей правоте, нестандартное видение решения проблемы, умение обосновать его перед последователями и побудить их к действию, неординарное поведение при реализации своего видения. Присущая такому человеку жажда деятельности передается другим людям, и они искренне верят в прирожденную способность к лидерству.

Преобразующее лидерство имеет некоторые точки пересечения с харизматическим, но трактуется иначе. Это лидерство эффективно в ситуациях изменений, динамического развития, реинжиниринга бизнес-процессов.

Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности поставленной цели, предоставления им возможности соотношения своих личных интересов с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Его цель не изменить мир, а адаптироваться в нем через организационное развитие и развитие персонала.

Преобразующее лидерство тесно связано с ситуационным подходом к управлению. В рамках ситуационного менеджмента необходимость того или иного лидера вызывается временем, местом и обстоятельствами социального процесса. Иными словами, каждая ситуация определяет те особые качества, которые необходимы лидеру для эффективных действий в новых условиях.

Каждая новая ситуация требует проявления определенного набора качеств, причем часто качества, эффективные в одной ситуации, могут быть нейтральными в другой и даже помешать решению проблемы. Такой подход позволил установить связь между параметрами ситуации и особенностями лидерства в ней, а также выявил несостоятельность идеи о существовании универсальных лидерских черт характера.

Ученые также определили, что тип и стиль лидерства во многом зависит от характера поставленной задачи. Между группами, решающими задачи разного рода, имелись резкие различия по типу лидерства, а лидеры групп со схожими целями были в общем схожи между собой и отличались друг от друга лишь некоторыми личностными качествами.

Способность становится лидером в коллективе является одним из условий эффективного управления. Исходя из этого можно выделить следующие качества эффективного менеджера: адаптационная мобильность, контактность, стрессоустойчивость, доминантность.

Адаптационная мобильность — это склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний; инициативность. Данное качество проявляется в постоянном стремлении к инновациям, нетерпимости к косности, консерватизму. Желание качественных изменений в организации и содержании собственной деятельности предполагает готовность к обоснованному (приемлем мому) риску. Поэтому адаптационная мобильность основывается на таких чертах личности, как гибкость, самообладание, предприимчивость, стремление к самосовершенствованию и требование этого от подчиненных.

Контактность менеджера проявляется в направленности на внешний мир и деятельности в нем. Под контактностью понимается общительность, интерес к людям и высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений с одновременной способностью располагать людей к себе. В данном отношении важно умение менеджера налаживать эффективную обратную связь, видеть себя со стороны, смотреть на конфликтную ситуацию глазами собеседника, выслушивать, понимать и убеждать людей. Контактность менеджера является одним из факторов достижения взаимопонимания и доверия между ним и подчиненными, что необходимо для сплоченной работы коллектива.

Стрессоустойчивость — интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях; самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных решений. Стрессоустойчивый менеджер не теряет инициативность и желание действовать в случае неудачи, не боится брать на себя ответственность. При этом устойчивость руководителя к стрессам основывается не только на психологической уравновешенности и эмоциональной стойкости, но и на его опыте, квалификации и интеллекте. Менеджер гораздо уверенней и эффективней будет действовать, если он хорошо ориентируется в ситуации и представляет, к чему может привести та или иная неудача, какие факторы позволят ее избежать и как нужно действовать, чтобы исправить положение.

Доминантность представляет собой стремление менеджера к лидерству в любых обстоятельствах. Данное качество проявляется во властности, честолюбии, независимости, игнорировании авторитетов. Доминантность основывается на волевом характере руководителя, уверенности в себе и высокой самооценке. Известно, что эффективное управление часто ассоциируется с сильным, волевым руководителем. Однако чрезмерная доминантность может привести к формированию автократического стиля управления со всеми его недостатками в тех случаях, когда более подходящими являются более мягкие методы руководства.

Перечисляя качества эффективного менеджера, нужно понимать, что не может существовать какого-либо универсального перечня. Ситуационный подход предполагает, что в разных условиях эффективными могут быть разные типы руководителей. Вместе с тем основным признаком эффективного менеджера является способность управлять организацией таким образом, чтобы потенциал и результаты деятельности всей организации превышали сумму потенциалов и возможных результатов отдельных ее сотрудников.

Дисциплина
«Управленческая психология»

Специальность 42.02.01 «Реклама»

курс
III группа: 1р3

Преподаватель:
Жданова Наталия Владимировна

ЛЕКЦИЯ
3. Теории лидерства и стилей руководства.  (2 часа).

План
лекции:

1.      Лидерство
как важнейший фактор управления.

2.      Теорий
лидерства.

3.      Стили
управления.

Под лидерством обычно
понимают способность человека вести за собой других людей для достижения
конкретных целей. Лидерство является феноменом, описывающим процессы влияния в
группах или организациях, направленные на координацию групповых действий и
отношений в ходе достижении групповой цели. Лидерство как важнейший фактор
управления стоит в центре современной организации. В современной организации
лидерство многогранно, его следует понимать, как планирование, организацию и
управление деятельностью группы посредством установления коммуникаций.

К основным элементам
процесса лидерства относятся влияние, поддержка, обеспечение добровольного
участия и достижение целей.

Лидерство как
специфический тип отношений управления предполагает процесс социального
взаимодействия и влияния, когда индивид намеренно воздействует на других людей.
В отличие от собственного управления, лидерство предполагает наличие в
организации последователей – союзников, которые представляют
обязательную оборонную сторону медали, называемой лидерством.

Лидерство позволяет
заменить отношения «начальник — подчиненный» отношениями «Лидер —
последователь».

Факторы,
составляющие основу лидерства:

• объективные и
  субъективные;
• формальные
  (инструментальные) и неформальные (эмоциональные);
• внешние и
  внутренние.

Процесс влияния на
людей позиции занимаемой в организации должности называется формальным
лидерством. Процесс влияния на основе авторитета, доверия, уважения, способностей
или других ресурсов, необходимых людям, называется неформальным лидерством. Идеальным
является сочетание всех основ лидерства.

Лидер (от
англ. leader – ведущий руководитель) – это лицо (группа лиц), которое может
оказывать реальное влияние на поведение работников.

Для осуществления
эффективного руководства менеджер должен обладать лидерским влиянием.

Определяющими чертами
при оценке лидера и его поддержке группой являются: энергичность,
решительность, настойчивость, целеустремленность, энтузиазм, честолюбие,
способности и знания, справедливость коммуникабельность, уверенность в себе и
др. Наиболее важными функциями Лидера являются: определение целей и средств их
достижения, координация действий членов группы, планирование их совместной
работы, поощрение и наказание, информационная, контролирующая,
представительская функции и др. Таким образом, лидерство является важнейшим
фактором в системе управления современной организации.

В зависимости от того,
что считается источником результативности лидерства и какой смысл вкладывается
в его феномен, выделяют пять групп теорий лидерства:

1. Теория черт
(лидерство и эффективность лидерства рассматривается как свойства личности);

2. Поведенческие теории
(эффективность лидерства есть функция поведения);

3. Ситуационные
(эффективность лидерства является следствием действия в ситуации);

4. Атрибутивные теории;

5. Теории обмена.

Теория
личностных качеств лидера объясняет лидерство наличием
определенного набора общих для всех лидеров определенных личных качеств.
Исследованиями выявлено свыше 80 характеристик: физиологических,
психологических, интеллектуальных, деловых, личностных. При этом наиболее
общими чертами, которые отличают эффективного лидера тех, кого он ведет за
собой, являются: честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в
себе, адаптивность, способности, знания. Особенно очевидно они проявляются из
известных выдающихся лидеров (теория великих людей). Практикой не
подтверждается наличие стандартного набора качеств, которые предопределяют
эффективное лидерство. Личные качества не гарантируют достижения успеха, а их
относительная важность в значительной мере зависит от других факторов, включая
ситуацию, в которой находится менеджер.

Поведенческие
теории лидерства рассматривают лидерство как
набор привычных моделей поведения руководителя. Они указывают, что эффективное
руководство зависит не столько от личных характеристик менеджера, сколько от
адекватности его поведения ситуации, уровня квалификации и предпринимаемых
действий.

Данные теории
акцентируют внимание на стиле лидерства, под которым понимается
совокупность характеристик приемов и методов, используемых руководителем в
процессе управления. Стиль отражает степень делегирования руководителем своих
полномочий подчиненным, используемый тип власти, методы работы с внешней
средой, способы влияния на персонал, привычную манеру поведения руководителя по
отношению к подчиненным.

Содержание
поведенческих теорий разнообразно, но большинство из них представляет поведение
лидера на основе двух основных параметров:

• поведение,
  ориентированное на выполнение производственных задач (при
  игнорировании потребностей и интересов подчиненных);
• поведение,
  ориентированное на человеческие отношения (уважение к
  потребностям работников, забота о развитии персонала);

·        
В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению
внимания к вопросам обучения эффективности приемам обучения.

·        
Ситуационные теории лидерства обосновывают,
что решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, не
отвергая при этом характеристик. В основе большинства ситуационных моделей
лежит положение о том, что выбор оптимального стиля руководства определяется на
основе мониторинга управленческой ситуации и анализа природы ее ключевых
параметров.

Ситуационные теории лидерства имеют важное
практическое значение, поскольку утверждают, множественность оптимальных стилей
лидерства в зависимости от стации они указывают на отсутствие единого
универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в
зависимости от ситуационных факторов.

Атрибутивные теории лидерства утверждают, что лидерство в группе являются
не реально существующим феноменом, определяемым качествами личности и
поведениям лидера, а результатом субъективных восприятий и социальных представлений
подчиненных.

Чем точнее совпадают между воспринимаемыми
атрибутами и поведением лидера, с одной стороны, и представлениями подчиненных
– с другой, тем выше вероятность, что подчиненные будут воспринимать лидера как
лидера и позволят ему осуществлять процесс влияния.

Теории обмена представляют лидерство как сложный процесс
взаимодействия и взаимовлияния лидера и подчиненных. Ведущими среди них
является теория диад теория харизматического и трансформационного лидерства.
Главным утверждением этих теорий является то, что результативность лидерства
напрямую зависит от способности лидера обеспечить адекватное восприятие
подчиненными целей его деятельности.

Современные специалисты считают, что
лидерство – это сложный социальный процесс, а не следование определенному
подходу. Оно обусловлено взаимодействием ряда переменных:

·        
характеристики лидера;

·        
позиции, потребностей и других
характеристик его последователей;

·        
характеристики организации
(цель, структура, задачи)

·        
социальная, экономическая и политическая
среда.

Новые экономические условия приводят к
появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. На основе этих
моделей выдвигаются несколько идей управления и лидерства:

·        
поддержка только высоко
прибыльных проектов;

·        
управление помимо существующей
иерархии;

·        
развитие информационных сетей,
объединяющих автономные элементы.

Вышеперечисленное определяется как управление
предпринимательской сетью. В целом новейшие теории лидерства
постулируют, эффективность адаптивного руководства — руководства,
ориентированного на реальность. Его главный тезис состоит в том, что менеджер
должен освоить все стили лидерства и умело варьировать их в различных
правленческих ситуациях. Применение того или иного стиля зависит от
квалификации менеджера и подчиненных, степени их зрелости, опыта решения
конкретных задач, внутреннего побуждения к достижению поставленных целей.

Руководитель, стремящийся добиться
эффективного управления, должен обладать прогрессивным типом мышления,
предприимчивостью, ключевыми компетенциями, концептуальными способностями,
высокой культурой управления.

Стили
управления

В повседневной работе перед каждым
руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями
подчиненных. Это получило название управленческого стиля.

Под стилем управления¹¹ понимается манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставить делать то, что в
данный момент необходимо.

Стили управления складываются под влиянием
конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные»,
т.е. обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие
два и более обстоятельств стили управления.

К «одномерным» стилям управления относят:

·        
авторитарный;

·        
демократический;

·        
либерально – попустительский.

Характеристика стилей руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный (директивный) стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Приемы принятия решений	Единично решает все вопросы	Принимая, решение, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Приемы принятия решений	Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение и инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостатку собственных знаний	Все знает и умеет, гипертрофированное самосознание	Постоянно повышает квалификацию	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный	Дружески настроен, любит общаться	Боится общения, общается с подчиненными только по инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера ведения. Постоянный самоконтроль	Мягок, покладист, иногда легковерен
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины, не умея ее соблюдать
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

«Многомерные» стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих,
переплетающих подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может
реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея «двумерного»
стиля управления, основывающегося на двух подходах: первый, ориентируется на
создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и
налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих
организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно
сможет реализовывать свои способности.

 Вопросы
для повторения:

1.      Почему
лидерство является важнейшим фактором управления?

2.      Теорий
лидерства описать.

3.      Какой
стиль управления является на ваш взгляд наиболее эффективным? Пояснить.

Список литературы:

1. Вернер Зигерт, Лючия Ланг. «Руководитель без конфликтов»
Москва, 2018 год издательство «Экономика».

2. Розанова В.А. «Психология управления»
Москва, 2018 года ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез».

3. Лавриенко В.Н. «Психология и этика
делового общения» Москва, 2017 года издательство «Юнити»

4. Дейл Корнеги «Как завоевать друзей и
оказывать влияние на людей» Челябинск, 2017 год.

5. Шекшня С.В. «Управление персоналом
современной организации». Москва, Бизнес –школа, «Интел –Синтез», 2016 год.