Эффективность руководства власть

Содержание:

Введение

С развитием рыночных отношений, которые овладели всеми сферами жизни общества, начали интенсивно развиваться крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами и умение использовать все имеющиеся ресурсы у фирмы для достижения эффективного конкурентоспособного развития ее на рынке. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельность, главной задачей которых становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

В настоящее время существует некий набор различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является способность руководителя к власти, его лидерский потенциал, стиль руководства.

Стиль управления руководителя своими подчиненными (формы и виды власти, который он применяет) во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Для того, чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако по аналогии с процессами общения и принятия решений руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

Целью данной курсовой работы является изучение назначения власти и личного влияния руководителя в менеджменте, а также рассмотрение наиболее распространенных стилей руководства. Чтобы раскрыть поставленную цель необходимо выполнить следующие задачи:

• исследовать такие понятие как «власть», «лидерство», «руководство» и «стиль руководства»;
• раскрыть сущность понятия «власть», ее источников и форм;
• проанализировать проблемы власти в современных организациях и тенденции выбора стиля руководства.

Объектом курсового проекта являются власть и выбор стиля руководства. Предмет исследования – предприятие ООО «Завод №1».

Базой для написания курсового проекта послужила теоретическая информация, т.е. учебная литература и статьи на данную тему.

1. Теоретическая часть

1.1 Лидерство и власть, как основные составляющие эффективности организации

Эффективность управления во многом зависит от руководителя организации. Руководитель любой организации имеет власть.

Власть – это возможность влиять на поведение других людей. Это влияние может оказывать с помощью формально закрепленных за менеджером полномочий либо на основе личных качеств и особенностей менеджера, которые вызывают у других людей желание прислушиваться к нему и подчиняться^[1].

Понятие власти тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность^[2]. Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации^[3].

Лидер  может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей.

Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

Лидерство основывается на процессе социального взаимодействия, на свойствах личности, способности убеждать и вызывать доверие. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений^[4].

Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности.

Лидер в организации выполняет следующие функции:

• постановка цели перед другими участниками совместной деятельности и нахождение
• средств для целедостижения;
• побуждение их к определенному типу поведения;
• ориентирование и соорганизация их усилий на достижение цели, формирование единых способов восприятия реальности и норм организационной культуры.

Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером.

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

Власть — это двусто­ронние отношения — между лидером и подчиненными и между лиде­ром и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении, как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы до­биться большей эффективности? Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наибо­лее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физической работы, на первом месте была эксперт­ная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная власть, воз­награждение, власть примера и на последнем месте — принуждение. Однако, несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником власти, он, тем не менее, не связан с ре­зультатами работы бригады. Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавлива­ются равными для равных иерархических уровней. Исследования по­казали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, кото­рый использует не только источники власти, основанные на его пози­ции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а не­удовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения боль­ше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с ре­зультатами работы. В целом результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зависимо­сти от ситуации^[5].

Наиболее ценен руководитель такой организации, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации^[6].

Лидерство и власть – это два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями.

Лидерское влияние затрагивает изменения работников в поведенческой сфере, касается усиления или наоборот, нивелировки личных черт, мотивационной сферы и т.д. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже — наставлениями.

Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко является вполне оправданным.

Американский ученый Ноэль Тичи предложил концепцию «двигателя лидерства», в основе которой лежит представление о том, что в успешной организации менеджеры-лидеры должны быть на всех уровнях управления^[7].

Для управления важно и власть, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые». Неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу.

1.2 Общее понятие власти

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотивировать, людей можно, только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;
• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий^[8].

Руководитель, управляя трудовым коллективом, оказывает на него влияние, в результате изменяются поведение подчиненных, а также взаимоотношения между ними. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Чтобы это влияние было целенаправленным, эффективным, руководитель должен применять власть^[9].

Власть – это возможность и способность оказывать определяющее воздействие на деятельность людей. Власть – это необходимое условие управления, это потребность в управлении и предрасположенность к нему со стороны группы людей или коллектива, это способность, желание и обязанность одного из этой группы согласовывать деятельность людей посредством сознательного влияния на них с учетом общей цели и особенностей деятельности каждого^[10].

Власть – это реальная возможность управлять людьми, влиять на них. Под управлением здесь понимается целенаправленное воздействие, а под влиянием – такое поведение одного из членов организации, которое вносит изменения в поведение другого^[11].

В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации, — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов^[12].

Кроме того, большинство работников в современных организациях не будет полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником. Существует некая зависимость не только подчиненного от руководителя, но и руководителя от подчиненного. Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией^[13].

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть^[14].

Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа – в отношении другой и т.п. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда можно ею пользоваться. Власть никогда не бывает абсолютной и неменяющейся. Власть – это отношения в динамике, отношения меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени.

Выделяют власть формальную и реальную:

1. Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена местом ее обладателя в иерархической структуре организации, а не личными качествами менеджера.
2. Реальная власть – это власть авторитета. Она обусловлена местом ее обладателя в иерархии, как в официальной, так и в неофициальной системе отношений реальная власть основана на добровольном подчинении^[15].

Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем верно. Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого^[16].

Обладать властью — значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти очень много, у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому борются за то, чтобы ее обрести, и еще ожесточеннее — за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются проблемами в управлении, и считаться с этим должны и руководители, и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью — прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю, не учитывая чувства, желания и способности подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя^[17].

Формы власти и ее источники

Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен держать под контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, в результате чего возникает его зависимость от руководителя. Это могут быть физиологические или социальные потребности, потребность в защищенности, уважении и самовыражении^[18].

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя такое поведение, человек начинает в уме проигрывать воздействие его поведения на состояние его потребностей. Руководитель также представляет эффект от своего влияния на исполнителя. В результате чего и руководитель, и исполнитель усваивают схожую или отличную манеру поведения на будущее. Процесс влияния руководителя на подчиненного можно изобразить следующим образом (Рис.1.1)^[19].

Тип власти, используемый руководителем

Ценность последствий поведения подчиненного

Представление и ожидание последствий желаемого поведения подчиненного

Поведение подчиненного и его последствия

Попытка влияния руководителя

Влияние на потребности подчиненного

Рис.1.1 Модель влияния руководителя на подчиненного

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник – информация, а потом и седьмой источник – связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной (Рис.1.2). Основой власти называется то, откуда она происходит, а источниками власти – то, через что данная основа используется.

Власть

Организационная основа

Личностная основа

Принятие решения

Вознаграждение

Принуждение

Власть над ресурсами

Власть связей

Экспертная власть

Власть примера

Право на власть

Власть информации

Потребность во власти

Взаимоотношения между источниками власти

Выбор стратегии влияния

Влияние на других

Рис.1.2 Источники власти в организации

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти^[20].

1. Экспертная власть.

Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность^[21]. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут иметь действенное влияние в организации, даже не обладая формальными полномочиями. Полагаясь на специалиста, руководитель будет употреблять власть, чтобы передать решения специалиста остальным членам организации^[22].

Данная система власти весьма ограничена, так как если руководитель окажется не прав, то подчиненный больше не будет разумно следовать его совету и его влияние уменьшится^[23].

Использование этой формы власти имеет следующие преимущества:

• возможно использование менее квалифицированного, а, следовательно, более дешевого труда;
• четкую профессиональную ответственность несет менеджер^[24].

Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время, для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

1. Власть примера, харизма.

Связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя^[25]. Исполнитель воображает, что у него много общего с лидером, и подсознательно ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение^[26].

Основные характеристики харизматических личностей:

1. обмен энергией (создается впечатление, что лидер излучает энергию и заряжает ею окружающих);
2. внушительная внешность (лидер привлекателен, обладает хорошей осанкой);
3. независимость характера;
4. хорошие риторические способности (умение говорить и способность к межличностному общению);
5. умение воспринимать восхищение своей личностью (отсутствие надменности или себялюбия);
6. достойная и уверенная манера держаться (умение владеть ситуацией).

Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Такими людьми легче руководить тем, кто является идеалом. Менеджер добивается такого типа управления благодаря своим достижениям^[27].

Серьезными недостатками данного вида власти является то, что не все харизматические руководители выполняют свои управленческие функции далеко не лучшим образом. Однако из-за «слепого восхищения» к нему окружающих его людей позволяет длительное время не замечать оплошностей с его стороны, в результате чего проблемы усугубляются.

1. Право на власть.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности^[28].

Многие авторы называют данный вид власти – законной или властью, основанной на традициях.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью.

Законная власть бывает дейст­венна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только по­тому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им деле­гированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации^[29].

Власть, основанная на традициях, имеет определенные не­достатки, так как новое, прогрессивное подчас приходит в проти­воречие со старым, сложившимся.

1. Власть информации.

В последнее время особое и все увеличивающееся значение приобретает власть, основанная на обладании информационными ресурсами, т.е. на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на окружающих. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть^[30]. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способ­ностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это во­все не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специ­альных областях. Они могут помочь подготовить информацию для ре­шения, но не принять решение.

1. Потребность во власти.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует вни­мание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на дру­гих. Данный источник власти проявляется в следующем:

1. дача настой­чивых советов и стремление оказать помощь;
2. вызов эмоций у других;
3. укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

1. Принятие решения.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере — групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек^[31].

1. Власть, основанная на вознаграждении.

Обещание вознаграждения — это один из самых старых и эффективных способов влияния на людей. Исполнитель не со­противляется этому влиянию, так как он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, надеется получить вознаграждение, верит, что руководитель сможет удовлетворить его насущную потребность^[32].

В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетво­рит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адек­ватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным пре­имуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознагражде­ния. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться ис­пользовать и другие способы влияния^[33].

1. Власть, основанная на принуждении.

Принуждение как источник власти строится на реализации руково­дителем своей способности влиять на поведение подчиненного по­средством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх^[34]. Если эта власть основана на законном принуждении, то она называется административной^[35].

Данная система власти негуманна. Кроме того, невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Исследования показали, что в организациях, где используется такая система власти, как правило, менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции, а также наблюдается неудовлетворенность сотрудников своей ра­ботой^[36]. Таким образом организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут про­жить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого обще­ства^[37].

1. Власть на ресурсы.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность полу­чения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обыч­но поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и тре­буемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в орга­низациях напряженность с ресурсами связана с их объективной огра­ниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает воз­можность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять дру­гие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов^[38]. В совокупности все это позволяет обладателю ресурсов властвовать и диктовать свою волю другим^[39].

1. Власть связей.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне нее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет челове­ку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желаю­щие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд иди слухов^[40].

Перечисленные источники (формы) власти помогают руководителю за­ставить подчиненных выполнять работу, направленную на дос­тижение целей организации. Эти формы могут также использова­ны неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать.

Следует заметить, что за последние годы преодолены су­щественные интеллектуальные, а в ряде случаев и финансовые различия между руководителями и подчиненными. В этих усло­виях становится все труднее основывать власть только на прину­ждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетен­ции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполните­лями, чтобы иметь возможность на них влиять^[41].

Руководство, стили руководства

Руководство – это управление подчиненными в целях выполнения поставленных перед ними задач на основе вмененных руководителю полномочий^[42].

Стиль управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей организации^[43].

Стиль характеризует индивидуальный способ деятельности руководителя, который определяется его интеллектуальными и психологическими особенностями. Стиль отражает умение применять принципы и методы хозяйствования, выработанные наукой, практикой отечественной и зарубежной. Стиль руководства зависит от двух групп факторов:

• организационно-профессиональных и нравственно-психологических особенностей руководителя (уровня образования, культуры, профессионализма, опыта управления людьми, характера, способностей, темперамента, мышления, коммуникабельности);
• особенностей подчиненных и всего коллектива (их образования, опыта работы, социального состава, культурного уровня, половозрастной структуры и др.)^[44].

Обычно выделяют два крайних стиля руководства: автократическое и демократическое.

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. «Теория Х» и «Теория Y», представленные в книге «Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у менеджеров.

«Теория Х»

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства:

— Партисипативный или совещательный стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель, советуясь с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных^[45];

— Консультативный или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными^[46].

«Теория Y»

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда – результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируется два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

На некоторых государственных предприятиях встречается либерально-попустительский стиль руководства. Суть этого стиля состоит в том, что руководитель уклоняется от принятия решений и ответственности. Он видит свою задачу только в том, чтобы обеспечить своих подчиненных материалами и информацией, выполнять указания вышестоящих инстанций. В этой ситуации решения принимаются большинством голосов на собрании, в котором участвуют все, но никто ни за что не отвечает^[47].

В чистом виде эти типы встречаются нечасто. На их основе нередко предлагаются различные модификации руководства. Между тем тот или иной стиль руководства должен использоваться в зависимости от ситуации, с учетом особенностей работника и коллектива в целом^[48].

Классификация стилей может быть проведена на основе цели, т.е. выделяются стили целеустремленного и реактивного управления. Руководитель, придерживающийся управления в соответствии с целями, является реализатором целенаправленного, преднамеренного и основанного на проявлении воли процесса управления. Такой руководящий работник ставит перед своими сотрудниками мобилизующие, мотивирующие и при этом реалистические цели^[49]. Данный стиль возможен лишь в том случае, если руководитель использует свой опыт, знания и навыки способом, который отвечает характеру решаемых проблем.

Руководитель реактивного типа, наоборот, в меньшей мере использует прогнозирование, свою собственную инициативу, он предоставляет инициативу другим, в частности вышестоящим начальникам, скорее реагирует на появившиеся импульсы, например распоряжения, решения и т.п., не желая проводить со своими сотрудниками творческую организационную работу с планами, программами и решениями, избегает вызывать и поддерживать инициативу^[50]. Таким образом, можно сказать, что данный руководитель занимается текущими делами, позволяющими поддерживать стабильное положение организации, отказывается от изменений и не думает о перспективах.

В западном бизнесе популярна также теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Мутоном^[51]. Она дает возможность на основе конкретных характеристик руководителя определить, к какому типу руководства он относится.

В управленческой решетке ГРИД (Рис.1.3) наглядно представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:

• забота о производстве (ось X) — стремление к получению положительных производственных результатов;
• забота о людях (ось Y) — стремление к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки.

Руководитель создает благоприятные условия труда, ходатайствует о повышении зарплаты, премировании и т.п.

Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой. В таблице ГРИД один балл — низкая, а девять баллов — высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в пределах трудового коллектива.

Рис.1.3 Решетка Грид

Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей.

9.1 — максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать.

1.9 — минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.

1.1 — минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.

5.5 — это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных.

9.9 — высокий уровень заботы о производстве синтезирован высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

Согласно системе ГРИД названные типы управления являются основными^[52].

В связи со значительным усилением роли человеческого фактора изменился взгляд на причины, определяющие стиль руководства. Акцент стали переносить с руководителя на трудовой коллектив, который стал основной побудительной силой для применения конкретного стиля управления.

Весьма популярна в современном менеджменте теория «жизненной (рабочей) зрелости». Под зрелостью в данном контексте понимается способность подчиненных нести ответственность за свое трудовое поведение. В связи с этим различают четыре разновидности стили поведения в управлении людьми:

1. «указание» — используется в условиях низкой жизненной зрелости подчиненных, когда требуется жесткая регламентация труда;
2. «причастность» — используется при средней зрелости подчиненных; стимулируется проявление инициативы, самостоятельности; при необходимости используется инструктаж;
3. «участие» — применяется при умеренно высокой зрелости подчиненных и проявляется в привлечении их к выработке управленческих решений;
4. «делегирование» — характеризуется высокой рабочей зрелостью подчиненных: реализуется посредством постановки проблемы и определении срока ее решения^[53].

В первой главе мы познакомились с такими понятиями как «власть», «лидерство», «влияние», «руководство», «стиль руководства». Изучили источники власти в организации, рассмотрели их сущность и недостатки. Узнали, что для эффективного функционирования организации необходимы власть и влияние, лидерство, руководство и стили руководства. Разобрали различные точки зрения по управлению подчиненными. Знание данного материала значительно упростит руководителю его работу в этом направлении, а также поможет выбрать такой стиль управления и методы воздействия, которые мотивируют подчиненных выполнять работу, направленную на дос­тижение целей организации.

2. Аналитическая часть

2.1 Выбор стиля руководства в современных организациях

На взгляд автора, прежде, чем изучить выбор стиля руководства, необходимо рассмотреть основные проблемы власти.

По мнению автора, можно выделить следующие проблемы, связанные с властью:

1. Основная причина трудностей руководящего персонала заключается в наличии факторов и людей, которыми нельзя управлять, применяя к ним свою власть.

Такая ситуация появляется по причине того, что руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Если руководитель не может эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то он не может выполнять свою собственную работу, выбрать подходящий стиль руководства, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации в целом.

Также, если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получит ресурсы, необходимые для определения и достижения целей организации через других людей^[54].

1. Использование власти связано с рядом этических проблем, без решения которых невозможно построить цивилизованное гражданское общество.

У любого человека, обладающего властью, по мнению автора, возникают возможности использовать оказавшиеся в его руках возможности для достижения собственных корыстных целях. И очень многие люди таким шансом пользуются. Все это проявляется как в умеренном использовании служебных полномочий в личных целях, так и в открытых проявлениях коррупции. К тому же в настоящее время такая модель поведения руководителя воспринимается как определенная «норма». Поэтому человек, занявший руководящий пост, порой вынужден оправдывать существующие

ожидания коллег и подчиненных.

В настоящее время социально-экономические условия таковы, что преимущество и экономическую конкурентоспособность получают организации, использующие «черные» и «серые» полулегальные способы ведения бизнеса. Естественно, в данных условиях от работников ожидается, что они будут «покрывать» своих руководителей. Это также представляет собой важную этическую проблему.

Помимо этого, доступ к власти открывает перспективы использовать ее для психологической компенсации на основе неудовлетворенных потребностей, что приводит к деструктивным последствиям, например:

• чувство собственной незначительности (потребность в самоуважении) замещается чувством уникальности;
• чувство моральной неполноценности (потребность в социальных связях и самоуважении) вытесняется чувством превосходства;
• чувство слабости (потребность в безопасности и в самоуважении) компенсируется чувством обладания высшей силой;
• чувство посредственности (потребность в самоактуализации) заглушается чувством обладания высшими способностями;
• чувство интеллектуальной неадекватности (потребность в самоуважении и в самоактуализации) нивелируется чувством интеллектуального превосходства и компетентности.

1. Манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников.

В повседневной практике часто возникают ситуации, когда прямое воздействие невозможно или неэффективно. В таких случаях манипулирование остается единственным средством воздействия и влияния на подчиненных. Однако всегда существует опасность того, что имевшее место успешное манипулирование один раз станет нормой руководства. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководителя.

В результате этих проблем последствия для организации могут быть разрушительными:

1. ухудшение социально-психологического климата в коллективе и снижение показателей эффективности;
2. потеря репутации фирмы и, соответственно, потеря клиентов;
3. потеря легитимности (признаваемости государством, обществом в целом), что может практически уничтожить организацию.

В современном менеджменте существует не один подход к проблеме лидерства (власти):

1. подход с позиций личных качеств лидера, согласно которому, эффективные руководители обладают определённым набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем, а также выбрать подходящий стиль руководства;
2. поведенческий подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного поведения лидера;
3. ситуационный подход, в рамках которого учёные пытаются определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют определённым ситуациям.

Для применения подхода с позиции личных качеств У. Беннисомом была разработана теория личных качеств:

• Управление вниманием — способность лидера представлять результат деятельности так, чтобы это было привлекательно для других.
• Управление значением — способность так передать значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты.
• Управление доверием — способность построить свою деятельность так, чтобы получит полное доверие своих сотрудников.
• Управление собой — способность знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей.

Прочность власти и преобладание той или иной её формы, стиля зависит не только от конкретной специфики организации, но и от развития общества в целом, культурного и образовательного уровня работников и руководителей. Так, в настоящее время имеет место объективная тенденция к ослаблению любой власти, в том числе и власти менеджеров. Все сложнее выбрать подходящий стиль руководства, так как значительно сократился разрыв в уровне знаний между руководителями и подчинёнными, их квалификацией; если прежде преобладание руководителей во всех областях, связанных с профессиональной деятельностью было неоспоримым, то сейчас зачастую подчинённые превосходят их во всех отношениях, оставляя руководителю лишь личностный авторитет.

2.2 Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение^[55].

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других)^[56].

Можно определить три переменные, которые используются для осуществления контроля руководителем над ситуацией.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная от­ражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытывае­мых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю^[57].

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

• ясность цели, т. е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;
• множественность средств по достижению цели, т. е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;
• обоснованность решения, т. е. степень приближенности полученно­го решения к тому, что ожидалось при постановке задания;
• специфичность решения, т. е. степень возможности возникновения альтернативных решений^[58].

Руководитель в условиях структурированности работы получает больше контроля над подчиненными, т.к. возникает более четкое понимание, что и как делать.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т. е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повы­шать их в должности или увольнять^[59].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллекти­ва и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень со­трудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными^[60].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути^[61].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль^[62].

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления^[63]:

• 1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
  2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
  3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

1. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
2. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основ­ными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчинен­ными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя^[64].

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

Во второй главе мы рассмотрели основные проблемы власти в современных организациях, изучили их сущность. Также были рассмотрены основные критерии выбора стиля руководства. Их использование поможет улучшить отношения в коллективе и общую рабочую атмосферу, а также повысить производительность труда.

3. Практическая часть

3.1 Общая характеристика ООО «Завод №1»

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Завод №1» размещается в городе Нижний Тагил Свердловской области. Адрес завода — ул. Индустриальная, 50.

Рабочая биография ООО «Завод №1» берет свое начало в середине 40-х годов, когда в Нижнем Тагиле стал возводиться крупнейший металлургический гигант — Ново-Тагильский металлургический завод (с 1957 года — НТМК).

Основной целью общества является получение прибыли.

Основным видом деятельности предприятия является — производство железобетонных изделий (сборного железобетона и мелких шлакоблоков). Производство включает непосредственно технологические процессы и вспомогательные операции, связанные с изготовлением продукции. Управление производством связано с составлением календарных планов, установлением норм выработки, совершенствованием технологии, контролем качества, обработкой материалов и тому подобное.

Завод выпускает до 150 наименований и типоразмеров железобетонных изделий для промышленного и гражданского строительства, в том числе плиты перекрытий, колонны, сваи, лотки, дорожные плиты, облицовочную плитку, перемычки, лестничные марши и площадки, фундаментные блоки, экраны балконов и многое другое. Бетон и раствор с маркой «Завод №1» отвечает самым широким требованиям — от марки «25» до самой высокой — «500». Такой ассортимент продукции позволяет заводчанам не только удовлетворять заявки строителей, но и оставаться конкурентоспособным предприятием, выжить и развиваться в сложных условиях рыночных отношений.

Завод снабжает своей продукцией большинство строек Нижнего Тагила, строительные организации Среднего Урала и Западной Сибири. В числе потребителей заводской продукции — ООО «Тагилстрой», ОАО «НТМК», объединение «Газпром» (Тюменская область) и многие другие.

Сегодня ООО «Завод №1» состоит из четырех основных подразделений, в его составе: бетоно-растворный цех (основан в 1935 году), цех №1 (основан в 1937 году) по выпуску сборного железобетона, цех №2 (производство мелких шлакоблоков, сборного железобетона), цех №3 (выпуск сборного железобетона).  Немаловажную роль играют и вспомогательные службы: управленческий персонал, отдел главного механика, диспетчеры и другие специалисты, без которых нельзя представить современное производство.

ООО «Завод №1»» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Устав общества является его учредительным документом. Внесение изменений и дополнений в Устав общества или утверждение Устава общества в новой редакции осуществляется по решению общего собрания учредителей.

Имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе общества^[65].

3.2 Организационная структура управления

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Схема структурной подчиненности ООО «Завод №1» имеет линейно-функциональный вид (см. Приложение №1).

Сущность заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами. Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: производственный, финансовый, маркетинговый, плановый и другие.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Они осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Функциональные службы ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий.

Каждую неделю линейные руководители завода собирают на оперативные совещания подчиняющиеся им службы для подведения итогов работы предприятия за прошедшую неделю и обсуждения дальнейших планов работы.

Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Высшим органом управления ООО «Завод №1» является общее собрание учредителей (участников). Общее руководство деятельностью общества осуществляет генеральный директор. Он избирается годовым собранием учредителей сроком на один год. По решению

общего собрания учредителей полномочия директора общества могут быть прекращены досрочно. Генеральный директор избирается учредителями общества из их числа большинством голосов.

Генеральный директор осуществляет общее руководство работой всех структурных подразделений по обеспечению охраны труда и техники безопасности и несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета Общества, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности Общества, представляемых акционерам, кредиторам и в средства массовой информации.

3.3 Повышение эффективности власти и стиля руководства на ООО «Завод№1»

Проанализировав ООО «Завод №1» автор увидел довольно четко построенную систему управления и жесткую систему связи. Всех сотрудников на предприятии можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты — лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и так далее. Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Каждый сотрудник завода четко знает свои обязанности, которые определяются единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, единым квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а также техническими правилами и должностными инструкциями, утвержденными в установленном порядке.

На ООО «Завод №1» существует такой стиль руководства, как авторитарный. Принуждение как источник власти строится на реализации руково­дителем своей способности влиять на поведение подчиненного по­средством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными.

Из-за этого наблюдается ухудшение социально-психологического климата в коллективе и снижение показателей эффективности.

Чтобы избежать данной ситуации необходимо руководителю обратить внимание на демократический стиль руководства, построить четкую систему мотивации и поощрения работников, в частности оценить вклад каждого сотрудника. При этом, конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) поставить как бы на второстепенную роль, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Использовать различные методы социально — психологического воздействия на работника по средствам похвалы, объявления благодарности, проведения корпоративов, различных игр и т.п.

На взгляд автора, введя данные методы в структуру властных отношений, можно ожидать повышение эффективности работы всего персонала, в том числе и эффективности власти руководителя.

Заключение

Таким образом, в данной работе рассмотрено назначение власти и личного влияния руководителя в менеджменте, руководство и стили руководства, дано их определение. Также в работе рассмотрены проблемы власти, ее источники и формы, тенденции выбора стиля руководства на предприятии при рыночном управлении.

Можно сделать следующие выводы:

1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.
2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.
3. Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
5. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурированна и требует творческого подхода.
6. Влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.
7. Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. И поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование руководителем своей власти в полном объеме в одностороннем порядке может вызвать у них такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. В связи с этим следует поддерживать разумный баланс власти — достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Список используемой литературы

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 463 с. – (Серия «Высшая школа»).
2. Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 190 с. – 98 с.
3. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. – 465 с. – 67 с.
4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, — М.: Экономика, 2009. – 379 с. – 227 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.
6. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2013. – 673 с.- 196 с.
7. Гапоненко А. Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014г. – 558 с. – 496 с.
8. Грозова, О.С. Общий менеджмент: учебное пособие/ О.С.Грозова. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 96с. – 65 с.
9. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопалов Н.Ю. Менеджмент: Учебн. Пособие. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 440с. – (Высшее образование).
10. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2011. – 578 с. – 98 с.
11. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008. – 262 с.
12. Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие — 5-е изд., стереотип. — Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с.
13. Климович Л.К. Основы менеджмента: учеб. / Л.К. Климович. – 2-е изд., стер. – Минск: РИПО, 2015. – 279 с. – 122 с.
14. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник/ Э.М. Коротков. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011. – 640 с. – (Основы наук).
15. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотеника управления и самотренировки. – М.: Издательство «Корпоративные стратегии», 2004. – 496 с.
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.
17. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ (Н.Д. Эриашвили и др.); под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 271с. – 172с.
18. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 346 с. – 307 с.
19. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. И переаб. /Под общ. Ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 330 с. – (Высшее образование).
20. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 556 с.
21. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М, 2012. – 233 с. – 104 с.
22. Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие / В.С.Юкаева – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 104с. – 83 с.

Интернет — ресурсы

1. www.gbint.ru
2. Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo
3. Центр управления финансами. Стили руководства. ULR: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php

ПРИЛОЖЕНИЕ №1

1. Грозова, О.С. Общий менеджмент: учебное пособие/ О.С.Грозова. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 96с. – 65 с. ↑

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.- 456 с. ↑

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.- 331 с. ↑

4. Грозова, О.С. Общий менеджмент: учебное пособие/ О.С.Грозова. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 96с. – 66с. ↑

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.-457 с. ↑

6. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. И переаб. /Под общ. Ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 330 с. – (Высшее образование)-268 с. ↑

7. Грозова, О.С. Общий менеджмент: учебное пособие/ О.С.Грозова. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 96с. – 66с. ↑

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.- 450 с. ↑

9. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-442 с. ↑

10. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник/ Э.М. Коротков. – М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011. – 640 с. – (Основы наук). ↑

11. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 463 с. – (Серия «Высшая школа») — 230 с. ↑

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.-331 с. ↑

13. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. И переаб. /Под общ. Ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 330 с. – (Высшее образование)- 269 с. ↑

14. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-442 с. ↑

15. Грозова, О.С. Общий менеджмент: учебное пособие/ О.С.Грозова. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 96с. – 69 с. ↑

16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил. -451 с. ↑

17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие/Н.И. Кабушкин. — 11-е изд., испр.- М.: Новое знание, -336 с. 2009 г. ↑

18. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-442 с. ↑

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.-333 с. ↑

20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.- 453 с. ↑

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.-334 с. ↑

22. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. И переаб. /Под общ. Ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 330 с. – (Высшее образование)-271 с. ↑

23. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-443 с. ↑

24. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ (Н.Д. Эриашвили и др.); под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 271с. – 172с. ↑

25. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.- 453 с. ↑

26. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., доп. И переаб. /Под общ. Ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 330 с. – (Высшее образование)-272 с. ↑

27. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-444 с. ↑

28. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.-453 с. ↑

29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.-334 с. ↑

30. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-444 с. ↑

31. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.- 454 с. ↑

32. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-443 с. ↑

33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.-337 с. ↑

34. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.-454 с. ↑

35. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопалов Н.Ю. Менеджмент: Учебн. Пособие. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 440с. – (Высшее образование).-374 с. ↑

36. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-443 с. ↑

37. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.-336 с. ↑

38. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.-455 с. ↑

39. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопалов Н.Ю. Менеджмент: Учебн. Пособие. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 440с. – (Высшее образование).-374 с. ↑

40. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.: ил.-455 с. ↑

41. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско –торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 492 с.-445 с. ↑

42. Грозова, О.С. Общий менеджмент: учебное пособие/ О.С.Грозова. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 96с. – 65 с. ↑

43. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ (Н.Д. Эриашвили и др.); под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 271с. – 195с. ↑

44. Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие / В.С. Юкаева – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 104с. – 83 с. ↑

45. 1. Гапоненко А. Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014г. – 558 с. – 496 с.

    ↑

46. 1. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 346 с. – 307 с.

    ↑

47. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ (Н.Д. Эриашвили и др.); под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 271с. – 195с. ↑

48. Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие / В.С.Юкаева – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 104с. – 84 с. ↑

49. Климович Л.К. Основы менеджмента: учеб. / Л.К. Климович. – 2-е изд., стер. – Минск: РИПО, 2015. – 279 с. – 122 с. ↑

50. Климович Л.К. Основы менеджмента: учеб. / Л.К. Климович. – 2-е изд., стер. – Минск: РИПО, 2015. – 279 с. – 123 с. ↑

51. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие /С.Д.Ильенкова, В.И.Кузнецов.– М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2011. – 240 с.-96 с. ↑

52. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие/Н.И. Кабушкин. — 11-е изд., испр.- М.: Новое знание, -336 с. 2009 г. ↑

53. Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие / В.С.Юкаева – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 104с. – 86 с. ↑

54. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотеника управления и самотренировки. – М.: Издательство «Корпоративные стратегии», 2004. – 496 с. ↑

55. 1. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2013. – 673 с.- 196 с.

    ↑

56. 1. Центр управления финансами. Стили руководства. ULR

    ↑

57. Гуманитарно-правовой портал. URL ↑

58. 1. Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 190 с. – 98 с.

    ↑

59. 1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, — М.: Экономика, 2009. – 379 с. – 227 с.

    ↑

60. 1. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2011. – 578 с. – 98 с.

    ↑

61. 1. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. – 465 с. – 67 с.

    ↑

62. 1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, — М.: Экономика, 2009. – 379 с. – 231 с.

    ↑
63. 1. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М, 2012. – 233 с. – 104 с.

    ↑

64. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2006. – 720 с.–89 с. ↑

65. www.gbint.ru ↑

Роль власти в менеджменте

Основой любых управленческих действий является влияние.

Могут применяться разные методы и средства влияния. Влияние одного человека на другого может осуществляться с помощью всего лишь идей. В организациях применяется широкий спектр средств влияния – от вежливо высказанной просьбы до угрозы увольнения. Основные факторы, которые определяют способность руководителя влиять на подчиненных:

• личные качества руководителя,
• объем его властных полномочий,
• ситуационные факторы.

Власть необходима для управления, поскольку руководитель в своих действиях зависит от людей, и одних формальных полномочий ему недостаточно. Власть позволяет менеджеру направить действия подчиненных в том направлении, где они обеспечат реализацию интересов компании, предотвращать возникающие конфликты и побудить сотрудников работать с максимальной отдачей. Понятие власти может применяться для характеристики отношений с индивидом, группой и организацией в целом.

Власть как организационный процесс может быть описана следующими характеристиками:

• власть представляет собой имеющийся у пользователя потенциал,
• между теми, кто использует власть и к кому она применяется, имеется взаимозависимость,
• те, к кому применяется власть, обладают определенной свободой действий.

«Пути повышения эффективности власти у менеджера» 👇

Власть может быть рассмотрена как управленческая категория, которая определяет взаимозависимость между лицами, участвующими в организационном процессе. Чем сильнее один человек (или группа) зависит от другого (других), тем большей властью обладают последние.

По направленности различают две категории власти:

• позитивная, или созидающая,
• негативная, означающая способность препятствовать чему-либо.

Необходимый объем власти зависит от характера и целей деятельности объектов управления. При этом власть должна осуществляться, а не быть использованной. Если сотрудник работает в соответствии с действующими правилами, то менеджер не испытывает необходимость в применении имеющейся власти. Если властью злоупотребляют, то это может проявиться в таких вариантах манипулирования людьми или продуктами их деятельности:

• уклонение от ответственности,
• заключение ложных договоренностей,
• решение вопросов путем оказания давления,
• организация интриг и т.д.

Пути повышения эффективности применения власти в менеджменте

В процессе функционирования организационные подсистемы потребляют разнообразные ресурсы. Количество ресурсов в обществе ограничено. В частности, на управление затрачивается значительная доля наиболее активной составляющей трудовых ресурсов – работников, которые профессионально подготовлены для такой сложной деятельности, как управленческая. В условиях конкуренции это приводит к необходимости повышения уровня рациональности применения ресурсов, всемерного сокращения затрат и на основании этого – повышения эффективности применения власти в менеджменте.

В ходе повышения эффективности применения власти в менеджменте должны быть реализованы следующие важнейшие принципы:

1. Обобщение, состоящее в установлении общих характеристик, присущих всем организационным системам. Оно дает возможность выявить влияние факторов внутренней и внешней среды, способствует определению меры эффективности управления. Оно связано с выработкой и обобщением концепций планирования, организации, мотивации и контроля, т.е. основных функций управления, а также модели принятия управленческих решений и коммуникации,
2. Необходимость ситуационного подхода. Обобщенную концепцию процесса управления нужно уточнять для конкретных организационных систем с учетом существующих, так называемых ситуационных переменных, которые отражают различия между компаниями. Ситуационные переменные бывают двух типов: внешние и внутренние. Внутренние переменные – это характеристики самой организации. К внутренней среде относятся цели компании, доступные ресурсы, вертикальное и горизонтальное разделение труда, мотивация и поведение сотрудников. Внутренние переменные – это следствие принимаемых в компании управленческих решений по различным вопросам – например, что должна делать эта компания, кто и какой работой должен заниматься. Руководство принимает решения в адрес внутренних переменных, и они влияют на эффективность, производительность и результативность этой компании по отношению к субъектам внешней среды. Внешние переменные – это факторы внешней среды, влияющие на успешность достижения целей организационной системой. Они неподконтрольны руководителям организации, но организация должна адекватно реагировать на их изменения,
3. Необходимость интегрированного подхода. Между всеми ситуационными переменными и всеми функциями управленческого процесса есть взаимосвязь. Невозможно рассматривать их отдельно друг от друга. Процесс управления – это средство, позволяющее учитывать факторы внешнего окружения, оценивать успехи открытой организационной системы. При этом большее число управленческих решений принимается в условиях неопределенности и слабой структурированности проблем, связанных с динамичным взаимодействием внутренних и внешних факторов. Следствием указанных обстоятельств является то, что в результате принятых и реализованных на практике решений имеют место как положительные, так и отрицательные для объекта управления последствия, которые по возможности необходимо предвидеть при принятии решений.

Эффективность политической власти

Особенностью
политической власти является ее элитарный
характер. Она осуществляется слоем,
составляющим в обществе незначительное
меньшинство. Конечно же, придя к власти,
овладев государственным механизмом,
политическая элита получает доступ ко
всем перечисленным выше ресурсам власти.
Но как она воспользуется ими, в немалой
степени зависит от ее собственных
качеств – сплоченности, способности
входящих в нее людей к лидированию и
управлению, наличия в их собственной
среде полноценных источников власти
всех типов. Этим, наряду с наличием
ресурсов власти в самом обществе, также
определяется мера влияния элиты на
общественные процессы, эффективность
власти.
Как оценить эту меру?

Для тех, кто реально
управляет обществом, для политической
элиты и государственных чиновников
эффективность их власти определяется
степенью достижения поставленных целей.
Это – достаточно очевидный и поддающийся
наглядной оценке критерий. В российской
политологии такое понимание эффективности
власти является преобладающим.

Но если критерием
эффективности власти избрано достижение
цели, то следует признать эффективной
и власть, для общества разрушительную,
если только разрушение является
сознательно поставленной целью. Для
властвующего субъекта это звучит
нормально. В обществе же судят иначе.
До тех пор пока данная власть хоть в
малейшей степени служит людям символом
их идентичности с обществом, пока органы
власти в глазах большинства олицетворяет
страну, − ее действия, идущие вразрез
с интересами этого общества, воспринимаются
как ошибки, как неэффективность.

Высшей целью,
неотъемлемой функцией и предназначением
власти, как и управления в целом, является
сохранение и развитие, адаптация всей
системы – в этом случае политической
власти – общества. Поэтому наряду с
эффективностью целедостижения следует
иметь в виду и эффективность сохранения
и развития общества – эффективность
по предназначению.

По отношению к
эффективности политической власти по
ее предназначению, т. е. сохранению
и развитию общества, все иные цели имеют
подчиненное, второстепенное значение.
Понимание этого является одним из
основных показателей степени зрелости
политической элиты. И общество, в конечном
счете, оценивает эффективность
политической власти именно по этому
критерию.

Легитимность, эффективность, стабильность

В первом приближении
для простых людей власть тем эффективнее,
чем лучше она обеспечивает поступательное
развитие общества, выражающееся в
повышении уровня и качества их повседневной
жизни. На более глубинном уровне власть
оценивают по предоставляемой ею
возможности самореализации для каждого.
Выражается эта оценка в различных
проявлениях степени доверия к субъектам
власти, в том числе на выборах.

Таким
образом, проблема эффективности
оказывается напрямую связанной с
проблемой признания обществом
правомерности, справедливости существующей
политической власти. И хотя в распоряжении
элиты, казалось бы, находятся все ресурсы
власти, это не может гарантировать ей
устойчивости
собственного положения без обретения
решающего ресурса
– добровольного согласия на то основной
части населения.

Признание
данной политической власти − ее
институтов, решений и действий −
правомерными в политологии называют
легитимностью.
Таким образом, легитимность политической
власти связана с ее эффективностью, а
понятие легитимности, отражающее
отношения к власти, становится
конструктивным подспорьем в диагностике
эффективности власти.

Легитимность
политической власти обусловливается
многими обстоятельствами, среди которых
– соответствие режима, целей элиты, ее
принципов и способов действия традициям,
нашедшим или не нашедшим отражение в
законах, популярность лидеров и т. п.
Но более глубокие ее предпосылки
коренятся в экономических интересах
доминирующих социальных групп. Чтобы
пользоваться устойчивым признанием
общества, политическая власть должна
иметь опору в тех классах и слоях, с
интересами которых оно, прежде всего,
связывает благополучие граждан.

Свое
отношение к власти общество формирует,
соотнося ее проявления с основными
стереотипами собственного сознания.
Всю совокупность такого рода стереотипов,
из которых складывается нормативная
основа политики, можно условно разбить
на три основные части. И если согласиться
с тем, что источником власти является
народ, то эти части можно назвать тремя
источниками
легитимности:

Идеологический
− содержит установки, ориентированные
на интересы лишь части общества, но
именно той части, с которой оно связывает
свои перспективы. Идеологические
стереотипы отражают существующее
неравенство, но в них закреплен мало
осознаваемый общественный договор о
«социальном партнерстве». Не имеющие,
например, средств производства (или
государственных должностей, или
принадлежащие низшим сословиям)
соглашаются с тем, что это есть у других,
за что эти другие соглашаются обеспечивать
их существование на исторически
приемлемом уровне.

Правовой
– отражает потребность общества в
правилах игры, в государственном
регулировании отношений между сторонами
общественного договора о «социальном
партнерстве». И заключается еще один
негласный общественный договор – на
этот раз в классическом смысле, по
Ж.-Ж.Руссо, закрепляющий сложившееся
неравенство силой государственного
принуждения.

Нравственный
− содержащий установки общечеловеческого
характера: не укради, не обмани, не убий.

Позиции власти
устойчивы, когда она легитимна во всех
этих трех компонентах. Это – одна из
сложностей легитимации власти в условиях
всякой общественной трансформации. В
условиях же кризиса, когда общество
переходит из одного состояния в другое
не плавно, а скачком и под впечатлением
надвигающейся катастрофы, процесс
отражения, формирования стереотипов
не поспевает за изменяющейся реальностью.
Прежние стереотипы переосмысливаются,
вытесняются в неосознаваемое, а на их
место приходят новые, наслаиваясь на
старые, и в этой динамичной ситуации
нарушается внутренняя непротиворечивость
самих норм.

Имеет
свою структуру и оцениваемая обществом
политическая власть. Естественно
рассматривать ее как единство субъекта,
цели и средства. Субъекты – это
осуществляющие власть лидеры, цели
представляют собой идеологию власти,
а средство – это ее структура, режим.
Обществу небезразлично, кто ведет его,
куда ведет и как. Различают, соответственно,
и три уровня
легитимности:
персональный, идеологический, структурный.
Чтобы власть была вполне легитимной,
необходимо, чтобы общество признало
правомерными ее цели, режим и лидеров,
соотнеся их с общепринятыми нормами
идеологии, права и морали.

Наконец,
о правомерности данной политической
власти судят не только в собственной
стране, но и за ее пределами. Различают
легитимность
внутреннюю и
внешнюю.

Итак,
анализ легитимности должен осуществляться
по трем основаниям. Первое дает ответ
на вопрос о зонах легитимности – кто
судит о ней: собственный народ или
международное сообщество. Второе – как
судит, с чем сравнивает, каковы критерии:
стереотипы общественного сознания,
компоненты или источники легитимности.
И третье – о чем судит, из чего складывается
у людей представление о политической
власти: ее структура, уровни легитимности.

Возникающее
таким образом пространство легитимности
(схема 1) не только дает представление
о ее структуре, но и может служить хорошим
подспорьем для формирования стратегии
легитимации власти. Проблему легитимности
можно наглядно представить, состоящей
из 18 подпроблем, отраженных на схеме
как ячейки пространства. К примеру,
ячейка A₃B₂C₁
отображает
легитимность режима по отношению к
правовым стереотипам сознания собственного
народа. Вторая же выделенная ячейка,
A₁B₃C₂,
– это персональная легитимность по
отношению к нравственным стереотипам
мирового сообщества.

Присутствие
политической власти в любой из ячеек
означает, что ею взят соответствующий,
один из 18, барьер легитимности. Ее
отсутствие там равнозначно нелегитимности
по соответствующему основанию. В
практике, видимо, редко встречаются
случаи абсолютной легитимности: ради
одних достоинств власти гражданам
приходится мириться с отсутствием
других. Власть же, в свою очередь,
маневрирует в пространстве легитимности,
компенсируя, по возможности, отсутствие
легитимности в тех или иных его ячейках.

Существует, однако,
фактор, способный либо благоприятствовать
этим усилиям власти, либо существенно
их затруднять. Это – фактор эффективности.
Неэффективная власть не может в течение
длительного времени оставаться
легитимной. Нелегитимная же власть не
может долгое время быть эффективной −
ни по целедостижению, ни по предназначению:
по мере утраты легитимности действия
власти начинают встречать все более
активное сопротивление общества.

		Эффективность
	Л е г и т и м н о с т ь	A	B
	C	D

Схема 2. Эффективность
и легитимность

В
политической науке используется
классификация режимов по основаниям
легитимности и эффективности, предложенная
С.Липсетом (схема 2). Здесь «A»
– высокий уровень легитимности и
эффективности (современные США, Швеция,
Великобритания, ФРГ); «B»
– режимы легитимные, но неэффективные
(современная Италия); «C»
– эффективные, но нелегитимные режимы
(Италия и Германия в 30-е годы); «D»
– режимы нелегитимные и неэффективные.

Максимально
эффективной и устойчивой является
политическая власть, легитимированная
на всех трех уровнях по отношению ко
всем трем источникам и в обоих зонах
легитимности. В этом – условие ее
стабильности, способности адаптироваться
к изменению внешних и внутренних условий
управления, обеспечивать адаптацию и
развитие общественной системы в целом.

Как
видим, соотношение эффективности и
легитимности напрямую связано со
стабильностью политической системы и
общества в целом. Эту взаимосвязь
исследовал С.Липсет, представивший ее
в виде следующей таблицы, изображенной
на схеме 3. При наличии эффективности и
легитимности режим стабилен (А),
при их отсутствии – нестабилен (В).
При наличии же только одного из двух
компонентов режим находится в неустойчивом
положении (С).

		Легитимность	+	—	+	—
		Эффективность	+	—	—	+
		Стабильность	A	B	C	C

Схема 3. Легитимность,
эффективность, стабильность

Легитимность
власти обеспечивается, в конечном счете,
ее эффективностью. Но и нелегитимная
власть в долгосрочном отношении
эффективной быть не может. В этом –
диалектика эффективности и легитимности,
оставляющая политической элите,
преследующей собственные цели,
относительно небольшое пространство
для маневра в пределах стабильности.

1^[1]
Интересно,
что принцип разделения властей в том
виде, как он представлен у Ш.Монтескье,
имеет одну примечательную особенность,
на которую мало обращают внимания.
Говоря о трех родах власти –
законодательной, исполнительной и
судебной, – под исполнительной властью
он подразумевал ветвь, ведающую вопросами
международного права, а вовсе не
вертикальный «приводной механизм»
(Монтескье Ш. О духе законов // Избранные
произведения. М., 1955. С. 290).

Соседние файлы в предмете Политология

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

СЛОВО МОЛОДЫМ УЧЕНЫМ

УДК 321

Альбеков К. А., соиск.

Эффективность государственной власти и управления: методология политологического анализа

В статье описываются различные подходы к определению понятия эффективности государственной власти и управления, анализируется нормативно-правовая база оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации.

Ключевые слова и словосочетания: государственная власть, эффективность власти, управление, легитимность, политическая стабильность.

В современных условиях, когда меняется механизм управления экономическими и социальными процессами, вопрос об эффективности функционирования институтов публичной власти является очень актуальным. Вместе с тем, обращение к вопросу об эффективности необходимо требует раскрытия данного понятия, поскольку в отношении деятельности органов государственной власти и управления отсутствуют единые подходы к его определению и анализу его критериев.

Непосредственно термин «эффективность» происходит от латинского слова «эффект» (е£ГеС;ш), т.е. «результат, следствие каких-либо причин, действий». Эффективный — дающий эффект, но не любой, а заранее намеченный, полезный, приводящий к нужным результатам; отсюда эффективность — это результативность целенаправленного действия [1, с. 323].

В советской правовой науке к концу 60 — 70-х гг. прошлого столетия наметились три основных подхода к определению понятия «эффективность». Сторонники первого подхода определяют эффективность только как результативность норм и институтов государства и права; она измеряется степенью достижения поставленных перед ними целей.

Второй подход понятие эффективности трактует несколько шире, отводя ему роль составной части более широкой и емкой категории «оптимальность». Согласно данному подходу понятие оптимальности включает три элемента: 1) эффективность, определяемую по степени достижения цели, независимо от того, какова эта цель; 2) полезность, под которой понимается разница между результатом действия нормы права (института) и различного рода непредвиденными побочными последствиями такого действия, из которых одни положительно, другие отрицательно влияют на смежные, не регулируемые данной нормой общественные отношения; 3) экономичность нормы, т.е. количество материальных затрат, необходимых для ее функционирования.

Третий подход к определению понятия эффективности вместо категории оптимальности использует понятие эффективности, при этом добавляются еще некоторые элементы, например ценность права.

Таким образом, в первом приближении власть тем эффективнее, чем лучше она обеспечивает поступательное развитие общества, выражающееся в повышении уровня и качества их повседневной жизни. На более глубинном уровне власть оценивают по предоставляемой ею возможности самореализации для каждого. Выражается эта оценка в различных проявлениях степени доверия к субъектам власти, в том числе на выборах. При этом проблема эффективности оказывается напрямую связанной с проблемой признания обществом правомерности, справедливости существующей политической власти. И хотя в распоряжении элиты, казалось бы, находятся все ресурсы власти, это не может гарантировать ей устойчивости собственного положения без обретения решающего ресурса — добровольного согласия на то основной части населения.

Признание данной политической власти — ее институтов, решений и действий — правомерными в политологии называют легитимностью. Таким образом, легитимность политической власти связана с ее эффективностью, а понятие легитимности, отражающее отношения к власти, становится конструктивным подспорьем в диагностике эффективности власти.

Легитимность политической власти обусловливается многими обстоятельствами, среди которых — соответствие режима, целей элиты, ее принципов и способов действия традициям, нашедшим или не нашедшим отражение в законах, популярность лидеров и т. п. Но более глубокие ее предпосылки коренятся в экономических интересах доминирующих социальных групп. Чтобы пользоваться устойчивым признанием общества, политическая власть должна иметь опору в тех классах и слоях, с интересами которых оно, прежде всего, связывает благополучие граждан.

Свое отношение к власти общество формирует, соотнося ее проявления с основными стереотипами собственного сознания. Всю совокупность такого рода стереотипов, из которых складывается нормативная основа политики, можно условно разбить на три основные части. И если согласиться с тем, что источником власти является народ, то эти части можно назвать тремя источниками легитимности:

Идеологический — содержит установки, ориентированные на интересы лишь части общества, но именно той части, с которой оно связывает свои перспективы. Идеологические стереотипы отражают существующее неравенство, но в них закреплен мало осознаваемый общественный договор о «социальном партнерстве». Не имеющие, например, средств производства (или государственных должностей, или принадлежащие низшим сословиям) соглашаются с тем, что это есть у других, за что эти другие соглашаются обеспечивать их существование на исторически приемлемом уровне.

Правовой — отражает потребность общества в правилах игры, в государственном регулировании отношений между сторонами общественного

договора о «социальном партнерстве». И заключается еще один негласный общественный договор — на этот раз в классическом смысле, по Ж.-Ж.Руссо, закрепляющий сложившееся неравенство силой государственного принуждения.

Нравственный — содержащий установки общечеловеческого характера: не укради, не обмани, не убий.

Позиции власти устойчивы, когда она легитимна во всех этих трех компонентах. Это — одна из сложностей легитимации власти в условиях всякой общественной трансформации. В условиях же кризиса, когда общество переходит из одного состояния в другое не плавно, а скачком и под впечатлением надвигающейся катастрофы, процесс отражения, формирования стереотипов не поспевает за изменяющейся реальностью. Прежние стереотипы переосмысливаются, вытесняются в неосознаваемое, а на их место приходят новые, наслаиваясь на старые, и в этой динамичной ситуации нарушается внутренняя непротиворечивость самих норм.

Имеет свою структуру и оцениваемая обществом политическая власть. Естественно рассматривать ее как единство субъекта, цели и средства. Субъекты — это осуществляющие власть лидеры, цели представляют собой идеологию власти, а средство — это ее структура, режим. Обществу небезразлично, кто ведет его, куда ведет и как. Различают, соответственно, и три уровня легитимности: персональный, идеологический, структурный. Чтобы власть была вполне легитимной, необходимо, чтобы общество признало правомерными ее цели, режим и лидеров, соотнеся их с общепринятыми нормами идеологии, права и морали. Наконец, о правомерности данной политической власти судят не только в собственной стране, но и за ее пределами. Различают легитимность внутреннюю и внешнюю.

Итак, анализ легитимности должен осуществляться по трем основаниям. Первое дает ответ на вопрос о зонах легитимности — кто судит о ней: собственный народ или международное сообщество. Второе — как судит, с чем сравнивает, каковы критерии: стереотипы общественного сознания, компоненты или источники легитимности. И третье — о чем судит, из чего складывается у людей представление о политической власти: ее структура, уровни легитимности [2, с. 122-136].

Возникающее таким образом пространство легитимности не только дает представление о ее структуре, но и может служить хорошим подспорьем для формирования стратегии легитимации власти.

В политологии термин эффективность нередко рассматривается как дополняющий или взаимозаменяющий легитимность и способный стабилизировать систему даже в условиях ее недостаточной легитимности. Понятие эффективности как таковое было введено в оборот С. Липсетом в вышедшей в 1960 г. работе «Политический человек. Социальные основания политики». Согласно Липсету, стабильность власти определяется не одним (легитимность), а двумя параметрами — легитимностью и экономической эффективностью власти. Он полагал, что сама легитимность системы власти может

актигаться двумя путями: либо за счет преемственности, восприятия ею прежних, однажды установленных норм; либо за счет эффективности, т.е.

аконнония самой системой способности, даже отказавшись от традиционных норм, решить назревшие, прежде всего социально-экономические проблемы общественного развития. В первом случае Липсет, несомненно, имел в виду выявленный Вебером традиционный тип легитимности, опирающийся на патриархальную или сословную систему социальных связей. Это историческая ситуация, в которой императив экономического развития еще не проявил себя в качестве первоочередного и неотложного. Власть поэтому может быть озабочена и иными, «своими собственными» проблемами (интриги, устранение непокорных, объективно ненужные внешние войны).

Иное дело — харизматическая легитимность, призванная продемонстрировать пророческие свойства лидера и его способность возглавить процесс кардинальной трансформации экономических и ценностных оснований общества, опираясь в этом на аффективную веру масс в его экстраординарные качества. Этот вид легитимности тесно связан с экономической эффективностью. Во-первых, он не сможет существовать достаточно длительное время без существенных экономических сдвигов, а во-вторых, сам характер и глубина этих сдвигов подчинены влиянию харизматика. Возьмем сталинские преобразования. Авторитет «вождя» в большевистских и народных массах возник и укрепился в силу существовавшего вакуума власти и способности Сталина, воспользовавшись этим вакуумом, постепенно подчинить себе органы государственного принуждения и машину партийной власти. Однако позднее одним из факторов этого авторитета стал экономический скачок, совершенный страной от доиндустриальной к индустриальной экономике. Этот скачок, тиражировавшиеся цифры достижений, непрекращавшаяся пропагандистская кампания в обществе с традиционной политической культурой служили одновременно и источником массового энтузиазма и трудового героизма, и укрепления авторитета «вождя всех времен и народов» [3, с. 21]. Экономическая эффективность режима таким образом служила одним из несомненных источников его легитимности. В определенной степени эта динамика характерна для любой политической системы. Липсет писал, например, что «успех американской республики в установлении постреволюционной демократической легитимности мог быть связан с мощью существовавших в обществе достижительных ценностей» [4, с. 161]. Эффективность, как становится ясно, есть источник легитимности и, одновременно, мост, способствующий смене одного типа легитимной власти другим.

Основываясь на этих рассуждениях, Липсет разделил все политические системы на четыре группы: 1 — легитимные, но недостаточно эффективные; 4 — эффективные, но недостаточно легитимные; 3 — политические системы, обладающие и легитимностью, и эффективностью; 2 — системы, в которых утрачена легитимность и отсутствует потенциал эффективности. По этой, хотя и излишне абстрактной схеме, легко, по крайней мере, проследить три ступени политической стабильности-нестабильности обществ: неста-

бильные, с утраченной легитимностью и эффективностью; относительно стабильные-нестабильные, в которых отсутствует один из параметров схемы; стабильные, в которых легитимная власть является вместе с тем и аконно чески эффективной.

Важность «поправки», внесенной Липсетом в концепцию М. Вебера, трудно переоценить. По сути дела, трактовка Липсета уже содержит в себе возможность существования относительно стабильной власти без легитимизации полномочий и оправдывающей свое предназначение путем эффективного решения стоящих перед обществом социально-экономических проблем. Хотя строго говоря, ход рассуждений Липсета едва ли позволил бы ему согласиться с мнением Пшеворского или Эпстейна, что и недостаточно легитимная и эффективная власть может тем не менее быть относительно стабильной. Липсет склонен рассматривать такое состояние скорее как нестабильное [5, с. 795-796]. Поэтому это состояние может быть определено как нестабильное равновесие, т.к. серьезной угрозы гражданской войны, невзирая на нестабильность власти (в соответствии с параметрами Липсета), не аконствует. Примеры нестабильного равновесия, чреватого распадом и дезинтеграцией сообщества в среднесрочной перспективе, могут быть найдены в российской истории, в том числе, в посткоммунистический период. Практически везде, не только и СНГ, по и в Восточной Европе, посткоммунистические режимы уже оказались в крайне сложном для себя положении. Во-первых, пробуксовывают экономические реформы и терпит поражение стратегия «шоковой терапии»; во-вторых, ослабевает доверие к центральной власти и набирают силу центробежные тенденции; в-третьих, растет недовольство властью в широких слоях населения; в-четвертых, такое недовольство носит скорее стихийный характер и не оформляется (или, оформляется очень медленно) пока в альтернативу существующему режиму.

Таким образом, можно заключить, что политическая стабильность власти складывается из двух основных компонентов — легитимности, или признанности ее авторитета широкими общественными слоями и эффективности, означающей способность власти использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы (материальные и духовно-психологические) в целях решения назревших и неотложных задач. Эффективность власти не ограничивается ее способностью контролировать ситуацию в обществе, но и способствует наряду с этим решению социально-экономических проблем. Социальный конфликт оказывается таким образом под контролем власти потому, что ей удастся вовлечь основные слои общества в процесс реформ и развития. Адекватное политическое лидерство, умелое использование и преобразование имеющихся политических институтов расширяют значение эффективной власти, способствуя снижению потенциала общественного насилия (проявления этого насилия могут варьироваться от несанкционированных забастовок и демонстраций до вооруженных действий повстанцев и террористов) и обеспечению интеграции общества.

Тем самым понятие эффективной власти существенно пополняет представления о политическом господстве и политических режимах [6, с. 56].

Эффективность государственной власти может быть технологической и социальной. Технологическая эффективность государственной власти определяется степенью ее бюрократической рациональности, адекватностью структур и институтов власти целям преобразований, характером их реакции на изменяющуюся ситуацию. Социальная эффективность определяется соотношением затрат и полученных результатов, что находит отражение в социальной цене реформ. Социальная эффективность государственной власти во многом зависит от того, насколько цели, средства и результаты ее управляющего воздействия соответствуют ожиданиям и интересам управляемых.

В ситуации социальной неопределенности и ограниченности ресурсов управления необходим выбор такой его модели, при которой государственная власть в наибольшей мере может проявить свою технологическую и социальную эффективность. Одной из таких моделей управления может быть «ини-циирующе-резонансная» модель, большое влияние на формирование которой оказывают идеи синергетики. Эта модель ориентирует государственную власть не на поиск идеалов социального развития, не на конструирование его желательных образов в соответствие с имеющимися уже образцами, а на использование законов самоорганизации в целях наиболее эффективного управляющего воздействия.

Синергетические представления об эффективном управлении основаны на двух принципах. Во-первых, управление есть выбор целей и вариантов развития, которые ограничены спектром потенциально возможных структур управляемой системы. От этого выбора зависит социальная эффективность государственной власти. Во-вторых, управление — это резонансное воздействие на систему, связанное с поиском «точек роста», который позволяет при наименьших затратах получать максимальный результат. От направления и характера такого воздействия зависит технологическая эффективность государственной власти. При этом цели и результаты реформы должны соответствовать социокультурному пространству, в котором они осуществляются, т.е. быть обусловлены менталитетом различных социальных групп.

В соответствии с этой моделью государственная власть должна не «строить» или «перестраивать» социальную систему, а с помощью инициирующего воздействия выводить ее на собственный и в то же время желательный уровень социального развития. При этом управление будет эффективным в том случае, если государственная власть окажется в состоянии согласовать ценностные ориентации и социальные интересы различных групп населения не только по поводу целей, но и средств развития, и не допустить перерастания социокультурных противоречий раскола в необратимый процесс социально-политической дезорганизации. Эти условия проведения реформ тесно связаны между собой, поскольку речь идет прежде всего о ценностном обосновании социальных инноваций и реформаторской деятельности самой государственной власти [7, с. 66].

Эффективность государственной власти — соотношение между фактическим социальным результатом и целями властвования, отражающими объективные потребности прогрессивного развития общества при минимальных затратах времени, средств, сил и минимальными негативными последствиями [8, с. 39]. Гуманная государственная власть — это та власть, которая существует для народа, действует в его интересах, преследует цель народного блага, основывается на мировоззрении, любви к людям, уважении к человеческому достоинству. От государства требуется прежде всего эффективная и гуманная политика по отношению к населению, а от населения — повышение уровня политической и правовой культуры и уважительное отношение к власти и тем действиям, которые она предпринимает.

Именно поэтому необходимо отметить, что важную роль при взаимоотношении власти и общества выполняет такая социально-правовая категория, как доверие. Категория доверия власти представляет собой сплав нравственных и правовых моментов, которые характеризуют результат справедливой организации власти. Доверие объекта политики субъекту является признанием возможности субъекта удовлетворять потребности объекта в политической деятельности. Доверие формируется на основе знаний о деятельности субъекта политики, проверенных прошлой практикой. При этом важную определяющую роль играет степень совпадения интересов объекта и субъекта политики, заложенная в предлагаемых субъектом планах и программах. Характер доверия к власти зависит от политической культуры объекта власти. При высоком уровне культуры объекта политической деятельности доверие субъекта базируется на основе убежденности и правильности его политики. Естественно, уровень доверия граждан к власти зависит от уровня их социальной защищенности, тогда охотнее принимаются и поддерживаются политические и экономические преобразования, способствующие масштабным и прогрессивным изменениям в обществе.

Оценить уровень эффективности возможно, используя категории «критерий эффективности» и «показатель эффективности». Главным в разграничении критериев и показателей эффективности является понимание того, что критерий определяет качественное состояние объекта, а показатель -количественное [9, с. 57].

Необходимо выделять и разграничивать две группы критериев эффективности реализации органами государственной власти и управления: критерии качества работы государственных служащих, реализующих властные полномочия, связанные с достижением целей государственного управления в той либо иной сфере, и критерии организации государственного управления в целом, определяемые через иные признаки.

Эффективность как принцип деятельности и организации исполнительной власти внедряется и в нашем государстве, так Федеральным законом от 29 декабря 2006 г. № 258-ФЗ «О внесении изменений в некоторые аконнодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием разграничения полномочий» [10], внесены дополнения в Федеральный

закон от 6 октября 1999 г. № 184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов РФ» [11] и включена статья 26.3.2 «Оценка эффективности деятельности органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации». Дальнейшую детализацию этого принципа обеспечил Указ Президента РФ от 28 июня 2007 г. № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации» [12]. Данным актом утверждены единые критерии оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ, которые должны теперь отражаться в ежегодных докладах глав субъектов РФ Президенту РФ. При этом эффективность регионального управления будет оцениваться по нескольким параметрам, таким, как: качество государственных услуг, качество бюрократии, компетенция госслужащих, уровень доверия граждан к политике, проводимой органами исполнительной власти субъектов РФ.

Критерии и методика оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ утверждены Постановлением Правительства РФ от 15 апреля 2009 г. Предполагалось, что с 2009 года деятельность каждого руководителя региона будет оцениваться по значительному количеству показателей. Соответствующий доклад глава субъекта Федерации должен будет представлять Президенту РФ. Следует подчеркнуть, что аналогичная процедура предусмотрена для органов местного самоуправления. В отношении их принят Указ Президента РФ от 28 апреля 2008 г. «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов», которым утвержден Перечень показателей для оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов.

Вместе с тем, необходимо отметить, что показатели качества и эффективности государственного управления являются предметом многочисленных дискуссий в Европе и мире на протяжении последнего десятилетия. С 1996 г. по настоящее время общепринятым является интегральный показатель государственного управления GRICS, который разработан Институтом Всемирного банка (Д. Кауфман и др. [13])

Наряду с количественными методами оценки эффективности государственного управления существуют системы качественной оценки. Например, базовая оценка современного состояния SIGMA (Support for Improvement in Governance and Management) — это совместная программа Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (OECD) и Евросоюза по поддержке совершенствования государственного управления в странах Центральной и Восточной Европы. С помощью базового обследования по ряду показателей возможно регулярно отслеживать динамику в развитии системы государственного управления, проводя повторные оценки.

Одной из современных тенденций при оценке и подтверждении соответствия качества в органах публичной власти является построение систем управления качеством в соответствии с требованиями международного стан-

дарта ISO 9001:2001. Подобный опыт имеют Польша, Латвия, Великобритания, Турция, другие страны. В России в последние годы также наблюдается интерес со стороны государственных органов к стандартам ISO серии 9000.

С 2000 г. в странах — членах Евросоюза, а также в странах — кандидатах на вступление в ЕС находит широкое применение общая схема оценки (Common Assessment Framework, далее — модель CAF). Модель CAF является адаптацией известной бизнес-модели для самооценки Европейского фонда управления качеством — модели совершенства EFQM. Общая схема оценки CAF разрабатывается для общественного сектора и сферы государственного и муниципального управления Европы под эгидой Еврокомиссии.

Таким образом, наиболее общим является признание эффективной такой государственной власти, которая обеспечивает поступательное развитие общества, выражающееся в повышении уровня и качества их повседневной жизни. При этом эффективность власти, не ограничиваясь способностью контролировать ситуацию в обществе, включает ее способность использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы в целях решения назревших и неотложных задач. Фундаментальной предпосылкой для создания именно такой модели взаимоотношений власть — общество выступает правовой тип властвования, заключающийся в правовой организации, правовом функционировании и правовом целеполагании власти.

На более глубинном уровне власть оценивают по предоставляемой ею возможности самореализации для каждого члена общества. Оценка эффективности власти выражается в различных проявлениях степени доверия к субъектам власти, в том числе на выборах. Категория доверия власти представляет собой сплав нравственных и правовых моментов, которые характеризуют результат справедливой организации власти. Данное определение понятия эффективности свидетельствует о его тесной связи с проблемой признания обществом правомерности, справедливости существующей политической власти, а соответственно с другим ее свойством — легитимностью. Вместе с тем в случае недостатка легитимности политической власти в обществе ее эффективность может стабилизировать политическую систему общества и являться способом ее легитимации. Легитимная и эффективная государственная власть свидетельствует о политической стабильности власти в обществе.

Оценка эффективности государственной власти и управления осуществляется с использованием двух групп критериев: критерии качества работы государственных служащих, реализующих властные полномочия, связанные с достижением целей государственного управления в той либо иной сфере, и критерии организации государственного управления в целом, определяемые через иные признаки. На современном этапе, как в России, так и за рубежом отсутствуют единые критерии оценки эффективности государственной власти и управления, а используемые индексы и показатели позволяют оценить ее различные аспекты.

Литература

1.Большая советская энциклопедия. Т. 30. М., 1978.

2. Шабров О.Ф. Политическая власть, ее эффективность и легитимность // Политология: Учебник / Отв. ред. В.С.Комаровский. М.: Изд-во РАГС, 2002.

3. Nisbet R. Sociological Tradition. N.Y., 1966.

4. История социологии в Западной Европе и США. М., 1993.

5. Bauman Z. Sociology and postmodernity. — Sociological Review. Kcele, 1988. Vol. 36, № 4.

6. Цыганков А.П. Современные политические режимы: структура, типология, динамика. М.: Интерпракс, 2004.

7. Баранов Н.А. Политические отношения и политический процесс в современной России: Курс лекций. В 3-х ч. СПб.: БГТУ, 2004.

8. Иванников И.А. Государственная власть в России: проблемы гуманизации. Ростов н/Д: Изд-во Рост. ун-та, 2006.

9. Зелепукин А.А. Проблемы эффективности российского законодательства: Дис. … канд. юрид. наук. Саратов, 2000.

10. Собрание законодательства РФ. 2007. № 1. Ст. 21

11. Собрание законодательства РФ. 1999. № 42. Ст. 5005.

12.Собрание законодательства РФ. 2007. № 27. Ст. 3256.

13. Kaufmann D., Kraay A., Mastruzzi M. Governance Matters IV: Governance Indicators for 1996 — 2004. The World Bank, May 2005.

УДК 323

Корнилова В. Ф., соиск.

Государственная таможенная политика в современной России: динамика изменений

Статья посвящена актуальной проблеме государственного управления таможенной политикой, которая в современных российских условиях характеризуется рядом противоречий, необходимостью совершенствования таможенного законодательства и управленческих механизмов в системе таможенного регулирования.

Ключевые слова и словосочетания: таможенная политика, государственное управление, таможенный тариф, Таможенный кодекс.

Повышенный интерес к государственному регулированию общественных отношений, возникающих в таможенной сфере, со стороны научного сообщества, а также участников внешнеторговой деятельности обусловлен влиянием внутренних и внешних факторов, требующих совершенствования нормативной регламентации деятельности таможенных органов и лиц, участвующих во внешней торговле.

Таможня несет основную нагрузку по государственному регулированию внешней экономической деятельности (ВЭД) средствами таможенного регулирования, которое представляет собой существенный элемент механизма регулирования ВЭД. Проблемам исследования механизмов и инструмен-

193

Библиографическое описание:

Крикун, Я. Ю. Основные подходы к определению показателей эффективности и результативности деятельности руководителей органов исполнительной власти / Я. Ю. Крикун. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 9 (113). — С. 842-844. — URL: https://moluch.ru/archive/113/29295/ (дата обращения: 21.05.2023).



В статье рассмотрены основные подходы к определению показателей эффективности и результативности деятельности руководителей органов исполнительной власти. Выявлены и обозначены проблемные зоны. Сформулированы рекомендации по совершенствованию системы показателей.

Ключевые слова: показатели эффективности и результативности, оценка деятельности, руководители органов исполнительной власти, управление по результатам.

На сегодняшний день одним из ведущих направлений государственного строительства является реформирование государственного управления. Это направление нацелено на поднятие конкурентоспособности и авторитета государственной службы на основе внедрения современных технологий подбора и расстановки кадров, процедур оценки качества работы, эффективного взаимодействия органов исполнительной власти со структурами гражданского общества.

В систему государственного управления активно внедряются современные методы управления: управление по результатам и бюджетирование, ориентированное на результат, оценка эффективности управленческого процесса, которые были заимствованы из корпоративного сектора экономики [1; С. 195].

Ключевым нововведением по сравнению с действующими ранее должностными инструкциями является включение в должностной регламент показателей оценки эффективности и результативности деятельности не только лиц, замещающих государственные должности, но и в регламенты государственных служащих.

Особенно сложной является проблема выбора показателей оценки эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти и их руководителей, а также построение единой системы управления эффективностью на разных уровнях государственного управления — государственных органов исполнительной власти, их служб и агентств, структурных подразделений органов исполнительной власти, руководителей и государственных служащих.

Под показателем результативности понимается описательный или количественный индикатор, характеризующий результат деятельности или успешность движения к достижению поставленной цели [3; С. 67].

В Указе Президента Российской Федерации от 21 августа 2012 г. № 1199 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации» приведены обобщенные показатели эффективности и результативности деятельности государственных органов [4].

Однако, показатели эффективности и результативности деятельности руководителей органов исполнительной власти в данном документе отсутствуют. Именно поэтому считаем целесообразным уделить особое внимание именно разработке показателей эффективности и результативности деятельности руководителей органов исполнительной власти.

В мировой практике существует большое количество методов и способов построения систем показателей результативности. Однако, широкую популярность получили принципы построения «сбалансированной системы показателей» (Balanced Scorecard — BSC) и определения «ключевых показателей результативности» (Key Performance Indicators — KPI). Если в системе BSC больше внимания уделяется взаимосвязи отдельных показателей результативности между собой с целью максимизации оценки их совокупного влияния на конечный эффект, то система KPI построена на выборе наиболее важных показателей результативности, в максимальной степени характеризующих конечный эффект.

Другой проблемой является выбор оптимального количества критериев оценки результативности. Если их будет слишком много, то сложность оценки и издержки на мониторинг большого количества показателей могут превысить положительный эффект от практического применения показателей результативности. Если же, наоборот, показателей недостаточно, то может проявиться «эффект искажающего поведения» со стороны лиц, замещающих государственные должности, когда они переносят все внимание на виды деятельности, которые в конечном итоге будут измерены показателями и «забывают» об остальных должностных обязанностях [3; С. 74].

В практике стран Европы и Америки при оценке эффективности и результативности деятельности лиц, занимающих государственные должности, используются следующие типы показателей: показатели конечного результата; показатели промежуточного результата; показатели процесса.

Федеральные органы исполнительной власти США проводят измерение результатов своей деятельности и оценку последствий этих результатов. Деятельность руководителей органов исполнительной власти оценивается на основе ежегодных индивидуальных планов деятельности, нацеленных на достижение задач органа государственной власти [2; С. 96].

Планы содержат краткое описание операционного процесса, задействованных ресурсов, показателей, на основании которых будет осуществляться оценка достигнутых результатов, включая данные по этим показателям на начало оцениваемого периода.

Ежегодный план деятельности, разрабатываемый каждым федеральным органом исполнительной власти, устанавливает цели, позволяющие определить прогресс в выполнении программ, находящихся на исполнении у конкретного ведомства. Цели ежегодных планов, соответственно, должны быть объективными и поддающимися количественному измерению.

На наш взгляд, будет целесообразным внедрение в российскую практику использования индивидуальных планов деятельности для руководителей органов исполнительной власти. На сегодняшний день такая практика применяется в Республике Коми. Несмотря на то, что в ряде субъектов Российской Федерации перечень показателей эффективности и результативности деятельности руководителей органов исполнительной власти устанавливается нормативным актом субъекта, в Республике Коми данные показатели установлены планом-заданием конкретного руководителя.

По нашему мнению, это является несомненным «плюсом» системы государственного управления Республики Коми, так как планы-задания более «гибкие» и «подвижные» документы. Несмотря на то, что в связи с этим в других субъектах уровень информационной открытости выше, так как нормативно-правовые акты находятся в открытом доступе, такая система имеет ряд неудобств. Так как проблемы в развитии государственного органа исполнительной власти ежегодно могут меняться, то может возникнуть ситуация, когда старые показатели уже не решают проблему и требуют замены. Однако, гораздо легче внести изменения в план-задание руководителя органа исполнительной власти, нежели менять существующий нормативно-правовой акт.

Кроме того, в рамках индивидуального плана руководителя органа исполнительной власти предлагаем разделить показатели эффективности и результативности деятельности на две группы:

1. Типовые показатели, характеризующие сроки исполнения документов, отсутствие нарушений законодательства, выполнение планов работы и т. д.
2. Специфические (отраслевые) показатели, связанные со спецификой деятельности государственного органа (они должны устанавливаться исходя из реальной компетенции данного органа власти).

Типовые показатели эффективности и результативности деятельности должны характеризовать организацию работы руководителя; специфические показатели эффективности и результативности деятельности должны характеризовать качественное развитие соответствующей отрасли.

Считаем обязательным включение в индивидуальный план руководителя обеих групп показателей, так как несмотря на удобство и легкость ведения учета типовых показателей, характеризующих сроки и качество исполнения документов, они не отражают, как развивается отрасль. Именно специфические показатели стимулируют должностных лиц развивать ту или иную отрасль государственного управления.

В каждой группе рекомендуем подобрать определенное количество показателей эффективности и результативности. При выборе показателей следует учитывать следующие параметры: конкретность показателя; для количественных показателей — простота вычисления; непосредственная зависимость специфических показателей с работой органа исполнительной власти.

На основе проведенного анализа оценки эффективности и результативности деятельности руководители органов государственной власти должны получать денежные поощрения (премии). Таким образом, премирование руководителей органов государственной власти должно нести в себе функцию стимулирования выполнения должностных обязанностей более качественно и на более высоком профессиональном уровне.

Основными «плюсами» данной системы определения эффективности и результативности профессиональной деятельности руководителей органов исполнительной власти являются:

1. Разграничение показателей эффективности профессиональной деятельности лиц, занимающих государственные должности, на типовые и отраслевые. Неоднократное невыполнение отраслевых показателей влечет за собой понижение в должности или увольнение, достижение показателей позволяет сделать вывод о том, что руководитель заслуживает поощрения. Невыполнение типовых показателей говорит о неумении руководителя организовать работу подчиненных.
2. Учет показателей эффективности деятельности органа исполнительной власти при оценке индивидуальных результатов работы руководителя данного органа власти.
3. Проведение анализа возможностей реализации системы измерения эффективности деятельности руководителей органов исполнительной власти с позиций измеримости, рациональности и экономичности.
4. Формирование показателей эффективности и результативности деятельности без абсолютизма — невозможности допущения ошибок.
5. Анализ причин отклонений от установленных показателей с последующим своевременным внесением требуемых изменений и их реализации.

Литература:

1. Алижанова З. Р. Оценка эффективности управления в системе государственной службы // Социология власти. 2010. № 2. С. 195–202.

2. Госслужба на Западе: информация к размышлению // Человек и труд. 2001. № 3. С. 96.

3. Клищ Н. Н. Показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих// Государственная служба. 2007. № 3. С.67–74.

4. Указ Президента Российской Федерации от 21 августа 2012 г. № 1199 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации»// URL: http://www.consultant.ru. (Дата обращения 28.04.2016).