Если возникли разногласия с руководством

Основой любых споров подчинённого с руководителем выступает расхождение ожиданий и реальности. Как правильно спорить с руководителем, и есть ли смысл начинать это делать, если любой начальник всегда считает себя правым? Именно такой порядок отношений, данный нам самой социальной природой человека, и позволяет трудовой системе функционировать, достигать своих целей, развиваться и, в конце концов, вообще существовать. Возникающие споры с руководителем зачастую испытание для психики подчинённых. Дисциплина повиновения позволяет руководителю манипулировать системой подобно кукловоду, который, дёргая за многочисленные ниточки, заставляет марионетку двигаться, как того хочет хозяин. Если одно звено коллектива выходит из подчинения под угрозой оказывается вся система.

Причины поступков тут особого значения не имеют. Провинившееся звено будь то один человек или целый отдел подлежит наказанию. Наиболее наглядный пример в данном случае – армия, поскольку она отвечает за безопасность государства. Наименее же строго отношения складываются в небольших (из пяти-шести человек) частных фирмах, ставящих перед собой ограниченный круг задач. Но и там существует иерархия, в рамках которой одни наделены полномочиями заставлять других что-либо делать.

Итак, споры с руководителем неизбежны и появляются они там, где ожидания не совпадают с реальностью. Дочитав до конца статью, станет понятно, как грамотно спорить с начальством и что делать, если конфликта не избежать.

Когда упреки несправедливы

Немало начальников используют такой приём, как перевод рабочих отношений в сферу личных. Классический пример – взаимоотношения в строительных бригадах в советские времена. Если рабочие отказывались трудиться, ничто не могло сдвинуть их с места, пока не приходил прораб и с помощью нескольких «крепких магических слов» не приводил людей в движение. Времена прошли, а прежние способы управления не просто ещё живут, а оказываются эффективными. Но во всех ли случаях?

Психологи утверждают, что нет. Упрёк руководителя, даже изложенный в самой вежливой и конструктивной форме, отрицательно действует на самооценку подчинённого. На первых порах это может снизить его активность и результативность работы. Мудрый начальник всегда выдержит паузу перед очередным нагоняем. За это время сотрудник задумается о том, что он делает не так, прикинет, как действовать в подобных ситуациях и исправится. Тогда упрёк окажется вдвойне полезным, поскольку будет способствовать не только эффективной работе коллектива, но и профессиональному росту человека.

Но если вы чувствуете, что к вам придираются постоянно, ругают, обделяя похвалой, или, в конце концов, просто срывают на вас эмоции, вызванные личными неудачами, следует задуматься о защите собственной самооценки и своего психического здоровья. Психологи считают, что лучшей линией поведения во время споров с руководителем будет спокойное и уверенное поведение, но в разных случаях защищаться следует по-разному. Рассмотрим самые распространённые из них.

Промолчать и забыть

Моментальная вспышка руководителя запросто может исчезнуть так же быстро, как и появилась. Здесь важно определить, чем вызвано раздражительность руководителя, и, исходя из этого, просто проигнорировать его или предпринять определённые действия. Если упрёк выражен пространно, например, если начальник решил разнести весь отдел потому, что в нём подобрались одни лентяи и бездари, то, само собой разумеется, подобные замечания стоит «пропускать мимо ушей». Хотя бы по той простой причине, что вы не можете отвечать за неудачи каждого из своих коллег – делать это должен как раз ваш шеф. Именно он обязан наладить работу коллектива, чего бы ему это ни стоило, например, проведя спокойный и конструктивный разговор с каждым сотрудником, пусть даже ценой собственного драгоценного времени. Стало быть, такие упрёки начальник делает сам себе. Простите его.

Если же выговор адресован конкретно вам, задумайтесь. Если это простое раздражение, выраженное опять же пространно, типа «и чему тебя только в институте учили?!», следует промолчать, ведь, в самом деле, не выкладывать же шефу пятигодичную программу вуза. Но если он недоволен чем-то конкретным, например, беспорядком на вашем рабочем столе, лучше навести порядок: такое требование вполне законно.

Объяснитесь с шефом

Если сотрудник спорит с руководителем и является инициатором этого, то тем самым он обращает его внимание на себя. Бывают ситуации, когда молчание может не только не помочь, но и навредить. Речь идёт о случаях, когда шеф недостаточно информирован или заблуждается в своих суждениях на ваш счёт. Например, вы на полдня отлучились из офиса, и начальник при первой же встрече нападает на вас за это. Он ещё не знает, что вы отсутствовали по его же поручению, что банк был закрыт по техническим причинам на несколько часов, что клиенты очень долго возились с документами, что потом вы угодили в пробку, а дозвониться в офис не смогли, поскольку линии всё время заняты.

Если в ответ на вспышку начальника вы ответите своей вспышкой, будь вы хоть сто раз правы, в его глазах это только усугубит вашу вину. Если оправдательная речь состоит больше чем из трёх слов, то методика разъяснительной беседы должна быть примерно следующей. Для начала позвольте боссу выплеснуть все эмоции. Когда первая волна схлынет, попросите разрешения объясниться. И начните фразу так: «Безусловно, я виноват, но…». Признание вины умерит пыл начальника, и он будет способен выслушать дальнейшее, не перебивая вас. Потом как можно короче в двух-трёх фразах изложите ему то, чего он ещё не знает. И сделайте паузу. За ней, скорее всего, последуют вопросы, на которые стоит дать конкретные ответы, не пренебрегая при необходимости комментариями. Если шеф после этого замолчит, значит, он всё понял верно. Добейте его своим намерением исправить ситуацию. И вы увидите: если грозный руководитель не сменит свой гнев на милость, то он обрушит его на объективные факторы: пробки, нерасторопность клиентов, чрезмерную бюрократию банков и пр.

Должность или честь?

Наверное, вкратце следует рассказать и о крайних ситуациях, которые бывают редко, но, как показывает практика, все же имеют место. В таких случаях дело доходит до регулярных и безосновательных оскорблений со стороны руководителя. Видите ли, в нашей стране феодальные отношения сделались частью прошлого не слишком давно. И в нашем менталитете остались ещё бессознательные представления о барине и слуге со всеми вытекающими отсюда методами управления. Человек, в котором желание абсолютной власти обострено, может долго пресмыкаться и гнуть спину, чтобы получить руководящую должность, а когда эта цель достигнута, вымещает всю свою рабскую обиду на новых подчинённых. Если спор с руководителем неизбежен, следует попытаться сделать так, чтобы с достоинством выйти из конфликта. С такими руководителями спорить бесполезно, а молча сносить их оскорбления обидно. Как же повести себя достойно? Нет, никто не призывает вас к рукоприкладству или к ответным оскорблениям руководителя в горячих спорах: это не поможет ни вам, ни свирепому шефу. Но варианты поискать можно. Например, попробовать перевестись в соседний отдел или найти другую работу. Как бы вы ни дорожили своей текущей должностью, она не окупит тех эмоций, которые регулярно придётся испытывать под началом необузданного руководителя во время споров.

Управляйте эмоциями!

И всё же абсолютное большинство психически здоровых людей, сами не ведая того, подлежат управлению со стороны, даже со стороны своих подчинённых. Если вы хотите работать в спокойной и дружеской атмосфере, начните с себя. Улыбаясь окружающим, вы уже настраиваете их позитивно. Выражая искреннее сочувствие к их проблемам, вы располагаете коллег к себе. Если вы начнёте следить за поведением своим и окружающих и действовать согласно ситуации, рано или поздно вам будут доверять. И любые, даже заслуженные упрёки прекратятся или будут сведены к минимуму.

И когда вас назначат на руководящую должность, не забывайте об этом. Ведь настроение руководителя определяет настроение всех его подчинённых. Если оно будет спокойным и позитивным, 50 % проблем отпадут сами собой.

Автор: Практический психолог Ведмеш Н.А.

Спикер Медико-психологического центра «ПсихоМед»

Так или иначе, трудовой конфликт замалчивать нельзя. Но не все работники могут прямо говорить о проблеме: многие боятся, что их за это уволят, что им понизят зарплату или лишат их премии. Однако разбираться с подобными сложностями необходимо, если вы хотите работать в комфортной атмосфере.

Действия со стороны сотрудника

В любой конфликтной ситуации сотруднику стоит самому пытаться наладить контакт с руководителем. Главное правило при этом: никогда не спорьте на людях. Лучше пообщаться наедине, обсудить возникшую проблему и озвучить свое видение.

Как сотруднику вести себя в процессе конфликта

Бывают открытые конфликты, когда руководитель ругает сотрудника при всех. Чаще всего это показывает некомпетентность начальника. В этом случае работник должен не поддаваться на провокации и открыто показать, что готов сгладить острые углы.

Если между руководителем и сотрудником произошел закрытый конфликт, то есть напряжение чувствуется, но точные причины этого неизвестны, решить его будет сложнее. Обязательно нужно выйти на прямой разговор, понять, в чем причина проблемы, и отталкиваться от этого.

Один из методов решения конфликтного вопроса — обратиться к третьему лицу, которое поможет устранить возникшее недопонимание. В качестве такого лица может выступить другой сотрудник, психолог или человек, не заинтересованный в выгоде одной из сторон.

Отметим, что сотруднику в свою очередь важно занять позицию слушателя. Не оправдываться, а просто выслушать мнение руководителя. Это поможет взглянуть на конфликт с другого ракурса.

Что делать, если начальник придирается к личностным качествам

Бывает, что начальник эмоционально реагирует на моменты, которые не имеют прямого отношения к работе сотрудника. Если шеф адекватный, он без агрессии может сказать: «У нас в компании все носят рубашки, а ты — футболку. Официально у нас нет дресс-кода, но я бы хотел, чтобы ты поддерживал имидж коллектива».

Если сотруднику нравится его работа и он хочет решить конфликт, ему не составит труда сменить футболку на рубашку. Но если этого не произойдет, может начаться настоящая война, где обязательно будет победитель и, конечно, проигравший. И больше рисков у сотрудника: он может лишиться работы. Поэтому всегда будьте готовы к переговорам.

Как общаться с разными типами руководителей

Если начальник серьезный, любит все структурировать и ценит, когда его уважают, то лучше всего сказать: «Михаил Александрович, я выполнил все задания и теперь хотел бы с вами пообщаться» — и перейти к диалогу.

Начальник поймет, что подчиненный ответственно относится не только к работе, но и к конфликту, хочет его разрешить и готов выслушать своего шефа.

В случае, если ваш начальник авторитарен и не любит открытого неподчинения, все довольно просто: «сказал — сделал». Качественное выполнение заданий без лишних споров и вопросов уже является небольшим гарантом того, что конфликтов не будет. Общаться придется по схеме «я начальник, ты исполнитель». Зато и необоснованные претензии он вряд ли будет предъявлять.

Когда начальник борется за эффективность, ему нужно показывать результаты работы, выполнять план. Бывает, что начальнику неважно, во сколько сотрудник пришел, как он одет и прочее, главное — чтобы он хорошо делал свое дело. Результативность в этом случае тоже помогает избежать конфликтов.

А иногда руководителю важен не сам продукт, а то, как и сколько человек работает. Следовательно, время и качество рабочего процесса — ключ к взаимопониманию. Если сотрудник понимает, что не может или не хочет покинуть должность, то ему нужно научиться работать со своим руководителем.

Если начальник видит, что перед ним отличный специалист, которого не хочется терять, то у него будет стимул работать над собой — научиться понимать, что у всех людей разные ценности. А идеально выполненная вами работа снизит риски того, что кому-то не понравится ваша футболка.

Что может сделать руководитель

Как выявить трудовые конфликты

• Предложить сотрудникам завести внутренний чат (без руководства). Здесь они в свободной форме обсуждают то, что не могут обсудить на работе.
• Анонимные опросы. Их можно проводить, например, в гугл-формах. Попросите коллектив оценить от 1 до 10 зарплату, должностные обязанности, профессионализм начальника, условия в офисе. Анонимно подчиненные смогут сказать больше.
• Анонимные сообщения. Раз в месяц сотрудники могут передавать записки с текущими проблемами руководителю. Его задача — подумать, как их решить.
• Живое общение. Начальник выделяет время, когда сотрудники могут обсудить с ним не рабочие задачи, а организационно-бытовые. Так в команде повысится уровень понимания. Важно, чтобы и коллектив, и руководство не создавали иллюзию, что все хорошо.

Кто должен этим заниматься

В идеале обратную связь от сотрудников должен собирать HR, если он есть. Если нет — тот, кто ответственен за внутреннюю политику компании. Бывает, к примеру, что сам руководитель хочет узнать об эмоциональном состоянии своего отдела.

Кроме того, в процесс стоит вовлекать психологов. Они помогут определить, накопилась ли у сотрудников агрессия по отношению к начальнику или, наоборот, — у начальника к подчиненным.

Например, в компании моего ученика есть психолог, с которым сотрудники делятся проблемами. Тот, в свою очередь, имеет право рассказывать начальству о предметах бесед. Это помогает улаживать внутренние конфликты.

На работе нередко приходится отстаивать свое мнение, чтобы выбрать наиболее оптимальное решение. Однако одно дело — дискутировать с коллегой, а другое — спорить с начальством. Т&Р вместе с CEO различных компаний рассказывают, как построить конструктивный диалог с руководителем и отстоять свое мнение и когда действительно нужно прибегнуть к спору.

Когда все-таки нужно спорить с начальством

Отстаивать свое мнение — необходимый навык для выстраивания конструктивной коммуникации и поиска оптимальных решений. Однако в этом процессе может возникнуть несогласие — в том числе с руководителями. В данном случае требуются особые подходы, ведь отношения с начальником во многом определяют ваш комфорт в процессе работы.

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.

Основная задача спора — не доказать, что ваш руководитель неправ, а выработать оптимальное решение. Поэтому вам необходимо продумать, как можно разрешить проблему, и конструктивно объяснить, почему ваш вариант наиболее оптимален.

Как правило, у руководителей напряженный график работы. Чем меньше времени уйдет на коммуникацию, тем быстрее будет решена проблема и менее раздражен будет сам оппонент.

В ходе спора, скорее всего, вы услышите мнение, противоположное вашему. Не стоит сразу же отвергать его и тем более перебивать. Проанализируйте и объясните, почему этот вариант в данной ситуации не работает.

Многое можно понять невербально — наблюдайте за позами, жестами, мимикой собеседника. Если вы понимаете, что он нервничает и обстановка накаляется (например, человек стучит ногой или перебирает в руке какой-то предмет), постарайтесь смягчить тон или же, если это уместно, иронизируйте.

Это необходимо не для того, чтобы «угодить» собеседнику. Учитывая не только личные обстоятельства или интересы компании, а приводя аргументы, напрямую связанные с руководителем, вы усиливаете важность поднятой проблемы. Собеседник становится наиболее заинтересован в разрешении возникшего спора.

Чего точно не стоит делать в процессе спора с руководителем

В процессе спора с начальством:

1. Не переходите на личности

2. Не повышайте голос

3. Не ставьте под сомнение экспертность руководителя

4. Не будьте злопамятны

5. Не угрожайте увольнением

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.

Конфликт между руководителем и подчиненными очень частое явление в российских компаниях. Чаще всего они возникают по двум причинам, либо коллектив саботирует методы управления руководителя, внедряющего инновации, либо начальник ведет себя не профессионально в отношении к подчиненным и ведут к очень деструктивным последствиям для компании. Но также конфликты, разрешаемые умелыми действиями HR, могут быть и продуктивными, благодаря которым компании успешно развиваются.

Разберем подробнее как HR-у разрешить конфликт в этих ситуациях.

Как правильно выявить причину конфликта?
Как действовать для разрешения конфликтной ситуации?
Наказывать ли участников конфликта?
Как предотвратить появление конфликтов руководителя и подчиненных?
Советы и рекомендации экспертов по разрешению конфликта.
Лайфхаки для молодых руководителей.
Кейсы экспертов.

Конфликт случился, что делать менеджеру по персоналу?

Подготовка к конфронтации

Первое с чего стоит начать – это внутренний настрой эйчара. Эмоциональный штиль и позиция адвоката станут лучшими друзьями в разрешении конфликта. Задайте себе вопрос: почему эти рассудительные, разумные и порядочные люди поступают таким образом, что их заставляет? С такой установкой можно рассчитывать на объективный взгляд и переходить к сбору информации о сложившейся ситуации.

Сбор информации или как выяснить верную причину конфликта.

Чтобы определить истинную причину предстоит собрать обратную связь со всех сотрудников, задействованных в конфликте, начиная с руководителя. Проведите индивидуальные, в идеале неформальные встречи. Выясните у обеих сторон, что их не устраивает в поведении оппонента.

Просите факты – что конкретно сделано, когда это произошло и почему это «плохо». Старайтесь отсекать эмоции, предположения и не берите в учет слухи.Не забывайте уточнять, видел ли самостоятельно ваш собеседник все описанное, а если нет – спросите, кто формирует его мнение.

Иногда коллегам не чуждо коллективное мнение: когда недоволен один человек и этим состоянием заражает окружающих, ища поддержки. В таких случаях требуется найти лидера мнений, чтобы разрешить конфликт с ним. Как только его конфликт будет исчерпан, он с легкостью перенастроит на доброжелательный лад остальных.

Далее проясните у обладателя «плохого» поведения, что его мотивирует к данным поступкам. Разговаривая с коллегой, будьте внимательны, порой под заботой о деле скрываются личные интересы (желание сместить неугодного, обиды и т.п.). Докопаться до истины нелегко, поэтому заранее продумайте вероятные причины самостоятельно: конструктивные (объективно важны) и эмоциональные (связанны с личностным отношением), а дальше проверьте гипотезы во время разговора. Скрытых участников конфликта помогает обнаружить ответ на вопрос: «Кому выгоден данный конфликт?».

Чтобы потом было проще найти решение конфликта, проанализируйте ответы и определите, к какому типу причин они относятся.

Тип причин	Что с этим делать, над чем подумать
Я – сам: получает удовольствие от происходящего, ищет эмоциональной разрядки.	Выяснить готов ли меняться сотрудник, хватит ли самоконтроля.
Другие люди: подталкивают, давят, мешают поступить правильно.	Выяснить, что мешает дать отпор и готовы ли другие люди к изменениям поведения.
Окружающий мир: так воспитали, заложили иные ценности, пришел из иной корпоративной культуры, связан обстоятельствами, задана схема мотивации.	Сможет ли изменить сложившиеся стереотипы и привычки. Перестройка сотрудника может занять много времени, готовыли к этому компания и коллектив.
Нет достаточных знаний, умений, навыков или времени.	Продумать программу обучения. Готова ли компания выделять средства (время, деньги или ресурсы) на это.

Полученная информация поможет сформировать схему дальнейших действий. Практически любое поведение поддается коррекции. Вопрос в том, сколько на это понадобится сил, времени и денег. Оцените потенциальные расходы на искоренение конфликта и оповестите об этом руководство.

---

Пример из практики:
Этот пример иллюстрирует необходимость докапываться до истинной причины конфликта.

Ведущие специалисты сбытовой компании категорически отказывались брать для наставничества новичков. Руководители объясняли это «жадностью» знаний, ленью, нежеланием расти самим и развивать компанию. HR-у удалось выяснить иную причину. Потенциальные наставники считали, что сегмент рынка сбыта, исчерпал себя и, несмотря на усилия, результаты были нестабильны. Они говорили, что пора открыть новые сегменты для сбыта и выходить на другие города,а потом брать новичков. Иначе новобранцам будет не с чем работать. После решения проблемы с объемом рынка, негатив к наставничеству исчез.

Первая версия причин конфликта была удобна для руководителей, т.к. снимала с них ответственность за отсутствие растущих показателей продажи идей по стабилизации положения.
Вместе с этим она отдаляла компанию от разрешения конфликта и роста клиентской массы. Таким образом, описанный конфликт сигнализировал о проблеме в организации деятельности и, в конечном счете, пошел компании на пользу.

---

В конфликтной ситуации будет проще разбираться, если удастся оценить действия, которые предпринимались ранее для разрешения конфликта и реакцию на них.

В этом поможет правило «СТВН»:

С –сущность — есть дискомфорт, но виновнику никогда об этом не говорили.
Т – тенденция – виновнику говорили, но после разговора небыло динамики изменений.
В – взаимоотношение – виновнику сказали, что есть тенденция нежелательного поведения, но он не стал ничего менять.
Н – намерение – подозрение, что виновник делал это с определенной целью,есть предположение для чего.

Благодаря данному правилу будет проще оценить глубину проблемы и наметить примерный план действий.

Например, если ситуация относится к «С» — то ест вероятность, что человек сможет быстро исправиться после разговора. Если вариант «В», то велика вероятность, что увольнение или перевод – это наиболее оптимальный вариант, т.к. человек не готов меняться. Если вариант «Н», то предстоит разобраться в благожелательности намерения, возможно, они вполне конструктивныи руководителю будет выгодно их удовлетворить (это проиллюстрировал пример, приведенный выше).

Последним шагом перед активными действиями будет постановка цели на конфронтацию и анализ возможных последствий не разрешения конфликта ближайшее время.

Ответьте на вопросы:
1. чего я хочу в данной ситуации и почему это важно? (ваша личная цель);
2. чего я хочу для коллег, участвующих в конфликте? (настрой на позицию «выиграл-выиграл»);
3. чего я хочу от наших дальнейших взаимоотношений? (важность сохранение хорошего контакта с участниками,сохранения рабочих мест этим сотрудникам);
4. на что повлияет дальнейшее развитие конфликта? (последствия для компании, для отдела, для карьеры участников);

Ответы помогут правильно подбирать слова для беседы и обозначать необходимость разрешения конфликта в ближайшее время.

Итак, вы знаете зачинщиков, причину конфликта и предпосылки ее появления, осознаете глубину конфликта и последствия его дальнейшего развития, настроены на поиск конструктивного решения. Теперь пора действовать.

Встреча с участниками конфликта.

Вы решили, что конфронтацию необходимо провести, осталось понять, кто это будет делать. Так как сейчас мы говорим о действиях HR-а для разрешения вертикального конфликта, то разумно дать шанс руководителю самостоятельно повлиять на ситуацию.

Организуйте встречу с руководителем, опишите проблему и последствия ее замалчивания. Предложите 2 варианта:

• руководитель подготовится и решит это самостоятельно (HR должен помогать в подготовке к разговору)
• HR выступит в роли модератора конфронтации.

Помогите руководителю сделать правильный выбор. Если он не опытен и не имеет авторитета в команде, то, возможно, лучше выбрать совместное проведение конфронтации. Однако помощь HR-а может негативно сказаться на, и без того шатком, положении руководителя в команде, ведь это его «битва», сажаться в которой он должен сам. Взвесьте плюсы и минусы обоих вариантов, перед тем как принять решение. При выборе первого варианта обсудите план действий руководителя и, по возможности, проиграйте, как он будет его реализовывать, какие слова говорить и задавать вопросы.

Проведение конфронтации

Конфронтация проводится наедине с участниками конфликта.
Эффективно во время разговора действовать по следующей структуре:

1. Вступление в контакт.
Покажите, что вы на позиции адвоката: «Нам нужно обсудить момент, который беспокоит меня/руководство. Давайте поговорим, мне нужна ваша помощь».

2. Описание ситуации.
Изложите факты известные о конфликте фактурно и без «ты» — высказываний: без эмоций и предположений, исключите информацию, не подтверждению фактами.

3. Сбор информации.
Задайте вопрос: «Расскажите, что на самом деле произошло?»Слушайте ответ, не перебивайте, если хотите что-либо уточнить – запишите и выясните после рассказа. Старайтесь не допускать перепалки, возвращайте к цели беседы, не давайте участникам встречи перебивать друг друга. Важно, чтобы каждая сторона увидела как выглядит ситуация со стороны оппонента.

4. Мотивация к разрешению конфликтной ситуации.
Опишите последствия, ожидающие сейчас и возможные события на будущее, объясните урон взаимоотношениям (для участников конфликта, для других людей). Если подозреваете намерение одного из участников – скажите об этом с позиции «Мне кажется …», а в конце спросите – «я прав или заблуждаюсь?»

5. Выработка решения.
Предложите обсудить ситуацию и принять решение, устраивающее обоих. Предложите анализ через призму вопросов: что хочу для себя и что хочу для собеседника.

Выработка решения зависит от причины конфликта. Чаще всего инициаторы конфликтов обозначают причину, которую можно отнести к одному из 5 видов причин.

Причина	Условие	Решение
Сотрудник преследует ближние цели	Если претензию возможно удовлетворить	Важно фактическое действие: принятие или отмена решений (когда есть возможность); извинения (когда руководитель понимает, что виноват) и т.д.
Если претензию невозможно удовлетворить	«У меня связаны руки» — объяснить, что невольны принять иного решения и буквально вынуждены отказать.
Сотрудник преследует глобальные или отдаленные цели	Быстро выполнить невозможно, т.к. на это требуется время. Например, перестроить работу отдела, поменять условия работы и т.д.	Важно незамедлительно сделать первый шаг. Это продемонстрирует, что дело сдвинулось с места. Иначе бездействие руководителей, будет раздражать людей
Мнимые противоречия	Случаются из-за небрежно брошенного слова или других небольших инцидентов.	Откровенно объяснить сложившуюся ситуацию и проявить радушное отношение к сотруднику.
Руководитель хочет изменить отношение подчиненного	Происходит из-за сомнений в принимаемых решениях, нежелание выполнять задачи и т.д.	Объяснить коллеге, что задачи — это не прихоти руководителя, а потребности, обусловленные рабочей ситуацией. Сними важно мириться.
Негативная эмоциональная реакция на произошедшее	Инициатор психологически не в состоянии свыкнуться с ненавистным нововведением или решением, осложняя тем самымвзаимоотношения с коллегами.	Будьте лояльны к человеку, проявите сострадание. Эти конфликты исчерпываются лишь при эмоциональном сопереживании

Успех выработки решения в большинстве своем зависит от готовности менеджера признать свою вину. Многие руководители предпочитают в первую очередь искать виновников среди других, оберегая свои поступки от критики.

Как правильно вести себя кадровику во время конфронтации

При общении с конфликтующими придерживайтесь ряда правил:
• Будьте сдержаны. Ведите разговор осторожно и тактично, не дайте вовлечь себя в разбираемый конфликт, старайтесь не усугубить его.

• Позволяйте говорящему полностью высказываться. Возможность выплеснуть эмоции и поплакаться не редко дает эффект терапии.

• Не делайте поспешных выводов. Лишь услышав обе стороны можно предпринимать шаги, предварительно проверив изложенные ими факты.

• Не будьте уверены в своей осведомленности. Полностью погрузитесь в разговор, даже если убеждены, что все поняли и видите решение.

6. Договоренности.
Подведите итог выработанному решению и предложите облегчить эту задачу, создав более комфортные условия для разрешения конфликта. Например, можно отправить в отпуск одного из участников, пока все не успокоится.

7. Коррекция после конфронтации.
Важно отслеживать соблюдение договоренностей, и если кто-то из участников их нарушает — давать коррекцию.

Наказывать ли виновников конфликта?

Каждая организация сама решает использовать ли наказание в работе. Но нельзя наказывать ни сотрудников, ни руководителя, если они заранее не предупреждены о правилах компании.

Вариантов наказания довольно много, соразмеряйте их с глубиной проступка и необходимостью удержания специалиста. Помните, что применение дисциплинарных взысканий регулируются законом.

Статьей 192 Трудовой кодекс РФ предусматривает право работодателя использовать дисциплинарное взыскание за совершение дисциплинарного проступка. Дисциплинарный проступок — это неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных трудовых обязанностей.

Неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин выражается в нарушении(п. 35 Постановления Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 17.03.2004г N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»):

— требований законодательства;
— обязательств по трудовому договору;
— правил внутреннего трудового распорядка;
— должностных инструкций,
— положений, приказов работодателя, технических правил и т.п.

Принимая решения о применении наказаний, заранее позаботьтесь о детализации правил внутреннего распорядка и иных документов, нарушение которых позволяет применить дисциплинарное взыскание.

В соответствии со ст. 192 Трудового кодекса дисциплинарным взыскание мможет быть:
— замечание;
— выговор;
— увольнение.

Для отдельных категорий работников предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания (ст. 189, ст. 192 Трудового кодекса).

Перечень дисциплинарных взысканий, приведенный в ст. 192 Трудового кодекса, является исчерпывающим. Работодатель не может самостоятельно установить какой-либо иной вид дисциплинарного взыскания, в том числе лишение премии.

Вместе с этим всегда можно преподнести наказание как производственную необходимость. Например, перевод сотрудника в другой отдел. Он целесообразен в том случае, если вы понимаете для чего переводить человека и с какой целью удерживать. Если цель просто не допустить дальнейшего развития конфликта, то можно прибегнуть и к увольнению (если нарушения соответствуют причинам, перечисленным в ст. 192 Трудового кодекса).

Разумнее попрощаться с руководителем, который не вписывается в корпоративную культуру и не может справляться с управленческими задачами. Возможна даже смена целого отдела, если он не поддерживает задачи бизнеса.

Лайфхаки по предотвращению конфликтов.

Когда наездник удерживается на вздыбившейся лошади, его не принято хвалить. Каждый ученик школы верховой езды знает – при хорошем наезднике лошадь на дыбы не встанет. Аналогично и в руководстве персоналом. Похвальна работа того руководителя, который предупреждает появление конфликтов.

Для предотвращения конфликтных ситуаций можно предпринимать простые, но действенные методы:

1. Построить корпоративную культуру с прозрачными коммуникациями, исключать двойные стандарты и пресекать закулисные нашептывания, доносы и остальные пережитки прошлого. Реализовать принцип открытых дверей, когда сотрудник в любой момент может подойти к руководителю и изложить свою проблему.

2. Организовать введение в должность нового руководителя и проводить регулярное обучение руководителей лидерству, коммуникациям и основам конфликтологии.

3. Организовать рабочее пространство по методу openspace (открытая планировка), она помогает снимать физические и психологические барьеры. Руководители, сидя в одном большом помещении с подчиненными, могут тормозить зарождающие слухи, конфликты и недопонимание.

4. Поводить открытые общие встречи внутри отделов, на которых все сотрудники смогут свободно высказывать свое мнение относительно качества организации текущих бизнес-процессов, предлагать идеи по оптимизации. Для сохранения анонимности можно повесить в офисе ящик, в который сотрудники смогут отправлять претензии и предложения.

5. Организовывать индивидуальные сессии для предоставления взаимной обратной связи между руководителем и подчиненным. Важно, чтобы такие встречи носили регулярный характер и проводились не реже 1 раза в месяц.

Любой изперечисленных методов не принесет плоды, если не соблюдать элементарные правила деловой этики:
• Уважение
• Вежливость
• Интерес к подчиненным, их изучение и индивидуальный подход.
• Честность без утаивания информации.

Комментарии экспертов по разрешению конфликтов между руководителем и подчиненными:

Материал подготовил: Marina Hidge

Ведь далеко не каждый начальник готов признавать свою неправоту и адекватно воспринимать вашу настойчивость. А тогда с успешной карьерой в этой компании можно попрощаться…

Прежде чем вступить в спор с руководителем, задайте себе несколько вопросов:

• Я действительно прав?
• Я хочу доказать свою правоту не для того, чтобы потешить собственное эго?
• Меня будут слушать или я просто напрасно потрачу свои силы и время?
• Если я буду отстаивать свою точку зрения, это поможет компании достичь поставленных целей?

Вы ответили на все вопросы и убедились в том, что начальник не прав? Действуйте. Однако помните, что в любом споре важно не доказать свою компетентность и убедить руководителя в том, что он ошибается. Главное – найти единственно правильное решение. Причём оно не должно быть результатом компромисса или приспособленчества ради сглаживания острых углов или попытки «замять» конфликт. Важно, чтобы и вы, и ваше руководство приняли это решение потому, что оно самое лучшее. Что для этого нужно?

Выберите «правильного» руководителя

Конструктивный диалог можно вести лишь с тем человеком, который с уважением относится к мнению других людей, при этом он готов не только слУшать, но ещё и слЫшать собеседника. Если ваш начальник не прислушивается к точке зрения подчинённых и даже более того – не терпит, когда ему возражают, нет смысла что-то доказывать.   

Спорьте, если в предмете спора вы компетентнее собеседника

Чем глубже вы разбираетесь в тонкостях обсуждаемых вопросов, тем выше ваши шансы доказать свою правоту и найти единственно правильное решение. Помните первое правило Диксона, согласно которому «шеф всегда прав»? В этом непременно что-то есть. При прочих равных вы проиграете спор с руководителем просто потому, что в служебной иерархии он находится выше вас. Поэтому чтобы доказать свою правоту, следует обладать глубокими профильными знаниями и быть настоящим специалистом в своём деле – собственно это то, за что вы и получаете свою зарплату.

Используйте особенности характера своего руководителя

Относитесь к другим так, как хотите, чтобы они относились к вам. Забудьте об этом. В данном случае эта формула не работает. Вы сможете достичь поставленной цели, если дадите человеку то, что он хочет. Например, ваш начальник обладает аналитическим складом ума. Зная об этом, подготовьте всю исчерпывающую информацию, которая преподносит вашу идею в выгодном свете, структурируйте данные и только после этого отправляйтесь на встречу. Если же ваш руководитель ориентирован на достижение идеального результата, расскажите о выгоде, которую получит предприятие, когда он прислушается к вашим доводам.

Не согласны? Не надо соглашаться

Только при этом будьте последовательны и внутренне подготовьтесь к тому, что вам придётся аргументировано отстаивать свою точку зрения. Не тушуйтесь и сохраняйте самообладание, когда выслушиваете доводы начальника, высказанные уверенным тоном. Если вы правы и сможете грамотно это доказать – вы заслужите репутацию настоящего профессионала. После этого к вашему мнению будет прислушиваться и руководитель, и коллеги, присутствовавшие при вашем с ним споре.

Научитесь слушать

Помните, что ваша задача заключается не в том, чтобы доказать, что начальник не прав. Важно принять лучшее решение. Лучшее, в первую очередь, для компании. Поэтому даже если вы отлично ориентируетесь в теме спора и умело отстаиваете свою позицию, будьте готовы спокойно выслушать аргументы руководителя и откорректировать ваше понимание вопроса. Ведь у начальника может быть своя точка зрения, и она может быть частично правильной.

Не используйте жёсткие фразы

«Вы ошибаетесь», «ваша точка зрения ошибочна» или «вы не правы» — в вашем лексиконе этих слов быть не должно, тем более, если вы спорите с руководителем в присутствии коллег. Любую из этих фраз начальник может принять за неуважение, поэтому его первой реакцией будет агрессивный отпор. Затем он захочет поставить вас на место и наверняка сделает это очень виртуозно. Можете не сомневаться — такой спор с руководителем вы проиграете.

Повторите всё, о чем вы договорились

Сделайте это даже если вы очень устали, и сейчас всё кажется вполне понятным. Ведь ваше понимание результата может отличаться от того, что думает начальник. Поверьте, в будущем последнее слово будет за ним, а не за вами. Поэтому как бы вы ни были измотаны спором – чётко резюмируйте всё, о чём вы только что договорились.

Спорьте ради результата. Это путь победителя.

finexecutive.com

Конфликты с руководителем на работе — явление нередкое. Основания для них могут быть разные, порой неосознаваемые. Например, психологические особенности как ваши, так и начальника, разные характеры, стремления, достижения, цели, взаимная антипатия, непонимание, стиль управления  — любая из характеристик может стать причиной разлада. Но каким бы ни был повод, потерпевшим скорее всего будет подчиненный. В силу своего положения ему сложно себя защитить даже, когда босс очевидно не прав. Поэтому такие ситуации на службе требуют от сотрудника благоразумия, дипломатичности и умения просчитать возможные последствия.

Как правильно вести себя, чтобы погасить конфликт

Совсем избежать споров с руководством, увы, не получится. Они неизбежны. Поэтому ваша задача — научиться выстраивать эффективные рабочие отношения.

• Начните с себя. «Проанализируйте: не является ли мотивом, причиной начинающегося раздора с боссом ваши собственные слова, поступки, просчеты в работе, — говорит Ольга Туровцева, психолог, коуч. — Это нужно для того, чтобы понять то, что происходит всего лишь причуды руководителя или для его недовольства вами все же есть объективные причины. Минимизировать конфликты помогает прямая коммуникация. Начиная трудовую деятельность в компании, постарайтесь проговорить с руководителем, что вы ждете друг от друга, договориться о возможных вариантах взаимодействия. Помните: разногласия начинаются, когда ожидания не совпадают с реальностью».
• Сохраняйте спокойствие. Когда разгорается конфликт, первое, что стоит сделать — не усиливать агрессию, не доводить ситуацию до максимального накала, когда отыграть обратно уже будет невозможно. В такой ситуации легко сделать то, о чем потом вы пожалеете. «Старайтесь вести себя спокойно и уверенно, — говорит Ольга Туровцева. — Как бы это не казалось сложным в моменте, постарайтесь оставаться фактичными, отключите эмоции. Использование фактов в разговоре с руководителем работает лучше, чем эмоциональная словесная перепалка. Если вы чувствуете, что обстановка накаляется — скажите об этом, предложите взять паузу, чтобы вернуться к теме без негативных эмоций. Конструктивная беседа исключительно по делу — это самый быстрый способ понять ожидания обеих сторон и перейти к конкретным шагам. Следите за голосом и интонацией, говорите спокойно, четко и уверенно. Повышение голоса и высокие тона подсознательно воспринимаются нами как агрессия, и в ответ мы защищаемся или нападаем еще активней».
• Никогда не спорьте с начальником при других сотрудниках. Особенно, если он может оказаться не прав. Лучше пообщаться наедине, обсудить возникшую проблему и описать свое видение.
• Следите за дыханием. Это придаст вам уверенности. Если чувствуете, что дыхание стало сбивчивым и поверхностным, попробуйте свободно вдохнуть, заполнив легкие и медленно выдохните.
• Используйте аргументы, а не эмоции. «В рабочих конфликтах делайте акцент на рабочие процессы, а не свои желания и амбиции, — говорит наш эксперт. –  Помните: любую точку зрения можно аргументировать, перевести на бизнес-язык, использовать стандартные техники переговоров и даже работы с негативом. Старайтесь быть корректными в высказываниях, чтобы не задеть самолюбие руководителя».
• Подчеркните свою общность с боссом. Сходство целей, интересов, профессиональных качеств. («Мы с вами оба хотим сделать лучше, именно поэтому я и прошу уточнить, с чем связано ваше несогласие с …»). Вслух признайте значимость руководителя, его мнения («Восхищаюсь вашим умением видеть суть проблемы, поэтому хочу уточнить, какой из предложенных мной вариантов лучше подходит…»)
• Учитесь грамотно высказывать замечания и спокойно реагировать на критику. Далеко не всегда критика — это желание вас задеть, иногда это возможность для роста. «Не можете изменить ситуацию, меняйте свое к ней отношение, — советует Ольга Туровцева. — Если конфликты с руководителем происходят регулярно, научитесь воспринимать их как задачу, которую можно решить, изменив свое к ним отношение, а не как проблему без решения». Если вы не хотите увольняться, а конфликты неизбежны, сосредоточьтесь на том, зачем вы пришли на эту работу — за деньгами, за опытом, сделать карьеру. Руководитель —это человек управляющий компанией, дающей вам эти возможности. Вы не обязаны его любить и быть для него идеальным, как и он для вас.
• Соблюдайте субординацию и мягко обозначьте свои границы. Сведите общение только к рабочим процессам, с соблюдением должностных инструкций. Если начальник не соблюдает ваши границы, переходит на личности, дает неуместные оценки и советы, обозначьте свои границы. Помните об отсутствии в таких разговорах обиды и агрессии. Дайте понять, что вам это не нравится («я вам буду признательна, если вы сбавите тон и мы с вами спокойно все обсудим», «моя личная жизнь не относится к работе, я не буду ее обсуждать»).
• Старайтесь безупречно исполнять свои обязанности.  По сути, результаты работы — это то, что реально имеет значение. Если вы уверены в них и в себе, вам будет проще держать удар. Всегда можно найти к чему придраться, однако, если вы понимаете, что критика не справедлива, вы менее уязвимы.
• Абстрагируйтесь. Все сказанное руководителем не имеет отношения к вам как к человеку. «Вы должны понимать, что с вами все в порядке, вне зависимости от оценок начальства, — говорит Ольга Туровцева. —  Не дайте конфликту на работе распространиться на всю вашу жизнь вне ее. Смотрите на ситуацию со стороны. Если сложно самостоятельно разобраться, можно обратиться к психологу. Это даст возможность взглянуть на ситуацию под другим углом, подсветить то, что вам может быть не заметно».

Лучше уволиться

Не любой рабочий конфликт надо решать. Бывают случаи, когда игра не стоит свеч и лучше подыскать себе новое место работы. «Это ситуации, когда руководитель сам провоцирует подчиненных на споры и разногласия, создавая нездоровую обстановку в коллективе, — говорит Ольга Туровцева. — Особенно сложно, если агрессия, проявляемая с его стороны, связана с неуравновешенной психикой и тем, что он отыгрывается на подчиненных только потому, что обладает властью. Если это происходит постоянно и без реальных поводов, выматывает вас и не дает возможность нормально работать, а разумные методы не помогают, то тогда выход — это уйти из компании. Здоровье, как психическое, так и физиологическое, явно дороже».

Но что делать, если конфликт с руководством вызван рядом проблем, а не просто разногласием? Как действовать, если с вашим руководителем действительно сложно общаться?

Роберт Поузен, независимый директор в четырех компаниях, старший преподаватель Гарвардской бизнес-школы, в своей книге «На пике возможностей» выявил несколько типов сложных в общении руководителей и дал конструктивные рекомендации, как с ними взаимодействовать.

Микроменеджер

Это руководитель, который стремится контролировать каждый шаг подчиненных, принимает все решения по проекту, вместо того чтобы дать людям свободу действий. К сожалению, большинство таких руководителей не видят себя со стороны. Многие микроменеджеры подсознательно боятся ослабить контроль, поскольку считают, что сотрудники непременно наделают ошибок.

Вы можете помочь руководителю избавиться от этого страха — постоянно докладывайте ему о том, как идут дела. Не ждите, что он сам придет и обо всем спросит. Ежедневно отправляйте ему электронное письмо с отчетом о проделанной работе и ваших дальнейших действиях. Это убедит руководителя в том, что ситуация под контролем.

Небрежный руководитель

Существует и полная противоположность микроменеджерам. Такие руководители вообще не дают указаний. В критических ситуациях иногда кажется, что они игнорируют подчиненных. В результате те пытаются угадать, чего же хочет руководитель.

Чтобы решить эту проблему, нужна настойчивость. Если вам поручили проект с неясными целями, сразу же попросите дать подробные объяснения. Не выходите из кабинета руководителя и не вешайте трубку до тех пор, пока не получите четкий ответ на вопрос. Если руководитель по-прежнему вас игнорирует, поищите в компании другого наставника, который сможет координировать вашу работу.

Жесткий руководитель

Жесткий руководитель, который оскорбляет своих сотрудников, — возможно, худший тип сложного в общении руководителя. Он постоянно унижает сотрудников и кричит на них, тем самым порождая страх. Такому поведению нет оправдания. Но жесткие руководители бывают в любой компании. Чтобы научиться взаимодействовать с ними, придется смириться с тем, что они часто теряют самообладание. Вы тут ни при чем, их поведение — следствие их собственных проблем, которые вы решить не можете.

Если конфликты становятся регулярными и вам уже не до шуток, придется откровенно поговорить с руководителем о его поведении. Если вам повезет, вы сумеете убедить руководителя в том, что он ведет себя невежливо. Если вы будете говорить спокойно и по делу, он, возможно, все поймет и изменится.

К сожалению, многие жесткие руководители действуют сознательно. Они будут подавлять вас до тех пор, пока не встретят сопротивление, — в этот момент они обычно отступают. Чтобы добиться успеха в общении с таким руководителем, нужно твердо стоять на своем. Настаивайте на уважительном отношении к себе. Приведите конкретные примеры влияния его поведения на вашу работу и его недопустимых поступков. В любом случае сохраняйте спокойствие — агрессия здесь не поможет.

В любом случае при возникновении разногласий с руководителем признайте его право на принятие окончательного решения, покажите, что вы заинтересованы в успехе, и предложите альтернативные варианты.

 — Вам поручили проект, но ограничили ресурсы. Успех проекта под вопросом. Необходимо подумать, сколько людей и средств понадобится на каждом этапе. Попытайтесь найти альтернативные варианты, например, уменьшить объем проекта (сократить отдельные этапы) или нанять временного штатного сотрудника в ваш отдел.

 — Вам поручили еще один крупный проект вдобавок к существующему. Следует проанализировать нагрузку, обсудить ее с руководством и попросить определить приоритеты. Возможно, низкоприоритетный проект можно завершить позже или отменить вовсе.

 — Вас попросили разработать новый продукт или услугу, которые, на ваш взгляд, обречены на провал. Вы должны представить объективные данные, указывающие на то, что продукт или услуга уступают предложениям конкурентов, или объяснить, почему новое предложение не заинтересует клиентов. По возможности предложите руководителю альтернативные варианты с более высокими шансами на успех.

Никогда не злитесь и не проявляйте агрессию, не сомневайтесь в интеллектуальных способностях или честности вашего руководителя. Представьте факты в поддержку вашей позиции и предложите способы совместного разрешения конфликта.

Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно. В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис. Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.

Первый шаг HR-а по решению конфликта

1. Проанализировать эффективность работы подразделения.

2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.

3. Морально настроиться на получение бури эмоций.

4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.

Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.

Второй шаг HR-а — групповые встречи

После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи. Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода. От его действий будет зависеть итог переговоров.

Варианты возникновения конфликта

Вариант №1

Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.

Поднять авторитет можно несколькими способами:

1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.

2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.

Об этом расскажем в нашем кейсе.

Вариант №2

Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений. После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим. Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?

HR-руководители о наказаниях

Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно. Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.

Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:

1. Занять нейтральную позицию

2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации

3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.

Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию. Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.

Раскрываем карты. Кейс из личной практики.

В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей. На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель. Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.

Действующий лица конфликта:

• Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.

• Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума. Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными. Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.

После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:

• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;

• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;

• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;

• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.

Работа HR с руководителем

Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.

Информацию преподносили ёмко и лаконично:

1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.

2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывшихновый коллег.

В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался. Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников. После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.

Далее реанимировали руководителя:

1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).

2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.

3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.

4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)

5. Обучили Германа.

Работа HR с подчиненным

С Анатолием поэтапно мы:

1. Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя.

2. Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). Задействованы были: HR-отдел, региональный директор. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя.

3. Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом.

Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.

Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.