Эффективность взаимоотношения с руководством

Отношения с начальником

Умение строить взаимоотношения с каждым человеком ― залог успешной жизни, а уважительные отношения непосредственно между начальником и его подчиненными ― ключ к процветанию любой компании.

Конечно, удачный результат предприятия во многом зависит от трудолюбия и компетенции сотрудников. Однако с уверенностью можно сказать, что каждый начальник хотел бы выстроить хорошие взаимоотношения с подчиненными. Ведь это люди, с которыми он работает каждый день и проводит много времени вместе.

Для сотрудников руководитель играет ключевую роль в возможностях продвижения по службе. Чем больше он знает вас и вашу трудовую этику, тем выше вероятность вознаграждения.

Здоровые, уважительные взаимоотношения с руководителем помогут улучшить моральный дух персонала, производительность, результативность компании и в конечном счете это может влиять на карьерные перспективы.

Руководители бывают разных уровней квалификации и эффективности.

Некоторые из них ― микроменеджеры, постоянно контролируют персонал. Другие не возражают против задержек в выполнении задач, если в итоге ваш способ завершения проекта более эффективный, хоть и длительный по времени.

Вы можете встретить начальников, с которыми легко разговаривать и находить общий язык. А можете работать с такими, которые совершенно не умеют слушать подчиненных и нарушают личные границы. Некоторые руководители, как истинные лидеры, спокойно справляются со стрессовыми проблемными ситуациями, принимают конструктивные решения. Но есть и такие, которые могут из-за малейшей заминки испортить целый рабочий день.

5 качеств отличного босса

1. Четко представляет видение организации.

Руководители с таким подходом могут четко и понятно объяснить своим сотрудникам цель их работы, почему они делают то, что делают. Это вовлекает персонал для оказания помощи организации, достижения ее целей.

2. Объединяет конечную миссию компании с ежедневными задачами.

Это делается путем демонстрации четкой линейной связи между тем, что сотрудник делает изо дня в день, и тем, как он поддерживает миссию организации. Также можно прописывать интеллектуальные цели, которые в конечном счете связаны со стратегией бизнеса.

3. Устанавливает конкретные требования к производительности.

Исследования показывают, что сотрудники испытывают повышенный уровень стресса, когда у них нет четкого понимания желаний и требований руководства. Установите конкретные ожидания в отношении производительности, предоставив сотруднику описание работы, в котором изложены все ожидаемые задачи, включая цели сотрудников. Руководитель должен обсуждать и прояснять эти ожидания в ходе беседы один на один. По мере изменения приоритетов продолжайте сообщать об обновленных намерениях, чтобы предоставить сотруднику постоянное понимание его роли и должностных обязанностей.

4. Обеспечивает последовательную обратную связь.

Сотрудники нуждаются в постоянной обратной связи для высокой производительности. Людям важно знать, что они оправдывают ожидания и насколько хорошо. Помогите им понять, когда они выполняют работу качественно, а когда не соответствуют требованиям.

Этого можно достичь, регулярно тренируя сотрудников. Ответственность за их обучение и развитие лежит на менеджере. Босс несет ответственность, если персонал не соблюдает стандарты обслуживания клиентов.

Например, менеджер слышит, как сотрудники грубят клиенту по телефону, тогда ему необходимо указать на это и научить их лучшему способу общения с клиентами. Если игнорировать такое поведение, это негативно повлияет на восприятие клиентов, а сотрудник вовсе может не осознавать, что его действия неуместны.

5. Заботится о подчиненных

Персонал хочет чувствовать, что о нём заботятся на более личном уровне. Отличный начальник найдет время, чтобы расспросить о личной жизни сотрудника, семье, о его хобби, увлечениях, о том, чем он занимается вне работы. Это придает ценности руководству в глазах персонала.

Как выстроить отношения с начальником

Статистика плохих взаимоотношений между руководством и подчиненными весьма большая ― 30%. Но, как и в любом деле, вопрос можно решить. Конечно, бывают ситуации, когда поведение начальника необоснованное и неадекватное, но это скорее исключение, чем правило. Поэтому учитесь использовать правильные тактики общения и защиты, чтобы наладить связь с руководством.

1. Проявите инициативу по организации ежемесячных встреч.

Ваш босс может быть занят, но как сотрудник вы сами должны проявлять инициативу и встречаться с ним один на один не реже одного раза в месяц. Используйте это время, как дополнительную возможность обсудить состояние ваших текущих проектов, представить свои идеи на будущее и удостовериться в едином курсе развития целей, стратегий компании. Это поможет укрепить взаимоотношения с боссом.

2. Продемонстрируйте свои инновации и инициативу.

Каждый генеральный директор или менеджер хочет работать с мотивированными и продуктивными сотрудниками. Покажите, что вы рады новым проектам и возможностям. Это поможет и вам, и компании добиться большего успеха.

Если вы работаете в офисе, где люди постоянно предлагают идеи для новых продуктов, услуг, проектов или улучшений процессов, не бойтесь поднять руку и добровольно проявить инициативу. В случае отсутствия предложений у команды составьте список собственных идей и предлагайте их на ежемесячных встречах с начальником.

Новаторство и проявление инициативы показывают вашему менеджеру, что вы заинтересованы в развитии компании, а это обязательно приведет к улучшению отношений между вами обоими и карьерному росту.

Сотрудники, не боящиеся брать на себя ответственность, могут стать надежными помощниками лидеров, так как предоставляют ценные ресурсы для более эффективной работы руководителей. Делая больше с меньшими затратами, вы напрямую предоставляете служебные ресурсы своему начальству, например, экономя время за счет лаконичности процедур. Также ваши усовершенствованные методы, процедуры, политика могут принести пользу всему подразделению, а значит и руководителю, как его главе.

С мышлением, ориентированным на улучшение, ответственные последователи помогают своим лидерам лучше и быстрее достигать организационных целей и видения.

3. Стремитесь к открытому общению

Напрямую сказать боссу о его не слишком хорошей и эффективной идее? Рядовому сотруднику об этом даже подумать страшно, не то, что озвучить. Речь не о пустой критике в вопросах, где вы некомпетентны.

Ваша задача ― донести до руководителя ценность вашего мнения. Напомните начальству, что вас наняли на работу из-за набора определенных навыков, что именно в этом вопросе вы профессионал. Предложите другую точку зрения и дайте понять, что вы заботитесь о конечном результате всей компании. Чувствуя себя достаточно комфортно и имея открытую линию общения, вы построите прочные отношения с директором.

4. Помните, что ваш руководитель тоже человек

Большинство лидеров приходят на работу со своей профессиональной игрой лицом к лицу, вооруженные списком дел длиной в километры. Они сосредотачиваются на результате, чтобы максимально быстро приблизить компанию к ее целям.

Однако не стоит забывать, что начальники тоже люди. Они ценят, когда сотрудники видят в них нечто большее, чем человека, который подписывает их зарплатные чеки. Речь идет не о том, чтобы быть лучшими друзьями или чувствовать, что вам нужно общаться вместе вне работы. Смысл в общении на более личном уровне.

5. Не забывайте о семье.

Многие из нас проводят больше времени с коллегами, чем с семьями. Это чревато последствиями как в личных отношениях, так и в рабочих. Сверхурочная работа может привести к выгоранию и разладу в семье. Нужно четко планировать график и не забывать об отдыхе. Если чувствуете, что устали, поговорите с руководителем.

Компетентных сотрудников ценят в компании и относятся к таким ситуациям с пониманием. Предложите начальнику график, который позволит вам работать из дома неполный рабочий день. Не бойтесь просить о том, что вам нужно, будьте готовы к компромиссу, и ваши отношения с руководством будут лучше.

6. Не ждите похвалы.

Некоторые люди настолько поглощены ожиданием похвалы, что расстраиваются, когда не получают ее. Будьте уверены в своих силах. Помните, что от вас ожидают хорошей работы, а качественное выполнение своих задач ― ваша прямая обязанность.

7. Запросите обратную связь.

Пусть начальник даст отзыв о вашей деятельности. Убедитесь, что он знает о ваших достижениях. Спокойно относитесь к конструктивной критике, сделайте работу над ошибками, чтобы в дальнейшем улучшить свой результат.

8. Научитесь считывать настроение и реакции руководителя.

Чувствовать человека без прямого контакта ― важный навык. Бывают ситуации, когда предпринимать активные действия в данный момент неуместно. Если босс занят составлением планов на месяц, то ваша идея о шестимесячном улучшении может оказаться несвоевременной.

Проблемы дома или плохое самочувствие близкого родственника тоже влияют на рабочее поведение, открытость для обсуждения вопросов улучшения. А если ваш начальник регулярно реагирует одинаково негативно на подобные идеи, выясните причину.

Всегда помните, что именно разговор ― важный инструмент переговоров и решения даже самых сложных ситуаций. С его помощью можно разрешить конфликт, улучшить карьерные условия, завести полезные знакомства.

Не нужно задаваться целью стать лучшим другом начальника. Такая позиция заведомо проигрышная. Лучше сосредоточьтесь на развитии необходимых навыков общения и укреплении доверия с руководителем и коллегами. За этим последует награда.

---

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Подробнее

---

Количество просмотров:
732

В современных условиях мы почти постоянно общаемся с коллегами. Мы, не задумываясь, говорим привет, можем мысленно выпить кофе с удалённым собеседником или отправить коллегам картинку с кошкой в пижаме — и это нормально. Но хотя мы и общаемся друг с другом на работе, такое общение отличается от рабочего взаимодействия.

Рабочее взаимодействие подразумевает общение на работе только касательно самой работы. Знание правил эффективного рабочего взаимодействия поможет вам снизить вероятность недопонимания, повысить удовлетворённость коллектива, укрепить доверие и основу для совместной работы. Коллективы, умеющие эффективно взаимодействовать, лучше справляются с возникающими трудностями. Но формирование конструктивного взаимодействия требует времени и сил — вот тут-то мы и приходим на помощь с нашими 12 способами вывести навыки рабочего взаимодействия на новый уровень.

Что подразумевается под рабочим взаимодействием?

Рабочее взаимодействие — это взаимодействие на работе касательно самой этой работы. Сюда относится обмен информацией о персональных поручениях, публикация актуальных данных в обновлениях статуса проектов, а также обратная связь с руководителями и сотрудниками. Знание того, как обеспечить рабочее взаимодействие, является ключом к эффективной совместной работе. Ведь отсутствие чёткого взаимодействия чревато недопониманием, ошибками и даже оскорблением чьих-то чувств.

Рабочее взаимодействие может осуществляться лично, путём переписки, по видеосвязи или в рамках совещаний. Кроме того, такое взаимодействие может происходить в реальном времени или с некоторой задержкой, например, когда вы общаетесь по работе с помощью электронной почты, системы видеосообщений или через платформу типа инструмента управления проектами. Вот несколько примеров рабочего взаимодействия:

• Коллективные совещания

• Личные беседы

• Приём информации

• Обмен информацией о статусе проекта или ходе работ

• Совместная работа над задачами со специалистами из разных подразделений

• Невербальный обмен информацией

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Элементы эффективного взаимодействия

Ну, вот вы и узнали, что такое рабочее взаимодействие. С чего же теперь начать повышение его эффективности? Существует несколько основных принципов эффективного взаимодействия, которыми можно пользоваться независимо от характера взаимодействия. В частности, эффективное взаимодействие:

• Подразумевает чёткость. Отправляя сообщение в Slack, составляя письмо по электронной почте или отвечая на чей-то запрос, старайтесь чётко доносить то, что хотите сказать.

• Направлено на разрешение конфликтов, а не на их создание. Взаимодействие осуществляется с тем, чтобы решить проблему или способствовать эффективной совместной работе над проектом или задачей. Эффективное рабочее взаимодействие позволяет выявлять препятствующие факторы и обеспечивать обратную связь, но главная цель при этом заключается в том, чтобы добиться улучшение текущей ситуации.

• Является двухсторонним. Любое рабочее взаимодействие представляет собой обмен информацией, даже если она передаётся невербальным способом и только одним человеком.

Преимущества открытого рабочего взаимодействия

Чёткое эффективное рабочее взаимодействие позволяет:

• Повышать вовлечённость и причастность сотрудников

• Стимулировать интерес коллектива

• Повысить продуктивность

• Формировать здоровую рабочую атмосферу и организационную культуру

• Нивелировать конфликтные ситуации

• Повышать лояльность

Читать о том, что такое матричная организация и как она работает

Семь советов об эффективном рабочем взаимодействии

Эффективное рабочее взаимодействие определяется местом, способом и временем его осуществления. Воспользуйтесь следующими семью советами, чтобы повысить качество общения с коллегами.

1. Учитывайте место и предмет взаимодействия

Взаимодействие осуществляется разными способами: путём личного общения, по электронной почте, через месенджеры и платформы управления работой. Для обеспечения максимальной эффективности следует соблюдать некоторые правила относительно места и предмета взаимодействия.

Иногда понимание места взаимодействия — это уже полдела. В вашей компании могут использоваться разные инструменты для обмена информацией, что делает вопрос выбора нужного средства ещё более важным. Какой вариант подходит для вашего вопроса или комментария? Требуется ли вам оперативный обмен информацией, или несрочного сообщения будет достаточно? Если вы не уверены, уточните у коллеги или руководителя, куда вам отправлять те или иные сообщения. Крайне важно, чтобы все следовали одним правилам. Например, в Asana мы используем следующие решения:

• Slack

• Asana

• Gmail

• Zoom

Читать о том, почему чёткий план обмена информацией важнее, чем кажется

2. Развивайте навыки общения

Общение — это основа эффективной работы в коллективе. Для развития навыков совместной работы в коллективе необходимо уметь общаться открыто и честно. Это не значит, что нужно всего со всем соглашаться. Для эффективного взаимодействия очень важно знать, как правильно выражать несогласие и преодолевать разногласия.

Навыки совместной работы и общения напоминают вопрос, что было первым, курица или яйцо? Эффективное общение позволяет обеспечить конструктивную совместную работу, но при этом понимание того, как вести совместную работу, является ключевым компонентом эффективного общения. Фактически это означает, что со временем придётся отрабатывать навыки как совместной работы, так и общения. По мере повышения эффективности совместной работы вы будете улучшать навык обмена информацией и мнениями в рабочей обстановке, и как следствие, такое открытое взаимодействие позволит выполнять совместную работу ещё более слаженно.

Читать о 10 простых шагах к более эффективной совместной работе

3. По возможности используйте личное общение

Пожалуй, самый надёжный и проверенный способ избежать недопонимания — поговорить с человеком лично. Если ваша команда работает в виртуальном режиме, также подойдёт общение по видеосвязи. Личное общение особенно важно, когда предстоит непростой разговор. Бывает трудно передать правильную интонацию в письменном виде, поэтому в идеале желательно, чтобы собеседник видел вашу мимику и жесты.

При удалённом или распределённом режиме работы видеосвязь можно заменить разговором по телефону. Усталость от видеоконференций — это реальная проблема, которая способна заметно осложнить совместную работу и взаимодействие для коллективов, работающих в удалённом режиме. Общение по телефону снижает визуальную нагрузку и при этом позволяет слышать голос и интонацию собеседника.

4. Контролируйте интонацию и жесты

Общение — это не только то, что вы говорите, но и то, как вы это говорите. Не допускайте скрещивания рук и резкого тона. Зачастую жесты могут не иметь никакого отношения к текущей ситуации, например, когда вы устали или испытываете стресс из-за каких-то личных переживаний. Но ваши коллеги, не зная этих обстоятельств, могут неправильно понять вас и предположить, что вы рассержены или чем-то расстроены. Постарайтесь выглядеть и говорить спокойно, чтобы не давать ложных сигналов, особенно когда предстоит сложный разговор.

5. Отдавайте предпочтение двустороннему общению

Слушать собеседника так же важно для рабочего взаимодействия, как и говорить. Для качественной совместной работы в коллективе важно выслушивать чужие идеи, а не только излагать собственные.

Существует два распространённых варианта слушать других: слушать, чтобы ответить, и слушать, чтобы понять. Когда вы слушаете ради того, чтобы ответить, то в первую очередь уделяете внимание собственным высказываниям, а не тому, что говорит собеседник. При таком способе слушать вы рискуете упустить ключевую информацию или даже повторить уже сказанное собеседником.

Лучше стараться слушать, чтобы понять собеседника, то есть слышать, что он говорит, а не думать, что ему ответить. Если вы надумаете что-то сказать, запишите эту мысль, чтобы можно было продолжить слушать собеседника, а не пытаться удержать в голове то, что вы собираетесь сказать дальше.

6. Оперируйте фактами, а не предположениями

Соучредитель Conscious Leadership Group Диана Чапман рекомендует пользоваться так называемой техникой фактов и предположений. В данном случае «факты» — это то, что действительно имело место, и то, с чем никто из присутствующих не станет спорить, а «предположение» — это ваша интерпретация той или иной ситуации.

Например, ваш руководитель озвучивает оценку вашей работы во время совещания. Это факт. Вы не ожидали такой оценки и предполагаете, что руководитель высказался при всех, а не оставил это для беседы с глазу на глаз, потому что он недоволен вашей работой. Это предположение, поскольку вы точно не знаете, правда ли это.

Предположения неизбежны, ведь мы все строим их на основе фактов. Но старайтесь отделять предположения от фактов и не руководствуйтесь ими, если не можете их подтвердить. Например, можно поговорить с руководителем лично и спросить, почему он озвучил свою оценку на коллективном совещании.

7. Разговариваете с нужным человеком

Эффективность рабочего взаимодействия зависит не только от того, что вы говорите, но и от того, с кем вы разговариваете. Неэффективное взаимодействие зачастую возникает, когда вы говорите не с теми людьми или пытаетесь передать информацию в неподходящей обстановке.

Во избежание такой ситуации позаботьтесь о том, чтобы сообщение дошло до нужных людей. Если вы точно не знаете, кто это должен быть, выполните процедуру определения всех важных заинтересованных сторон проекта.

Читать о том, что такое анализ заинтересованных лиц проекта и почему он важен

Пять способов развить навыки взаимодействия у руководителя

Как руководитель вы можете устанавливать процедуры общения в своём коллективе. Эффективное взаимодействие позволяет создать здоровую рабочую атмосферу в компании, обеспечить доверие сотрудников друг к другу и устранить разрозненность в работе различных подразделений. Для этого необходимо соблюдать нижеследующие правила.

1. Контролируйте значительные изменения

Прежде чем приступить к отработке навыков общения в коллективе, позаботьтесь об отсутствии значительных проблем, препятствующих открытому обмену информацией. Все ли чувствуют себя комфортно, разговаривая открыто с коллегами? Нет ли каких-либо факторов, мешающих сотрудникам быть самими собой?

Одним из самых ценных ваших достижений в качестве руководителя может быть создание для сотрудников такой атмосферы, в которой они могут быть на работе самими собой (в той степени, в которой они на это готовы). Будь то обсуждение разногласий, каких-то личных переживаний, не связанных с работой, или вопроса выбора наиболее подходящего варианта взаимодействия, необходимо понимать потребности каждого сотрудника и обеспечить их удовлетворение в рабочей среде коллектива.

Читать о том, как Islamic Relief Canada расширяет своё влияние на 75% с помощью Asana

2. Интересуйтесь мнениями как можно чаще

Если не спрашивать мнения о вашем стиле общения, можно никогда и не узнать, что о нём думают другие. Хотя рабочее взаимодействие влияет на все остальные действия и решения, сотрудники могут не придать должного значения этому фактору. Интересуясь мнением сотрудников о вашем стиле общения, вы сможете продолжить развитие и укрепление стратегий чёткого взаимодействия в своём коллективе.

3. Обеспечьте понимание стилей общения, принятых в коллективе

Ещё один способ обеспечить эффективное взаимодействие с коллективом — спросить у сотрудников, какой стиль общения им ближе. Предпочтительный стиль общения не должен быть секретом или игрой в угадайку. Точно зная, что удобнее вашим коллегам: видеоконференции или телефонные звонки, утренние совещания или дневные собрания, вы сможете создать для них более комфортную рабочую обстановку.

Важно выяснить следующие моменты:

• К какому хронотипу они себя относят: «жаворонки» или «совы»?

• Предпочитают ли они структурно проработанные совещания или коллективное обсуждение вопросов в свободной форме?

• Как им удобнее формулировать мысли: вслух, с места или на бумаге?

• К какому психотипу они себя относят: интроверты, экстраверты или амбиверты?

• Есть ли у сотрудников чувство локтя по отношению друг к другу, или нужно проводить больше мероприятий по сплочению коллектива?

• В какой форме лучше проводить совещания и ставить задачи, чтобы обеспечивался максимальный импульс к действию?

Читать руководство по стилям общения и взаимодействия для руководителей

4. Уделяйте время мероприятиям по сплочению коллектива и преодолению психологических барьеров

Чтобы уметь правильно общаться с коллективом, нужно хорошо его узнать. Особенно важно находить время для знакомства с коллективом в неформальной обстановке. Вопросы для снятия психологических барьеров помогают понять индивидуальные особенности людей и снизить напряжённость на совещании. Поэтому желательно провести непринуждённую беседу с коллегами, прежде чем погружаться в повестку совещания.

Читать о 110+ самых эффективных вопросах для преодоления психологических барьеров и сплочения коллектива

5. Задавайте правильный тон

Помните: то, как вы общаетесь и взаимодействуете с сотрудниками, влияет на всю вашу команду. Именно вы должны задать настрой на открытое рабочее взаимодействие. Как только вы это сделаете, вашему примеру последуют другие.

При этом через каждые несколько месяцев следует проверять, как люди взаимодействуют в коллективе. Не появились ли за последние время какие-либо привычки, которые вы хотели бы искоренить или наоборот развить? Если не просто один раз задать нормы общения и взаимодействия в коллективе и сразу забыть об этом, а регулярно анализировать их, это обеспечит вам более продуманный подход к методам взаимодействия.

Читать о том, как фонд Hope for Haiti повышает уровень жизни большего числа гаитян с помощью Asana

Другие виды рабочего взаимодействия

Рассуждая о рабочем взаимодействии, в большинстве случаев мы исходим из того, что речь идёт о личном общении. Однако существует множество способов взаимодействия в разных местах: от глобальных офисов до удалённых команд. Большинство самых распространённых способов взаимодействия подойдут коллективу любого типа, но есть ещё несколько практических рекомендаций для сплочения команды.

Распределённые коллективы

Распределённые коллективы работают в разных точках земного шара. Они могут жить по разному времени, говорить на разных языках, иметь свои культурные особенности и традиции. Не стоит ожидать, что все они будут взаимодействовать по одной схеме. На самом деле разнообразие мышления, которое вы наблюдаете, работая с коллегами со всего мира, является одним из преимуществ распределённых коллективов.

При работе с распределённым коллективом крайне важно обеспечить полное взаимодействие, с тем чтобы участники коллектива в разных часовых поясах и офисах оставались в курсе событий. Обязательно фиксируйте всё в едином источнике достоверной информации, доступном участникам коллектива в онлайн-режиме, и найдите инструмент, в котором данные оперативно обновляются в реальном времени, чтобы не возникало задержек в работе из-за ожидания информации.

Имейте в виду, что часовые пояса тоже могут влиять на готовность людей к общению. Старайтесь проводить совещания, когда на них могут присутствовать все участники, или предложите делать записи и вести протокол, если кто-то не может принять участие. Также важно перепроверить, чтобы все нужные люди были в курсе происходящего, и чтобы мероприятие не прошло мимо них только из-за того, что они находятся в другом офисе, а не вместе с остальным коллективом.

Читать о сплочении и процветании в распределённом мире вместе с Asana

Совместная работа в онлайн-режиме

При работе с виртуальной командой крайне важно определить, где и как часто вы будете общаться с ней. Если уметь грамотно пользоваться инструментами взаимодействия, участники коллектива будут чувствовать свою вовлечённость, даже находясь на расстоянии.

Читать о том, как Jones Knowles Ritchie разрабатывает надёжные глобальные бренды с помощью Asana

Участники удалённого коллектива могут чувствовать отстранённость в условиях изоляции, поэтому следует продумать вместе с командой предпочтительные варианты взаимодействия. Кому-то удобнее общаться по телефону, а кто-то предпочитает заранее спланированные совещания с чёткой повесткой. Поскольку в таком коллективе меньше возможностей для личного общения, крайне важно выяснить предпочтения коллег, чтобы можно было обеспечить открытые каналы взаимодействия.

И наконец, обязательно проводите для коллег регулярные мероприятия по сплочению коллектива. Независимо от того, используете ли вы какие-то приёмы для снятия напряжённости перед каждым совещанием, или выделяете время для непринуждённой беседы в конце рабочей недели, усилия по сплочению коллектива помогают его участникам свободно общаться независимо от их местонахождения.

Читать о трёх концепциях успешного управления новым коллективом в условиях удалённой работы

Вишенка на торте эффективного рабочего взаимодействия

Последний компонент чёткого взаимодействия — наличие единого источника достоверной информации для всего процесса рабочего взаимодействия. Наличие централизованной системы, такой как инструмент управления работой, позволяет координировать работу на всех уровнях вашей организации. Подробнее о том, как управление работой облегчает координацию и взаимодействие по проекту, рассказано в нашей статье «Общие сведения об управлении работой».

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Под организацией эффективного взаимодействия с персоналом можно понимать множество разных моментов: от формирования бизнес-процессов (взаимодействие между людьми зависит от того, каким образом выстроены технологические процедуры и того, какие роли играют те, кто в них задействован) до вопросов эффективной коммуникации (передачи информации от руководителя к подчиненному и обратно).

Настоящая статья посвящена анализу проблем, возникающих именно при взаимодействии с сотрудниками, поэтому те, кого интересует выстраивание и описание бизнес-процессов, могут дальше не читать. В центре нашего внимания — качество организации информационного обмена как одна из ключевых составляющих эффективного взаимодействия с персоналом компании.

Все наши действия так или иначе основаны на информации, которую мы получаем, взаимодействуя с внешним миром, в том числе и с окружающими нас людьми. Чтобы деятельность группы была эффективна, внутри нее, между ее членами необходимо наладить эффективное взаимодействие. Таким образом, говоря о компании и ее целях, мы можем рассматривать взаимодействие как инструмент управления и достижения бизнес- целей, которые компания ставит перед собой. Следовательно, под эффективным взаимодействием мы подразумеваем такое, в результате которого цели и задачи фирмы реализуются наиболее эффективным способом.

Однако следует различать взаимодействие вообще и взаимодействие с персоналом.

Взаимодействие вообще возникает всякий раз, когда несколько людей пытаются что-то сделать сообща. Каждый из них преследует свои интересы, и организация взаимодействия для каждого из членов группы является инструментом достижения собственных целей. Классический пример такого взаимодействия — обсуждение дальнейших перспектив компании между ее акционерами. Каждый из них имеет определенные права и, если его, например, не устраивает решение большинства, он волен принять решение о продаже своего пакета акций. Поэтому любой акционер является одновременно и организатором взаимодействия, и вовлекаемым в него индивидуумом. Если же мы говорим о взаимодействии с персоналом, то подразумеваем организацию работы сотрудников ради достижения конкретных целей компании. В отличие от описанной выше ситуации взаимодействия вообще, здесь предполагается наличие стороны, которая, преследуя свои интересы, организует взаимодействие, а также тех, кто вовлекается во взаимодействие ее усилиями с тем, чтобы реализовать ее цели. В этой ситуации мы не можем говорить о том, что вовлекаемая во взаимодействие сторона проявляет интерес к тем целям, ради достижения которых все затевается. Поэтому формула взаимодействия с сотрудником отличается от формулы взаимодействия с партнером, заинтересованным в деле так же, как вы. В партнерском случае она будет следующей: «Давай вместе решим нашу общую проблему», а в случае взаимодействия с сотрудником такой: «Давай вместе решим мою проблему». И это необходимо все время держать в фокусе внимания, если мы хотим понять, как нам сделать взаимодействие с сотрудником эффективным. Вполне очевидно, что в результате взаимодействия работник должен реализовывать свои интересы. Если этого не происходит, взаимодействие неэффективно, поскольку эффективное взаимодействие — двухсторонний процесс.

Различие ситуаций взаимодействия с партнером и персоналом настолько очевидно, что очень часто компании, стремясь оптимизировать взаимодействие с сотрудниками, искренне пытаются превратить их в «собственников». И почти всегда неудачно. Есть лишь единичные примеры успешной организации работы фирм, все сотрудники которых являются равноправными партнерами, одинаково заинтересованными в общем благополучии. Скорее всего, подобное «превращение» легко и просто происходит, если создатели фирмы преследуют только финансовые цели и не рассматривают ее как свое детище, на которое у них есть эксклюзивные права. Когда же собственник открыто говорит, что это его компания и именно он обладает исключительными правами на нее, попытка добиться того, чтобы сотрудники «стали разделять цели и задачи компании», обречена на неудачу.

Из вышесказанного можно сделать следующий вывод. В ситуации взаимодействия с персоналом действуют тот, кто его организует, чтобы решить свои задачи, и тот, кто, соглашаясь помочь организатору, включается в этот процесс. Последний может выбирать:

— вступить в процесс взаимодействия (например, обмена информацией) или не делать этого, если это ему невыгодно или угрожает его интересам. А у организатора взаимодействия нет возможности сделать подобный выбор: взаимодействие ему необходимо, поскольку иначе он не реализует свои цели и задачи. Из этого следует, что рядовой сотрудник может выбирать включаться во взаимодействие или нет. Выбор наемного руководителя уже ограничен: он волен не вступать во взаимодействие со своим руководителем, но обязан организовать взаимодействие со своим подчиненным, потому в противном случае не сможет достичь поставленных перед ним целей. Получается, у собственника вообще нет выбора! Являясь владельцем компании, он изначально поставлен в условия тотальной зависимости от своего персонала, и достижение его целей зависит от того, насколько эффективно работают сотрудники его компании, иными словами, от того, насколько эффективно организовано взаимодействие с ними.

Самый верный признак сбоев в системе взаимодействия — невыполнение фирмой своих задач (т. е. ситуация, когда управленческое действие не приводит к намеченному результату), из-за чего ее работа оказывается нерезультативной. Однако этого критерия недостаточно для адекватной оценки эффективности взаимодействия, поскольку результативность может быть продемонстрирована в краткосрочной перспективе.

Например, «закрутив гайки», можно получить требуемый результат, истощив при этом ресурсы (в том числе и кадровые). И на практике нередко бывает, что организация достигает поставленных целей, но при этом затраты нивелируют результаты. Фирма результативна, но ее эффективность оставляет желать лучшего. Неэффективность возникает раньше нерезультативности, но она не так заметна, исправить ее намного сложнее, и она гораздо опаснее для компании. Чтобы адекватно оценить эффективность взаимодействия, необходимо постоянно осуществлять мониторинг обоих показателей — результативности и эффективности работы фирмы. Только это поможет понять причины сбоев во взаимодействии и устранить их.

Что же должен сделать собственник (или руководитель, который тоже является заложником своих подчиненных) для того, чтобы наладить в своей компании эффективное взаимодействие с персоналом?

Прежде всего ему надо четко понимать, что сбой во взаимодействии возникает тогда, когда одна сторона не понимает или не принимает того, что ей говорит другая и, соответственно, реагирует на информацию не так, как от нее ожидают.

Руководитель, стремящийся сделать взаимодействие эффективным, должен минимизировать возможность появления каждого из этих «не». Посмотрим, что ему нужно предпринять для этого.

Сопоставлять интересы сотрудника и компании (1ур)

Не надо тешить себя иллюзиями о том, что другие будут болеть вашими интересами. Спору нет, хорошо, когда это так! Но наемный сотрудник — прежде всего человек. Он не ваш родственник (хотя и родственники подводят), не ваш закадычный друг (хотя и друзья предают), он не переживает за вас и не любит вас (хотя и любовь проходит со временем), он просто человек, который предан главным образом себе и своим интересам. И он будет лоялен и верен тому, кто считается с его интересами и помогает ему реализовывать их. Сотрудник, который понимает, что организации и / или руководителю безразличны его потребности, и он не сможет удовлетворить их на этой работе, либо увольняется, либо остается, но эффективности ожидать от него не приходится. Лучше бы уволился! Таким образом, взаимодействие может быть эффективным, если каждая и вовлекающая, и вовлекаемая сторона получает возможность реализовать свои интересы. Казалось бы, все просто, однако в ежедневной практике компаний даже здесь возникают сбои. Проиллюстрируем эту мысль.

Когда KPI’s (ключевые показатели результативности) были предложены миру, их основная идея заключалась в том, что нужны ориентиры, по которым можно управлять эффективностью и результативностью работы компании в целом или отдельного сотрудника. Зачастую же компании вводят KPI’s, чтобы «образмерить» работу сотрудника, а затем связать с выбранными показателями систему премирования. Логика работодателя понятна: он хочет вознаградить тех, кто трудится больше и лучше других, и не переплачивать тем, кто недорабатывает.

Это небольшое дополнение (связать с выбранными показателями систему премирования) первоначальной идеи KPI’s, которая предполагала возможность определять, близко мы от показателя или не очень, и что надо сделать, чтобы приблизиться к нему, привело к тому, что сотрудник начал воспринимать выбор показателей и принятие на себя определенных обязательств уже не просто как задачи, в решении которых заинтересована компания, а как то, от чего зависят его доходы. Вследствие этого мало кто ставит перед собой амбициозные цели и задумывается о том, что произойдет с другими подразделениями, если они не выполнят или перевыполнят свои KPI’s. Практика это подтверждает. Приведем слова одного из сотрудников известной международной компании, где он, заметим, на очень хорошем счету: «У нас ввели KPI’s и «привязали» их выполнение к премии. Я стал просто изначально занижать свои планы. Я приблизительно знаю, каким будет объем моих продаж, сокращаю его на 20%, согласовываю с моим руководителем соответствующие цифры и, естественно, всегда перевыполняю план и получаю максимальный бонус». Некорректное использование мощного управленческого инструмента приводит к сбою вовзаимодействии. Отметим, что виноват не инструмент, как это обычно у нас случается, а то, что неправильно были поняты интересы сотрудника. Компания хочет быть объективной и справедливой, а работник видит в этом попытку поставить под угрозу его финансовое благополучие. Как только руководитель нарушает те или иные интересы персонала, на взаимодействии можно сразу ставить крест: оно превратится в видимость.

Установить правила игры (1ур)

Собственник должен максимально четко и понятно донести до сотрудников то, чего он от них хочет, а также проверить, как они его поняли. Это, вопреки распространенному мнению, вовсе не означает, что ему следует придумать цели, которые смогут разделить сотрудники. Понять, не значит принять как свое. Давайте говорить серьезно. Невозможно сделать заветной мечтой и устремлением всех сотрудников идею о том, чтобы заработать для владельца их компании сумму, на которую он сможет купить себе виллу на Канарах.

А ведь это вполне прагматичная и понятная цель. Придумывание целей — это путь в никуда. Руководителю трудно искренне поверить в созданную им самим легенду. А если он не верит в идеи, которые сам транслирует своим сотрудникам, то в ситуации выбора (а в бизнесе подобные ситуации возникают постоянно) сможет с легкостью пренебречь этими идеями. Само по себе это не страшно, но после первого же такого случая любая поступающая «сверху» информация будет восприниматься персоналом совсем по- другому. Ведь в прежних декларациях они видели возможность реализации своих целей.

А потом узнали, как легко эти цели были отброшены. О каком эффективном взаимодействии может идти речь в данном случае?

Установив четкие и нерушимые правила игры, работодатель, конечно, рискует тем, что не все будут готовы принять их и прийти к нему работать. Но зато существенно снижает риск неудовольствия и разочарования из-за нереализованных ожиданий. У компании свои правила, — это понятно, простительно и никогда ни у кого не вызовет недовольства, поскольку в чужую игру можно не играть. Но компании не простят, что надежды не сбылись: это всеми и всегда воспринимается как обман. К тому же сотрудники считают, что обмануть обманщика не зазорно! Опять-таки лучше бы просто уволились!

Уделяя внимание правилам игры, к которым может относиться и корпоративная культура, и порядок общения, и условия работы, и многое другое, собственник (и руководитель) создает базу для эффективного взаимодействия. Если эти правила будут общеизвестны и понятны, в компанию придут те, кто считает, что играть по ним интересно.

Когда мы говорим о конкретной должности, под правилами игры можно подразумевать модель компетенций, те же самые KPI’s, регламенты и стандарты. Разработка таких характеристик должности может устранить причины сбоев во взаимодействии.

Подобрать соответствующий персонал (1ур)

Собственно взаимодействие с сотрудником, как было проиллюстрировано выше, начинается еще до его принятия в компанию. Но проблемы в системе взаимодействия становятся очевидны именно в процессе работы.

Бесполезно налаживать взаимодействие с человеком, интересы которого отличаются от предлагаемых ему компанией в рамках определенной должности. Поэтому компания должна стараться подбирать сотрудников в соответствии со своими целями, задачами, моделью компетенций и другими характеристиками должностей.

Идеальной можно назвать ситуацию, когда на предложение работодателя специалист отвечает: «Отлично, мне это нравится, я всю жизнь мечтал заниматься этим». А если он говорит: «Ну хорошо, ладно, я постараюсь», ситуация является неудовлетворительной.

Если предложение компании не интересует сотрудника, и он не видит в тех задачах, которые она ставит перед ним, возможность реализовать свой потенциал, то осуществление целей порченной ему деятельности, а значит и цели компании, под угрозой! Поэтому первоочередная задача руководителя состоит в том, чтобы подобрать сотрудника «под» определенную деятельность.

Все очень просто, надо только определить, насколько обычная поведенческая модель человека соответствует поведенческой модели должности. Узнать это можно оценив компетенции кандидатов на вакантную должность с помощью различных инструментов, перечень которых включает в себя, например, тесты способностей и достижений, интервью по компетенциям, личностные опросники, упражнения, построенные на основании рабочих ситуаций, центр оценки. Невнимательность и неразборчивость при отборе кандидатов приводит к тому, что должность занимает тот, кто при всем желании

не может выполнить эту работу успешно, результативно и эффективно. Рассмотрим пример.

У компании есть проблема — сотрудники регулярно опаздывают. Фирма несет убытки из-за недовольства клиентов, партнеров. Принимается решение штрафовать опоздавших. Компания считает, что сотрудники не будут опаздывать, стремясь избежать наказания. Вроде бы все правильно. Но посмотрим, как на данные меры реагирует персонал. Дисциплинированные сотрудники приходят на работу вовремя и, соответственно, никак

не реагируют. Недисциплинированные же обижаются, но по-прежнему опаздывают, ведь они не изменились. Наивно полагать, что штрафные санкции могут повлиять на характер человека. В лучшем случае компания сформирует «штрафной фонд» и потратит его на что-нибудь полезное. В худшем (а в жизни все происходит именно по наихудшему из возможных сценариев, не так ли?) недисциплинированные начнут врать, мстить и совершать другие малоприятные для компании действия. Что еще хуже, случайно может быть оштрафован дисциплинированный сотрудник. Тот, кто ни разу за два года не опоздал, а однажды задержался из-за пробки, «попадает под общую гребенку», не получает премию и тоже обижается. Может ли взаимодействие быть эффективным, когда появляются такие чувства, как обида? Ответ очевиден.

Непонятно, почему данную должность занимает непунктуальный человек? Если руководитель понимает, что есть работа, делать которую необходимо строго по графику, без опозданий, то на должность, предполагающую ее выполнение, он изначально должен выбирать людей, склонных к дисциплине: тех, у кого в модели нормального повседневного поведения опоздание «отсутствует как класс».

Корректно поставить цели и задачи (1ур)

Установив правила игры, определив модель компетенций должности, подобрав соответствующего сотрудника, руководитель должен правильно поставить перед ним цели и задачи: объяснить, что и в какие сроки надо сделать, обозначить способы решения задач, выделить необходимые ресурсы (т. е. найти оптимальное соотношение результативности и эффективности деятельности).

Любая ли цель хороша? Ни в коем случае! Очень важно, чтобы цель, которую мы ставим перед сотрудником, была корректна. Здесь можно вспомнить SMART-цели, но в первую очередь руководителю следует сделать так, чтобы поставленная цель была подконтрольна сотруднику, т. е. чтобы у него была возможность влиять на ее реализацию.

Классический пример неподконтрольной цели, которую обычно ставят перед отделом по управлению персоналом, — снижение уровня текучести кадров. Многие руководители HR-служб компаний говорят, что от них ждут реализации этой цели, и при этом признают: текучесть кадров в большей степени зависит от поведения конкретного руководителя по отношению к своим подчиненным, нежели от целого комплекса мер, который придумывает и реализует служба персонала, затрачивая неимоверные усилия и ресурсы. Есть поговорка: «Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя». Отдел по работе с персоналом может анализировать ситуацию и разрабатывать меры, но ответственность за положение в конкретном отделе, где текучесть высока, лежит исключительно на его руководителе.

К чему приводит постановка неподконтрольной цели? К излишней нервозности по поводу каждого уходящего из компании сотрудника, попыткам «удержать» его тем или иным затратным для компании способом, т. е. к фальсификации результатов, как и в описанном выше случае с KPI’s.

Руководитель должен формулировать и транслировать цели, учитывая закономерные поведенческие реакции нормального человека.

Обеспечение эффективного взаимодействия перестает быть серьезной проблемой, если руководитель адекватно прогнозирует возможные реакции персонала (не каждого конкретного работника, а общую тенденцию) на те или иные действия компании. Например, если деятельность менеджмента ставит под удар доход сотрудников, они, естественно, будут предпринимать определенные меры самозащиты.

Человеку свойственно реализовывать цель самым простым из доступных способов. Об этом свидетельствует следующий пример, описывающий сбой во взаимодействии.

Отдел продаж компании, торговые представители работают, кто-то лучше, кто-то хуже, — обычная ситуация. У каждого из них отдельный план продаж: объем, клиенты и т. д. Релевантная цель — реализовывать продукцию. Какую задачу ставят перед начальником этого отдела? Обеспечить выполнение плана по продажам, поставленного перед его подразделением. Мы спрашиваем: «Чем должен заниматься начальник отдела продаж?» И всегда получаем один и тот же ответ: «Он должен руководить! Он отвечает за своих подчиненных!» А перед ним ставят цель, связанную с продажами. Каким образом нормальный руководитель начинает ее осуществлять? Он должен обеспечить реализацию общего плана по объему продаж. Кому из своих подчиненных он будет уделять больше внимания, времени? Сильным, тем, кто лучше продает и, в общем-то, не нуждается в его опеке. Они работают прекрасно, но, получив дополнительные ресурсы, безусловно, будут трудиться эффективнее, т. е. перевыполнять свои планы, и руководитель достигнет поставленной перед ним цели. Но если ресурсы перераспределяют в пользу сильных, то у кого их отбирают? У менее успешных продавцов, которые, лишившись доступа к ресурсам, начинают работать еще хуже. Совершается стандартная системная ошибка, которую Питер Сенге назвал «ресурсы лучшему».

Кому же руководитель должен уделять больше сил (времени и других своих ресурсов)?

Тем, кто работает не очень хорошо, проблемным продавцам, «подтягивая» которых он увеличит потенциал подразделения в целом.

Неточная трансляция целей приводит к тому, что руководитель отдела продаж неверно понимает свои функции, и вследствие этого в более долгосрочной перспективе возникает комичная и до боли знакомая ситуация: 20% сотрудников выполняют 80% плана.

Можно ли этого избежать? Безусловно. Поручая сотруднику работу, надо задумываться над тем, какие есть пути достижения цели и какие из них он должен выбрать для обеспечения не только результативной, но и эффективной работы компании.

Руководитель должен адекватно оценивать, позволяют ли управленческие инструменты корректно транслировать цели компании персоналу.

Руководство фирмы располагает набором инструментов, позволяющих транслировать цели. Один из них — система вознаграждения. Если она непродуманна, это приведет к сбою во взаимодействии. Приведем пример.

Перед компанией стоит задача реализации ряда изделий. Проблема заключается в том, что продавцы реализуют то, что сбыть легко, и «игнорируют» изделия, продажа которых важна. Склады затоварены, компания несет убытки. Действующая система вознаграждений предполагает выплату различных процентов от продажи разных товаров. Сотрудник при этом рассуждает примерно так: «Если за продажу определенного изделия мне платят рубль, а за продажу другого — два, но продать первый в три раза легче, естественно, я буду продавать именно его. Пусть мне не заплатят премию за товар «по два рубля», но, чтобы его продать, я должен приложить много сил. Зачем мне это надо? Заплатите мне премию за то, что я продал».

Существующая в компании система вознаграждений не позволяет транслировать сотруднику цель: «Нам важно, чтобы ты продавал такое-то количество вот этих изделий и такое-то количество тех», а сообщает им: «За это мы заплатим тебе столько, а вот за это столько. А теперь сам догадайся, как тебе поступать». Вот сотрудники и догадались, но начали действовать не так, как ожидала компания. Теперь руководство, вместо того чтобы радикально изменить систему вознаграждения и четко поставить перед сотрудниками цели по продажам по каждой позиции, мучается вопросом о том, какой процент надо выплачивать, чтобы сотрудники начали продавать «непопулярный» товар.

Проанализировать и скорректировать свое понимание взаимодействия (1ур)

Очень часто взаимодействие становится неэффективным вследствие неадекватного отношения руководителя к ситуации. Многие руководители, например, считают своей первоочередной задачей осуществление жесткого контроля за деятельностью персонала. Задайте себе вопрос: «Будет ли сотрудник эффективно взаимодействовать с тем, кто ему не доверяет?» Вряд ли. А между тем руководители часто относятся к своим подчиненным как к малым детям и рассуждают следующим образом: «Работники меня обманывают. Они не выполнят это, не сделают то, нужно контролировать всю проделанную ими работу, им нельзя доверять…» Это отрицательно сказывается на взаимодействии и приводит к тому, что в подразделении остаются именно те, по отношению к кому эти слова справедливы. Все «взрослые» ушли туда, где к ним относятся как к взрослым. Будет ли квалифицированный специалист эффективно работать в компании, которая относится к нему как к собственности и полагает, что он обязан ей своим благосостоянием и поэтому должен ей беспрекословно подчиняться? Конечно, нет. Организация не покупает персонал, она, образно говоря, берет его в аренду и платит ежемесячную арендную плату. И делает это с одной целью: чтобы сотрудники зарабатывали для нее больше, чем она платит за их труд.

Владелец бизнеса должен понимать, что именно сотрудники зарабатывают для него деньги, а не он выплачивает им зарплату. Если собственник осознает это, ему, вероятно, проще будет принять то, что работник может в любой момент расторгнуть свой контракт с компанией и унести приобретенные знания, навыки, а также заработанные деньги.

Как было упомянуто ранее, чем выше уровень руководителя, тем более зависимо его положение и тем меньше у него возможностей принимать решения относительно организации взаимодействия. Правильное понимание значения персонала для реализации важным ему самому целей и задач поможет собственнику избежать появления многих причин возникновения сбоев во взаимодействии, однако немаловажно роль в предотвращении этих сбоев играет и личное мастерство руководителя.

Повышать свою компетентность (1ур)

Появляется все больше компаний, увеличивается число рабочих мест, растет спрос на квалифицированных специалистов, соответственно, сотрудник получает более широкие возможности выбора. И чем выше его квалификация, тем шире эти возможности. Вследствие этого повышаются требования к компетентности руководителя, которая проявляется, в том числе, и в умении наладить эффективное взаимодействие с сотрудниками.

Ниже приведен далеко не полный перечень задач, с которыми должен умело справляться руководитель, решения которых ожидают от него те, с кем он должен наладить взаимодействие, т. е. его подчиненные:

• организовать, контролировать и обеспечивать ресурсами рабочий процесс;
• общаться (учитывать особенности восприятия, слушать и слышать, четко и ясно излагать свои мысли, корректно и конструктивно вести себя в конфликтных ситуациях);

  консультировать и выполнять функции тренера, давать и получать обратную связь;

• принимать решения, брать на себя ответственность;
• взаимодействовать с другими подразделениями компании;

оказывать помощь в решении проблем, которые сотрудник не может разрешить самостоятельно.

Обеспечить оптимальную скорость и корректность передачи информации (1ур)

Для собственника компания является инструментом реализации его амбиций. Эффективность этого инструмента зависит от того, насколько быстро он реагирует на управленческие воздействия со стороны собственника. Прекрасно, если владелец говорит:

«Клиент — это наше все», однако намного важнее в этом случае то, как быстро эта его установка дойдет до восприятия сотрудников, непосредственно работающих с клиентом. Один из признаков эффективного взаимодействия с персоналом в компании — ситуация, когда «внизу» говорят то же, что и «наверху», или, по крайней мере, решение, принятое руководством компании, в кратчайшие сроки «становится достоянием» исполнителей. И наоборот, если на «планерке» у Генерального говорят одно, а сотрудники действуют прямо противоположным образом, то налицо серьезные проблемы во взаимодействии! Однако не только неинформированность сотрудников представляет собой угрозу для целей и задач компании. Взаимодействие — двусторонний процесс. Решения собственника базируются на получаемой информации. Если взаимодействие провалено, и он узнает о произошедших в компании событиях через год после их свершения, то неизбежно опаздывает со своим управленческим решением. Эту мысль хорошо проиллюстрировал в одном из своих монологов М. Жванецкий.

Диалог механика и капитана парохода.

Из машинного отделения звонят в рубку. «Капитан!» — «Я!» — «Мы с Изей решили поставить пароход в ремонт». — «А меня вы решили не спрашивать?» — «Почему? Вот я вас и спрашиваю». — «Ну так я категорически возражаю!» — «И очень напрасно. Если бы вы не были так заняты, вы бы увидели, что мы уже два года как стоим в ремонте».

Как ни парадоксально, но для того чтобы подобного не происходило, руководитель должен выполнить все задачи из предложенного выше списка, обеспечивая эффективное взаимодействие с персоналом.

«Поляков и партнеры» 

Управление отношениями
с руководителем – это комплекс действий,
направленных на выстраивание взаимовыгодных
и взаимно комфортных отношений с
руководителем, способствующих более
эффективному выполнению производственных
задач.

1.Правило
лежачего камня. Под
лежачий камень вода не течет.
Проявляйте
инициативу, демонстрируйте свое желание
делать больше, чем предполагают ваши
должностные обязанности. Но при этом
не превышайте своих полномочий,
согласовывайте действия с руководством.
Проявляя
инициативу, не забывайте постоянно
уточнять рамки вашей самостоятельности!

2.Правило
чужих ботинок.
Это означает поставить себя на место
другого человека, войти в его положение.
Для успешного выстраивания отношений
со своим начальником, прежде всего,
необходимо «примерить ботинки» своего
начальника, войти в его положение,
оценить, в какой ситуации он находится,
понять его мотивацию и предпочтения.
Научитесь понимать, как он воспринимает
происходящее, и что для него важно. Это
нужно для того, чтобы вы держали его в
курсе только тех вещей и подробностей,
которые, на его взгляд, имеют значение,
и избегали „нагружать” его ненужной,
на его взгляд, информацией».

3.Правило
монастыря и устава.
Подчиненному стоит приспосабливать
свое поведение к поведенческому типу
начальника. Зная
слабые стороны своего руководителя, вы
можете стать для него незаменимым
помощником: предлагайте ему помощь в
тех областях работы, с которыми он
справляется хуже всего.

4.Правило
дракона и зайца.
Не додумывайте
за своего руководителя, спрашивайте и
уточняйте, пока вы не будете на 100 %
уверены, что вы поняли, чего он от вас
хочет. «Правило
дракона и зайца» рекомендует проявлять
инициативу в общении с начальником,
естественно, не перегибая палку.
Оптимальную частоту и форму общения
следует подбирать в зависимости от
поведенческого типа босса. Для эффективных
отношений с начальником очень важно
задавать уточняющие вопросы, получать
«обратную связь» о своих промежуточных
результатах.

5.Правило
дохлой кошки и лопаты.
Сообщая боссу
о проблеме, предложите свой вариант ее
решения. Возможно, начальник отвергнет
ваше предложение, но он запомнит то, что
вы пытались разрешить проблему, а не
просто ее озвучить.
Когда вы приносите своему начальнику
проблему, всегда сопровождайте ее
изложение рекомендацией подходящего
решения. Возможно, вы предложите не
идеальный вариант, но он может послужить
отправной точкой для размышлений
начальника.

6.Правило
дрессированного кита.
Состоит из трех частей:

— игнорируйте плохое
поведение;

— воспринимайте
любое взаимодействие как обучение;

— поощряйте желаемое
поведение.

7.Золотое
правило. О
начальстве следует говорить или хорошо,
или никак. Когда
сослуживцы «перемывают кости» руководству,
ваше молчание является настоящим
золотом. «Золотое правило» предлагает
проявлять к начальнику элементарное
уважение: не сплетничать о нем и не
критиковать его «за глаза», не обзывать
его, используя прозвища, и не прикреплять
обидные мелодии и картинки к его номеру
телефона.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.