Эффективностью руководства это

Вероятностная модель эффективности
руководства (Ф.Фидлер) опосредствована
степенью контроля руководителя над
ситуацией, в которой он действует.
Ситуация зависит от параметров: 1) степень
благоприятности отношений руководителя
с подчиненными; 2) величина власти
руководителя (его возможность в контроле
за действиями подчиненных и использовании
различных средств стимулирования их
активности); 3) структура групповой
задачи (четкость поставленной задачи,
пути и способы ее решения, наличие
множественности решений, возможность
проверки их правильности). Совокупная
количественная оценка (по специально
разработанным шкалам) всех перечисленных
выше параметров позволяет судить о
величине осуществляемого руководителем
ситуационного контроля (СК), т.е. о степени
владения им ситуацией функционирования
группы.

Результаты исследований показали, что
руководитель директивного типа наиболее
эффективен в ситуациях с высоким или
низким СК, т.е. для него крайне благоприятных
или неблагоприятных. Руководитель с
демократически-коллегиальным стилем
наиболее эффективен в ситуациях с
умеренным СК.

В зависимости от особенностей поведения
руководителя в конфликтных, сложных
ситуациях можно выделить пять типов:

1. доминирование, утверждение своей
   позиции любой ценой;

2. уступчивость, подчинение, сглаживание
   конфликтов;

3. компромисс, позиционный торг («Я тебе
   уступлю, ты – мне»);

4. сотрудничество, создание взаимной
   направленности на разумное и справедливое
   решение конфликта с учетом обоснованных
   интересов обеих сторон;

5. избегание конфликта, уход из ситуации,
   «закрывание глаз, как будто ничего
   не произошло»).

Наиболее эффективным, хотя и трудно
реализуемым, стилем поведения руководителя
в конфликтной ситуации является стиль
«сотрудничества». Крайне
неблагоприятными стилями являются
«избегание», «доминирование»,
«уступчивость», а стиль «компромисс»
позволяет достичь лишь временного
недолговечного решения конфликта,
позднее он может появиться вновь.

Критерием эффективности руководства
является степень авторитета руководителя.
Выделяют три формы авторитета руководителя:
1) формальный авторитет; обусловлен тем
набором властных полномочий, прав,
которые дает руководителю занимаемый
им пост. Формальный, должностной авторитет
руководителя способен обеспечить не
более 65% влияния руководителя на своих
подчиненных, 100%-ную отдачу от работника
руководитель может получить, лишь
опираясь еще дополнительно и на свой
психологический авторитет, который
состоит из 2) морального и 3) функционального
авторитета.

Моральный авторитет зависит от
нравственных качеств руководителя.
Функциональный авторитет определяется:
1) компетентностью руководителя, 2) его
деловыми качествами, 3) его отношением
к своей профессиональной деятельности.
Низкий функциональный авторитет
руководителя приводит, как правило, к
потере его влияния на подчиненных, что
вызывает в качестве компенсаторной
агрессивную реакцию со стороны
руководителя по отношению к подчиненным,
ухудшение психологического климата и
результатов деятельности коллектива.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #

  25.03.2016173.57 Кб56.doc

• #

  25.03.2016136.19 Кб577.doc

• #
• #
• #
• #
• #

Библиографическое описание:

Пригоровский, В. В. Эффективность деятельности руководителя / В. В. Пригоровский. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 12 (92). — С. 478-481. — URL: https://moluch.ru/archive/92/20231/ (дата обращения: 20.05.2023).

Одним из основных условий развития любой организации на сегодняшний день справедливо считается эффективный процесс формирования управленческого состава. Повышение интенсивности труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых профессий увеличили значение оценки работы персонала и повысили требования к соответствию особенностей руководителей организации определенным критериям.

Руководители учреждений обычно обладают достаточным уровнем проффесионализма, но не в полной мере владеют знаниями и технологиями современных методов управления. Это является одной из основных проблем процесса управления учреждения. Как правило, практическая ежедневная деятельность руководителя строится на основе личностных качеств и управленческих навыков приобретенных на на основе опыта.

Эффективное управление должно характеризоваться не только достижением необходимых производственных и качественных показателей, но и наиболее рациональным использованием имеющихся в распоряжении финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов. Главной целью управления организацией как экономически управляемой структурой является принятие оптимальных решений по формированию и использованию ограниченных ресурсов, как финансовых, так и кадровых.

Для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий кадры предприятия имеютважное значение. Без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей. Несомненно, что управление кадрами является одной из важнейших задач организации.

Работа руководителя с людьми представляет собой управление отдельными сотрудниками и структурными подразделениями учреждения в рамках трудового процесса посредством формальных и неформальных взаимоотношений. Поскольку руководитель стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и предвидеть их реакцию на свою деятельность.

Специфика решаемых руководителями задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание деятельности руководителей. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта.

Таким образом, можно заключить, что эффективная организация труда руководителя главным образом связана с организацией процессов управления и значительным образом влияет на успешность работы учреждения в целом.

Руководство учреждением призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать основные функции, такие как, планирование, организация, мотивация и контроль, во едино. Чем сложнее система организации управления, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования системы управления. В этой связи, роль руководителя в системе управления предприятием состоит, в первую очередь, в совершенствовании этой системы.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов в учреждении и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект возможно достич за счет предоставления руководителям информации о сильных и слабых сторонах их деятельности и следовательно поиска путей ликвидации выявленных проблемм.

Управленческий труд — это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса так и трудовых коллективов в целом [1].

Управление — это планомерная деятельность руководителя, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих задач.

Руководство — это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации [3].

Содержание работы руководителя можно разделить на две части:

а) управление деятельностью организации

б) управление людьми, персоналом.

На каждом уровне управления имеется существенная специфика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния.

Руководитель достигает цели деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счёт коллективных сил подчинённых и целенаправленно их использует. [2].

Руководитель, учреждения, выступает как организатор выполнения установленных плановых заданий. Особое внимание руководителя должно уделятся кадровой политике.

Для обеспечения влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями. Полномочия — это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации [3].

Полномочия передаются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность и условия, для выполнения своей части общей работы. Однако, учитывая что, организация — это сложная система, ее цель будет достигнута, если все звенья будут эффективно выполнять свою работу. Поэтому широкое распространение в управлении принцип единоначалия.

Единоначалие — это, отнюдь, не возможность для руководителя делать все, руководствуясь только своим личным желанием. Это, прежде всего, его ответственность за все, что происходит в организации. Руководитель получает необходимые полномочия, для обеспечения достижения поставленной цели, решения необходимых задач. Таким образом, важная сторона процесса передачи полномочий связана с ответственностью.

Руководитель передает полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений:

а) Руководитель может передавать только те полномочия, которые он имеет.

б) Внутренние ограничения предачи определяются стратегией, правилами организации, должностными инструкциями и обязанностями руководителя и исполнителя.

Руководитель должен обладать набором компетенций, позволяющих ему достигать желаемого результата на различных уровнях работы. Уровни этих управленческих компетенций в общем виде можно описать следующим образом.

Во-первых, руководитель должен иметь: широкое общее представление о положении дел за пределами своей организации, изменений во внешней среде и возможностях их использования. Во-вторых, руководитель должен обладать чуткостью к ситуациям внутри организации, проявлять творческий подход и умение мотивировать себя и персонал. В-третьих руководитель должен четко ставить цели и уметь планировать и выполнять планы, обладать способностью идти на риск, способностью принимать решения. В-четвертых, руководитель должен быть готов дать оценку полученным результатам и определить программу развития организации.

Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций. Среди этих функций необходимо выделить, прежде всего, как главную стратегическую, функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

Руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы отдельных сотрудников и решение управленческих задач.

Все организации, независимо от того, в какой сфере они действуют, сталкиваются с общими проблемами в области управления. На основе общих закономерностей разрабатываются конкретные методы управления в зависимости от тех условий, в рамках которых они применяются. На сегодняшний день к руководителю предъявляется целый ряд требований по организации и эффективной реализации системы управления. Сами требования понимаются и формулируются через анализ деятельности и официальный статус руководителя.

Оценка любого вида деятельности организации призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективной и действеной она является.

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью организации, учреждения,является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

а) четкая постановка цели проведенияконкретной оценочной процедуры;

б) выбор адекватного метода оценки.

Оценка работы руководителей призвана содействовать лучшему использованию имеющихся ресурсов.

Место оценки результатов деятельности руководителя в системе управления является центральным.

Оценочные технологии должны отвечать ряду требований таких как, например, наличие четко поставленных целей; обеспечение необходимыми ресурсами. Работа по достижению поставленных целей должна в соответствии с отработанными методами, регламентирующими документами, положениями, должностыми инструкциями. Эти методы, процедуры и документы обеспечивают высокую надежность достижения поставленных целей и заданых результатов. Соответственное, оценка деятельности руководителя только тогда даст высокие результаты, когда при этом используются хорошо отработанные методы, а вся организация работы осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах, положениях, инструкциях, утвержденных вышестоящим руководством.

Как правило эффективность деятельности руководителя учреждения, оценивается по трем ключевым направлениям, таким как: основная деятельность, финансово-экономическая деятельность и работа с кадрами. Наиболее часто встречающиеся показатели, характеризующие те или иные показатели деятельности, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели, характеризующие деятельность руководителя учреждения

Направление	Показатели эффективности
Основная деятельность	— выполнение государственного задания; — количественные характеристики деятельности; — удовлетворенность потребителей доступностью и качеством представления услуг; — обеспечение информационной открытости учреждения, наличие у него сайта
Финансово-экономическая деятельность	— отсутствие нарушений по результатам соответствующих проверок; — целевое и эффективное использование бюджетных и внебюджетных средств; — объем средств от оказания платных услуг и другой приносящей доход деятельности
Кадровая работа	— укомплектованность учреждениякадрами; — доведение средней заработной платы соответствующих категорий работников до средней зарплаты по региону; — соблюдение сроков повышения квалификации работников учреждения.

Предметом экономического анализа деятельности государственного учреждения служат такие понятия как эффект и эффективность.

Под понятием эффект следует понимать экономические результаты деятельности.

Понятие эффективности — более широкое, оно характеризует эффект и показывает, как использовались материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Эффективность следует рассматривать, как соотношение достигнутых результатов к затратам на их достижение. Эффективность следует понимать, как степень достижения конкретных результатов.

Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций. Среди этих функций необходимо выделить, прежде всего, как главную стратегическую, функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

Для оценки труда руководителя государственного учреждения большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность деятельности.

Критерии — это те характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо выполняется повседневная работа. Критерии позволяют оценить вклад в достижение целей организации. Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и в качественной форме.

Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемой руководителем.

Важно обладать достаточной информацией для оценки эффективности управленческого труда по выбранным критериям.

Литература:

1.      Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2009. — 336 с.

2.      Роль руководителя в системе управления [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rusnauka.com/

3.      Чуйкин А. М. Основы менеджмента: учеб. пособие / А. М. Чуйкин. — Калининград: Калинингр. ун-т., 2009. — 106 с.

4.      Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: конспект лекций / Г. Я. Гольдштейн. — Таганрог: ТРТУ, 2010. — 145 с.

5.      Показатели эффективности муниципального учреждения на практике [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.audar-urist.ru/articles/116/

6.      Методы и стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/

Эффективности можно научиться

От любого руководителя требуется правильное выполнение задач — эффективность. Люди с блестящими умственными способностями могут оказаться неэффективными работниками. Ум, воображение и знания только в сочетании с эффективностью воплощаются в результаты.

До недавнего времени основной проблемой организации была продуктивность деятельности работников физического труда. За последнюю сотню лет мы научились её измерять и многократно увеличили производительность отдельного рабочего. В основе деятельности современных организаций лежит интеллектуальный труд.

1. Его нельзя измерить с помощью критериев, выведенных для физического труда;
2. Не поддаётся количественному измерению;
3. Не измеряется по произведённым затратам;
4. Вклад руководителей не зависит от количества подчинённых;
5. Эффективность — это результаты, а не объём управленческой работы.

В книгах по развитию управленческого персонала представляют портрет «руководителя завтрашнего дня» как «человека на все времена», в таких людях мир всегда испытывал большой недостаток. Требуется универсальный гений:

1. Умеющий проводить анализ;
2. Принимать решения;
3. Работать с людьми;
4. Творчески мыслить;
5. Хорошо разбираться в математике;
6. Понимать характерные особенности своей компании и структуры управления.

Компании набирают людей, в лучшем случае обладающих одним из желаемых качеств. Формируйте организацию так, чтобы любой человек, сильный в той или иной сфере, мог использовать свои навыки и способности в работе. Делайте ставку на расширение горизонтов деятельности людей с помощью доступных им орудий труда. Не рассчитывайте на резкий скачок в развитии личных способностей.

Отличительная черта эффективных руководителей — умение добиваться положительного результата во всём. Пять привычек, которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно:

1. Знайте, на что расходуется ваше время. Работайте над управлением временем, повышением его эффективности.
2. Концентрируйтесь на достижениях, выходящих за рамки организации. Нацельтесь не на выполнение работы, а на конечный результат.
3. Развивайте сильные стороны — свои собственные, своих начальников, коллег, подчинённых. Не зацикливайтесь на слабостях, не начинайте с задач, которые не в состоянии решить.
4. Концентрируйтесь на сферах, в которых высококачественная работа приведёт к выдающимся результатам. Определяйте приоритеты и не отступайте от них.
5. Принимайте эффективные решения. Правильные решения — это система, ряд правильных шагов в правильной последовательности. Эффективное решение основано на несовпадении мнений, а не на консенсусе. Быстрые решения — ошибочные решения. Решений должно быть немного, но они должны быть фундаментальными. Необходима правильная стратегия, а не изобретательные приёмы.

Распределяйте своё время

Ресурс времени незаменим! Научитесь управлять своим временем — сначала как можно точнее определите, на что оно фактически расходуется и максимально сократите его непродуктивное использование. Консолидируйте время, которое можете контролировать, в укрупнённые блоки, не делайте 20 блоков, сделайте 5.

Процесс управления временем состоит из трёх этапов.

Регистрация времени

Учитывайте количество времени, потраченного на работу, анализируйте свою эффективность.

Первый шаг к повышению эффективности работы руководителя — это точная регистрация фактических трат времени. Регулярно регистрируйте свои временные затраты. Выявите наиболее непродуктивные занятия и избавьтесь от них. После каждой проверки составляйте новый рабочий график. Задайте себе диагностические вопросы:

1. Что случится, если этого не делать вообще? Если ответ «ничего» — откажитесь от этого дела.
2. Какими видами деятельности, за которые я отвечаю, может заняться другой человек и выполнить работу не хуже, а то и лучше, чем я?
3. Какие мои действия тратят время, не принося пользы работе?

Управление временем

Составляйте план для полезных и нужных дел. Плохое управление тратит прежде всего ваше время.

1. Выявите непродуктивные затраты времени из-за отсутствия системы или недальновидности. Повторяющиеся из года в год кризисы в работе — хороший сигнал для принятия мер. Кризис, который случился во второй раз, больше возникнуть не должен.
2. Следите за тем, чтобы рабочей силы не было слишком много — это уменьшает эффективность. В таких случаях работники тратят больше времени на «взаимодействие», чем на работу. Если руководители тратят больше десятой части своего времени на решение «проблем человеческих взаимоотношений» — коллектив слишком велик.
3. Излишнее количество собраний — показатель плохой организации работы. Задание должно быть целостным, не разбивайте его на несколько подзаданий, когда ответственность делится между многими людьми и информация не доходит до тех, кому она действительно необходима. Собрания должны стать не правилом, а исключением из правил.

Консолидация времени

Сгруппируйте дела в крупные временные блоки. Рабочее время будет потрачено безрезультатно, если оно раздроблено на блоки по 15-30 минут. Для консолидации блоков времени существует множество способов. Можно один день в неделю работать дома; планировать собрания, проверки, обсуждения разных проблем на два дня недели; составлять график дневной нагрузки каждое утро, перед уходом на работу.

Дискреционное время идёт на выполнение дел, приносящих наивысшую отдачу. Оцените, какое его количество имеется в вашем распоряжении. Выделите цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Постоянно пересматривайте свой график и избавляйтесь от наименее продуктивных видов деятельности.

Не оставляйте план на бумаге — работайте с ним постоянно.

Руководителям зачастую приходится заниматься малоэффективными, но необходимыми делами: разговорами с лучшими клиентами, участием в собраниях подчинённых, предоставлением справок… Старайтесь поручать такие дела ответственным подчинённым. Для достижения реальных результатов работник умственного труда должен сосредоточиться на достижениях и целях работы всей организации.

Какой вклад я могу внести в успех моей организации?

Помните о своей ответственности перед компанией. Человек, который фокусирует всё своё внимание на текущих усилиях и постоянно подчёркивает свои полномочия и власть, — всего лишь подчинённый, каким бы высоким ни был его статус в организации.

Личные обязанности руководителя

Каждой организации необходимо преуспевать в трёх основных сферах:

1. Непосредственные результаты;
2. Выработка ценностей и их подтверждение;
3. Подготовка сотрудников для работы в будущем.Если организация даёт сбой на одном из этих направлений, то сначала она окажется в состоянии застоя, а затем прекратит своё существование. Именно в эти сферы должен вносить свой вклад руководитель.

Неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями новой должности — распространённая причина неудачи руководителя. Изменяются не только результаты, на которые направлена его деятельность, изменяется общая важность трёх основных параметров успешного труда.

Как повысить эффективность специалиста

Нужно дать специалисту возможность эффективно работать в своей нише. Он должен чётко понять, кто будет использовать итоги его труда и что нужно знать и понимать пользователю, чтобы сделать свою работу продуктивно. Необходимо позаботиться о практической применимости своего продукта. Главное — не плодить универсалов, «мастеров на все руки».

Правильные межличностные отношения

Правильные межличностные отношения возникают, когда в работе и отношениях с окружающими руководитель сосредотачивается на своём вкладе в общее дело. Требования к эффективным межличностным взаимоотношениям:

1. Коммуникация;
2. Командная работа;
3. Саморазвитие;
4. Развитие других людей.

Эффективное собрание

Главное правило — изначально сориентируйте собрание на конкретный результат.

Эффективный руководитель должен чётко знать, чего он хочет достичь благодаря собранию, докладу или презентации. Содержание таких мероприятий должно тщательно продумываться и заранее доводиться до сведения участников.

Как укрепить сильные стороны

Для достижения результатов используйте все возможные сильные стороны подчинённых, партнёров, начальства и свои собственные. Сделайте сильные стороны максимально продуктивными.

Подбор работников на основании их сильных сторон

Правила подбора персонала:

1. Должность, на которой уже сменилось два или три человека, отлично справлявшиеся со своими обязанностями на предыдущих местах работы, следует считать невыполнимой. Измените её.

2. Сделайте каждую должность масштабной и значимой. Рабочее задание должно быть настолько широким, чтобы все сильные качества работника проявились в полную силу — это выявит в кандидате его сильные стороны.

3. Начинайте работу с людьми, раскрывая и правильно используя их потенциал, а не поручая им стандартные обязанности. Не пытайтесь оценить потенциал работника, потенциал — это только обещание. Успешные руководители разрабатывают собственные формы оценки, которые состоят из перечисления достижений работников на их прежних должностях и четырёх вопросов:

• Что он делает хорошо?
• Что ещё он может делать хорошо, исходя из своих способностей?
• Что ему нужно, чтобы научиться в полной мере использовать свои сильные стороны?
• Если бы у меня были дети, хотел бы я, чтоб они в будущем работали у этого человека? Почему?

4. Чтобы использовать сильные стороны, нужно уметь мириться со слабостями.

5. Избегайте опасной ловушки — создания должностей под конкретного человека.

Как управлять своим начальником

Акцент на сильных сторонах своего руководителя, то есть создание ему условий для действий, на которые он способен, делает эффективной работу как его самого, так и подчинённого.

Если сильная сторона начальника — это способности в сфере политики на посту, где политика имеет определяющее значение, первым делом ознакомьте его с политическим аспектом ситуации. Он поймёт, о чём идёт речь, и эффективно использует свою сильную сторону с учётом нового направления политики.

Повышение собственной эффективности

Занимайтесь тем, что вы умеете делать лучше всего, постоянно ищите, что можно ещё сделать.

Эффективный руководитель всегда наблюдает за собственной работой, её результатами и пытается отследить общие тенденции: как эффективнее работать с аудиторией или в какое время суток лучше писать презентации, делать быстрые записи или тщательно прорабатывать каждое предложение.

Чтобы быть эффективным, необходимо расширять благоприятные возможности и ограничивать проблемы. Стандарты для деятельности группы людей устанавливаются на примере лидера — ваша деятельность должна базироваться только на ваших сильных сторонах.

Всему своё время

Главный секрет эффективности — концентрация. В первую очередь необходимо выполнять самые важные дела и никогда не делать несколько важных дел одновременно. Необходима жёсткая самодисциплина, железная сила воли и умение говорить «нет». Это поможет вам при решении огромного количества задач.

Делать одно дело за один отрезок времени — значит делать его быстро. Люди, способные переделать массу дел, разных по своему характеру, занимаются ими по очереди.

Избавляемся от груза вчерашнего дня

Систематическое избавление от старого — единственный способ эффективно начать новое. Избавьтесь от прошлых неудач; вчерашних успехов, переставших быть продуктивными; видов деятельности, которые не принесли желаемых результатов.

Проблема известных организаций не в отсутствии креативности. Зачастую все их работники слишком заняты решением задач вчерашнего дня. Стимулирование креативности бывает успешным даже в самых ограниченных, пропитанных бюрократией структурах, если в них регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и любая непродуктивная деятельность немедленно прекращается.

Приоритетные и прочие вопросы

Определение приоритетов — задача простая. Сложнее определить неприоритетные задачи, которые следует отложить и строго придерживаться своего решения. Смелость, а не анализ диктует действительно важные правила определения приоритетов:

1. Выбирайте будущее, а не прошлое;
2. Сосредотачивайтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме;
3. Выбирайте собственное направление, а не плывите по течению, вслед за победителями;
4. Ставьте цели, которые дадут видимый результат, а не те, что достигаются безопасно и просто.Навязывайте собственную первоочерёдность задач, несмотря на ограничения времени и обстоятельств. Это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств, а не их рабом.

Процесс принятия решений

Эффективные руководители мыслят стратегическими и масштабными категориями. Не ставьте себе цель решить текущие проблемы, не принимайте слишком много решений. Концентрируйтесь только на важнейших. Не стремитесь к быстрому принятию решений.

Необходимо знать, когда решение следует основывать на принципе, а когда — исходить из потребностей момента и прагматичности. Больше всего времени в этом процессе идёт не на принятие решений, а на воплощение их в жизнь. Реализация эффективного решения должна быть простой и максимально приближённой к возможностям среднего работника.

Процесс принятия эффективных решений:

1. Спросите себя: «Является ли эта ситуация характерной, или это исключение из правил?». Общую характерную проблему решайте через установление принципа. С исключениями нужно разбираться, учитывая конкретную ситуацию.
2. Чётко определяйте, чего именно следует достичь благодаря конкретному решению. Какие цели оно преследует? Какие минимальные задачи перед ним ставятся? Каким условиям оно должно удовлетворять? Эффективное решение должно соответствовать целям, в противном случае оно неэффективно и нецелесообразно.
3. Начинайте с того, что правильно, а не с того, что приемлемо. На конечной стадии всё равно приходится идти на компромисс. Если человек не знает, как соответствовать граничным условиям, он не может сделать выбор между правильным и неправильным компромиссом, и это часто приводит к ошибкам.
4. Внедрение решения занимает больше всего времени. Ни одно решение не будет эффективным, если с самого начала не будут разработаны механизмы его реализации. Ни одно решение нельзя считать принятым, пока на кого-то не будет возложена ответственность за его выполнение. Претворение решения в реальные действия требует ответов на несколько вопросов: «Кому следует знать об этом решении?», «Какие действия следует предпринять?», «Кто должен будет их совершать?», «Каким должно быть действие, чтобы люди, которым его поручают, сумели его выполнить?». Действия должны соответствовать способностям людей, которым будет поручено их выполнение.
5. Предусмотрите систему обратной связи для постоянной проверки воплощения в жизнь решения и сверки с планом реализации. Для эффективной обратной связи нужна организованная информация, цифры и данные. Руководитель должен лично проверять, как выполняются его решения, в противном случае его деятельность будет неэффективной.== Эффективные решения ==

Любое решение — это выбор между вариантами. Для принятия эффективного решения соберите максимальное количество мнений, подтверждённых фактами. Вырабатывайте как в себе, так и в своих коллегах привычку определять, на что следует обращать внимание, что нужно изучать и что проверять. Это основа любого эффективного решения.

Эффективное решение — не результат консенсуса в оценке имеющихся фактов, это итог конфликтов разных мнений, а также серьёзного анализа самых разных вариантов.

Разработка подходящего оценочного механизма связана с определённым риском. Чтобы вынести суждение, нужно иметь варианты для выбора. Только при наличии вариантов можно надеяться на обоснованный выбор.

Первое правило принятия решений — не принимайте решения, пока не услышите мнений, противоречащих вашему. Почему принимая решение, следует настаивать на контраргументах:

1. Это единственная возможность предотвратить ситуацию, когда лицо, принимающее решение, становится пленником организации. Способ вырваться из плена предубеждений — обеспечить поступление задокументированных и тщательно продуманных возражений.
2. Только разногласия обеспечивают альтернативы предлагаемому варианту. Решение без альтернативы — это всего лишь ход отчаявшегося азартного игрока, насколько бы тщательно он не был продуман. Посмотрите на оппозицию как на средство для обдумывания вариантов решения.

Каждое решение — это вмешательство в отлаженную систему. Хороший руководитель не будет рисковать и принимать лишних решений. Решение следует принимать, если без него ситуация, скорее всего, ухудшится. Благоприятные возможности чаще всего ведут к усовершенствованию, чем к радикальным изменениям.

Вы готовы принять решение, если: требования продуманы, варианты изучены, риски и преимущества взвешены, но этого не достаточно. В этой ситуации успешный руководитель должен не поддаться соблазну и провести исследование данного вопроса ещё раз.

Понравилось? Прочтите книгу полностью:

Автор: Кочетова М
Источник: briefly.ru/druker/effektivnyy_rukovoditel/

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДСТВА

Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредствована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация зависит от параметров: 1) степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными; 2) величина власти руководителя (его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); 3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности). Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т.е. о степени владения им ситуацией функционирования группы. Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК, т.е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК. В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов: 1. доминирование, утверждение своей позиции любой ценой; 2. уступчивость, подчинение, сглаживание конфликтов; 3. компромисс, позиционный торг (*Я тебе уступлю, ты – мне*); 4. сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон; 5. избегание конфликта, уход из ситуации, *закрывание глаз, как будто ничего не произошло*). Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым, стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль *сотрудничества*. Крайне неблагоприятными стилями являются *избегание*, *доминирование*, *уступчивость*, а стиль *компромисс* позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь. Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100%-ную отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета. Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя, 2) его деловыми качествами, 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.