Эффективность типов руководства

Понятие стилей
руководства (или стилей лидерства) было
введено в 30-х годах XX века Куртом Левиным.
Он же сформулировал и три основных стиля
руководства.

Aвторитарный
(директивный) — централизация власти в
руках одного руководителя. Руководитель
единолично принимает решения, жестко
определяет деятельность подчиненных,
сковывая их инициативу. Подчиненным
известны лишь непосредственные, ближайшие
цели, они получают минимум необходимой
информации. Контроль основан на силе
власти руководителя.

Демократический
(коллегиальный)
— основан на том, что руководитель
децентрализует свою управленческую
власть. Принимая решение, он консультируется
с подчиненными, которые получают
возможность принимать участие в выработке
решения. Подчиненные получают достаточно
информации о перспективах своей работы.
Широко практикуется делегирование
функций и полномочий. Инициатива всячески
стимулируется.

Либеральный
(попустительский, анархический) —
характеризуется минимальным вмешательством
руководителя в деятельность подчиненных.
Обычно он пускает все дела на самотек,
реагируя лишь тогда, когда на него
оказывается давление либо снизу, либо
сверху.

Эффективность
применения различных стилей руководства
определяется их достоинствами и
недостатками и зависит от конкретной
ситуации. На основании этого Ф. Фидлер
ввел понятие «ситуационного» стиля
руководства, который и является самым
эффективным.

Так,
например, среди достоинств
авторитарного стиля
можно назвать:

-обеспечивает
четкость и оперативность управления;
создает видимое единство управленческих
действий для достижения поставленных
целей;

-минимизирует
время принятия решений, в малых
организациях обеспечивает быструю
реакцию на изменение внешних условий;

-не
требует особых материальных затрат;

-в
«молодых», недавно созданных,
предприятиях позволяет успешнее
(быстрее) справиться с трудностями
становления и пр.

Недостатки
авторитарного стиля:

-подавление
инициативы, творческого потенциала
исполнителей;

-отсутствие
действенных стимулов труда;

-громоздкая
система контроля;

-в
крупных организациях — обюрокрачивание
аппарата управления;

-невысокая
удовлетворенность исполнителей своим
трудом;

-высокая
степень зависимости работы группы от
постоянного волевого прессинга
руководителя и пр.

Демократический
стиль позволяет:

-стимулировать
проявление инициативы, раскрывать
творческий потенциал исполнителей;

-успешнее
решать инновационные, нестандартные
задачи;

-эффективнее
использовать материально-договорные
стимулы труда;

-включить
психологические механизмы трудовой
мотивации;

-повысить
удовлетворенность исполнителей своим
трудом;

-создавать
благоприятный психологический климат
в коллективе и т.д.

Соответственно,
демократический стиль может быть успешно
применен при следующих условиях:

-стабильный,
устоявшийся коллектив;

-высокая
квалификация работников;

-наличие
активных, инициативных, нестандартно
думающих и действующих работников;

-неэкстремальные
производственные условия;

-возможности
осуществления весомых материальных
затрат.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Привет, сегодня поговорим про типы управления, обещаю рассказать все что знаю. Для того чтобы лучше понимать что такое
типы управления, их эффективность , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Психология управления.

Тип или стиль руководства представляет собой одну из важнейших социально-психологических характеристик руководителя как субъекта управления трудовым коллективом, и не случайно интерес исследователей к изучению этой проблемы не уменьшается Однако, несмотря на многочисленные исследования, проведенные в нашей стране и за рубежом, целый ряд вопросов теории стилейруководства остается нерешенным, начиная с применяемой терминологии и кончая пониманием сущности рассматриваемого феномена.

В работах разных авторов можно встретить термины «тип», «стиль» или «типический стиль» руководства, причем большинство отечественных и зарубежных исследователей применяют эти термины как общеизвестные и поэтому не считают нужным дать определение обозначаемого ими понятия. Лишь некоторые психологи вполне правомерно пытаются уточнить терминологию.

Стиль управления — совокупность типичных для руководителя способов взаимодействия с подчиненными и коллегами Основные стили управления: авторитарный, либеральный и демократический. Стиль управления является индивидуальной характеристикой управленческой деятельности руководителя и зависит от особенностей мышления. Стиль управленческого мышления- совокупность типичных взглядов, ценностей, норм руководителя по отношению к характеру, принципам, задачам взаимодействия с работниками.

Тип руководства (типический стиль руководства) — комплекс характеристик управленческой деятельности, которые являются общими для определенной группы руководителей. Тип руководства отличает эту группу руководителей от других, объединенных иными наборами характеристик деятельности.

Исторически в социальной психологии именно разработка типологии руководителей была с самого начала постановки проблемы стиля главной поисковой задачей исследователей, поэтому фактически здесь стиль руководства понимается именно как типический стиль или тип в отличие от психологии управления, рассматривающей стиль руководства как сугубо индивидуальнуюхарактеристику деятельности руководителя. Социально-психологический подход к проблеме определил еще одну существенную особенность — в основу классификации типов (стилей) руководства легли только те характеристики деятельности руководителя, которые проявляются в его общении, взаимодействии и взаимоотношениях с подчиненными, в первую очередь в характере распределения власти и привлечения подчиненных к управлению группой. Психология управления включает в стиль руководства также деловые характеристики руководителя, которые отражают специфику его участия в чисто управленческих процессах: получении и переработке необходимой информации, принятии решений, в личной организации труда руководителя.

Вопрос о сущности феномена типа (стиля) руководства представляет не только чисто познавательный интерес, но оказывается принципиально важным и для определения факторов, детерминирующих тот или иной тип, а в практическом плане — для организации целенаправленной работы по повышению эффективности различных типов руководства и по управлению процессом и/, формирования и развития.

Ряд исследователей рассматривает тип руководства аналогично общему стилю деятельности как комплекс индивидуально-психологических особенностей личности руководителя, проявляющихся в его деятельности, в частности в методах и способах руководства. Управленческие методы — способы непосредственного (прямого), оперативного воздействия на управляемый объект в целях обеспеченияоднозначного поведения и действия исполнителей в данной ситуации, в достижении соответствующего результата.

Так, Д П. Кайдалов и Е.И. Суименко определяют стиль руководства как устойчивую «совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства». Н.М. Клуниченко описывает руководителей авторитарного и демократического типа как людей, в приемах, методах и способах руководящей деятельности которых преобладают признаки определенного типа личности, ориентированной либо на себя, либо на коллектив. Основанием для такого подхода является установленное в ряде исследований наличие статистически достоверных связей между тем или иным типом руководства и определенным «симптомокомплексом» индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Однако наличие таких взаимосвязей еще не означает жесткой обусловленности типов руководства индивидуально-психологическими характеристиками личности руководителя. Один и тот же руководитель может применять в своей деятельности разные стили (типы) руководства, например, при управлении разными по составу группами, и в то же время один и тот же тип руководства может сочетаться с разными вариантами личностных характеристик у разных руководителей.

Поэтому не менее правомерным представляется второй подход, рассматривающий тип руководства как общую поведенческую характеристику деятельности руководителя, которая, конечно, взаимосвязана с его личностными особенностями, но определяется не только ими, а и рядом объективных факторов, специфичных для групповой деятельности и общих условий ее протекания. Так, А.Л. Журавлев понимает под термином «тип руководства» индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного выполнения управленческих функций. В.В. Люкин определяет стиль руководства как «индивидуальный стереотип поведения руководителя, типичный для негокомплекс устойчивых особенностей в выборе средств и методов воздействия и притом только таких, с помощью которых достигается заданный результат». Отметим попутно, что в это определение не вполне правомерно включен признак обязательности эффективности стиля, ибо на практике часто наблюдаются и неэффективные стили.

В пользу рассмотрения типа (стиля) руководства как определенного поведенческого стереотипа взаимодействия руководителя с подчиненными может служить и феномен влияния стиля руководства вышестоящего начальника на стиль (тип) руководства подчиненных ему руководителей более низкого ранга, описанный зарубежными исследователями.

Социальное взаимодействие — процесс воздействия индивидов, социальных групп или общностей друг на друга в ходе реализации их интересов. Усвоение образцов взаимодействия с подчиненными, присущих вышестоящему руководителю, именно потому и возможно, что оно затрагивает в первую очередь поведенческую сферу и далеко не всегда сопровождается изменением глубинных характеристик личности, хотя со временем, при закреплении тех или иных образцов, такие изменения обязательно происходят.

Рассмотрение особенностей типа (стиля) руководства как поведенческой характеристики руководителя позволяет подойти с более активных позиций к вопросу о целенаправленном управлении процессом формирования оптимальных типов с помощью специального обучения и практической тренировки молодых, неопытных руководителей и переобучения руководителей с закрепившимся опытом неоптимального взаимодействия с подчиненными. Иногда одно только критическое сопоставление руководителем собственного стиля руководства с характеристиками оптимальных типов уже дает толчок к началу работы по перестройке привычного стереотипа.

Отмечая правомерность и обоснованность трактовки типа (стиля) руководства как внутренне целостной общей поведенческой характеристики специфики взаимодействия руководителя с подчиненными, следует обратить внимание на случаи слишком узкого подхода к проблеме.. Так, некоторые авторы, отождествляя стиль работы руководителя и стиль руководства, определяют последний лишь как «совокупность конкретных приемов и методов в процессе решения задач управления», а тип руководства выводят из частого повторения определенных приемов работы с людьми.

Сведение типа руководства только к специфическому для данного руководителя набору методов и приемов работы с людьми представляется неверным прежде всего потому, что при разных типах руководства различны не только формы, но и содержание общения и взаимодействия руководителя с подчиненными . Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Так, авторитарный руководитель обычно контактирует с подчиненными только в деловой сфере общения, и содержание этих контактов ограничивается односторонней выдачей информации подчиненным или оперативным контролем за их деятельностью. Содержание общения и взаимодействия руководителя демократического типа с подчиненными качественно иное: оно включает в себя совместное определение и обсуждение стоящих перед коллективом задач (какпроизводственных, так и социальных), общий поиск путей их решения, взаимный обмен информацией, в том числе и неформальной, выходящей за рамки производственно-необходимого минимума, установление психологических контактов. Уже на основании перечисленных различий нельзя относить стиль руководства только к специфике приемов и методов воздействия руководителя на подчиненных.

Кроме того, такой инструменталистский подход к трактовке стиля руководства создает неправильные представления о возможных направлениях работы по совершенствованию стиля и порождает иллюзию, будто для оптимизации стиля руководителю достаточно изменить набор употребляемых методов и приемов работы с людьми. Такое предположение противоречит действительности.Автократ, начавший отдавать приказания в форме просьбы или шире применять меры поощрения, еще не превращается тем самым в демократа. Здесь мы подходим к мысли о том, что изменение типа руководства требует не только механического изменения приемов и методов взаимодействия руководителя с людьми, но и пересмотра внутреннего содержания его контактов с ними,определенной психологической перестройки его личности. Поведение человека точно так же не может быть независимым от его личности, как личность не может не проявляться в поведении человека. Однако со стилем или типом руководства как поведенческой характеристикой руководителя, по всей вероятности, наиболее тесно связаны не столько индивидуально-психологическиеособенности личности, сколько ее социально-психологические характеристики, в частности, система социальных установок и особенно тип общей установки руководителя по отношению к групповой деятельности, к себе и окружающим.

Наличие связи между различными типами руководства, с одной стороны, и типами общей ориентации руководителей в деятельности — с другой, выявили в условиях разных производственных ситуаций английские социальные психологи М. Эрджайл и его коллеги по Оксфордскому университету. Мастера на производстве, ориентированные преимущественно на подчиненных, были демократичны и осуществляли скорее общее, чем жесткое руководство. Руководители, ориентированные преимущественно на продукцию, оказались в большей степени авторитарными и склонными к жесткому руководству.

Данные, подтверждающие связь типа ориентации руководителя в деятельности со стилем руководства в условиях производства, были получены в исследовании Т.С. Троицкой на выборке мастеров (32 человека). Стиль руководства определялся по разработанной и апробированной методике экспертной оценки поведения руководителя в десяти наиболее типичных и значимых ситуациях взаимодействия руководителя с подчиненными. Корреля­ционный анализ полученных данных выявил наличие сильной положительной связи между ориентацией руководителя на подчиненных и выраженностью демократического стиля руководства (г = 0,50 при а = 0,01), более слабую связь того же типа ориентации с либеральным типом руководства (г = 0,38 при а = 0,05) и сильную отрицательную связь ее с авторитарным стилем (г = -0,61 при а = 0,01). Можно считать, что тип общей ориентации руководителя в деятельности выступает в роли того самого мостика, который соединяет поведенческие характеристики руководителя с его личностными, в первую очередь социально-психологическими, характеристиками и на который необходимо обратить особоевнимание при формировании оптимальных стилей руководства.

К существенным характеристикам феномена стиля или типа руководства относится специфика его деятельностного проявления. Как правило, во взаимодействии руководителя с подчиненными можно зафиксировать одновременное наличие элементов или компонентов всех трех основных типов в разных сочетаниях, а склонность руководителя к одному из них просматривается лишь как некоторая доминирующая тенденция.

Принципы управления можно сознательно внедрять в практику работы руководителей, одновременно обучая их методам и способам реализации этих принципов.

Трехчленная классификация типов руководства с момента ее разработки К. Левином, Р. Липпиттом и Р. Уайтом традиционна для социальной психологии, хотя названия типов у разных исследователей варьируют. Однако за последние годы все чаще обнаруживается тенденция к преодолению классической трихотомии. Так, Н. В. Ревенко классифицирует стили руководства по степени выраженностифактора «авторитарность — либеральность». Е.С. Кузьмин, И.П. Волков и Ю.Н. Емельянов выделяют пять стилей, которые характеризуют личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий, проблемно организующий.

В целом анализ отечественной и зарубежной научной литературы показывает, что, с одной стороны, наиболее обоснованной и «работающей» продолжает оставаться классификация, предложенная К. Левином и его коллегами. С другой стороны, трехчленная классификация на современном этапе перестает удовлетворять исследователей, оказывается слишком общей и неохватывающей все многообразие реальных типов руководства, что порождает появление новых, иногда разработанных чисто умозрительно и не подкрепленных данными эмпирических исследований классификаций.

Потребность в разработке более детальной классификации ощущается особенно остро при рассмотрении вопроса об эффективности различных стилей (типов) руководства, поскольку именно здесь получены наиболее разноречивые данные. Прежде всего необходимо отметить несходство данных, полученных исследователями в отношении двух различных видов эффективности стилейруководства — производственной и социально-психологической.

Эффективность управленческой деятельности — соотношение ее полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов (трудовых, производственных и др ). Первейшим условием эффективной организаторской деятельности руководителя является бесконфликтная организация взаимоотношений в коллективе, наилучшее использование способностей и квалификации сотрудников, наиболее целесообразная расстановка работников и распределение работы в соответствии с реальными возможностями каждого человека.

Производственная эффективность стиля руководства — характеристика результативности групповой деятельности. Социально-психологическая эффективность стиля руководства — характеристика оптимальности групповых процессов и состояний. По поводу положительного влияния демократического стиля руководства на социально-психологические характеристики групп и коллек­тивов (повышение сплоченности, развитие дружеских отношений, более высокий уровень мотивации трудовой активности членов группы) выводы всех исследователей достаточно однозначны, его преимущества доказаны. При этом, если вычленить отдельные аспекты стиля руководства, проявляющиеся в наи­более типичных и значимых ситуациях взаимодействия руководителя с подчиненными, на первое место по силе взаимосвязи соответствующих показателей выступают факторы ориентации руководителя: а) на решение толькопроизводственных задач; б) на решение производственных и социально-психологических задач. На основании экспериментальных данных можно сделать

1. Характеристики типа руководства и ориентации руководителей оказывают определенное влияние не только на взаимоотношения по вертикали, но и на отношения между членами группы, и в первую очередь на уровень развития сплоченности и такие деловые коллективистские отношения, как взаимная ответственность, взаимная требовательность, сотрудничество и взаимопомощь.

2. Наиболее сильное положительное воздействие на социально-психологические характеристики первичных групп оказывает ориентация руководителя на решение не только чисто производственных, но и социально-психологических задач.

3. Наиболее сильное отрицательное воздействие на группу оказывает ориентация руководителя на чисто деловые отношения с подчиненными, т.е. так называемое дистанционное управление ими.

Полученные выводы можно считать предварительными в силу небольшого объема выборки, однако имеет смысл проверить выявившиеся тенденции на более широком круге объектов и в разных видах коллективов. В то же время приведенные данные подтверждают общие выводы других исследователей о благоприятном влиянии демократических тенденций и ориентации в руководстве на социально-психологические характеристики коллектива.

Что же касается вопроса о влиянии типов руководства на производственную эффективность группы, здесь дело обстоит значительно сложнее. С. Сейлз в обзоре литературы по проблеме эффективности стилей руководства отмечает расхождение между данными, полученными при проведении исследований в реальных производственных группах, и результатами экспериментов, выполненных в лабораторных условиях: если в реальных группах стабильно обнаруживается преимущество демократического стиля, то во многих лабораторных исследованиях статистически достоверных различий в продуктивности групп с разными стилями руководства получено не было. Этот парадокс С. Сейлз объясняет тем фактом, что в условиях лабораторного эксперимента повышение продуктивности не рассматривается членами группы как фактор самоактуализации и не становится поэтому мотивом их активнойдеятельности. Однако каких-либо эмпирических данных, подтверждающих правомерность подобных заключений, автор не приводит.

Некоторые предпосылки для более полного понимания проблемы дают результаты исследования, проведенного в 18 первичных рабочих коллективах (235 человек), входивших в состав двух производственных цехов, — передового по всем показателям (назовем его цех А) и периодически не справляющегося с планом (цех Б). Все основные показатели, характеризующие социально-психологический климат в коллективе, были выше в первом цехе. Были изучены стили руководства, которых придерживались мастера участков этих цехов. Их поведение в 10 наиболее типичных и значимых ситуациях взаимодействия с подчиненными подверглось экспертной оценке. Анализ полученных данных показал, что, наряду с общим доминированием демократического компонента в стиле работы мастеров обоих цехов, в цехе А средняя оценка степени его выраженности была в целом выше, но не настолько, чтобы объяснить полностьюгораздо более благоприятный психологический климат и более высокую продуктивность работы всего цеха.

Сопоставление средних оценок выраженности стилей руководства по отдельным ситуациям выявило очень своеобразную картину. В цехе А средние оценки проявления авторитарных форм поведения руководителей при общем их сравнительно низком уровне оказались выше, чем в цехе Б, в ситуациях вы­бора задач (2,4 в сравнении с 1,7), принятия решений (1,4 против 0,9), побуждения подчиненных к действию (1,6 и 1,1), выбора методов дополнительного стимулирования трудовой активности работников (2,9 по отношению к 1,4), т.е. в основном в ситуациях управления организационно-техническими процессами. Однако в том же цехе А значительно сильнее, чем во втором цехе, выражены демократические тенденции поведения руководителей первичных коллективов в ситуациях формирования взаимоотношений с подчиненными (средняя оценка 3,9 в сравнении с 2,4), восприятия критики с их стороны, т.е. установления обратной связи с подчиненными (3,4 против 2,8), регулирования информационных потоков (2,9 и 2,4 соответственно), т.е. в основном в ситуациях управления социальнымипроцессами жизнедеятельности коллектива.

Оптимальным оказался такой тип (стиль) руководства, который характеризовался одновременно более высокой авторитарностью руководителей первичных коллективов в руководстве непосредственно процессом групповой деятельности и более высокой демократичностью тех же руководителей в руководстве жизнедеятельностью группы как целостного социального организма.

В формировании такого специфического типа руководства активную роль сыграл начальник цеха А, сознательно ориентировавший коллектив руководителей среднего звена на решение социально-психологических проблем управления (начальник цеха лично провел учебу мастеров по разработанной им программе с применением метода анализа конкретных ситуаций). Не случайно этот начальник занял третье место по уровню авторитетности среди всех руководителей цехов объединения, прошедших экспертную оценку деловых и личных качеств.

Любопытно также отметить, что сами мастера цеха А более высоко оценили степень выраженности в их работе демократического стиля руководства, чем мастера второго цеха (5,7 из 8,0 в сравнении с 4,6). Этот факт можно рассматривать и как своеобразный феномен групповой ориентации руководителей на определенный тип руководства, заданной руководителем более высокого ранга.

Эти данные приводят нас к выводу о том, что в деятельности любого руководителя по управлению коллективом (в первую очередь первичным) всегда необходимо четко различать два взаимосвязанных, но самостоятельных аспекта, и в решении вопроса об эффективности стилей руководства учитывать их специфику.

Существующие классификации стилей (типов) руководства основаны на анализе поведения руководителя в процессе общего руководства организацией жизнедеятельности группы как социального организма Это прежде всего относится к тем исследованиям, которые выполняются на базе реальных производственных групп, каждая из которых выступает не только в качествеситуативно-функционального объединения людей, но и как устойчивая социально-психологическая общность, развивающаяся по своим особым законам, и процесс ее жизнедеятельности в этом качестве также требует определенных целенаправленных воздействий со стороны официального руководителя. В то же время функциональный и социально-психологический аспектыжизнедеятельности реального коллектива на практике неразделимы

Когда речь идет об управлении непосредственно процессом групповой деятельности, здесь, по всей вероятности, неправомерна даже сама постановка вопроса о поисках общих и универсальных стилей руководства, поскольку иногда сама специфика, содержание, характер и структура деятельности предопределяют содержание и способы взаимодействия руководителя с подчиненными, непредоставляя возможности свободного выбора. Именно в таких случаях жесткой регламентации взаимодействия руководителя с подчиненными, детерминированной спецификой групповой деятельности, тот стиль руководства, который проявляется в сфере организации внепроизводственной жизни группы или коллектива, может оказаться либо нейтральным фактором, не влияющим нагрупповую продуктивность (поскольку органической связи с групповой деятельностью здесь нет), либо фактором случайного действия. И только в тех случаях, когда сама групповая деятельность носит взаимосвязанный характер, ее результат может зависеть от стиля руководства, который при этом входит в качестве необходимого компонента в структуру производственной деятельности группы Тогда может обнаруживаться и прямое влияние типов руководства на продуктивность группы.

Таким образом, наличие противоречивых результатов в исследованиях эффективности стилей руководства, выполненных в реальных коллективах, объясняется именно наличием или отсутствием сходства принципов организации групповой деятельности и социальной жизнедеятельности группы.

Если исходить из предлагаемой концепции, в соответствии с которой различные типы (стили) руководства характеризуют лишь специфику взаимодействия руководителей с подчиненными при управлении жизнедеятельностью группы как социального организма и не могут быть прямо экстраполированы на управление непосредственно процессом групповойдеятельности, становятся понятными и неудачи в изучении эффективности стилей руководства с помощью лабораторного эксперимента. Причина этих неудач заключается в том, что в лабораторных условиях моделируется только групповая деятельность, да и то в рафинированном виде. Это, с одной стороны, отрезает всю ту сферу внепроизводственного социального взаимодействия руководителяс подчиненными, которая всегда столь широка и разнообразна в реальных коллективах. Кроме того, в экспериментальной обстановке деятельность людей освобождена, очищена от большого количества реальных помех и шумов, сопровождающих обычно трудовую деятельность на производстве А ведь их устранение входит в структуру реальной деятельности руководителя и нередкотребует также взаимодействия с подчиненными С другой стороны, в лабораторных условиях появляется ряд новых, неучтенных факторов, которые влияют на активность группы и мотивацию деятельности, а следовательно, и на ее результаты. Это и познавательный интерес по отношению к новой ситуации, и эмоциональное возбуждение от присутствия новой или значимой группы, и влияние игровых элементов ситуации и т д. Все эти особенности приводят к тому, что изучение эффективности стилей руководства с помощью моделирования в лабораторных условиях часто оказывается неадекватным методом.

Именно отсутствие необходимого методического аппарата в настоящее время тормозит более детальное изучение эффективности стилей руководства В практике зарубежных исследований наряду с лабораторным экспериментом широко применяются фиксированное наблюдение за формами поведения руководителей по отношению к подчиненным и анкетирование руководителей.При сопоставлении данных экспертной оценки и самооценки стиля руководства также были обнаружены расхождения, говорящие о некоторой переоценке руководителями уровня собственной демократичности, что вполне объяснимо, поскольку именно этот тип руководства является социально необходимым и социально одобряемым.

В настоящее время наиболее информативным методом изучения стилей руководства представляется метод экспертной оценки, основанный на структурно-элементном анализе деятельности руководителя по управлению трудовым коллективом и выделении наиболее значимых и типичных ситуаций его взаимодействия с подчиненными При проведении оценки в задачу экспертов входитопределение типичных для данного руководителя характеристик его поведения в каждой ситуации Поскольку эти частные характеристики, как было отмечено ранее, не интегрируются жестко заданным образом в два-три четко разграниченных стиля и не укладываются ни в дихотомическую, ни в трехчленную классификацию, итоговая характеристика стиля, полученная в результатепоэлементного анализа, оказывается многомерной, что открывает новые перспективы для изучения проблемы эффективности стилей руководства.

Контрольные вопросы.

1. Что такое «стиль руководства»?

2. В чем суть представлений К. Левина о стилях руководства?

3. Каковы основные классификации стилей управления?

4. Что представляет собой демократический стиль управления?

5. Каковы главные особенности авторитарного типа управления?

6. Выявите основные психологические особенности либерального стиля управления.

Литература.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Р. – на – Дону, 1997.

Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. М., 1997.

Машков А.В. Психология управления. М., 2000.

Карпов А.В. Психология управления. М., 2004.

Я хотел бы услышать твое мнение про типы управления Надеюсь, что теперь ты понял что такое типы управления, их эффективность
и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания,
то нестесняся пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории
Психология управления

Ответы на вопросы для самопроверки пишите в комментариях,
мы проверим, или же задавайте свой вопрос по данной теме.

Стиль управления – это манера поведения руководителя в отношении подчиненных, которая при правильном подходе позволяет увеличить эффективность персонала. Универсального стиля руководства не существует, ведь каждый директор обладает собственными личностными качествами, которые влияют на его подход к руководству. Однако за многолетнюю историю менеджмента экспертами было выделено множество типов руководства, каждый из которых имеет свои характеристики. Мы расскажем об основных стилях руководства, а ваша задача – выбрать подходящий и адаптировать его под ваш бизнес, ситуацию и цели.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной в современном менеджменте и простой для понимания считается классификация, разработанная более 80 лет назад психологом из Германии Куртом Левином. Она не теряет своей актуальности и сегодня, ведь ориентирована не на ситуации, а на личностные качества самого руководителя. Итак, выделяют следующие стили:

1. Авторитарный (директивный, командный). Название говорит само за себя. Этот руководитель единолично принимает решения, не боится жестких мер в отношении подчиненных для достижения поставленной цели. Совещаться с членами команды он не считает необходимым. Руководитель строго контролирует деятельность подчиненных, общается в приказном формате. Большое значение для него имеет дисциплина в команде, штрафные санкции становятся методом наказания за недостижение целей или неподчинение. Этот стиль управления, несмотря на его жесткость, актуален в кризисной ситуации, а также в случаях, когда отклонение от должностной инструкции влечет большие риски для компании. Минусы стиля очевидны – постоянный негатив со стороны начальства приводит к фрустрации подчиненных, что может негативно сказаться на работоспособности и креативности, привести к текучке кадров.
2. Либеральный (личностно-ориентированный). Подход к управлению прямо противоположен авторитарному типу. В этом случае подчиненные сами принимают решения, устанавливают сроки и выбирают пути достижения целей. Руководитель наблюдает за процессом со стороны, не вмешиваясь, но может поддерживать и давать советы при необходимости. Такой тип управления подходит людям творческих профессий, располагает к креативности, повышает градус удовлетворенности персонала от работы. Люди выходят на первый план, а дела – на второй. Однако минусы либерального стиля, порой, значительно перевешивают плюсы. Так, сотрудники могут нерационально использовать рабочее время, снижается производительность труда.
3. Демократический. Что-то среднее между либеральным и авторитарным стилем. Руководитель учитывает мнения подчиненных при принятии решений, поощряет креативность сотрудников, но следит за выполнением планов, использует разные способы мотивации. Задача директора – организовать деятельность сотрудников, используя собственные навыки и знания. Но есть и риски, если управленец не обладает достаточными организаторскими способностями, рабочий процесс может нарушиться. А при ограниченных сроках выполнения заказа, кризисе в бизнесе требуется более жесткий подход к управлению.

Стили управления по принципу Лайкерта

Более расширенную версию классификации стилей руководства предложил Ренсис Лайкерт. Он взял за основу позицию Курта Левина, но ориентировался не только на психотип самого директора, но и сосредоточился на ситуациях, задачах конкретного бизнеса. Вот какие стили он выделил:

1. Эксплуататорско-авторитарный. Пожалуй, подходящая характеристика этого стиля – тирания. Руководитель выбирает крайне жесткую манеру поведения по отношению к подчиненным, не доверяет им ни в чем, постоянно контролирует их деятельность, требует выполнения задач при любых условиях. В качестве мотивации избирается постоянное давление, страх, угрозы штрафов или увольнения. Никакого неформального общения между руководителем и подчиненным не может быть.
2. Благосклонно-авторитарный. Стиль, ориентированный на известный метод «кнута и пряника». Как и в первом случае, директор принимает все решения, но позволяет сотрудникам вносить свои предложения. Взаимоотношения происходят в формате «хозяин и слуга» (в отличие от «хозяин и раб» в эксплуататорско-авторитарном). Подчиненные испытывают страх, но и уважают директора, относятся с благоговением. Предусмотрена разумная система мотивации, штрафов и вознаграждений, которая соблюдается.
3. Консультативный. Директор принимает стратегически важные решения, но позволяет сотрудникам принимать участие в разработке тактик и стратегий для достижения результата. Руководитель организует команду и является экспертом, который делегирует часть своих полномочий персоналу. Предусмотрено ограниченное самоуправление, когда сотрудники могут сами руководить своей работой. Должностная субординация соблюдается, но отношения между начальником и подчиненными – доверительные.
4. Демократически-участвующий. Стиль основан на максимальном доверии между руководителем и подчиненными. Иерархия власти распространяется больше по горизонтали, между сотрудниками, нежели по вертикали. Отношения между директором и подчиненными теплые, почти дружеские. Персонал принимает непосредственное участие в формировании целей, задач, разработке стратегий бизнеса. Мотивация, в основном, происходит в положительном ключе – предусмотрены бонусы, премии, материальное вознаграждение за достижения. Система штрафов не используется или является чистой формальностью, которую не соблюдают в реальной жизни.

Сам автор методики описал ее как постепенное движение от наиболее жесткого стиля управления к самому мягкому. Он не скрывал и своего личного отношения к разным вариациям, считая четвертый, демократический стиль наиболее эффективным.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Позаботиться и о людях, и об эффективности бизнеса при выборе стиля управления призывали и авторы управленческой решетки, специалисты по менеджменту Роберт Блэйк и Джэйн Моутон из США. Свою теорию они отобразили в графическом виде – в формате таблицы-решетки. Горизонтальная плоскость отражает степень заботы о производстве, вертикальную – о персонале. В результате авторы вывели пять основных стилей:

1. Примитивный. Низкая степень заботы и о процессе производства, и о людях характеризует этот тип. Такой руководитель халатно относится к собственным обязанностям, не заинтересован в результате, поэтому не прилагает никаких усилий для оптимизации работы компании. Он лишь формально сохраняет за собой руководящую должность. Сотрудники не организованы, не удовлетворены работой, сроки выполнения задач не соблюдаются. Об эффективном бизнесе в этом случае и говорить не приходится. 
2. Авторитарный. Высокая степень заботы о производстве, но низкая о людях свойственны этому стилю. У руководителя нет заинтересованности в сотрудниках, его заботит только результат. Такой директор – эксперт в своем деле, обладает хорошими организаторскими способностями. Он максимально дистанцирован от подчиненных, отводит им роль исполнителей его решений. При этом такой руководитель способен повысить показатели эффективности бизнеса на краткосрочном проекте. В длинном «забеге» авторитарное руководство грозит текучкой кадров, снижением производительности вследствие недовольства штата.
3. Социальный. В этом случае руководитель старается заботиться о людях так, чтобы оптимизировать процесс производства. Он старается найти баланс между благополучием сотрудников и успешным производством. Такой лидер прогрессивный, имеет хорошие организаторские способности, вызывает уважение у подчиненных. Однако забота о коллективе все же перевешивает интересы компании, поэтому такой стиль руководства может привести к средним результатам работы. Отсутствие давления на подчиненных может привести к замедлению производства.
4. Командный. В этом случае руководитель добивается отличных результатов в производстве, ориентируясь на поощрение и качественную работу сотрудников. Ему удается сплотить коллектив в эффективную команду, где каждый участник вносит существенный вклад в общее дело. Забота о кадрах выливается в уважение и доверие со стороны подчиненных, которые максимально мотивированы на результат. Люди работают в комфортной и дружественной атмосфере, делают общее дело, выкладываясь на 100 %.
5. Производственно-командный. Руководитель не ставит приоритетов, проявляя заботу и о людях, и о производстве в равной степени, не стремится к высоким результатам. При необходимости акцент смещается с задач в сторону человеческого фактора, что иногда приводит к снижению эффективности. Этот стиль наиболее спорный, так как отсутствие ориентированности на результате или на работниках может привести к непредвиденным последствиям.

Сами авторы теории считают оптимальным командное руководство, ведь именно такой подход позволяет добиться наиболее высоких показателей и по вертикали, и по горизонтали. 

Теория Х и теория Y

В 60-х годах 20-го века психолог Дуглас Макгрегор рассмотрел стили управления, с точки зрения мотивации и поведения сотрудников. Он вывел две теории, которые назвал Х и Y. Согласно теории Х, сотрудники:

• ленивые;
• безынициативные;
• безответственные;
• не любят свою работу;
• повышают эффективность под давлением.

А вот по теории Y сотрудники:

• трудолюбивые;
• креативные;
• инициативные;
• ответственные;
• дисциплинированные.

Задача руководителя – проанализировать свою команду и выбрать тот стиль управления, который позволит нейтрализовать имеющиеся недостатки персонала. Соответственно, Х-сотрудникам требуется постоянный контроль, давление и штрафы. Y-сотрудники заслуживают доверия, свободы действий, работают эффективнее в доверительной обстановке, 

Задумываясь над тем, какой стиль управления выбрать, проанализируйте свои личные качества, способности и возможности подчиненных, срочность и сложность задач. Возможно, в вашей ситуации нет единственно верной тактики. Например, для срочных и важных задач потребуется проявить жесткость, а для долгосрочных или творческих проектов стоит предоставить подчиненным возможность самореализоваться. Большое значение имеет и сфера деятельности. Так, творческий бизнес невозможно развивать, используя авторитарный стиль управления. Но и бесконтрольный процесс производства может привести к банкротству. Ищите оптимальный для вашей ситуации вариант, вносите разнообразие, используя техники из других стилей управления.

Образец ссылки на эту статью: Ли А.Ю. Стили руководства в организации и их эффективность // Бизнес и дизайн ревю. 2020.  № 2 (18). С. 5. 

УДК 72.06 

СТИЛИ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Ли Алина Юрьевна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, Москва, Протопоповский переулок, 9), студентка Факультета управления бизнесом, ribulek_1@mail.ru.

Аннотация. В статье приведена классификация стилей руководства по Курту Левину. Рассматриваются такие стили как авторитарный, демократический и либеральный. Их положительные и отрицательные стороны. Были проанализированы особенности каждого стиля и его влияние на эффективность функционирования, как предприятия, так и коллектива. Представлены результаты опросов двух абсолютно разных групп: профессионалов в этой сфере и только обучающихся.

Ключевые слова: руководство; эффективность; стиль управления; авторитарный; демократический; либеральный.

Annotation. The article provides a classification of leadership styles by Kurt Levin. Such styles as authoritarian, democratic and liberal are considered. Their positive and negative traits. The features of each style and its influence on the functioning efficiency of both the enterprise and the collective were analyzed. The results of surveys of two completely different groups are presented: professionals in this field and only students.

Keywords: leadership; efficiency; management style; authoritarian; democratic; liberal.

Li Alina Yurevna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), student of the faculty of business management., e-mail: ribulek_1@mail.ru.

Введение

Актуальность темы исследования объясняется тем, что руководство является важной функцией управления и играет огромную роль в организации. Без грамотного руководителя производительность труда организации не будет повышаться, не будет эффективности работы и так далее. Поэтому руководство необходимо для управления. Оно представляет собой непременный атрибут лидерства [3]. В условиях рынка управление является самой важной функцией.  Каждый руководитель осуществляет его по-разному. У каждых своих метод регулировки отношений в коллективе, свой особенный способ поощрения и наказания. Всё это показывает собственный и неповторимы управленческий метод руководителя, т.е. его стиль руководства. 

Цель исследования: изучить стили руководства и выявить ситуации, когда они применимы.

Методы исследования. В процессе исследования были проведены два социологических опроса.  Первый – среди профессионалов данной отрасли, второй – среди студентов, изучающих эту тему.

Результаты исследования и их обсуждение

Стиль руководства — способ, система методов воздействия управленца на подчиненных. Он один из важнейших факторов эффективной работы организации, определяющих ее успех и динамику развития. От стиля руководства зависят взаимоотношения в коллективе, мотивация работников, их отношение к работе, производительность труда, точность результатов и многое другое.

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Кевином. В 1930 г. он выделил следующие методы руководства: авторитарный, либеральный, демократический. Именно эта классификация и была взята за основу. Помимо К. Левина данной темой занимались Дуглас Макгрегор «Теория X» и «Теория Y» (1957), Ренсис Ликерт (Четыре основных стиля руководства), Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт (Исследование о влиянии руководителей на своих подчиненных) [4, с. 164]. В современной научной и учебной литературе проблема стиля лидерства рассматривается в рамках теория менеджмента и социологии управления [6, 7]. Среди ученых Института бизнеса и дизайна данной проблематикой занимались С.В. Ильченко, Е.Я. Кивит, А.Б. Оришев [2, с. 13-14]. В последнее время интерес вызывают работы, в которых в качестве критерия определения стиля руководства рассматривается ориентированность на инновации [8, p. 20].

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (он же директивный, единоличный, автократический) стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти в руках управленца, доминированием начальства. Руководитель требует, чтобы ему докладывали абсолютно всё, единолично принимает решения или отменяет их, не советуются с другими участниками команды, даже, несмотря на то, что их вклад может быть действительно важным. Инициативность работников подавляется. Авторитарный стиль отличается чрезмерно жестким руководством. Управленец считает себя абсолютным профессионалом, который не нуждается во мнении других. Преобладающими методами управления являются приказы, замечания, наказания, лишение различных льгот, выговоры. Руководитель-автократ считает, что наказание – лучший способ стимулирования. Контроль осуществляется очень детально и строго. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров. В психологическом плане этот стиль руководства очень неблагоприятен, зачастую в результате такого управления возникает множество стрессовых и неприятных ситуаций. Большинство людей не удовлетворено такой работой и положением в коллективе. Всё это отрицательно сказывается на здоровье подчиненных, а в каких-то случаях и самого руководителя [1, с. 3-11]. 

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан: 

• в ситуациях, требующих максимально быстрого решения, но когда мнение всего коллектива не нужно;
• на первых этапах создания нового коллектива;
• в коллективах с низким уровнем сознательности его членов. 

Демократический стиль

Демократический (он же коллегиальный) стиль отличается предоставлением большой свободы подчиненным. Демократическое руководство характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ часто советуется со своими сотрудниками при принятии решений. Это происходит не из-за того что он чего-то не понимает, управленец советуется со своими подчиненными, потому что считает, что в таком в случае могут возникнуть новые интересные идеи и предложения, которые позволят в разы улучшить результат. Сотрудники получают достаточное количество информации, чтобы иметь полное представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. При осуществлении контроля управленец вводит элементы коллективного самоуправления. То есть, перед сотрудниками ставится задача, и они сами решают, за какой срок и как ее выполнять.

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Он положительно влияет на активность сотрудников, на удовлетворенность их своей работой, инициативу и результаты труда. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно в ситуациях, когда решения нужно принимать за короткий срок [6]. Данный стиль подходит для управления далеко не всеми подчиненными. В каждом коллективе найдутся сотрудники, которые начнут злоупотреблять свободой, перестанут стараться и вообще выполнять свои обязанности. Это относиться далеко не ко всем, большинство все так же будет усердно работать и полностью выполнять свою работу.

Грамотная реализация демократического стиля управления возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях. Управленец должен обладать высоким уровнем руководства [1, с. 3-11]. 

Либеральный стиль

Либеральный (он же попустительский, разрешительный, нейтральный, анархический) стиль руководства предполагает варианты, когда управленец отпускает ситуацию на самотек и позволяет подчиненным работать так, как им удобно. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности, он ставит перед сотрудниками задачи,  при этом создает благоприятные условия для работы, обеспечивает необходимыми ресурсами, указывает основные направления работы и предоставляет подчиненным самостоятельность в достижении результатов. Его роль сводится к функциям организатора, контролера,  консультанта, снабженца, координатора. Чтобы являться авторитетом в глазах сотрудников, руководитель-либерал часто выплачивает незаслуженные премии, предоставляет сотрудникам разного рода льготы, т.е. старается использовать власть, основанную на вознаграждении. С одной стороны, данный стиль руководства может быть очень эффективен, например, когда в роли подчиненных выступают самостоятельные, дисциплинированные, высококвалифицированные специалисты своего дела. Так же управление будет успешно осуществляться, если среди сотрудников есть знающие и активные (заместители), которые при необходимости могут взять роль руководителя на себя. Тогда все конфликтные ситуации, возникающие в процессе работы, будут решены таким заместителем.

Но может быть и такое, что коллектив еще не готов к либеральному управлению. Тогда  об эффективности речи и не идет, управление  становится либерально-анархическим (попустительским). В результате такого руководства снижается производительность, ухудшаются результаты работы, сотрудники пускают работу на самотек и не желают выполнять свои обязанности, вырастает недовольство руководителем. Все это в итоге отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе [5, с. 20].

В ходе исследования, было проведено два опроса.

1. Первый опрос проводился среди экспертов в этой сфере, т.е. среди руководителей организаций. В результате этого опроса было установлено: 66% опрошенных руководителей принадлежат демократическому стилю руководства; 18,9% относят себя к руководителям-автократам; 15,1% являются либералами.

Второй опрос проводился среди студентов экономических вузов, которые в будущем хотят заниматься управлением. Результаты этого опроса показали, что 88% опрошенных хотят, чтобы их стилем управления был демократический; 11% опрошенных думают, что будут руководителями-автократами и лишь 1% опрошенных стремятся к либерализму.

 

Выводы

В большинстве случаев в процессе руководства управленцы не используют только один стиль, они комбинируют все. В разных ситуациях выгодно применять определенный стиль. Поэтому профессиональный руководитель должен грамотно использовать все стили. И знать, когда какой применять. Такой тип руководства в менеджменте носит название «адаптивный», «многомерный» или «ориентированный на реальность» и именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на достижение хороших результатов. 

Список литературы

1. Воронцова Е.А., Бажин А.С. Сравнительный анализ одномерных стилей руководства и оценка их эффективности // Студент. Аспирант. Исследователь. 2015. № 2(2). С. 3-11.
2. Ильченко С.В., Кивит Е.А., Оришев А.Б. Деловые и научные коммуникации. М.: ООО «Самполиграфист», 2014. 142 с.
3. Ицхак Калдерон Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Паблишер, 2013. 260 с.
4. Лукина С.А. Руководство как функция управления на примере кофейни «Travelers Coffee» // Проблемы современной экономики. 2016. № 31. С. 164-168.
5. Манушина А.Ю., Чаусов Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Гуманитарные научные исследования. 2018. № 1(77). С. 20.
6. Менеджмент / под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. Калуга: Издательство АНО КЦДО, 2008. 290 с.
7. Удальцова М.В. Социология управления. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. 144 с.
8. Reznik S.D., Sazykina O.A. On Leadership Style and Staff Management Skills of a Head of a University Department // Upravlenets – the Manager. 2017, no 1, p. 20-28.

References 

1. Vorontsova E.A., Bazhin A.S. Sravnitelnyy analiz odnomernykh stiley rukovodstva i otsenka ikh effektivnosti (Comparative analysis of one-dimensional management styles and evaluation of their effectiveness), Student. Aspirant. Issledovatel, 2015, No 2(2). pp. 3-11.
2. Ilchenko S.V., Kivit E.A., Orishev A.B. Delovye i nauchnye kommunikatsii (Business and scientific communications). M.: OOO «Sampoligrafist», 2014, 142 p.
3. Itskhak Kalderon Adizes. Razvitie liderov. Kak ponyat svoj stil upravleniya i effektivno obshchatsya s nositelyami inykh stiley (Development of leaders. How to understand your management style and communicate effectively with other styles). M.: Alpina Pablisher, 2013, 260 p.
4. Lukina S.A. Rukovodstvo kak funktsiya upravleniya na primere kofeyni «Travelers Coffee» (Guide as a management function on the example of the coffee shop «Travelers Coffee»), Problemy sovremennoy ekonomiki, 2016, No 31, p. 164-168.
5. Manushina A.Yu., Chausov N.Yu. Stil rukovodstva i ego vliyanie na effektivnost upravlencheskoy deyatelnosti (Management style and its impact on management performance), Gumanitarnye nauchnye issledovaniya, 2018, No 1(77), p. 20.
6. Menedzhment / pod red. N.Yu. Chausova, O.A. Kalugina. Kaluga: Izdatelstvo ANO KTSDO, 2008. 290 p.
7. Udaltsova M.V. Sotsiologiya upravleniya (Sociology of management). M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEiU, 2002, 144 p.
8. Reznik S.D., Sazykina O.A. On Leadership Style and Staff Management Skills of a Head of a University Department, Upravlenets – the Manager. 2017, No 1, p. 20-28.

Научный руководитель: Оришев Александр Борисович, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), доктор исторических наук, доцент, заведующий кафедрой гуманитарных дисциплин, Orishev71@mail.ru, +7-903-008-70-50.

Рецензент:

Ильченко Светлана Владимировна, НОЧУ ВО «Московский экономический институт», Москва, Россия (109390, Москва, ул. Артюхиной, д. 6, корп. 1), кандидат педагогических наук, доцент, strelec200763@mail.ru.

Ilchenko Svetlana Vladimirovna, NOCU VO «Moscow Economic Institute», Moscow, Russia (109390, Moscow, Artyukhin St., 6, building 1), candidate of pedagogical sciences, associate Professor, strelec200763@mail.ru, +7-910-531-96-37.

Работа поступила в редакцию: 11.12.2019 г.

Текст: Михаил Боднарук, кандидат биологических наук,
бизнес-тренер, руководитель компании Leader of Future

Тема личной эффективности руководителя часто рассматривается как что-то избыточное, как то, чем стоит заниматься, когда в компании и команде всё уже построено, отлажено и руководитель имеет возможность заглянуть в себя, позволить себе такую прихоть, как Личностное развитие.

Именно из-за этой установки в бизнесе бывает упущено так много того, что могло быть сделано по-иному, более эффективно. Ведь только от руководителя, от того, какие решения он принимает, каких людей подбирает, зависит успех любого бизнеса. И хотя часто говорят: «Ничего личного, только бизнес», именно личного в бизнесе бывает слишком много, и это мешает результативной работе.

Поэтому руководителю так важно понимать себя и учитывать личные особенности, чтобы максимально использовать весь свой потенциал, контролировать то, что препятствует достижению результата.

В этой статье подробно рассматривается критерий, по которому каждый может проанализировать себя. Это наиболее важный показатель, имеющий принципиальное влияние на формирование личности человека, на способ его взаимодействия с внешним миром. Кроме того, этот критерий является врождённым и не меняется со временем, ещё и поэтому так важно о нём знать и учитывать в работе.

Стоит отметить важный момент: человек не должен ломать себя, переделывать — это не есть цель личностного развития. Личностное развитие — это понимание и принятие своей сущности, особенностей и умение эффективно использовать собственный потенциал. Поэтому после определения критерия необходимо остановиться на конкретных способах реализации выявленных возможностей.

Иерархия, правила или человек?

Итак, данный критерий личности руководителя — то, как он воспринимает мир. Для любого человека есть три основных канала взаимодействия с окружающей действительностью: через Действие, через Общение, через Информацию.

Все три способа есть в каждом из нас, но только один из них является преобладающим, и именно он отражает сущность человека.

Это хорошо описано в Спиральной динамике Клера Грейвза, где есть три условных основных типа-уровня компаний:

Красный уровень направлен на поддержание Власти, и главное в таких компаниях — это Иерархия.

Синий уровень направлен на формализацию процедур, и главное в таких компаниях — это Правила.

Зелёный уровень направлен на общение и коммуникацию между людьми, и главное в таких компаниях — это Человек.

Если есть три типа-уровня компаний, то, соответственно, есть и три типа руководителей, которые эти компании создают, ведь, как мы знаем, именно и только руководитель устанавливает и определяет принципы работы компании. Ни один из трёх типов руководителей не является ни плохим, ни хорошим, у каждого есть свои достоинства и особенности, которые важно учитывать.

Красный тип руководителя — это прирождённый лидер, которому легче всего управлять людьми, для него это абсолютно естественно. Это человек Действия, он не боится рисковать, не боится сложностей и получает удовольствие, преодолевая их. Аврал — тот стиль жизни и работы, где максимально реализуется потенциал Красного руководителя. Он не боится стресса, не избегает конфликта, любит соревнование и соперничество.

Красные — единственные люди, кто способен жить по принципу «Здесь и Сейчас».

Казалось бы, вот он — идеальный руководитель, всем бы такими быть, и многие, к сожалению, пытаются таковыми стать, не имея предрасположенности, но об этом речь пойдёт дальше.

При этом нужно понимать, что у любого достоинства есть обратная сторона, и именно это важно знать и учитывать, чтобы не убить эффективность достоинств.

Красная армия всех сильней?

Каковы же особенности Красных руководителей? Так как они предпочитают действие, то совершенно очевидно, что эти люди по своей сути тактики и совершенно не хотят планировать собственную деятельность, стратегия вызывает у них скуку, долгосрочные перспективы им неинтересны, важно получить результат здесь и сейчас, а какие последствия у этого результата, неважно, разберёмся потом. Излишне говорить, как это отражается на компании. Постоянные пертурбации, все работают в режиме Срочно-Важно, и всегда аврал. Разумеется, это влияет на сменяемость людей в команде, на общий результат бизнеса, который в таких условиях никогда не бывает готов к внешним кризисам.

Ещё одно качество Красного руководителя, которое одновременно является его достоинством и характерной особенностью – это отношение к ошибкам. Красный совершенно не зацикливается на собственных промахах, они не демотивируют его, как остальных, он просто о них забывает.

Именно поэтому Красным так легко действовать, груз прошлых ошибок не давит на них, и каждый новый день они словно начинают с чистого листа.

Но поскольку такие руководители не помнят собственных ошибок, то, соответственно, постоянно их повторяют. Неспособность учиться на своих просчётах — одно из ключевых качеств Красных руководителей.

Когда мы говорим о харизматичном лидере, часто подразумеваем именно Красного руководителя, так как харизма в общепринятом смысле — неотъемлемое качество таких людей. Вроде бы харизма – это хорошо, она помогает управлять подчинёнными, за таким лидером идут, он вдохновляет и т. д. Но в этом кроется и проблема: харизма Красного руководителя зачастую превращает подчинённых в слепо верящих своему начальству исполнителей, что, конечно, может быть хорошо на войне, где важно не думать, а выполнять приказы, но довольно опасно в мирное время, особенно в бизнесе. Очень много хороших компаний и продуктов разрушила харизма их руководителей, которым сотрудники боялись сказать правду.

Красным руководителям необходимо чётко осознавать свои особенности (отсутствие долгосрочного планирования, неумение учитывать ошибки и риски), и так как поменять себя они не всегда могут, да это и не нужно, то:

— важно иметь в команде людей, которые способны планировать (Синих);

— слушать мнения других людей, которые отличаются от Красных;

— останавливать себя от поспешных решений;

— не включаться в конкуренцию, если это экономически неоправданно;

— «выключать», контролировать свою харизму, принимать решения коллективно, высказывать свою точку зрения всегда в конце обсуждения и чаще выступать как модератор, то есть спрашивать и обобщать мнение команды.

Таким образом, при принятии любого решения Красным всегда необходимо учитывать риски, делать паузу для осмысления дальнейших поступков и быть готовыми слышать других.

Цвет руководства — Синий…

Следующий тип руководителя, который часто встречается в более зрелых компаниях — это Синий руководитель. Зачастую именно потому, что человек такого склада личности и создавал бизнес, которым управляет. Политика компании и её руководитель имеют в данном случае общую значимую черту: стремление к порядку, к предсказуемости и продуманности действий.

Синий руководитель, пожалуй, единственный тип руководителя, для которого понятие планирования и стратегии не пустой звук, а смыcл деятельности. Такой человек не только умеет планировать на долгосрочную перспективу, но и, что особенно важно, следовать этому плану. Умение анализировать большие объёмы информации, находить связи в этих данных и выявлять риски — ещё одно достоинство Синего руководителя. Также эти люди не склонны к проявлению агрессии и вообще редко выражают эмоции публично. Повышать голос, а тем более кричать на своих подчинённых они точно не будут.

К тому же Синий руководитель, правильно использующий свой потенциал, может развить настоящую Профессиональную Харизму, которая, в отличие от Эмоциональной Харизмы Красных руководителей, очень полезна для развития бизнеса и не подавляет сотрудников, так как основана на уважении, а не поклонении.

Описание Синего руководителя звучит как описание идеального профессионала-управленца, но, как известно, у любого достоинства есть оборотная сторона, способная испортить весь положительный эффект, если не научиться её контролировать.

У Синих руководителей также есть особенности, которые могут помешать реализовать свой управленческий потенциал в полной мере. Во-первых, планирование — это очень сложный процесс и требует двух обязательных условий: сосредоточения и времени. Именно поэтому Синий руководитель не может работать в режиме многозадачности. Он глубоко уходит в каждый процесс, что может в определённой мере снизить реакцию на изменения внешней среды. Получается, что если Красный руководитель — это спринтер, который хорош на краткосрочных тактических задачах, Синий руководитель — это определённо стайер, способный показать результат только на длительных, долгосрочных проектах. Это важно учитывать при планировании зон ответственности таких руководителей.

Также умение Синего руководителя следовать разработанному плану, не меняя его, может иметь и негативные последствия: недостаток тактической гибкости, неспособность вносить изменения в план, даже если ситуация полностью поменялась.

Кроме того, Синие не могут работать в режиме аврала, их система принятия управленческих решений просто отключается в этом состоянии. Это ни плохо, ни хорошо, это объективный факт и специфика личности Синего руководителя.

Ещё одна черта Синих — их эмоциональная «холодность», которая, конечно, не означает, что они не испытывают эмоций. Совсем наоборот, такие люди могут быть очень эмоциональны, просто они не выражают чувства открыто, поэтому часто кажутся окружающим отстранёнными и даже замкнутыми.

Синие умеют хорошо анализировать информацию и находить риски/ошибки, но эта способность иногда перерастает в придирчивость по отношению к предложениям других людей, и поэтому подчинённые просто перестают предлагать свои инициативы такому руководителю, получив дозу унижающей объективной критики.

Рекомендации:

— при планировании ставить ограничения по времени и глубине погружения в процесс, чтобы не уходить от реальности надолго;

— учитывать неспособность работать в режиме многозадачности и делегировать эти сферы другим людям, например, Красным, для которых это естественный стиль жизни и рабочего процесса;

— найти в команде подходящего (Синего) сотрудника и официально поручить ему выявлять риски в предложениях коллег, чтобы они их учли и улучшили продвигаемые идеи, поскольку избыточная критика руководителя может блокировать инициативы подчинённых. Такой подход не вызовет агрессию против человека, официально назначенного на эту позицию, и не будет унижать достоинство других сотрудников.

Ещё эффективнее — научить подчинённых самостоятельно анализировать свои предложения, находить в них риски и сразу предлагать варианты решения. Для этого есть очень простые технологии;

— научиться благодарить подчинённых за хорошие результаты работы и перспективные идеи, несмотря на то что Синим руководителям сложно проявлять эмоции (эмоциональный контакт с людьми важен для управления командой);

— развить эмоциональный интеллект с помощью обучающих курсов, которые, возможно, придётся пройти не один раз, чтобы не просто узнать материал, но и научиться применять на практике.

И ещё один важный совет Синим руководителям: не пытайтесь радикально изменить себя!

К сожалению, Синие часто пытаются стать такими, как Красные руководители, им импонирует харизма лидера. Но, во-первых, стать такими же не получится, и это хорошо, поскольку Красный руководитель — отнюдь не идеал управленца, а во-вторых, пытаясь измениться и скопировать манеру поведения других, можно потерять все те плюсы, что есть у Синего руководителя.

Эмоциональные интеллектуалы

Тандем Зелёного руководителя и его команды — это наиболее эффективный, современный и инновационный вид бизнеса, который максимально использует потенциал сотрудников.

Зелёный руководитель ориентирован на общение, на взаимодействие, то есть на Человека, именно в этом — основа его эффективности. Понимая людей, их желания и потребности, он способен найти возможность для реализации потенциала каждого сотрудника, что, естественно, приносит максимальный эффект и для бизнеса.

Зелёный руководитель единственный, кто имеет врождённый эмоциональный интеллект, поэтому ему так легко общаться с людьми, он очень хорошо их понимает. Команда Зелёного руководителя — это команда близких по духу людей, где нет избыточных доминирования и подчинения, как это бывает в команде Красного руководителя. В Зелёной команде не бойцы, а друзья. Такой дух позволяет оперативно решать проблемы, так как никто не боится их озвучить и предложить свой вариант решения. Ошибка не воспринимается как провал, за которым обязательно будет наказание, ошибка в команде Зелёного руководителя — это повод для обсуждения и поиска лучшего решения. Конфликт Зелёный руководитель очень не любит, поэтому конфронтации возникают редко и не поощряются. Основным способом мотивации является положительное подкрепление, то есть похвала, побуждающая сотрудников работать ещё лучше.

Описание Зелёного руководителя и его команды звучит абсолютно идеально, почти неправдоподобно, но такие компании — реальность, если Зелёный руководитель умеет работать со своими особенностями.

Что же мешает Зелёным реализовать свой потенциал в полной мере? То же самое, что делает его потенциально великолепным управленцем — ориентация на Человека. Зелёный руководитель зачастую слишком глубоко уходит во взаимодействие с людьми, ему сложно выстраивать границы, давать отрицательную обратную связь сотрудникам, высказывать критику. Это приводит к появлению в коллективе неэффективных сотрудников, которые из-за подобной вседозволенности могут разрушить работу всей команды. Также Зелёные руководители очень хорошо помнят свои ошибки, и поэтому им сложно решиться на что-то новое, мешает память о прошлых провалах. Кроме того, Зелёный руководитель открыт для общения, ему важно мнение других людей о себе, и поэтому он бывает зависим от оценок окружающих, но при этом не любит откровенный подхалимаж, как случается в некоторых командах Красных руководителей.

Рекомендации:

— научиться выстраивать границы в Деловом общении (есть простое упражнение, главная цель которого — разграничить Личное и Деловое общение. В Деловом общении главное — результат, а в Личном — эмоции);

— понимать, что отрицательная обратная связь — это не унижение человека, а помощь, направленная на улучшение качества его работы;

— принять факт, что ошибка — это часть опыта любого человека, поэтому не надо её бояться.

Эти простые рекомендации помогут решить проблемы, мешающие Зелёному руководителю реализовать свой потенциал.

Кто ты будешь такой?

Но возникает вполне резонный вопрос: «Как понять, к какому типу относится руководитель?» Для определения есть специальный тест, и хотя он очень простой и имеет хорошие показатели достоверности, люди часто отвечают на вопросы не вполне искренне, с расчётом на желаемый, а не реальный результат. Поэтому есть очень простое решение: человеку нужно вспомнить, как он обычно отдыхает и снимает стресс.

Красный руководитель полностью снимает стресс любой физической активностью.

Синий предпочитает посидеть в одиночестве и подумать над ситуацией.

Зелёный, чтобы снять напряжение, рассказывает о том, что его волнует.

В каждом из нас изначально есть все три цвета, черты трёх условных типов, и в зависимости от внешней среды и её требований те или иные качества развиваются сильнее. Важно понимать, что с личностным ростом меняется степень выраженности каждого цвета, каждого набора характеристик, но остаётся неизменной индивидуальная сущность каждого человека.