Руководители рассчитывают, что сотрудники будут говорить им правду. Только так можно планировать работу, принимать обоснованные решения и руководить компанией или отделом в спокойной уверенности «я знаю и понимаю, что происходит вокруг».
Но сотрудники иногда врут. Разбираемся, что с этим делать и как стоит вести себя в таких ситуациях.
«Все лгут!»: что делать, если сотрудники обманывают
Подписывайтесь на наш telegram-канал для всех, кто нанимает
Ложь на работе бывает разной. Ее можно классифицировать, например:
Условно-простительная без последствий
Сотрудник звонит руководителю и сообщает, что «плохо себя чувствует / отравился / простудился / пообщался с ковидным больным», но на самом деле отсутствует на работе из-за похмелья, визита мамы или банальной усталости.
Объяснимая и с последствиями
Начальник спрашивает у сотрудника, организовал ли тот доставку товара для важного клиента. Сотрудник не моргнув глазом отвечает: «Да, конечно» — а потом бежит заказывать эту доставку. Вот только возмущенный задержкой клиент уже ведет переговоры с конкурентами.
Непростительная и однозначно наказуемая
Сотрудник отдела закупок договаривается с покупателем об откате, обманывая руководителя о ценах или качестве товара. Страдает прибыль компании.
Чем серьезнее последствия лжи, тем важнее бороться с обманщиками.
Новые сотрудники ждут вас на Работе.ру. Размещайте вакансии со скидкой 20% по промокоду prorabota. Подробности акции — по ссылке.
Зачем и почему люди врут на работе
Цели и причины обмана могут быть разными, часто люди даже сами себе в них не отдают отчета. Но если руководитель выявит их, то сможет не только справедливо поступить с обманщиком, но и понять, как избежать повторения ситуации.
Зачем сотрудники обманывают
Чтобы добиться карьерных целей: получить повышение, завоевать контроль, улучшить репутацию.
Чтобы уклониться от работы и ответственности.
Чтобы отомстить за «провинности» руководства, например сверхурочную работу без оплаты или зарплату ниже рынка.
Чтобы саботировать решения руководства, с которыми они не согласны, например реорганизацию.
Чтобы заработать больше — здесь используются мошеннические схемы.
Почему сотрудники обманывают
Стремятся быть добрыми к другим: «Николай Иванович не виноват, просто принтер сломался» или «Я уверена, что всем понравилась ваша презентация».
Хотят сохранить лицо: «Я не видел ваше последнее письмо, оно, наверное, попало в спам».
Боятся показаться некомпетентными или неэффективными: «Меня отвлек клиент, поэтому документы я не оформил».
Предпочитают избегать конфликтов: «Меня устраивают все изменения, которые вы внесли».
Не верят, что поставленных целей можно добиться другими способами, например сделать карьеру, не присваивая при этом себе заслуги коллег.
Понимают, что в компании с вечно горящими дедлайнами, нереальными KPI и завышенными стандартами ложь — единственный способ сохранить нервы, место или будущую премию.
По привычке, потому что всегда решают проблемы посредством лжи.
Что делать, если вы обнаружили обман
Определите серьезность ситуации
Если ложь безобидна, то ограничьтесь предупреждением (о нем ниже). Если вредит людям, отношениям, финансовым результатам или репутации компании — решайте, опираясь на серьезность ущерба, профессиональные и личные качества сотрудника и на причины, толкнувшие его к обману.
Разберитесь в причинах лжи
Будьте готовы, что подобное расследование «подсветит» ваши ошибки как руководителя или неверно выстроенные бизнес-процессы. Но если не хотите, чтобы сотрудники обманывали, — устраняйте именно причину, а не следствие.
Предупредите сотрудника
Важно дать понять, что обманывать впредь человеку будет невыгодно, например: «Я считаю, что неприемлемо, когда кто-то из команды бросает тень на общую репутацию. Поймите: если вы и дальше будете подставлять людей, я не смогу вам доверять даже в тех аспектах работы, с которыми вы блестяще справляетесь». Однако любые обличительные беседы лучше проводить без свидетелей: так у вас больше шансов на откровенность со стороны сотрудника и на мирное решение проблемы.
Попрощайтесь с сотрудником
Если из-за обмана сотрудника страдают рабочие процессы или накаляется обстановка в прежде дружном коллективе — это веская причина предложить человеку уйти. А мошенника и вовсе нужно уволить как можно скорее.
Проверяйте соискателей «на входе»
Старайтесь выбирать тех, кто не слишком сильно приукрашивает реальность и достижения. Если человек решился на обман на собеседовании — высок риск, что он и дальше будет лукавить.
“
Проблему вранья надо решать стратегически: собрать команду, коллектив единомышленников, для которых мораль и нравственность — это ценность. Поиск таких сотрудников занимает больше времени, но в итоге о подобных проблемах можно будет не беспокоиться.
Создавайте безопасную среду
Всеми доступными способами убеждайте сотрудников, что говорить правду — безопасно: гонцов, принесших дурные вести, и даже провинившихся подчиненных не накажут, если проблему удастся решить. Принимайте правду сдержанно и профессионально, даже если она вам не нравится, — а затем благодарите сотрудников за честность и ответственный подход к делу.
“
Однажды мы взяли на работу девушку на удаленку. Она должна была выполнять очень большой объем технически сложной работы. Сотрудник недавно вышла из декрета, очень хотела работать, но через некоторое время стало очевидно, что у нее не получается: она не рассчитала силы и собственное время. Так как у нас в компании принято строить взаимоотношения на взаимном доверии, получилось честно поговорить и обсудить ситуацию. В итоге удалось сохранить сотрудника и хорошие отношения, а работу разбили на части и построили новый, удобный график — чтобы работа выполнялась, вранья не было и человек не сгорел.
Вадим Баринов
Поработайте над внутренними регламентами
Стремитесь к тому, чтобы сотрудники могли решать личные проблемы, не нарушая правила и регламенты компании.
“
Я стремлюсь строить бизнес таким образом, чтобы соблазнов врать было меньше. Возьмем частый пример: обман сотрудника о том, что он «заболел». Почему человек врет? Потому что у него нет законного права взять отгул на бытовые/жизненные вопросы или отгул «с отработкой» — и он пытается поступить так, чтобы в системе всё выглядело законно. Если бы он знал, что такие нюансы можно обсуждать, то не стал бы ничего придумывать.
Дмитрий Гринкевич, директор компании «Манао»
Устраните соблазны
Порой руководители заняты стратегическими вопросами или процессным управлением и мало внимания уделяют рабочим аспектам, которые делают компанию уязвимой. А в условиях безнаказанности даже самый честный сотрудник может решиться на обман или мошенничество.
“
Один мой клиент, компания которого обслуживает печатающие устройства, столкнулся с неприятной ситуацией. Из-за специфики оборудования владелец был вынужден часто сам выезжать к клиентам. И как-то раз очередной клиент, не зная, что перед ними основатель компании, предложил «договориться», то есть заплатить «мимо кассы». Кто знает, сколько раз сотрудники соглашались на это, обманывая работодателя? Возникновение подобной схемы говорит о том, что в компании нет системности: подчиненный сам принимает заказ, сам рассчитывает стоимость и время выезда, делает ремонт и принимает оплату. Выявить и пресечь обман поможет четкое описание бизнес-процесса компании и разделение функций. Например, общаться, просчитывать стоимость заказа и назначать время выезда мастера должен менеджер по работе с клиентами. А технический специалист обязан отзвониться менеджеру, что провел диагностику, и сообщить, какой ремонт будет делать, сколько времени это займет.
Александр Высоцкий, консультант по управлению, основатель консалтинговой компании Visotsky Consulting
Стройте честную корпоративную культуру
Уважение и справедливость на рабочем месте, достойная зарплата и понятные правила поощрения, благодарность и признание за хорошо выполненную работу, четкие должностные инструкции и отсутствие «любимчиков» — вот на чем стоит честная корпоративная культура. В компании, где она принята, сотрудникам будет не интересно и незачем обманывать руководство.
А надо ли бороться?..
Если кто-то из сотрудников обманывает руководителя безнаказанно, остальные подтянутся и начнуть лгать по мелочам. А от маленькой лжи до большой рукой подать. Правда, инструменты борьбы могут быть вполне гуманными.
“
Считаю, что бороться с сотрудниками-лгунами не нужно, ведь вранье — это следствие глобальной проблемы взаимоотношений в коллективе. Лучше потратить свои силы, энергию и время на то, чтобы построить доверительные отношения между сотрудниками и руководителем. Тогда обманывать нет смысла. Я на руководящей должности восемь лет. Все мои ребята знают, что по уважительной причине их всегда отпустят. У нас нет никаких проблем с тем, чтобы уйти в рабочее время или взять отгул по своим безотлагательным делам или форс-мажорам, соответственно, не надо ничего придумывать.
Вадим Баринов
Скидки до 50% на популярные тарифы
Лучшие акции и спецпредложения сервиса Работа.ру на одной странице
Есть что сказать по теме? Напишите нам.
Нажимая на кнопку, вы даете Согласие на обработку персональных данных, принимаете Правила и условия Соглашения об условиях использования сайта rabota.ru.
Иллюстрации: giphy.com
29 июля 2019, 23:59 / Карьера
Эксклюзивно по подписке
Что делать сотруднику, если его поймали на лжи
Как восстановить репутацию и вернуть утраченное доверие
У многих складывается впечатление, что ложь и вправду работает. Преимущественно это происходит потому, что далеко не все люди готовы вступить в конфронтацию из-за нашего обмана. Тем не менее часто те, кому мы врем, подают сигналы, указывающие на сомнение или даже недоверие. Вопрос лишь в том, готовы ли мы их увидеть.
Нечто подобное я наблюдал на совещании у моего клиента. Менеджер (назовем его Грэгом) показывал собравшимся презентацию о финансовом состоянии компании. По мере того как Грэг объяснял причины провалов предыдущего периода и давал прогнозы на следующий, люди в комнате начинали казаться все более встревоженными. Многозначительное переглядывание за столом и неловкие намеки в вопросах предполагали, что собравшиеся не очень-то верят его объяснениям. Немного погодя я поделился этими наблюдениями с Грэгом.
Если вы чувствуете, что ваша подача информации, отрицание ошибок, приукрашивание данных или преувеличение заслуг вызвали нежелательную реакцию, не стоит уверять себя, что все будет хорошо и надо просто переждать, пока неловкая пауза закончится и слушатели перестанут хмуриться. Ваша репутация прямо сейчас под вопросом. Но есть несколько способов вернуть себе часть потерянного доверия.
Сначала подумайте, почему вы солгали. Когда я спросил Грэга, почему он начал приукрашивать показатели, он ответил, что иного выбора у него не было. «Я проработал в отделе продаж компании меньше всех остальных, – объяснил он. – Все думали, что я не справлюсь, и я чувствовал себя посторонним». Его отчаянное желание почувствовать себя частью компании подвигло его на этот поступок.
Обман никогда не бывает случайным. За нашей ложью скрываются неудовлетворенные нужды. Определение этих нужд – первый шаг к тому, чтобы найти более здоровый способ для их достижения.
Вспомните, когда вы в последний раз обманывали на работе. Может быть, вы чувствовали, что начальник проигнорировал вас или высказал несправедливое замечание? Возможно, вы опасались, что сделанная вами ошибка вызовет более жесткую критику, чем она того заслуживает? Может, девиз «мы учимся на ошибках», который декларирует ваша компания, на деле касается только любимчиков, а не вас? Или таким образом вы отреагировали на крупную проблему в организации? Мое исследование случаев обмана, которое продолжалось 15 лет, представляет собой попытку определить условия, которые способствуют лжи сотрудников в различных организациях. По нашим данным, некоторые компании непреднамеренно создают условия, которые поощряют сотрудников лгать. Например, если нам кажется, что нашу работу оценивают несправедливо, вероятность того, что мы будем нечестны в общении, возрастает в четыре раза.
Определить причину вашей лжи не значит ее оправдывать. Вы можете попытаться воспользоваться возможностью успокоить свой стыд самооправданием, рационализировать обман. Но это будет верным сигналом того, что вы избегаете чего-то более глубокого. Спросите себя: «Какие страхи двигают меня на эти действия?» Помните: чаще всего обман может дать лишь короткий желаемый эффект.
Оцените нанесенный вашей репутации ущерб. Важно оценить степень потери доверия к вам со стороны окружающих. Обратите внимание на то, как люди вам отвечают. Возможно, вашим мнением начали интересоваться реже? На ваши слова реагируют не так, как раньше? Если ваша репутация пошатнулась, на некоторые встречи вас, возможно, перестанут приглашать. То же может коснуться и некоторых проектов: их могут запускать без вас, несмотря на то что ваша квалификация им идеально соответствует.
Распознавание сигналов понижающегося уровня доверия может спровоцировать вас на еще большую ложь для восстановления доверия. Сопротивляйтесь этому естественному порыву, чтобы нанесенный репутации ущерб оказался менее значительным. В противном случае вы лишь запустите порочный круг обмана. Оцените разрыв между репутацией, которую вы хотите иметь, и вашей нынешней репутацией. Хотите ли вы, чтобы вас воспринимали как обязательного человека с отличными идеями или как лидера, к которому коллеги первым делом обратятся для решения сложнейших проблем? Тогда вы сможете точнее оценить, какие сомнения возникли у окружающих, когда вы попытались нечестным образом получить желаемую репутацию. Это уменьшит порывы к притворству.
Подумайте, в каких ситуациях вы можете продемонстрировать свою честность. Вряд ли вашим коллегам интересно, что заставило вас солгать или какие можно найти для вас оправдания. Скорее всего, их интересует, способны ли вы в принципе быть честным.
В некоторых случаях они могут также начать сомневаться и в других ваших качествах. Например, если вы преувеличили свой вклад в проект или скрыли какую-то ошибку, они могут усомниться еще и в вашей скромности. У вас наверняка не будет возможности прямо сознаться в том, что вы солгали. Условия во многих компаниях часто делают такие признания слишком уж рискованными. Но как только вы поймете, какие выводы сделали о вас люди, вы можете показать им свою честность, чтобы опровергнуть эти выводы.
К примеру, если под сомнением находится ваша скромность, искренние проявления неуверенности в своих идеях могут напомнить людям о том, что вы не настолько уж плохи. Самокритичное признание того, что в каких-то сферах вы не проявляете себя лучшим образом, а также признание выдающихся способностей окружающих тоже в этом помогут и покажут, что в чем-то вы до сих пор следуете своим принципам.
Иногда, обманув, вы можете почувствовать облегчение, что вас не поймали на лжи. Но не спешите радоваться тому, что люди были введены в заблуждение неправдой о вас или вашей работе. Теперь перед вами стоит сомнительная задача поддержания их восприятия, что может потребовать еще большей лжи. Разорвите этот саморазрушительный замкнутый круг. Критически посмотрите на условия, которые больше всего склоняют вас ко лжи. Честно определите ваши объективные нужды, которые вы стремитесь удовлетворить, и репутацию, которую вы пытаетесь создать. Это поможет вам найти больше правильных способов достичь и того и другого.
Об авторе: Рон Каруччи – соучредитель компании Navalent, автор восьми книг-бестселлеров
– Ну и как тебе твой новый начальник, с ним можно работать?
– Прекрасный человек – с ним можно вообще не работать.
Общим для приведенных ниже приемов является известный тезис: «Кто хочет работать – ищет способы. Кто не хочет – ищет отговорки». Объединяет эти приемы использование различных видов лжи для достижения неблаговидной цели.
Прием «Бестолковый»
Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: «Быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется». Типичные высказывания таких манипуляторов: «Я не профессор», «Мы академий не кончали». Лжецу выгодно слыть дураком и вызывать сочувствие.
Прием «Ума не приложу»
Лжец афиширует свою якобы слабость, неуверенность, неопытность, даже глупость для того, чтобы вызвать у окружающих желание помочь. Манипулятор-женщина говорит сослуживцу: «Где мне взять эти данные, ума не приложу. И никто не знает. Даже не представляю, что мне сейчас делать» – и пускает слезу. Естественно, у сотрудника (или руководителя) возникает желание помочь бедной женщине. А она только этого и ждет. Просто и эффективно! Манипуляторша играет на порядочности, жалости, желании казаться значимым.
Защита от этих приемов
В случае двух приведенных манипуляций защита проводится по одной схеме.
Пассивная защита. Главное – не создавать условий для подобных манипуляций. В качестве мишени воздействия манипуляторы используют несовершенство контроля загрузки работников и их ответственности, отсутствие системы работы с кадрами. Введение объективных критериев оценки продуктивности труда сотрудников и открытая оценка эффективности каждого – лучшая защита от подобных манипуляций. Поможет также четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающих текущие изменения производственной ситуации.
Активная защита. Чем дольше манипуляторам доводится пользоваться плодами своей находчивости, тем крепче они будут держаться за завоеванную привилегию бездельничать. Поэтому активное разоблачение их совершенно необходимо – и чем раньше, тем большую пользу оно принесет.
Защита «Расставить точки над i». Выбор конкретного способа защиты зависит от личных качеств работника. Неорганизованному сотруднику достаточно помочь организовать работу. Другому – намекнуть (или сказать открыто), что руководство понимает применяемые хитрости и не оставит это без внимания. Третьего – наказать, доведя до всеобщего сведения причину порицания, а также механику манипуляций.
Контрманипуляции. Их заслуживают законченные манипуляторы. Первый способ – нужно довести до сведения членов коллектива, что им приходится выполнять работу «за того парня», получающего зарплату за безделье. После того как манипулятор почувствует на собственной шкуре недоброжелательность коллег, можно наказать его. Второй способ – слухи о возможном сокращении штата заставляют каждого подтянуться, реально оценить свой вклад в общее дело и свою полезность для организации. Заодно слухи настраивают на критическую оценку деятельности коллег перед угрозой собственного сокращения – с бездельниками не церемонятся.
Мишенью воздействия в этих манипуляциях является нечеткое распределение обязанностей и ответственности. Вовлечением – желание и руководства, и коллег идти всякий раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с манипулятором.
Прием «Отвлечение от сути»
Подчиненному надо подписать документ у руководителя. Однако он знает, что если руководитель вчитается, то, вероятнее всего, не подпишет. Чтобы все-таки получить подпись, лжецы действуют так.
Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая должна заинтересовать начальника. При этом небрежно протягивает документ:
– Нужен ваш автограф.
– Что это?
– Да так, пустяковая бумага, все согласны, только вашей подписи не хватает.
Руководитель пытается прочесть, но посетитель отвлекает рассказом, да еще делает вид, что торопится. Нередко эта хитрость срабатывает.
Цель манипуляции – получить требуемое, взвалив при этом ответственность на руководителя. Случись что – отвечать тому, чья подпись на документе.
Мишенью воздействия со стороны лжеца является психологическая особенность: мы не можем одинаково эффективно выполнять одновременно несколько дел, тем более в условиях спешки. Вовлечение – интерес к отвлекающему внимание сообщению. Фоновым фактором служит то, что посетитель, как правило, не садится – разговор стоя подспудно предполагает несложность вопроса, не требующего обсуждения.
Пассивная защита: 1) Не пытаться делать несколько дел сразу. 2) Ничего не подписывать, не читая. 3) Не позволять навязывать себе срок принятия решения.
Защита «Расставить точки над i». «Не мешайте мне прочесть. Я должен понять, что подписываю».
Контрманипуляция.
– Хотите сделать из меня того прораба?
– Какого прораба?
– А вот послушайте. Один умник вроде тебя втерся в доверие к прорабу, так что тот подписывал бумаги, не читая. Этот же умник подсунул на подпись несколько якобы выполненных нарядов. Один наряд – на букеты цветов для супруги прораба, конфеты и прочие подарки. Второй – на «соблазнение» супруги, третий – на «ее обслуживание в части удовлетворения сексуальных фантазий». Затем этот мерзавец размножил эти «наряды» на ксероксе и разбросал по территории. Хороший человек был осрамлен. Ты не из таких шутников? Ты меня понял? Доверие надо завоевать! А пока запомни: будешь мешать читать – уйдешь ни с чем!
Вариант, конечно, жесткий. Но если учесть, что основная задача контрманипуляции – отбить желание впредь манипулировать, то цели заведомо достигает. А манипуляция эта очень опасная, так что защищаться необходимо любыми средствами.
Манипуляция «Мне как женщине…»
Сотрудница отдела, зная мою медлительность, решительно открывает дверь моего кабинета, размашистым шагом проходит к столу и скороговоркой выпаливает:
– Виктор Павлович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?
– А что такое?
– Понимаете, мне как женщине неудобно говорить об этом.
– Что – очень надо?
– Очень.
– Ну ладно, запишитесь в журнале отлучек и идите.
Чувствуя недовольство происшедшим, я взял этот журнал и понял причину недовольства собой – эта работница отлучалась чаще всех. Почему я ее отпустил? Во-первых, неудобно было узнавать «женскую» причину. Во-вторых, все как-то второпях, не успел ничего сообразить… Итак, мишень воздействия – медлительность руководителя (я флегматик). Чтобы ее использовать, навязан быстрый темп (фоновый фактор). Вовлечение – желание сохранить имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в «женские» дела.
Поняв технологию этой манипуляции, я к следующему стремительному визиту этой подчиненной оказался подготовленным. На ее просьбу ответил своей – рассказать, в каком состоянии исполнение последнего задания (пассивная защита).
Пока она рассказывала, продумал, как расставить точки над i. На ее повторную просьбу отпустить отреагировал так: «Я посмотрел журнал отлучек. И обнаружил, что вы одна отпрашиваетесь чаще, чем половина отдела. Это может вызвать справедливые нарекания ваших коллег. У всех ведь есть личные дела, не только у вас. Поэтому для вашего же блага вам лучше остаться на работе. Планируйте впредь свои дела на нерабочее время».
Однако спустя время сотрудница вновь атаковала руководителя. Теперь уже я счел возможным провести контрманипуляцию:
– Я бы рад отпустить вас, но не дадим ли мы с вами тем самым повода говорить, что я к вам неровно дышу, отпуская вас чаще, чем остальных. Есть ведь и завистливые люди. «Стуканут» вашему мужу – неприятностей не оберетесь.
– Ну вы скажете! Хорошо, я учту это, но хоть сегодня отпустите. А то я договорилась о встрече.
– И напрасно. Видно, вы совсем не считаетесь с требованиями дисциплины. Раз вы не поняли намека, скажу прямо. Вот мое решение: пока среднее число отлучек по отделу не сравняется с вашим, прошу ко мне с подобными просьбами не заходить.
Работница оказалась лишена «увольнительных» на полгода.
Прием «Докажите свою любовь»
К руководителю заходит группа женщин, его подчиненных:
– Виктор Павлович, почему вы любите нас меньше, чем начальник-сосед своих женщин?
– С чего вы так решили?
– Ну как же! Вон у них и зеркала в комнатах висят – девочки могут привести себя в порядок, и холодильник он им выбил в хозчасти!
– Девушки, вы и так красивые! А холодильник-то зачем?
– Как же! Вы ведь домой приходите, вам ужин – на стол. А после работы разве что купишь? Одни очереди. А так хоть в обед сбегаем и купим. А без холодильника до вечера все испортится…
– Так кладите свои продукты к соседям!
– Не пускают. Места не хватает. Виктор Павлович, вам, конечно, некогда, поэтому мы заявочку написали, вы только подпишите… Мы сами будем это дело проталкивать…
– Ладно, давайте подпишу.
Так я помимо воли оказался втянут в дело, которым не собирался заниматься. Интуиция подсказывала, что не стоит. Но женщины сумели преодолеть эту защиту.
Мишенью воздействия на руководителя явилось его желание быть любимым своими подчиненными – не меньше, чем другие руководители. Фоновый фактор – групповое давление, вовлечение – кажущаяся простота исполнения («только подписать»). Хитрость женщин состояла в следующем: они знали, что начальник соседнего отдела долго отстаивал свою заявку, приводил «производственные причины» необходимости холодильника, чтобы не выглядеть в глазах руководства незадачливым попрошайкой. И теперь эта «радость» досталась мне.
Манипуляция характеризуется определенным ущербом для адресата. В данном случае ущерб состоял в том, что пришлось потратить на отстаивание просьбы много времени, но что более существенно – этой заявкой не один год руководство попрекало и препятствовало в получении действительно необходимого для работы оборудования.
Прием «Есть мнение…»
Некий руководитель Т. больше всего на свете боится не угодить своему руководству. Зная это, некоторые подчиненные, опасаясь возможного отказа Т. на свою просьбу, подают ее так, что будто она уже обсуждалась с высшим руководством и нашла положительный отклик. Или что были доброжелательные проявления со стороны этого руководства. Не желая рисковать, Т. старается просьбу удовлетворить.
Пикантность состоит в том, что об этой ситуации либо вообще не было разговора «наверху», либо о ней подчиненным мимоходом сказано, что не требовалось ответа руководителя.
Мишенью воздействия в этой манипуляции является удовлетворение потребности непосредственного руководителя в безопасности, фоновым фактором – его угодливость перед начальством, а вовлечением – возможность избежать недовольства вышестоящего руководства.
Прием «Сначала обещание, потом факты»
В организации хроническая нехватка средств. Руководство постоянно ссылается на это, когда кто-то ставит вопрос о премиях за ударную работу. Но вот один работник узнал раньше начальника о выделении отделу крупной суммы. И быстро – к начальнику:
– Виктор Павлович, как вы оцените выполнение моей группой последнего заказа?
– Отличная работа!
– Народ рассчитывает на соответствующее вознаграждение.
– Да, когда будет возможность, обязательно отметим.
– И вы учтете, что весь заказ выполнен именно моими ребятами? А то нахлебников на премию всегда набирается…
– Не беспокойтесь, все деньги будут ваши.
– Вот спасибо! А то мы так боялись, что посрезают…
– Нет-нет, будьте спокойны.
– Хоть по паре окладов будет на брата?
– Будет, если хватит.
– Ну слава богу! Пойду обрадую ребят!
– Может, не будем торопиться? Денег ведь нет…
– Да в том-то и дело, что пришли!
– Не может быть!
– Точно, я сам своими ушами слышал.
– Ну что ж, тогда поздравляю…
Мишенью воздействия здесь являлось желание руководителя быть справедливым, вовлечением – легкость обещания дать то, чего пока нет. Фоновый фактор – неинформированность руководителя. Опрометчивое обещание руководителя привело к конфликту с несколькими вышестоящими руководителями, которые привыкли получать личные дивиденды с премий за все разработки (ведь теперь руководитель был связан обещанием, которое дал разработчикам).
Прием «Лесть»
Руководитель и его жена работают в одной организации. Она к нему подступила однажды с допросом:
– Ох, и любишь же ты льстецов!
– А за что мне их не любить? Человек ко мне с уважением. А я что – по морде его за это? Или привечать тех, кто спорит, не слушается, не уважает? Нет уж, ты меня не переделаешь!
Конечно, далеко не все руководители так откровенны в симпатиях к льстецам. Порочность лести в том, что она – большое преувеличение, то есть ложь. Поэтому самодостаточным и проницательным людям она неприятна. Но тонкий комплимент (как небольшое преувеличение истинных достоинств человека) найдет отклик в сердце. (О правилах безотказного комплимента я рассказываю в книге «Неотразим ый комплимент. Безотказные приемы влияния».)
Мишенью воздействия при лести и комплиментах является тщеславие адресата. А вовлечение «организуется» инициатором воздействия исходя из имеющихся фактов.
Прием «Молод еще»
Молодой сотрудник, имеющий небольшой стаж, но получивший специальное образование, активен в работе. Спустя некоторое время, приобретя достаточно высокий уровень практической подготовки, просит руководство разрешить ему сдать квалификационный экзамен. Непосредственный начальник его поддерживает, однако коллеги, имеющие большой стаж работы, обращаются к высшему руководству с жалобой, обвиняя претендента на повышение в том, что он использует для продвижения по службе свои личные отношения с начальством.
Непосредственный руководитель, по их утверждению, во всем оказывает ему покровительство. В заключение жалобы предлагается ввести критерии присвоения более высокой квалификации (чтобы большее значение придавалось стажу работы).
Мишенью воздействия жалующиеся избрали отсутствие четких критериев продвижения работников по службе. Как следствие – эти вопросы решаются на усмотрение руководства. Вовлечение – хорошие отношения между молодым работником и руководителем. Фоновый фактор – коллективный характер жалобы.
Защита от подобных манипуляций состоит в устранении мишеней, то есть в установлении единых правил и условий продвижения по службе.
Прием «Меня терроризируют»
Работница постоянно жалуется своему начальнику. Объект жалоб – коллега, которая якобы систематически унижает ее человеческое достоинство. При рассмотрении жалоб выясняется, что под унижением она подразумевает высказанные ей претензии по поводу многочисленных и повторяющихся ошибок в работе. Насчет корректности этих замечаний спорящие стороны придерживаются противоположных мнений: жалующая ся утверждает, что их тон унизителен, критикующая, напротив, уверена, что эти замечания носят исключительно деловой характер.
Поскольку руководитель не может постоянно осуществлять непосредственный контроль за подчиненными (фоновый фактор), то совершенно естественно, что такие подробности их общения между собой остаются для него неизвестными. А отсутствие информации – одна из самых удобных мишеней воздействия, предоставляющая манипулятору свободу толкования любых событий наивыгоднейшим для себя образом. Именно этим пользуется в данном случае автор жалобы, чтобы перевести происходящее из плоскости деловых отношений в эмоционально-личностную.
Руководитель применил защиту «Расставить точки над i», то есть особенно тщательно стал контролировать работу пожаловавшейся сотрудницы. Критикующей рекомендовано на время вообще не вступать в контакт со своей оппоненткой, а если это невозможно – максимально ограничить общение, чтобы не давать повода для новых обвинений (пассивная защита).
В результате дополнительного контроля в работе писавшей жалобы сотрудницы были обнаружены серьезные просчеты, то есть выявлена лживость ее утверждений.
Прием «Новость»
Начало рабочего дня. Вбегает опоздавшая сотрудница Н. и с порога начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принялись бурно обсуждать новость. Находящийся тут же руководитель также принял участие в обсуждении: как местный депутат он не мог остаться равнодушным. Сама же Н. довольно скоро перестала участвовать в разговоре и села за свой рабочий стол.
Цель манипуляции очевидна – отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания. Мишень воздействия – интерес к политическим новостям. Вовлечение – «сенсационность» озвученного заявления (действительная или мнимая). Фоновым фактором послужило депутатство руководителя, а также стремительный темп и возбужденные интонации, обеспечившие быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на начальника при этом лучше маскируется, а «разогрев» аудитории проецируется и на начальника).
В тактике, избранной опоздавшей сотрудницей, содержится ложный намек, что слушание выступления (чтобы проинформировать всех!) – причина ее опоздания (автоматизм мышления: «сразу после» значит «потому что»). В виде намека на соответствующее умозаключение эта мысль как раз выполняет функцию побуждения.
Прием «Облить грязью»
Работница Р., нацеленная исключительно на личную жизнь, подала наконец со своим избранником заявление в ЗАГС. Теперь не проходит и двух дней, чтобы она не просила разрешения отлучиться с работы из-за подготовки (как она объясняла) к грандиозной свадьбе. Радуясь тому, что личная жизнь Р. наконец-то наладилась, руководитель отдела О. сначала шел навстречу ее просьбам. Но когда они стали чрезмерными, был вынужден отказывать.
Тогда Р. направилась к заместителю директора З., живо описала ситуацию, заодно облив своего начальника О. грязью. Визитерша пошла к 3., так как знала, что тот недолюбливал О. Он отпустил Р. и дал понять, что можно и впредь обращаться к нему.
Теперь, когда О. отказывал, Р. шла к З., добавляла порцию компромата на О. и получала «увольнительную». Это подрывало авторитет О., делало его положение шатким, и он понял, что необходимо как-то изменить ситуацию. Поразмыслив, он пришел к выводу, что в вину ему могут быть вменены лишь поблажки, которые он делал своим работникам. Пригласив нескольких наиболее авторитетных сотрудников, он посоветовался, что делать: послабление теперь становится опасным делом, а делать работу за Р. другим сотрудникам придется, по-видимому, чаще.
Сообщение об этом вызвало возмущение: никто не хотел лишаться послаблений и выполнять работу за Р. Решили провести профсоюзное собрание, посвященное трудовой дисциплине. На нем, как и предполагалось, всплыл вопрос о частых отлучках Р. и о том, что ее работу приходится делать другим. Чувствуя поддержку замдиректора, Р. повела себя вызывающе. Это накалило обстановку. Стали составлять письменное обращение к директору с описанием плохой работы Р. и требованием уволить ее по статье. Р. заявила, что уйдет сама. Решили: если сегодня она не подаст заявление об увольнении, то завтра письменное ходатайство отдела на имя директора зарегистрируют в канцелярии. Р. уволилась.
В данной ситуации описаны и манипуляция со стороны подчиненной, и контрманипуляция. В качестве мишени в своей манипуляции с привлечением замдиректора работница использовала ложь о начальнике отдела О. Вовлечением и фоновым фактором послужило негативное отношение замдиректора к О.
Пассивная защита со стороны руководителя отдела О. была бессмысленной, поскольку каждый новый навет ухудшал его положение. Из активных способов О. сначала применил защиту «Расставить точки над i»: раскрыл сотрудникам глаза на опасность, которую для них представляют действия Р. Затем провел контрманипуляцию – делегировал решение вопроса коллективу. Мишенью воздействия О. на коллектив послужило опасение сотрудников лишиться послаблений. Вовлечением и фоновым фактором стало возмущение коллег поведением Р.
Прием «Не рой яму другому – не ровен час…»
Руководитель, не желая похвалить автора большого и успешного проекта, с кислым видом обращается к нему:
– Проект неплохой, надо только дописать некоторые детали, чтобы любому идиоту было понятно.
– Хорошо. Какие места вам не понятны?
Цель контрманипуляции автора проекта, надеявшегося на похвалу и, возможно, причитающуюся премию, – поквитаться за моральный ущерб, который руководитель нанес ему, не оценив хорошую работу. Мишень воздействия – логический ляпсус, который допустил руководитель.
Прием «Что мне делать?»
Молодая работница обращается к своему непосредственному руководителю с просьбой посоветовать, как ей поступить: она развелась с мужем, но вместе с ребенком осталась в квартире его родителей – и они ее выживают, а уйти ей некуда. Руководитель проникся и дал совет, куда обратиться.
После этого сотрудница стала часто отпрашиваться с работы (якобы для реализации совета). Совершенно случайно руководитель узнал, что она отпрашивается для свиданий в рабочее время с женатым мужчиной, то есть его посвящение в «проблемы с родителями бывшего мужа» было способом получить возможность отлучаться с работы, а вовсе не для того, чтобы «посоветоваться».
Мишенью воздействия на руководителя работница избрала его чувство сострадания. Фоновым фактором стали его доверчивость и, по-видимому, чувство удовлетворения от сознания того, что он действительно авторитетен для подчиненных, раз они советуются с ним по личным вопросам.
Прием «Невольный союзник»
Директор пригласил нескольких заведующих лабораториями, чтобы они представили свои предложения по освоению выделенных институту дополнительных средств на исследования. Один заведующий, чувствуя слабость своих позиций в борьбе за финансы, пошел на хитрость: завязал горло шарфом и, изображая потерю голоса, сообщил еле слышно, что изложил свои доводы письменно, и попросил, чтобы их зачитали. Читать пришлось директору (не конкурентам же!). В итоге это предложение понравилось директору больше, чем другие.
Мишенью воздействия на директора послужило давление ролевого поведения – зачитывая предложения сотрудников лаборатории, он как бы стал их рупором. Вовлечение в данном случае – «вынужденность» ситуации (невозможность читать автору проекта). Фоновые факторы – конкурентам было психологически труднее оспаривать то, что исходило от директора.
Прием «Флюгер»
Только что на совещании у шефа он разгромил чей-то проект, заклеймил стиль работы коллеги, а через пять минут в курилке, выслушав возмущение оболганного коллеги, объясняет, что его не так поняли, что этого или того он «не знал»…
Это не изобретение сегодняшнего дня, по такой схеме действовали «флюгеры» во все времена.
Прием «Извини, меня так проинформировали»
Начальник отдела кадров слыл у руководства борцом за дисциплину. Нехватка фактов для обличающих выступлений на общих собраниях и совещаниях не останавливала его. Увидев, что некто отсутствует, он выступал с подтасованными фактами. Когда оболганный сотрудник врывался в его кабинет и высказывал возмущение, кадровик извинялся, божился, что его так проинформировали, еще раз извинялся… Но все это с глазу на глаз. А скомпрометировал он человека в глазах многих, включая руководителей.
Прием «На бегу»
Есть такие подчиненные, которые только и ждут, когда руководитель засобирается уходить. И именно в этот момент у них возникает якобы «срочная необходимость решить вопрос». Расчет лжеца прост: ограниченность во времени не позволит руководителю разобраться в деталях.
Основной смысл этого приема – создать у адресата воздействия недостаток времени на обдумывание решения.
Защита от данной манипуляции такова: руководитель не подписывает документов на коленке. Существует даже деловое правило: «Документы подписываются только в кабинете».
Психологическое айкидо
Психологическое айкидо – эффективная техника для нападения и обороны. Это манипулятивная игра, направленная на предупреждение действий оппонента и захват управления диалогом. Смысл психологического айкидо в том, чтобы предугадать любой шаг противника и опередить его. Тот еще только сжимает кулак для точечного нанесения удара, а в той точке уже пустота. Использующему айкидо следует понимать, что, захватив управление, он не должен его упустить. Поэтому важен психологический настрой, ведущий к абсолютной уверенности в правильности своих действий. Достигается это серией ложных утверждений.
Подчиненный пришел подписать документ к авторитарному руководителю, который часто использует психологическое айкидо, то есть не дает визави ни малейшей возможности управлять диалогом и всегда поворачивает разговор туда, куда считает нужным. Однако подчиненный перехватывает инициативу: «Здравствуйте, Василий Васильевич! Прекрасно выглядите! Зашел покаяться (началось айкидо). Вот принес проект, который еще вчера должен был закончить. Не буду оправдываться, сам виноват, хотя таких проектов еще никто никогда не делал. Проект оказался настолько непростым, что без вашей помощи мне явно не обойтись, без вашего опыта, ваших знаний. Могу ли я рассчитывать на вас? Да, вероятно, я не имею права спрашивать у вас об этом, ведь у вас столько дел. Вот и отпуск вы опять отложили…» И так далее.
Психологическое айкидо применяется и как наступление, и как защита. При нападении воздействуют на чувства тщеславия, вины, справедливости, жалости. Для психологического айкидо выбирается психологическая пристройка снизу или рядом. Но ни в коем случае не пристройка сверху [2]. Пристройка сверху типична для позиции превосходства, например при обращении руководителя к подчиненному, старшего – к младшему, а также при критике, угрозе, хвастовстве, насмешке и т. п. Пристройка снизу – при подчинении, пристройка рядом – позиция равенства в отношениях.
Где подчиненные находят поводы для лжи
Немецкий писатель Х. Кнобок в книге «Трудно быть директором» рассказывает в юмористической форме, как трудна жизнь руководителя. Ведь он всегда как на ладони, всегда на виду. Придет на работу вовремя, говорят: «Ишь, прибежал спозаранку, хочет нам очки втереть». Придет поздно, скажут с иронией: «Начальство не опаздывает, оно задерживается».
Поинтересуется, как жена, дети – значит «Сует нос не в свое дело». Не поинтересуется – «Ну и черствый же человек!»
Спросит: «Какие есть предложения?» – сразу шепот: «Сам никаких, видно, не имеет». Не спросит – «К голосу коллектива не прислушивается!»
Решает вопрос быстро – «Тороплив, не хочет думать». Решает медленно – «Нерешителен, перестраховщик».
Требует новую штатную единицу – «Раздувает штат». Решит: «Справимся имеющимися силами» – недовольны: «На нас выехать хочет».
Обходится без указаний сверху – «вольнодумствует», выполняет указания – «старый бюрократ».
Начнет шутить – «Без щекотки не засмеешься». Не шутит – ворчат: «Хоть раз видели на его лице улыбку?»
Держится по-дружески – «Хочет втереться в доверие». Держится обособленно – «Сухарь, зазнайка».
Дела идут хорошо – «В конечном счете это мы работаем!» Снимают с должности – «Поделом, так ему и надо! Он один во всем виноват».
Вы, как руководитель, рассчитываете на то, что члены вашей команды будут всегда говорить вам правду, чтобы вы могли принимать продуманные решения и чувствовать уверенность в том, что происходит. Большинство из них отвечают на ваше доверие правдивостью (окрашенной, при случае, небольшим эгоистичным оттенком). Но иногда вы сталкиваетесь с сотрудником, который слишком сильно искажает правду или откровенно лжет вам. Это одна из самых сложных управленческих ситуаций, с которой приходится сталкиваться.
Что предпринять
Даже когда у вас есть конкретные доказательства лжи, трудно что-то предпринять. В детстве вас учили, что говорить неправду плохо. Вы можете чувствовать обиду из-за того, что другой человек не доверял вам, или злиться из-за того, что он манипулировал и использовал вас в своих интересах. Но как только вы оставите позади реакции обиды и гнева, вместо того чтобы потерять веру во всех членов вашей команды и свою собственную способность управлять ими, что вы можете сделать, чтобы попытаться исправить ситуацию?
Чтобы определить наиболее эффективный возможный вариант, начните с принятия позитивных намерений и сосредоточьтесь на попытке понять, почему сотрудник решил солгать. Как только вы поймете, чего он пытается добиться, вы сможете перейти к действию. Вот три наиболее типичные мотивации для лжи сотрудников.
Страх кого-то расстроить или спровоцировать конфликт
Некоторые сотрудники боятся, что вы или другие люди негативно отреагируете на правду. Они чувствуют себя причастными к ситуации и боятся спровоцировать плохой результат для себя или для вас. Они хотят убедиться, что вы в них не разочарованы или что вам не нужно будет их дисциплинировать.
Ваша задача — пересмотреть обязанности и обеспечить психологическую безопасность, которая побудит сотрудников говорить правду. Это не значит, что не будет никаких последствий. Но вам нужно подчеркнуть, что вы можете выполнять вашу работу, когда они честны с вами, и они делают вашу работу намного сложнее и рискованнее, когда это не так, поэтому вы предпочли бы услышать правду. Вы можете использовать такие формулировки, как «Мне нужно иметь возможность рассчитывать на вас и ваши данные» или «Правда помогает мне выполнять свою работу, даже если это плохие новости».
Не желают выставлять напоказ свои недостатки
Иногда сотрудники не знают, как выпутаться из сложившейся не в их пользу ситуации. Они пытаются выглядеть более эффективными, чем есть на самом деле, или, возможно, пытаются замаскировать собственную некомпетентность. Недостаточно просто разоблачить ложь, потому что негативные результаты в любом случае разоблачат их. Посмотрите, есть ли структурные изменения, которые могут помочь снизить риск их ошибок, чтобы они не попадались на крючок в ситуациях, которые они не могут контролировать. Это может устранить или уменьшить их потребность во лжи.
Например, вы можете изменить сроки предоставления информации или результатов, чтобы у человека было больше шансов получить их правильно, или предоставить им обучение, чтобы они могли эффективно достигать своих целей без необходимости искажать правду.
Пытаются служить своим собственным целям
Наконец, у некоторых сотрудников есть личные цели, такие как продвижение по службе, которого, по их мнению, они не могут достичь, честно и хорошо работая. С этими сотрудниками может быть еще сложнее иметь дело, потому что их ложь часто принимает форму тонкого или не очень тонкого подрезания других членов команды. Указание на ложь часто может подтолкнуть их к «лучшей лжи» для достижения желаемого результата, и ответственность лидера заключается в защите других членов команды от репутационного ущерба.
Обязательно задокументируйте поведение лживого сотрудника и свои комментарии, чтобы у вас, по крайней мере, была личная запись. Если вы имеете дело с кем-то, кто постоянно лжет, это может быть укоренившейся привычкой, от которой трудно избавиться. Даже если такой сотрудник временно откажется от этой привычки, когда он снова окажется под давлением, то, скорее всего, вернется ко лжи как к способу совладания.
Если это так, вам нужно будет уволить его, если неточная информация приведет к неправильному принятию решений или нарушит отношения. Кроме того, вы не можете позволить, чтобы другие члены команды думали, что вы готовы мириться с культурой лжи — это настроит вас на еще большую борьбу, неправильные операции и увеличение текучести кадров.
Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание
Как понять ‒ кому из коллег нельзя доверять, что делать, если тебя подставили на работе, и как перестать подозревать всех вокруг ‒ провели исследование, собрали советы психологов и даже нашли вдохновляющие истории
Алиса попала в сложную ситуацию. Алиса собирает данные, сводит и анализирует их. Вовремя ли она сдаст отчёт ‒ зависит от коллег. Одна сотрудница тянет до последнего, и в результате отчёт в срок не готов. При этом коллега уверяет, что все данные предоставлены вовремя.
Андрею тоже нелегко. Он много раз прикрывал Диму, когда тому надо было незаметно уйти с работы на час-другой. И вот Андрею тоже понадобилось уйти на час раньше ‒ Дима согласился прикрыть товарища. А потом рассказал всё начальнику. Андрею пришлось писать объяснительную.
Люба и Артём очень любили «мозговые штурмы» с начальником отдела. Пока он не внёс все их идеи в докладную записку директору и не получил премию за инициативность. А Любе и Артёму даже тортик не купил.
Что делать, если подставляют коллеги ‒ оправдываться, платить той же монетой или поговорить по душам? Давай подумаем.
Когда не стоит доверять коллеге ‒ 5 признаков
Обидно становится, когда человек прикидывается душкой и зайчиком, а по факту оказывается ‒ он хочет выжить тебя с работы и готов для этого на всё.
Присмотрись к коллегам внимательно ‒ вот какие признаки подскажут, что человеку нельзя доверять.
Нелогичное поведение
Только что коллега возмущался ‒ Глеб полный идиот, как его до сих пор терпят в компании. Подходит Глеб ‒ коллега солнечно улыбается и спрашивает о планах на отпуск.
Осторожно ‒ перед тобой мастер лицемерия. Возможно, и о тебе он рассказывает то же, что и о Глебе.
Игнорирование
Коллега не здоровается и не прощается с тобой. И вообще ‒ всячески делает вид, что тебя здесь нет. Не обращается к тебе напрямую и утыкается в телефон, когда ты садишься рядом с чашкой кофе.
Эти признаки прямо указывают ‒ ты неприятен человеку.
Нет зрительного контакта
Коллега не смотрит в глаза и никогда не улыбается тебе. Не реагирует на твои шутки.
Если приходится общаться по работе, он пишет на почту или в мессенджер, но никогда не подходит сам.
Нетрудно понять ‒ ты чем-то раздражаешь коллегу.
Формальное общение
Если коллега не задаёт личных вопросов и совершенно не интересуется твоей жизнью, а обсуждает только рабочие задачи ‒ скорее всего, ты ему не нравишься.
Присвоение заслуг
Заметил, что коллега выдаёт чужие идеи за собственные ‒ насторожись. И постарайся не добавлять ему в копилку свои заслуги.
Конечно, далеко не все коллеги, которым ты не нравишься, будут подставлять тебя ‒ но лучше подстраховаться заранее.
Что делать, если тебя подставили
Сначала о том, чего делать нельзя.
Запомни ‒ когда начальник вызвал на разбор полётов, не стоит тут же бурно доказывать свою невиновность и искать виноватого. Если ошибка была ‒ признай её и расскажи, что сделаешь, чтобы больше такого не повторилось.
А дальше принимай меры.
Доверяй своей интуиции. Если коллега чем-то не нравится ‒ держи дистанцию и будь начеку.
Когда коллега просит о том, что помешает выполнению твоей основной задачи ‒ пусть напишет на почту или в мессенджер, чтобы у тебя были доказательства. Или уточни у босса.
Поговори с коллегой наедине. Почему он тебя подставил ‒ всегда есть причина. Возможно, ему что-то рассказали, или он хочет сам занять твоё место, или считает тебя некомпетентным.
Если удалось выяснить причину ‒ отлично: понятно, что делать дальше. Если коллега не захотел откровенничать ‒ веди себя в дальнейшем максимально осторожно: собирай письменные доказательства, обращайся за уточнением к начальнику и держись от коллеги подальше.
А теперь вернёмся к нашим героям. Помнишь Алису, Андрея и Любу с Артёмом?
В случае с Алисой всё просто: достаточно направлять коллеге письменные запросы данных ‒ по дате сразу понятно, кто виноват в задержке отчёта.
Андрею легче отпроситься у начальника, чем просить коллегу об одолжении. Вообще непонятно, зачем применять сомнительные методы, если нужно уйти с работы пораньше. У босса нет причин отказывать, особенно если Андрей готов отработать пропущенный час.
А вот для Любы и Артёма нет готового решения. В следующий раз можно рассказать о своих идеях сразу директору. А на брейнсторминге нести полную чушь.
Или обговорить с «креативным» начальником, как сохранять авторство идей в дальнейшем, чтобы все были довольны.
Как снова научиться доверять людям
У тех, кого хоть раз подставляли коллеги, возникает ещё одна проблема ‒ чисто психологическая. Кажется, что доверять нельзя вообще никому, кругом враги.
Если это твой случай ‒ специально для тебя мы провели настоящее исследование и собрали вдохновляющие примеры.
Мы опросили 1300 человек ‒ и оказалось, что у большинства прекрасный коллектив: так ответили 53% участников опроса.
(1).jpg)
А вот примеры из жизни.
В немецком городе Фронхаузен коллеги Андреаса Графа отработали сверхурочно 3264,5 часа, чтобы он мог получить оплачиваемый отпуск.
У сына Андреаса, четырёхлетнего Юлиуса, нашли лейкемию ‒ мальчику требовались длительное лечение и реабилитация. Андреас ‒ вдовец, поэтому он уже планировал увольняться с работы, но коллеги пришли ему на помощь.
В Брянске коллеги-железнодорожники помогли семье Крохиных отправить дочку на лечение в Москву ‒ собрали деньги и морально поддерживали родителей. Всё закончилось хорошо ‒ девочке сделали операцию.
А вот в Петрозаводске коллеги помогли одной из сотрудниц бухгалтерии устроить личную жизнь: познакомили с будущим мужем, который позже увёз молодую жену в Германию.
Видишь ‒ хорошим коллегам для тебя ничего не жалко: ни времени, ни денег, ни перспективного жениха.