Этапы руководства в менеджменте

Управление любой структурой состоит из определенного порядка действий – руководитель ставит цели, принимает решения, делегирует полномочия и т. д. В менеджменте процесс управления разбивается по определенным признакам на группы действий, которые называют функциями управления. Повторение этих функций в заданном порядке формирует управленческий цикл.

Что понимают под циклом управления

Управленческий цикл – это модель, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Было разработано множество различных моделей управленческого цикла, но наибольшее признание получила модель Файоля благодаря своей универсальности. Четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления компанией. Это планирование, организация, мотивация и контроль.

В начале цикла управления выясняется проблема или ставится задача, а завершается он получением результата. И снова все действия повторяются, а частота повторения зависит от типа управления. К поставленной цели может привести как прогон одного цикла, так и несколько его итераций.

Циклические процессы помогают выявлять общие взаимосвязи, характерные особенности и закономерности, которым подчиняются процессы. На этом основано использование планирования и прогнозирования в управлении.

При рассмотрении понятия «управленческий цикл», выделяют его основные характеристики: период (время одной итерации), действия (отдельные части цикла) и процедуры (определенный порядок действий).

Функций управления всего четыре, а этапов управленческого цикла больше, потому что для реализации каждой функции требуется обычно несколько шагов.

Из каких этапов состоит 

Для того, чтобы система управления функционировала нормально, необходим замкнутый цикл из последовательности связанных между собой этапов. Рассмотрим эти этапы:

1. Постановка целей – служит основой для разработки стратегии, фокусирует команду на достижении определенных финансовых целей. Цели изначально должны быть поставлены на уровне предприятия и включать такие понятия как миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Все цели компании, включая долгосрочные и краткосрочные, схематично можно представить в виде дерева, которое отображает детализацию стратегий для каждого уровня управления. Для достижения целей используется метод декомпозиции (разделение крупной цели на более мелкие).
2. Проведение диагностики. Включает первоначальное накопление и обработку информации, анализ данных и оценку обстоятельств. Данные могут передаваться свыше или собираться самостоятельно. На этом этапе изучаются основные факторы, которые могут повлиять на получение результата.
3. Составление прогноза. С помощью научных методов разрабатываются возможные сценарии развития и временные интервалы деятельности объекта управления. На основании прогноза руководитель принимает решение.
4. Управленческие решения. Одна из главных задач менеджмента и самый сложный этап цикла управления. Решение принимается руководством и доводится до исполнителя с помощью постановки задачи. Ставится конкретная цель. Управленческое решение направлено на ликвидацию разрыва между плановым и действительным состоянием объекта.
5. Планирование. Проводится на основании прогноза, подчиняется цели и учитывает принятое управленческое решение. Представляет упорядочение во времени действий, исполнителей и всех ресурсов для достижения заданной цели и решения поставленной задачи. Если коротко, то это создание системы мер для получения результата.
6. Организация в смысле процесса. Создание определенной структуры взаимоотношений, постановка задач каждому сотруднику, формирование отделов и подразделений компании согласно выполняемых функций и компетентности персонала.
7. Мотивация и стимулирование персонала. Выделена отдельным этапом, но присутствует в той или иной степени в составе каждого этапа. Служит для активации исполнителей. Способна создать условия для эффективного выполнения работ и получения результатов с помощью воздействия на сотрудников. Используются знания об истинных мотивах поведения персонала и применяются наиболее уместные способы воздействия.
8. Мониторинг и анализ деятельности (контроль). Проверяется правильность выполнения задач. Изучаются отклонения фактических результатов от плана, их причины, периодичность или случайность. Может присутствовать как в конце цикла, так и в составе любого цикла в качестве текущего контроля.

Этот алгоритм управленческого цикла показывает, где находится каждый этап и его функцию в общей системе управления. Проведение следующей фазы не значит, что предыдущая полностью закончена. Например, корректировка планов может периодически выполняться в течение всего цикла, а мотивация присутствовать на каждом шаге управления. 

Общие функции управления компанией 

Все функции управления компанией можно разделить на две категории – общие и специальные. Первая группа присутствует в управленческом цикле каждой компании, а вторая состоит из специфических функций и зависит от сферы деятельности предприятия.

Управление компанией – это цикл из поочередной работы общих функций (планирования, организации, мотивации, контроля). Каждая функция выполняет свою роль в организации управления, и отсутствие хотя бы одного звена цепи, или ошибки при его реализации, могут привести к прерыванию общего цикла. Есть еще функция координации, которая необходима для успешной работы любого из этапов. Функции не имеют четких границ, они могут частично пересекаться.

Планирование 

Эта функция помогает компании выставить цели, а также определить порядок действий и нужные средства, чтобы их достигнуть. Планирование – это курс, который компания принимает для движения к поставленной цели. Есть философское высказывание – если не выбрал берег, к которому плывешь, то и попутного ветра тебе не видать.

В зависимости от уровней, выделяют несколько направлений планирования:

1. Стратегическое. Общая стратегия включает правила, которые используются компанией для достижения как глобальных, так и более мелких целей. Планирование на этом уровне определяет поведение компании в своем рыночном сегменте. Практически это может быть решение о диверсификации компании, внедрении нового ассортимента и инноваций.
2. Тактическое. Определение промежуточных целей и разработка планов по их достижению.
3. Оперативное. Разработка повседневных тактических задач для каждого менеджера.

Эти три направления планирования входят в общие планы компании.

Основные задачи, которые решаются в период планирования, направлены на поиск альтернатив и доказательств оптимальности сделанного выбора.

Организация 

Благодаря этой функции формируется структура компании, организовывается деятельность сотрудников, определяется роль каждого сотрудника в системе. Подбираются ресурсы, которые создают базу для жизнедеятельности предприятия (оборудование, персонал, конкретные задания). Распределяются задания между отделами/сотрудниками и устанавливаются связи для их взаимодействия. Главная цель организации – внедрение разработанных планов в бизнес-процессы. 

Мотивация

Мотивация служит в качестве стимула для сотрудников, приближает их к выполнению планов и содействует движению к поставленной цели. Применяются различные виды стимулов, в том числе материальные, моральные и социальные. Выбор вида мотивации зависит от конкретной ситуации. 

Контроль

Это вид деятельности руководителя, который состоит из проверки и сравнения бизнес-процессов по типу план/факт. Для осуществления контроля используется наблюдение, проверка, учет и анализ всех направлений деятельности. Контроль бывает трех видов:

• предварительный. Выполняется своего рода сверка – правильно ли сотрудники поняли задачу;
• текущий. В процессе выполнения работ по задаче делают контрольные срезы;
• итоговый. Проверяются все разделы сделанного задания. Может выполняться перед отправкой отчетов.

На всех этапах цикла управления нужно выполнять корректирующие действия, которые могут потребовать подробного анализа причин отклонения от поставленной задачи. После коррекции часто следует перенаправление деятельности на один из предыдущих этапов.

Специальные функции 

Специальные функции управления показывают специфику бизнеса. К ним относят такие направления как маркетинг; управление производством, инновационной деятельностью, научными исследованиями, закупками, финансами, строительством, сбытом и т. д.

Рассмотрим специальные функции в сфере торговли:

• торгово-оперативные. Они сконцентрированы в аппарате управления компании и включают организацию движения товара, управление остатками, формирование спроса;
• регуляторные. Заключаются в планировании основных бизнес-показателей (продаж, прибыли), обучении персонала и анализе результатов работы компании;
• вспомогательные. Обеспечивают необходимые ресурсы для работы всех подразделений (транспортные, оснащение торговых точек, хозтовары и т. д.);
• маркетинг. Предусматривает изучение спроса и потребностей покупателей, расчет допустимых пределов цен на товары, рентабельности, чистой прибыли и издержек. Занимается поиском наиболее эффективных каналов сбыта;
• инновации. В торговле эта функция направлена на повышение качества оборудования, оптимизацию складов и торговых точек, улучшение условий труда сотрудников. 

Распространенные ошибки в цикле управления (примеры)

На практике управленческий цикл может нарушаться, что негативно отражается на общей деятельности компании. Рассмотрим, какие ошибки в управлении допускают компании и как это влияет на результат.

1. Локальное планирование – составление планов для отдельных направлений/отделов и отсутствие глобальных планов. Например, в планировании продаж учитывается только себестоимость продукта без затрат на обслуживание, продвижение, документооборот. Результат – несоответствие планируемой и фактической прибыли.
2. Устаревшая оргструктура компании не соответствует настоящим запросам бизнеса. Для замены структуры нужны время и средства, плюс даже после внесения изменений проявляется инерция старых процессов.
3. Отсутствие планов дезориентирует персонал, потеря целей приводит к полному застою в компании;
4. Недостаток контроля приводит к срыву планов, падению дисциплины, перерасходу средств и др.;
5. Выборочный неполный анализ не показывает реальную картину и не дает адекватную оценку полученных результатов, а тем более перспектив.

Рассмотрим пример из практики. Отсутствие комплексного плана в успешной оптовой компании привело к лишним затратам при возникновении, казалось бы, положительной ситуации. Коммерческий директор обещал перевыполнить план продаж на 20 % и сдержал обещание. Только при этом не учли ограниченность складских ресурсов. Проблема была решена, но за счет завышенных финансовых затрат и дополнительных моральных издержек.

Если правильно следовать всем этапам и функциям цикла управления, вы всегда получите запланированный результат с наименьшими затратами.

Получайте новую статью каждую неделю

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? к ситуации;

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».

9.1.
Суть руководства и его роль в менеджменте

9.2.
Функции руководства в менеджменте

9.3.
Факторы, влияющие на работу
менеджера-руководителя

9.4.
Диапазон руководства

9.5.
Принципы и методы руководства

9.6.
Стиль работы и типы менеджеров-руководителей.

9.7.
Требования к деловым и личным качествам
менеджеров-

руководителей.

9.8.
Продукт труда менеджера-руководителя

9.9.
Эволюция руководящей роли менеджера и
связанные с ней

перспектив.

9.1.Суть
руководства и его роль в менеджменте

Под
руководством понимается управление,
проявляющееся в организации взаимоотношений
между звеньями «руководитель-подчиненный»
и основывающееся на воздействии как на
группы работающих, так и на отдельные
должностные лица. Субъектом этого
воздействия выступает
руководитель-единоначальник, полностью
отвечающий перед звеньями вышестоящего
уровня управления за деятельность
вверенной ему системы.

Руководитель-менеджер
должен, прежде всего:

а)
четко представлять цель деятельности
возглавляемой системы и те вытекающие
из нее задачи, решение каждой из которых
служит промежуточным результатом на
пути к ее достижению;

б)
системно выделять с необходимой на
данном уровне управления детализацией
все существенные для решения данные,
факторы, условия и обстоятельства;

в)
определять, какую задачу следует решать
самому, а какие конкретно поручить
подчиненным. Далее, распределять людские,
финансовые, материальные и другие виды
ресурсов, требуемые для решения задач,
и установить время их выполнения,
осуществлять контроль за ходом и сроками
решения задач; разрабатывать меры,
обеспечивающие практическую реализацию
в производстве найденных решений. Умело
соединять экономические, организационные
и социально-психологические методы
управления; не падать духом при неудачах,
уметь объединять, вдохновлять людей,
не полагаться автоматически лишь на
силу приказа, а убеждать работников в
его правильности и своевременности, в
необходимости выполнения.

Трудно
перечислить, да и вряд ли в этом есть
необходимость, многообразные области
и уровни руководства на производстве.
Важнее, уяснить то особое место, которое
занимает руководитель-менеджер в системе
управления среди других образующих ее
элементов.

Элементы,
наделенные функцией руководства, играют
решающую роль в системе управления. С
одной стороны, они исполняют возложенные
на них вышестоящими элементами функции
(задания, поручения), т.е. являются
объектами управления. С другой — сами
налагают определенные функции на
нижестоящие элементы, определяют их
состав и порядок взаимодействия,
выступают субъектами управления. В
связи с этим содержание задач руководителя
вытекает из состояния объективных
условий его работы. Еще в 1970 г. Г.Х.Попов,
исходя из реальных производственных
факторов, предложил схему основных
направлений руководства в промышленности.
Теория руководства, построенная им по
объективному критерию, должна включить
следующие четыре раздела (см. Попов Г.Х.
Проблемы теории управления. — М.. 1970. —
С.121-122): 1) учение о механизме руководства
производством (системология). Сюда
включаются цели управления, способы
воздействия на объект управления,
принципы построения функционирования
управляющей системы; 2) учение об
управляющей системе (структурология),
которое включает: функцию управляющей
системы, кадры и технику управления
формирование органов управления; 3)
учение о функционировании управляющей
системы (процессология), включающее:
динамику процесса управления, технологию
операций управления, формализацию
управления; 4) учение о непрерывной
самоорганизации управления (эволюциология),
состоящее из системы управления,
рационализации управления, перспективы
управления.

Если
перевести эту схему на язык руководства,
то концепция оптимального руководства
предполагает соединение производственного
и человеческого аспектов, а сам
руководитель должен быть одновременно
специалистом в области производственных
и социальных вопросов. Содержанием
руководящей работы определяются ее
практические операциональные моменты.
Для менеджера руководство представляет
собой процесс управления поведением
других людей в интересах достижения
определенной цели. В этом смысле
управление означает стимулирование
людей действовать определенным образом
или же следовать определенному курсу.
Руководство, как один из элементов
менеджмента, концентрирует внимание
главным образом на поведенческих
аспектах (хотя не все менеджеры являются
одновременно и руководителями).

Для
успешной работы руководителя необходимы
три предпосылки:

—
материальные и технические условия.
Для каждой организации и должности они
специфичны и могут существенно отличаться
друг от друга. Среди общих условий
эффективного руководства надо отметить
чисто организационную сторону;

—
быть в состоянии, уметь хорошо управлять
(профессиональная подготовка, технические,
творческие, организаторские способности,
деловые и моральные качества и т.п.);

—
иметь желание руководить. Иными словами,
для успешного руководства необходимы
определенные условия, четкое знание
своих обязанностей и конечного продукта
труда; наличие соответствующего стиля
работы, деловых и моральных качеств,
владение современными методами работы.

9.2.
Функции руководства в менеджменте

В
условиях современного производства
руководитель-менеджер является
одновременно администратором,
специалистом, организатором, воспитателем
и общественным деятелем.

Как
администратор он действует на основе
право-властных отношений владения,
пользования и распоряжения применительно
к объекту управления в целом.

Специалист-менеджер,
ставя задачи перед подчиненными, со
знанием дела определяет не только в
общем, но и конкретно, что надо сделать,
как методически выполнить работу,
сколько потребуется для этого времени
и т.п. проверяет, верно ли понято его
задание, интересует ли оно подчиненных.

Как
организатор он обеспечивает постоянную
жизнеспособность производственной
системы, ее готовность к достижению
поставленных целей. Принимает меры к
улучшению организации системы, уточняя
состав элементов: Требования, предъявляемые
к ним; порядок их взаимодействия.

Важно,
уметь практически организовать работу
подчиненных.

Как
воспитатель он не только прививает
подчиненным высокие морально-этические
качества, развивает в трудовой группе
отношения взаимопомощи, сознательность,
активность, принципиальность, нетерпимость
к недостаткам и др., но и сам показывает
образец высоконравственного поведения.

Как
общественный деятель руководитель-менеджер
активно взаимодействует с населением,
окружающим организацию, с профсоюзами
и другими общественными организациями
по вопросам, касающимся всех подчиненных
или работников организации.

Разговор
о том, кем является современный
менеджер-руководитель полностью
сочетается с тем подходом к работе
менеджера, о котором мы вели речь в теме
четвертой. Нет необходимости повторять
названные там функции менеджера-руководителя.
Но некоторые моменты относительно его
служебных обязанностей отметить
необходимо.

Должности
менеджеров различных ступеней служебной
иерархии, начиная с рядовых и кончая
высшими, отличаются друг от друга
существенным образом. С каждой ступенью
открываются иной вид и, иные перспективы.
Вместе с изменением ступени изменяется
диапазон и формы контактов, меняются
средства деятельности, область полномочий
и… возможностей. Каждая должность может
в переносном (а очень часто и в буквальном)
смысле рассматриваться, как конкретное
рабочее место, которое приспособлено
для определенной работы. Функции для
которых была предусмотрена и к которым
приспособлена данная должность, являются
служебными функциями. Каждая должность
должна обеспечивать для предусмотренной
работы определенные условия и возможности.

В
этой связи перед теорией менеджмента
стоит ряд проблем, четыре из которых мы
рассмотрим.

Первая.
Сходство, даже идентичность руководящих
функций, о которых часто пишут в
литературе, являются поверхностными,
поэтому скорее следует говорить о типах
руководящих функций, а не о самих
функциях, т.к. последние поддаются
определению только в отнесении к
конкретно существующим должностям.

Из
этого вытекает вторая проблема, разрешение
которой могут приблизить к определению
типов руководящих функций. Имеется в
виду наличие признаков специфики
руководящих должностей менеджмента. К
ним можно отнести:

—
руководитель данного организационного
целого является в этом целом единственным
человеком, обладающим двойной
принадлежность;

—
он является единственным человеком в
подведомственной ему организации,
которому вверено это подразделение.
Каждому из остальных работников вверен
какой-то (больший или меньший) участок
целого. А потому каждый из них лично
связан только с какой-то частью
организационного целого;

—
человек, занимающий эту должность, имеет
большую, чем другие люди, возможность
завоевания и сохранения в данной
организации наиболее высокого авторитета
(это, конечно, не означает, что он в
действительности его имеет).

Каждый
руководитель должен постоянно обращаться
к перечню руководящих функций своей
должности. Ни одна из функций, которые
легче выполнить на его должности, не
должна передаваться подчиненным. В
противном случае пострадает функционирование
организации. Поэтому руководитель,
вступив в должность прежде всего должен
составить перечень функций, чтобы знать,
что он должен делать сам, а что передавать
другим, уменьшив свою нагрузку.

Третья
проблема состоит в том, что функции
менеджера-руководителя хотя в разной
степени жесткости, но должны быть
закреплены. Теория организации
предусматривает необходимость составления
для каждой должности перечня обязанностей.
Основные функции должности не являются
перечнем обязанностей данной должности.
Перечень обязанностей является актом
формальным, имеющим конкретную правовую
силу. Такой перечень может существовать,
его может и не быть, но чтобы он имел
реальный смысл, то должен быть согласован
с основными функциями. Этот формальный
акт может являться уточнением основных
функций, однако не должен противоречить
им. Закрепление функций необходимо в
целях улучшения структур организационных
единиц, для организации оплаты, определения
рабочего места, статуса в структуре
организации и т.п.

Отсутствие
основных функций руководящей должности
указывает на бесполезность должности,
Руководящую должность следует организовать
таким образом, чтобы в сфере основных
функций могла найти место определенная
часть таких работ, органичность которых
вытекает не из специфики их локализации
на данной ступени иерархии, а из сознания,
что для полной ориентировки в деятельности
своих подчиненных руководитель должен
какую-то долю времени посвящать работе,
выполняемой остальными сотрудниками.

Четвертая
проблема: как поступать современным
менеджерам-руководителям под воздействием
постоянно изменяющихся факторов?

Прагматическое
направление менеджеризма в США предлагает
отказаться от общих рекомендаций,
заменив их разбором конкретных случаев,
происходящих в действительной практике.
Предполагается, что таким образом у
руководителя будет выработано чутье к
ситуации, и он уже самостоятельно, по
аналогии или интуиции, будет находить
правильные решения. В американской
практике широко используется так
называемый ситуационный подход к
руководству, который основывается на
тезисе о том, что в каждом конкретном
случае успешное руководство имеет свои
особенности и требует особой комбинации
руководителей, подчиненных и конкретной
ситуации руководства. Само руководство
является функцией руководителя,
подчиненного ситуации. При таком подходе
предлагаются следующие разновидности
поведения менеджера-руководителя:

—
принимает решение и объявляет об этом.
Прежде он определяет проблему, анализирует
доступные альтернативные шаги ее
решения, останавливает свой выбор на
одной из альтернатив, а потом требует
от подчиненных ее использовать.
Подчиненные лишены какой-либо возможности
непосредственно участвовать в процессе
принятия решений;

—
принимает решение и пытается убедить
подчиненных согласиться с предлагаемым
им решением;

—
предоставляет свои идеи и приглашает
подчиненных к их обсуждению, а приняв
решение, предлагает подчиненным поднять
встречные вопросы;

—
выдвигает пробное решение, подлежащее
изменению, оставляя формулирование
проблемы за собой; фактически дает
подчиненным возможность в той или иной
степени участвовать в процессе принятия
решения. После консультаций окончательное
решение принимается самим менеджером;

—
представляет проблему, собирает
предложения и советы и затем принимает
решение (сначала формулирует проблему,
устанавливает рамки, в которых группой
должно быть принято решение, и дает
знать группе, что он ей партнер в деле
принято решения);

—
предоставляет группе возможности для
принятия решения в заранее установленных
границах, выступая равноправным членом
группы, принимающей решение.

Поскольку
далеко не всегда возможно предусмотреть,
как будут развиваться мириады конкретных
ситуаций, то следует попытаться выделить
некоторые общие черты или признаки
содержания и типов руководства. Также
невозможно рассмотреть все аспекты
руководства менеджера и дать рекомендации
о том, что, когда и как должен или не
должен делать менеджер.

Говоря
о руководящих функциях менеджеров,
необходимо рассмотреть еще один вопрос,
по которому не прекращаются дискуссии
еще от Файоля: существует ли специфика
руководящих функций менеджера? Прав ли
был Файоль, определивший для всех
руководителей живущих, умерших и еще
не родившихся, пять основных функций:
предвидение, организацию, приказание,
контроль, координацию? В настоящее время
в концепции Файоля внесено много
коррективов. К сформулированным функциям
добавились: мотивация, повышение
квалификации персонала, планирование,
вопросы развития, стимулирование
инициативы, создание деловой атмосферы,
представительство, принятие решений,
передача решений, кадровые вопросы.

Тем
не менее, оснований не много для того,
чтобы все эти функции считать исключительно
преимущественно руководящими. Не
выручают ни деловые требования к
руководителю, ни понимание менеджмента
как искусства. Достаточно только одного
факта, что менеджер должен быть
руководителем, выполнять эти функции,
чтобы опровергнуть «исключительность»
руководящих функций. Что же касается
их выполнения в изменяющихся условиях,
под влиянием переменных факторов, то
менеджерам всех уровней предоставляется
прекрасная возможность проявить себя,
отнюдь не обладая монополией в этой
области. А функции, которые необходимо
выполнять на той или иной должности
менеджера, должны быть всего лишь
следствием организации должности,
которая (организация) в свою очередь
должна отвечать требованиям
производственного процесса, для
осуществления которого создана данная
организация.

9.3.
Факторы, влияющие на работу

менеджера-руководителя

От
чего зависит успех в работе
менеджеров-руководителей? Можно назвать
ряд факторов, так или иначе влияющих на
возможности совершенствования управления:

-личностные,
деловые и моральные характеристики
менеджера;

—
подготовленность руководителя к
руководству как к профессиональной
деятельности;

—
отношение руководителя к рационализации
системы управления совершенствованию
организации управленческого процесса;

—
повышение квалификации руководителя;

—
порядок выдвижения на руководящие
должности;

—
критерии оценки деятельности, стимулы
к занятию руководящих должностей и
проявлению инициативы;

—
состав методов управления, используемых
на данном уровне руководства и, в
частности, для изменения параметров
организации системы;

—
объем правомочий, позволяющий с
определенной степенью автономии
принимать решения по изменению организации
системы;

—
организация труда самого менеджера;

—
организация проводимых в системе работ
по совершенствованию управления;

К
этому можно добавить еще группу факторов,
связанных с отношениями между менеджерами
и подчиненными:

—
умение предоставлять самостоятельность
подчиненным;

—
умение организовать свою работу;

—
прогнозирование, видение будущего;

—
ясность плана действий для подчиненных;

—
техника контроля;

—
время на обдумывание важных решений;

—
умение доверять, полагаться;

—
смелость в принятии решений;

—
опасение совершить ошибку:

—
боязнь потери престижа;

—
самонадеянность.

Все
названные факторы являются постоянно
действующими, влияют на работу любого
менеджера, выполняющего руководящие
функции в организации. Учитывая это, в
каждой организационной ситуации можно
выделить три рода отношений:

—
непосредственно индивидуальные.

—
пересекающиеся,

—
непосредственно групповые.

Исходя
из задач организации или подразделения,
руководящих функций, факторов, влияющих
на работу менеджера, и отношений, в
которые он вступает при выполнении
руководящих обязанностей, решается
вопрос о количестве непосредственно
подчиненных менеджеру, с тем, чтобы в
оптимальной степени использовались
его возможности и обеспечивался
непосредственный контакт между ним и
подчиненными. Это вопрос о диапазоне
руководства.

9.4.
Диапазон руководства

На
этот вопрос ответы были и остаются
разными. В 1921 г. англичанин Я.Гамильтон
в книге «Душа и плоть армии» утверждал,
что среднее количество непосредственных
подчиненных, которыми в состоянии
управлять один ум, составляет от 3 до 6.
Американец Л.Урвик считает, что на высшем
уровне управления оптимальное количество
непосредственных подчиненных должно
составлять 4 человека. В 1933 г. В.А.Грайкунас
в статье «Relationship
in
Organization»
бюллетеня международного менеджмента
определил диапазон руководства в 3-5 или
11 человек. Эта теория продержалась
несколько десятилетий. Количество
возможных отношений f
= a+b+c,
а после подстановки:

Количество
возможных отношений f
= a+b+c,
а после подстановки:

ƒ
= (2n
/2 + n
– 1), где:

где:
п — количество подчиненных,

α=
n
– количество непосредственных
индивидуальных отношений,

b
= n(n–
1) – количество пересекающихся отношений,

c
= n
(2n
/ 2 – 1) – количество непосредственных
групповых отношений.

По
мнению Грайкунаса, каждое увеличение
количества подчиненных на одного
человека увеличивает количество
возможных отношений в группе более чем
вдвое. Вот уже около полувека 80%
американских специалистов по теории
управления повторяют эту идею, а вслед
за американцами ее нередко некритически
повторяют ученые других стран. Между
тем, можно говорить о некорректности
идеи.

Уязвимость
концепции в том, что в ней говорится о
возможном количестве контактов в
организационной единице, но ни слова
нег о том, когда, в каких условиях и в
каком количестве эти контакты имеют
место (т.е. нет связей с интеллектуальной
нагрузкой руководителя). Согласно этой
концепции, более чем пятью подчиненными
уже почти невозможно руководить, шестой
увеличивает тяжесть руководства в двое.

Жизнь
опровергает концепцию. Маленькие
opганизационные
ячейки излишне увеличивают количество
вертикальных уровней и степеней
бюрократизации управления.

Современная
теория потенциального диапазона
руководства ocнована
на том, что масштаб управленческих
возможностей менеджера определяют
многочисленные и разнородные факторы:

Степень
трудностей заданий, порученных данной
группе.

Трудность
задания определяется сложностью техники
и технологии, степенью механизации,
возможностями контроля. Чем сложнее
задание, тем меньше работников находится
в подчинении.

Известно,
что в странах Скандинавии на одного
мастера приходится 20 рабочих, в Турции
— 85, в Греции -100, в России — от 12 (в
промышленности) до 300 (в швейном
производстве).

Важность
заданий, порученных группе. Проявляется
через профессиональную ответственность,
риск нанесения ущерба и затрат, психическое
напряжение.

Разнородность
заданий, выполняемых подчиненными.
Увеличение разнородности видов работ,
выполняемых подчиненными, суживает
потенциальный диапазон руководства.
Причины сужения называются следующие:
а) выделение заданий каждому отдельному
работнику является гораздо более
трудоемким, чем общее задание группе;
б) методы обучения персонала многократно
затрудняются; в) интеграция отдельных
заданий занимает много времени; г)
возникает неясность заданий для всей
группы. При разнородности заданий
фактором, ограничивающим потенциальный
диапазон руководства, является уровень
компетенции.

Координация
или степень координации совместных
действий. Обязанности каждого работника
могут быть простыми, но работников и
разных работ много, и трудность заключается
в точной координации деятельности
работников. Чем выше степень координации,
тем выше потенциальный диапазон
руководства.

Фактор
вертикального диапазона руководства.
Потенциальный диапазон управления
уменьшается по мере продвижения вверх
по уровням иерархической лестницы
(больше разнородности контролируемых
видов деятельности; больше усилий нужно
прилагать к обучению подчиненных;
повышается сложность заданий и
компетентности). Этот фактор не поддается
простому измерению через количество
уровней иерархии, поскольку дистанция
между уровнями в организациях — величина
переменная.

Связь
с подчиненными. Американцы Бернард и
Саймон придают этому фактору фундаментальное
значение. Связью определяется структура,
протяженность и сфера организации.
Поскольку проблему коммуникации в
менеджменте мы рассмотрим подробнее в
последующих темах, отметим лишь несколько
моментов. Не везде требуется одинаковый
масштаб связи. Например, в слаженных,
сработавшихся коллективах, где успех
решают опыт и навыки, потребности в
связях меньше. В таких группах взаимные
контакты облегчаются благодаря специально
выработанному языку; диапазон управления
расширяется. Необходимость соблюдения
принципа «оптимум — это не максимум»
(скорее степень самостоятельности,
необходимости контактов, контроля;
поддержание хороших отношений и т.д.).

Территориальное
размещение подчиненных. Фактор существен
при больших расстояниях. Техника связи
не выручит, когда требуется показать
личный пример. При любой рассредоточенности
работников менеджер должен постоянно
знать условия труда подчиненных, вести
журналы, паспорта рабочих мест и т.п.

Ориентиры.
Это собирательный фактор, который
складывается из нескольких составляющих:
а) направление работы организации (чем
более конкретно оно сформулировано,
тем реже возникает необходимость
постоянного вмешательства в работу
подчиненных). Детальное определение
направления работы дает менеджеру
следующие преимущества: предотвращение
отклонений от запланированного хода
дел, обеспечение сосредоточенности
действий, облегчение сотрудничества и
координации, поддержка разумных
проявлений инициативы со стороны
подчиненных, создание здоровых предпосылок
для формирования правильных служебных
отношений, выработка основ для определения
качества выполняемой работы, наличие
исходных элементов для составления
планов на будущее; б) разрешение бюджетных
вопросов с целью ограничения обращений
к руководителю; в) процедуры, уменьшающие
сферу неопределенности, которую создает
текущая работа (инструктирование,
контроль, делегирование полномочий);
г) сфера применения норм и их эффективность;
д) выбор критериев оценки и стабильность
их; е) степень стабильности элементов
внутренней среды организации.

Степень
самостоятельности менеджера. Этот
фактор изменяет управленческие
возможности менеджера не прямо
пропорционально. Исследователями
отмечено, что при увеличении степени
самостоятельности больше возможностей
для расширения потенциального диапазона
руководства.

Фактор
вспомогательного персонала. Он действует
всегда, когда менеджеру требуется
выполнять простейшие операции,
несвойственные основным обязанностям
(печатание и отправка документов,
приглашение для беседы и т.п.). Как
показывают результаты многочисленных
исследований у нас и за рубежом, секретари,
референты, машинистки, курьеры, водители,
МОП и т.п. категории вспомогательного
персонала могут существенно поднять
уровень потенциального диапазона
руководства.

Фактор
недостаточности оснащенности и штатных
единиц. Оказывает прямое влияние на
диапазон руководства. Скученность
рабочих мест, недостаток телефонов,
калькуляторов, компьютеров, мебели и
т.п., а также нехватка сотрудников — все
это снижает резерв потенциального
диапазона руководства.

Фактор
текучести персонала. Нарушает стабильность
трудовой группы, увеличивает сменяемость
работников, что вызывает дополнительные
меры по адаптации, взаимопривыканию,
обучению, наставничеству, контролю и
т.п., снижающие диапазон руководства.

Фактор
структур влияет на потенциал диапазона
руководства через степень стабильности
организационных структур, зависимость
между ними, сотрудничество,
координированность, договоренность.
(Исследуя влияние этого фактора, польский
ученый Я. Кордашевский заметил, что
проблемы потенциального диапазона на
8% определяются им).

Размер
основных трудовых групп. Как фактор
является развитием предыдущего фактора,
но имеет свои особенные свойства. В
частности, малое число подчиненных
удобно менеджеру, но не экономно: чем
больше руководитель имеет подчиненных,
тем в большей степени используются его
управленческие возможности.

Неформальные
группы. Недооценка равновесия, гармонии
межличностных отношений, легкомысленное,
переформирование групп, нарушение
связей товарищеского характера и т.п.
не только мешают начинаниям руководителя,
но и сужают диапазон руководства.

Фактор
трудовой интеграции выступает как
идентификация организационных целей
предприятия с индивидуальными целями
его работников. Это не полное отождествление
целей, а их сближение, увязка, гармонизация.

Фактор
культуры общежития предполагает
предрасположенность менеджера и трудовой
группы к гармоническим, бесконфликтным
контактам и личным отношениям. Чем выше
уровень культуры взаимоотношений в
службе организации, тем легче роль
руководителя и больше потенциальный
диапазон руководства.

Социотехнический
фактор позволяет работникам, тесно
связанным между собой технологическим
процессом, самим решать многие вопросы
координации, контроля, относящиеся к
служебным функциям менеджера. Это
разгружает его и расширяет возможности.

Фактор
неравномерного темпа влияет на появление
ошибок у работников, затрудняет
самоконтроль, в конечном итоге требует
строгого контроля менеджером, снижает
потенциальный диапазон руководства.

Фактор
необратимых событий. Имеет место, когда
ситуация не повторяется, а менеджер
неохотно поручает работу подчиненным
из-за отсутствия особых предохранительных
мер на случай неудачи. Это обстоятельство
сужает управленческие возможности.

Фактор
незапланированных обязанностей (т.е.
обязанностей, не связанных с руководством)
снижает потенциальный диапазон
руководства.

Фактор
наличия техники переработки информации
и принятия решений расширяет диапазон
руководства.

Фактор
контроля. Играет роль тогда, когда
стратегический контроль подменяется
текущим, традиционным и снижает диапазон
руководства.

Фактор
квалификации менеджера и подчиненных.
В прямой пропорциональной зависимости
расширяет потенциальный диапазон
руководства.

Из-за
чего ломают копья ученые, споря о
диапазоне руководства?

Для
чего нужно определение его? В чем
практическая полезность знания факторов
потенциального диапазона руководства?
Рассмотренные факторы, если каждый из
них взять изолированно от других, не
представляют какой-либо имманентно
присущей им силы воздействия. Наоборот:
сила воздействия каждого фактора всецело
зависит от других факторов. Каждому
отдельному фактору присуща лишь
способность выполнения роли в определенных
условиях. Эти факторы не складываются
друг с другом как цифры в процессе
сложения. Они соединяются и взаимопроникают,
взаимовлияют друг на друга, напоминают
скорее химические связи, чем конгломерат.
Нельзя с достаточной точностью ни
определить удельный вес отдельных
факторов, ни силы их взаимного воздействия.
В различных ситуациях вступают в действие
различные факторы, либо все вместе, но
в разной степени интенсивности. И потому
невозможно на все случаи выдать единое
решение.

Любопытную
попытку в этой области предприняли
несколько американских практиков,
работающих в компании «Локхид». После
изучения условий труда на этом предприятии
они пришли к выводу, что существенное
влияние на руководящие возможности
менеджеров оказывают семь факторов:
подобие функций (степень подобия или
различия); размещение рабочих мест
сотрудников, подчиненных менеджеру:
сложность функций: квалификация
персонала, измеряемая степенью
необходимости оказания ему большей или
меньшей помощи: степень требуемой
координации; планирование; помощники
менеджера.

Затем
на основе опыта и экспериментов, а также
в соответствии со здравым смыслом они
установили значимость каждого из
перечисленных факторов при определенной
степени его интенсивности.

9.5.
Принципы и методы руководства

Каждый
менеджер, если он хочет руководить на
научной основе, должен иметь возможности
и уметь применять различные методы
управления: экономические,
социально-психологические, психологические
и т.д. Наличие этих групп методов
обусловлено действием объективных
закономерностей, зависимостей,
определяющих соотношение между значениями
входных и выходных параметров производства.
Не рекомендуется противопоставлять
методы руководства, делая упор на один
из них. Использование методов должно
опираться на определенные принципы
работы менеджеров. К ним относятся:

—
распределение обязанностей с учетом
максимальных возможностей исполнителя;

—
реальность и конкретность в постановке
задач:

—
равномерность заданий, непротиворечивость
их друг другу;

—
степень ответственности при распределении
заданий;

—
сочетание ближайших и дальних целей;

—
наличие прогрессивных элементов и
заданий;

—
принцип единоначалия;

—
принцип технической связи;

—
пропорциональность распределения
средств;

—
соответствие заданий органическим
функциям.

Принципы
и методы работы менеджеров при выполнении
руководящих обязанностей требуют от
них соблюдения следующих правил:

—
к процессу руководства необходимо
привлекать всех членов трудовой группы
посредством их участия в подготовке и
осуществлении решений, контроля за их
реализацией;

—
использовать совещания как важнейшую
форму коммуникации с членами группы и
демократическими совещательными и
контрольными органами работников;

—
чем значительнее принимаемое решение,
тем больше времени требуется на его
разработку;

—
предварительно информировать подчиненных
о необходимости принятия решения по
тому или иному вопросу, о критериях его
принятия;

—
после принятия решения необходимо
поставить перед подчиненными четкие
задачи;

—
последовательно проводить в жизнь
принятые решения:

—
избегать многочисленных частных решений,
рекомендаций;

—
достаточно небольшого числа принципиальных
решений. Делегирование полномочий
нижестоящим руководителям расширит
поле их деятельности при реализации
принятых решений:

—
целесообразно поручать ответственные
задания тем членам группы, способности,
навыки, деловые качества, знания которых
требуют совершенствования; это повышает
у них интерес, активность и сознательность
действий;

—
обеспечивать реализацию решений путем
создания хорошей организационной
структуры, четкого планирования и
контроля;

—
постоянное стремление создавать
стимулирующие ситуации, т.е. условия,
повышающие интерес членов группы к
работе. Для этого необходимо использовать
личный пример, целенаправленную
информацию, научную организацию труда,
сочетание поощрения и порицания и т.д.;

—
между руководителем и подчиненными
должен быть деловой контакт, исключающий
панибратство, высокомерие, предвзятость.
Руководителю необходимо прислушиваться
к критике подчиненных, проявлять интерес
к их личной жизни:

-уважать
сотрудников, стараться понять причины
их поступков, прислушиваться к их мнению,
советам; постоянно быть поборником
нового; с должным вниманием относиться
к выдвинутым идеям; убедительно
мотивировать отказ, наглядно демонстрируя
возможные последствия реализации
выдвинутого предложения: информировать
подчиненных о реализации выдвинутых
предложений.

В
конечном итоге принципы и методы
руководства, а также правила, которых
придерживаются менеджеры-руководители,
определяют их стиль работы и типы самих
менеджеров.

9.6.
Стиль работы и типы менеджеров-руководителей

Стиль
руководства есть особая форма воздействия
на подчиненных, соединяющая знание
объективных условий с индивидуальным
характером руководящего поведения.
Индивидуальный характер выражается в
его морально-волевых качествах.

Не
следует смешивать то, что делает менеджер,
с тем, как он это делает. Даже если способы
выполнения менеджером своих должностных
обязанностей предписаны методической
или рабочей инструкцией, стиль как бы
одухотворяет сам порядок выполнения
требований инструкции. Иначе говоря,
стиль придает определенный колорит,
тембровую окраску деятельности. Поэтому
если обязанности можно полностью выявить
и предписать персоналу в качестве
руководства к действию, то следовать
определенному стилю деятельности можно
лишь при условии, что персонал и каждый
работник в отдельности будут внутренне
убеждены в его необходимости, правильности.

В
стиле деятельности различают две
составляющие — общую и индивидуальную.

Каждый
руководитель должен овладеть общей
составляющей, компоненты которой —
ответственность, чувство нового и
инициативность, оперативность и
настойчивость, объективность и
деловитость, скромность.

Индивидуальная
составляющая стиля определяется
индивидуальными характеристиками
менеджера, в зависимости от которых он
может тяготеть к авторитарному либо к
иному стилю. Обычно выделяют четыре
стиля поведения руководителя: авторитарный,
демократический, либеральный, анархистский.

При
авторитарном стиле менеджер-руководитель
все связи замыкает на себя, не терпит
возражений, четко контролирует действия
подчиненных, часто вмешивается в их
работу, требует пунктуального следования
данным им наставлениям, оставляя весьма
небольшую сферу для самостоятельности
и инициативы.

Приверженец
демократического стиля решает наиболее
сложные и важные вопросы, предоставляя
подчиненным решать другие, второстепенные.
Он советуется с подчиненными, прислушивается
к мнению коллег, при контроле акцентирует
внимание не столько на позитивных
результатах конкретной работы, сколько
на достижениях всей возглавляемой им
системы.

Для
руководства менеджера с доминирующим
демократическим стилем характерны:
высокая степень децентрализации
полномочий; активное участие подчиненных
в принятии решений и предоставление им
широкой свободы в выполнении задания;
умение поступиться порой своими
интересами ради интересов подчиненных
и целей организации; подчиненные
мотивированы потребностями более
высокого уровня (в социальном
взаимодействии, успехах, самовыражении,
карьере и др.); стремление сделать
обязанности подчиненных привлекательными;
создание атмосферы открытости и доверия.

При
либеральном стиле руководства подчиненным
дается почти полная свобода в определении
своих целей и контроле за своей работой.
Либеральное руководство характеризуется
минимальным участием, предоставлением
группе полной свободы принимать
собственные решения. Объем руководящей
работы уменьшается, качество работы
снижается, появляется больше игры

Анархистский
стиль руководства проявляется в тех
случаях, когда формально руководящие
функции за менеджером закреплены, но
группа управляется сама по себе или с
помощью временных неформальных лидеров.
Для этого стиля характерны несвязанность
интересов работников и целей организации,
невысокая потребность в управлении,
развитые традиции самоуправления и
т.д.

По
вопросу о стиле нельзя давать однозначных
рекомендаций. Рассматривая континуум
стилей руководства менеджера в пределах
авторитарный-анархистский, можно
заметить, что два других стиля —
демократический и либеральный — находятся
внутри континуума как стили, обладающие
в равной мере характеристиками крайних
стилей. Каждая организация представляет
собой уникальную комбинацию индивидов,
целей, задач и стилей руководства ими,
а каждый менеджер — уникальную личность
с присущими ей способностями, интересами,
потребностями. Наконец основу для
квалификации стиля руководства того
или иного менеджера можно найти,
рассматривая менеджмент как
организационно-экономическое поведение;
т.е. эффективность выбранного стиля
определяется не личными качествами
менеджера, особенно манерами, а поведением
по отношению к подчиненным.

На
первый взгляд может показаться
предпочтительным демократический
стиль. Однако известно, что авторитарное
руководство добивается выполнения
большего объема работы, чем демократическое.
Зато при нем низкая мотивация, меньше
оригинальности, дружелюбия в группах;
отсутствует групповое мышление, больше
агрессивности по отношению к руководителю
и другим членам группы, более зависимое
и покорное поведение.

Опытные
менеджеры в зависимости от обстоятельств
умеют сочетать в своей деятельности
отдельные составляющие этих стилей,
что вполне оправдано. Так, во взаимоотношениях
со сторонним посетителем нужен
демократический стиль. Но вряд ли он
нужен при наказании нарушителя трудовой
или технологической дисциплины. Или
обращение к подчиненному на «ты». Одни
сочтут его невежливым, оскорбительным,
другие примут лестно и почетно как
обращение к другу, которому доверяют,
который не подведет.

Отечественные
теоретики управления (например, Вендров
Е.Е.. Психологические проблемы управления.
— М., 1969) делят руководителей-автократов
на сурово-консервативных, «доброжелательных»,
тоталитарных, желающих распространить
власть даже на личную жизнь подчиненных,
и неумело-деспотичных. Руководители-демократы
подразделяются в свою очередь на
демократов по убеждению и псевдодемократов,
которые лишь хотят выглядеть демократами
в глазах подчиненных.

Менеджмент
значительно шире руководства, которое
составляет лишь одну из его областей.
Он охватывает как поведенческие, так и
неповеденческие аспекты. Руководство
же больше концентрирует внимание на
поведенческих вопросах. По поведенческому
критерию можно выделить несколько типов
менеджеров-руководителей. И.Ансорф
(Стратегическое управление. — М., 1989. — С.
307-308) выделяет четыре типа: лидер,
администратор, планировщик, предприниматель.
Уже названный Е.Е. Вендров выделяет
четыре типа:

—
руководители-командиры — отличаются
сильным непосредственным влиянием на
окружающих, свои требования они не
мотивируют, строги до придирчивости:

—
руководители с сильной волей и добрым
сердцем – мотивируют свой приказ, строги
и требовательны, при необходимости
могут проявлять мягкость и снисходительность:

—
руководители внешне со слабой волей,
мягкие, но умеют приказывать — их
распоряжения скорее всего напоминают
разъяснения, советы, пожелания; но они
требовательны, настойчивы в достижении
цели и доводят начатое до конца:

—
слабовольные и бесхарактерные — идут
на поводу или у подчиненных, или у
лидеров.

Если
применить категорию эффективного
управления, то, очевидно, ей более всего
соответствуют второй и третий типы
руководителей. Но отсюда непосредственно
возникает новая проблема — проблема
лучшего или идеального руководителя.

9.7.Требования
к деловым и личным

качествам
менеджеров-руководителей

С
самого начала становления научного
подхода к работе менеджера-руководителя
возник вопрос об эффективности
руководства.

Для
условий американской промышленности
начала XX
в. Ф.Тейлор так формулировал качества
идеального руководителя: ум, образование,
специальные или технические познания,
физические ловкость и сила, такт, энергия,
решительность, честность, рассудительность
и здравый смысл, крепкое здоровье. Эти
качества сохраняют бесспорное значение
для менеджеров практически любых
организаций. А.Файоль полагал, что
руководитель большого предприятия
должен обладать прежде всего
административными данными, а затем уже
техническими познаниями.

В
середине 50-х гг. представитель
«ситуационного подхода» к определению
эффективности руководства Р.Стогдилл
сделал вывод, что не существует такого
набора личных качеств, который присутствует
у всех эффективно работающих руководителей,
поскольку это связано с конкретными
ситуациями, в которых требуются различные
способности и качества. Он заключает,
что «структура личных качеств руководителя
должна соотноситься с личными качествами,
деятельностью и задачами его подчиненных».

Отечественные
теоретики управления в последнее время
активно разрабатывают идею оптимального
руководства, заключающуюся в том, что
тот или иной руководитель хорош не
вообще, безотносительно к условиям, а
когда его качества соответствуют
ситуации.

При
определении состава показателей,
характеризующих эффективность работы
менеджера-руководителя, необходимо
определить показатели, являющиеся
ведущими параметрами качества руководства,
критериями однозначной оценки. Под
качеством руководителя выступает
качество управляющих воздействий, в
которые трансформируется принимаемые
им решения.

Для
получения обобщенной оценки
менеджера-руководителя необходима
система индикаторов и объективных
критериев оценки. Они особенно необходимы
при решении практических вопросов о
должностных перемещениях и стимулировании.
Их отсутствие оставляет простор для
субъективных действии в этой важнейшей
сфере руководства.

В
конце 70-х гг. американец У.Френч предложил
шесть критериев оценки менеджера-руководителя:

—
с точки зрения установок в отношении
подчиненных;

—
с позиции участия в их судьбе;

—
исходя из технологического опыта, и
планирования;

—
в терминах стандартов и оценок исполнения;

—
как исполняющий функции связующего
звена;

—
основываясь на действии по вознаграждению
и поправкам. Оценку можно проводить,
выбрав различные виды воздействия:

—
цель первого вида воздействия — повышение
эффективности производства в каждом
данном планово-отчетном периоде;

—
второй вид проявляется в прогрессивном
изменении организации труда, производства
и управления и направлен на создание
условий, обеспечивающих возможность
устойчивого повышения эффективности
производства в длительном временном
интервале.

На
практике эффективность руководства
обычно оценивают по результативности
воздействий первого вида, измеряемой
степенью выполнения плановых заданий.
Такая оценка страдает односторонностью.

Немаловажное
значение имеют личностные характеристики
менеджера-руководителя. Одни из них
характеризуют его знания и умения как
руководителя (эрудиция, опыт, настойчивость,
осмотрительность, такт и др.); другие —
свойства, которыми он обладает как
индивидуум (способности, темперамент,
черты характера).

Если
первые можно сформировать у менеджера
в процессе его подготовки, или же он сам
может развивать их, то вторые гораздо
меньше подвержены влиянию тренировки
или воспитания.

Можно
долго перечислять личностные качества,
необходимые каждому руководителю.
Поэтому правомерно выдвигать требования
о наличии минимального обязательного
набора личных качеств, необходимых
каждому кандидату в менеджеры-руководители.
Под обязательными понимаются качества,
которые должны быть у руководителя
любого ранга и любой функциональной
сферы деятельности, так что отсутствие
хотя бы одного из них автоматически
исключает возможность выдвижения на
руководящую должность. К таким качествам
следует отнести: рассудительность,
уравновешенность, умение управлять
собой; преданность делу, смелость,
справедливость; чувство меры, такта,
гибкость, способность налаживать
отношения; умение логически мыслить и
лаконично излагать устно и письменно
свои мысли; понимание людей, умение
пользоваться властью, склонность к
обновлению знаний, способность
систематически расширять свой специальный
и культурный кругозор, овладевать
современными методами, учиться на опыте,
в том числе и на ошибках. К этим качествам
также относятся; энергичность,
настойчивость в достижении цели,
последовательность, принципиальность
в поступках; смелость, самообладание,
присутствие духа при неудачах; высокая
исполнительская культура, самокритичность,
требовательность к подчиненным;
организаторские способности — умение
определять и четко формулировать главные
в данный период цели деятельности
системы и существенные для достижения
этих целей условия, факторы, промежуточные
результаты.

Ситуационный
подход к личным качествам руководителя
на Западе чаще всего сводят к чертам
характера, считая, что хорошим руководителем
не становятся, а рождаются. Своеобразен
подход и к определению самого понятия:
речь идет не об эффективном руководстве,
а об удачливом руководителе.

Тот
же Р. Стогдилл еще в конце 40-х гг. выделил
следующие черты удачливого руководителя:

—
интеллект, включая способность рассуждать
и словесно излагать свои доводы;

—
прошлые достижения в учебе и практической
подготовке;

—
эмоциональная зрелость и стабильность;

—
постоянство и стремление к успеху;

—
способность к социальному общению и
приспособлению, к группам;

—
желание высокого социального и
социально-экономического статуса.

Думается,
такая классификация может служить
полезным ориентиром при подборе
менеджера. Современный американский
менеджмент, используя ситуационный
подход, исходит из взаимосвязи: УР = Ф (
Р П С ), где УР — успешное руководство, Ф
— функция, Р — руководитель, П — подчиненные,
С — ситуация, т.е. руководитель, подчиненный
и ситуация для успешного руководства
должны соответствовать друг другу. Но
и это только частный случай даже для
конкретной ситуации. С другой стороны,
невозможно создавать для каждой ситуации
новое соотношение руководитель-подчиненный.
Тем более непонятно, как быть с узкими
специалистами, которых выпускают
американские колледжи и университеты.
Постоянно переучивать и повышать
квалификацию?

Есть
и другие подходы. Например, в книге
Френсиса Дж. Роджера «IBM».
Взгляд изнутри. Человек. Фирма. Маркетинг»
(М.: Прогресс, 1990. — 278 с). Автор, один из
руководителей фирмы «IBM»,
считает настоящим руководителем того,
кто обладает способностью побуждать
людей (словами, собственным примером)
к полному проявлению своих потенциальных
возможностей. Он в числе личностных
качеств менеджера-руководителя выделяет
такие:

—
ответственность и подотчетность;

—
реализация чужих решений;

—
быть честным и надежным:

—
заражать своей энергией;

—
настрой на успех;

—
сохранять равновесие;

—
спрашивать совета у подчиненных;

—
хвалить на людях, критиковать с глазу
на глаз;

—
умение предвидеть.

Можно
привести множество примеров, когда
руководителя рассматривают как лидера,
хоризмата, члена коллектива и т.д. В
Европе, Японии и России несколько иные
подходы к эффективному руководству.
Они отличаются более комплексным
сочетанием деловых и морально-психологических
качеств. Но какими бы чертами ни обладал
руководитель, всегда и все организации
должен интересовать продукт его труда.

9.8.
Продукт труда менеджера-руководителя

Главным
стержневым элементом во всей работе
менеджера остается принятие решения,
определение того, какие надлежит
выработать меры воздействия, когда,
что, как и кому делать. Если предметом
и продуктом труда менеджера вообще
является информация, сбором, переработкой
и передачей которой он занят, то продуктом
труда менеджера-руководителя является
командная информация, получаемая в
процессе принятия решения. Социальная
концепция понятия «решение» учитывает
как формально-логический подход (любой
акт выбора из заданного количества
альтернатив по заданному критерию), так
и психологический (этап волевого акта,
появления психических преобразований),
и решение представляет собой процесс
и результат выбора (в виде целей, способов
действий, оценок, мотивов, установок,
подходов).

Социальные
решения, принимаемые менеджером, чаще
всего носят комплексный характер и
включают в себя экономические,
политические, организационно-технические
и чисто социальные аспекты, касающиеся
прежде всего руководства людьми. Все
составляющие социального решения
отделить друг от друга невозможно. Тем
не менее в данном контексте акцент будет
сделан на социальном решении как продукте
руководящей деятельности. А объектами
принятия социальных решений взяты как
перспективные задачи развития кадров,
относящиеся к области образования,
культуры, социальной политики, так и
оперативные мероприятия, направленные
на их реализацию. Объектами социальных
решений также являются целенаправленное
руководство, воспитание и образование
отдельных работников и группы в целом
при подготовке и осуществлении процесса
производства.

Менеджер-руководитель,
организуя себя и упорядочивая возглавляемую
им систему, должен сосредоточить внимание
на принимаемых им самим и его подчиненными
мерах, обеспечивающих повышение качества
решений и создающих условия для их
(решений) точного и быстрого выполнения.
Он обязан держать в поле своего зрения
эти меры, с тем, чтобы воспользоваться
ими в случае необходимости. Для обоснования
социальных решений менеджер должен
знать их важнейшие особенности:

1)
они связаны самым непосредственным
образом с человеком и его личными
интересами и влияют на поведение, образ
мыслей, убеждения подчиненных;

2)способствуют
реализации конкретных решений в
определенных производственных ситуациях,
направляя инициативу и активность
подчиненных в нужное русло; помогают
укреплению группы и развитию личности;

3)не
должны противоречить основным правам
граждан, гарантируемых конституцией.
Т.е. их принятию должен предшествовать
анализ возможных последствий;

4)решения,
затрагивающие личные интересы подчиненных,
заслуживают особого внимания;

5)решения
могут быть правильными и ошибочными
(или так восприниматься отдельными
подчиненными), а также своевременными
или запаздывающими, эффективными или
половинчатыми, малодейственными;

6)во
временном континууме решения располагаются
между текущими (тактическими) и
перспективными (стратегическими);

7)при
принятии решений для формулировки
проблемы, поисков вариантов решения,
правильной, оценки последствий каждого
из вариантов и выбора наилучшего из них
необходима многообразная специфическая
информация. Особенно важной является
информация:

—
об экономических, политических и других
условиях воспроизводства и использования
рабочей силы;

—
о перспективных целях, объективных и
субъективных факторах воспроизводства
и использования рабочей силы, развития
рынка;

—
о причинно-следственных взаимосвязях,
а также о зависимостях между целями и
средствами, необходимыми для их
достижения, и стохастических (зависящих
от случайных факторов) взаимосвязях
как основе прогнозирования последствий
экономических, политических, технических,
организационных и социальных мероприятий;

—
о закономерностях, условиях протекания
и проявления последствий физиологических,
социальных, психологических процессов,
влияния эстетических и педагогических
факторов (процесс формирования сознания;
установки и отношение к работе, процессы
формирования групповых и моральных
норм и т.д.);

—
о результатах контроля эффективности
проводимых мероприятий.

Несмотря
на то, что в современной теории принятия
социальных решений больше вопросов,
ждущих ответа, чем решенных, тем не менее
уже сегодня она может оказать
менеджерам-руководителям практическую
помощь. Было бы, однако, неправильно
советовать во всех случаях придерживаться
предлагаемой теорией схемы процесса
принятия решений. Применение рекомендаций
теории предоставляет менеджеру некоторые
преимущества, но имеет и ряд недостатков.
Поэтому оптимальный результат получается,
когда менеджер знаком с рекомендациями
и умело сочетает их с собственными
оригинальными действиями, адекватными
данной ситуации.

Процесс
подготовки и принятия руководящих
решений состоит из отдельных этапов и
действий менеджера.

Прежде
всего — выявление проблемы, определение
вариантов решений и их последствий. На
этом этапе необходимо соблюсти очень
важные требования: своевременности и
точности формулирования проблемы;
правильности ее описания; формулирования
допущений, которым должны отвечать
рассматриваемые варианты. Существует
несколько способов установления
допущений (ограничений): определение
минимальных целей, которые должны быть
достигнуты; выявление потребности в
ресурсах; исключение нежелательных
последствий; установление сроков
реализации вариантов решения;
формулирование положений, подлежащих
обязательному исполнению (законодательные
акты, распоряжения и директивы вышестоящих
органов и т.п.)

Допущения
оказывают существенное влияние на выбор
вариантов решения. Для того чтобы
исключить те допущения, введение которых
может привести к отбрасыванию приемлемого
варианта, при их формулировке руководителю
рекомендуется:

—
избегать неправомерного уменьшения
числа вариантов решения, вводя слишком
много допущений;

—
оставлять только допущения, исключающие
заведомо невозможные варианты решений:

—
точно формулировать допущения, с тем
чтобы их нельзя было истолковать двояко;

—
не вводить сомнительных допущений;
четко формулировать требования к
результатам реализации каждого варианта
решения.

Вторым
этапом после формирования проблемы и
допущений является оценка последствий
решения. При прогнозировании последствий
целесообразно учитывать следующее.

Во
многих проблемных ситуациях не существует
однозначной зависимости между возможным
действием (вариантом решения) и ожидаемым
результатом. Принципиально можно
различать три вида проблемных ситуаций:

—
детерминированные, когда каждому
действию соответствует единственный,
точно определенный результат.

H1
E1

H1
E1

Задача
выработки решения ставиться так: выбрать
действие Н, приводящее к результату Е.
В практике социальных решений подобные
случаи встречаются редко;

—
стохастические, имеющие место в случаях,
когда результаты одного и того же
действия могут быть различными, а
наступление каждого из этих результатов
может быть задано лишь с некоторой
вероятностью PI,
P2,
РЗ…

Для
решения таких проблем необходимо
использовать математический аппарат
теории вероятностей и методы математической
статистики:

—
стратегические, когда одному и тому же
действию соответствует несколько
различных результатов, вероятность
наступления каждого из которых совершенно
неизвестна.

Эти
ситуации наиболее широко распространены.
В них можно лишь перечислить возможные
последствия. Они характеризуются большой
неопределенностью. Такие ситуации часто
имеют место в организациях при
воспроизводстве и использовании рабочей
силы из-за того, что ожидания, интересы,
потребности, мотивы и т.д. людей с трудом
поддаются количественной оценке;
отсутствуют полные первичные данные
социального характера; затруднен анализ
всех этих данных; один и тот же вариант
решения может дать и благоприятные и
нежелательные последствия и т.д.

Далее,
во многих случаях последствия не могут
быть точно охрактеризованы, а лишь
учитываются как вероятности наступления
возможных результатов решения
(эффективность материального
стимулирования, влияние на текучесть
кадров и т.п.)

Последствия
отдельных вариантов решения разнообразны
и крайне различны качественно, что не
позволяет использовать единую
количественную меру для оценки суммарной
эффективности варианта решения.

На
третьем этапе вырабатываются критерии,
с помощью которых оценивают уровень
предпочтительности каждого варианта
решения с точки зрения достигаемой
цели, необходимых для этого ресурсов и
путей достижения цели. Для оценки
вариантов социальных решений можно
использовать следующие группы критериев:

—
критерии цели (например, высвобождение
100 работников);

—
критерии средств (ресурсов) (например,
капитальные вложения, затраты на
переподготовку кадров, затраты на
маркетинг и т.д.);

—
критерии траектории (пути достижения
цели);

—
критерии, одновременно учитывающие
цели и затраты ресурсов, необходимые
для их достижения;

—
критерии, характеризующие возможности
воспрепятствовать проявлению нежелательных
последствий (например, решить проблемы
техники безопасности).

Каждый
вариант решения должен описываться
одними и теми же критериями. Фактически
речь идет о сравнении возможных
последствий каждого варианта и определении
оптимального решения. При этом учитывается
фактор риска: готовность к риску, масштабы
риска, вера в собственные возможности,
чувство ответственности.

Теория
решений — достаточно обширная область
общей теории управления. Фрагментарным
обращением к некоторым аспектам принятия
решения в контексте продукта труда
менеджера-руководителя мы не претендуем
на полное раскрытие теории. С усложнением
характера, содержания и продукта труда
менеджера-руководителя сегодня встает
вопрос: куда эволюционирует роль
менеджера-руководителя и каковы в этом
процессе перспективы?

9.9.Эволюция
руководящей роли менеджера

и
связанные с ней перспективы

Традиционные
отношения «начальник — подчиненный»
как иерархическая структура построены
на бюрократических принципах, на
администрировании. Кризис этих отношений
можно подтвердить многими положениями.

1.Они
препятствуют полному развитию человеческой
личности (подчиненный, исполняя мелочные
распоряжения — инструкции, циркуляры,
подталкивания, — непрерывно поступающие
сверху, отвыкает от самостоятельного
мышления, становится автоматом).

2.Порождают
конформизм и стадное мышление (по
принципу: начальство знает лучше).

3.Еще
М.Вебер заметил установление в рабочих
ситуациях бюрократических отношений.
Беда здесь в том, что процедуры
предусматривают лишь то, что было
необходимо устанавливающим эти процедуры.

4.В
бюрократической системе не предусматривается
отмена руководящих решений (можно
обратить внимание начальника на ошибки,
посоветовать, предостеречь и т.п., если
отношения «руководитель — подчиненный»
дружеские, но процедур отмены указания
официально нет).

5.Быстро
увеличивающаяся разница между тем, что
менеджер имеет право делать, и тем что
он в состоянии делать. Права остаются
прежними, а возможности уменьшаются.
Американский социолог А.Томлсон
сформулировал эту мысль как увеличивающуюся
«пропасть между правом решения, что
является сущностью власти, и фактической
возможностью этого решения, что является
вопросом умения».

6.Иерархические
отношения подчеркивают право вето и в
огромной степени снижают роль одобрения.
Поскольку апелляции не существует, то
каждое дело кончается вынесением вето.

7.Сочетание
контроля с руководящими обязанностями
становится в любой форме все более
трудным.

8.Возрастающая
сложность современных крупных организаций
и общее усложнение в них внутренних
отношений вызывают огромное увеличение
необходимой информации, непрерывно
циркулирующей в их организациях.
Выявляются два следующих важных
обстоятельства:

а)
информационные каналы, проходящие в
вертикальном направлении, безнадежно
перегружены и уже не в состоянии выполнять
свою роль; постоянно приходится слышать
о различных сообщениях, рапортах,
объемистых расчетах, которые никто не
читает из-за отсутствия времени;

б)
информационные каналы не только
перегружены, но они и в техническом
отношении перестали отвечать своему
назначению. Информация, проходя через
несколько уровней, нередко деформируется
и утрачивает техническую ценность. В
соответствии с этим все большее количество
информации проходит по горизонтальным
линиям, соединяющим должности, связанные
с технологическими процессами, что
подрывает принцип иерархической
структуры.

9.
Правильное научное разделение труда
даже в самой технически оснащенной
организации часто не удается вовлечь
в систему иерархических структур.

10.
Системы иерархии непригодны для
разрешения конфликтов, которые возникают
при нормальном ходе работы между
параллельными подразделениями, не
подчиненными друг другу иерархически.
Конфликт может привести к борьбе за
кредиты, штаты, площадь — словом, за все
блага.

11.
Иерархическая система часто лишает
организацию и общество энергичных,
способных специалистов, людей наиболее
динамичных и цельных тем, что навязывает
им иные функции, отвлекающие от
специальности. Не исключение из этого
и руководитель.

12.
Современная техника создает особенно
трудные условия для руководителей
средних уровней. Появляется феномен
т.н. «заученного неумения», суть которого
заключается в том, что иерархические
системы приучают считаться только с
формализованными и установленными
процедурами. Примеров «заученного
неумения» множество. Вот один из них.

Главный
бухгалтер организации может не перечислять
на текущий счет работнику другого
учреждения, сославшись на незнание его
номера, не задумываясь о том, что номер
текущего счета известен администрации
организации. Это равносильно тому, что
на просьбу дать стакан подается стакан
без дна.

К
сожалению, все выше отмеченные
обстоятельства и сегодня определяют
характер отношений в организациях.

Перспективный
взгляд на роль менеджера-руководителя
сможет изменить не только характер
отношений, но и принцип функционирования
организаций.

По
нашему мнению, организации будущего
будут представлять собой нечто похожее
на обучающиеся, самообучающиеся и
полностью адаптирующиеся предприятия
с работниками, способными самостоятельно
мыслить, определять проблемы и возможности
и реализовывать их. В такой организации
лидер уверен, что каждый имеет и ресурсы,
и возможности своевременно принимать
текущие решения. Менеджеры, ценимые
ранее как узкие специалисты, уже не
могут рассчитывать на успех. От них
потребуется куда более широкий кругозор
и смелость, способность к инновациям.
Профессиональный авторитет будет
оказывать большее влияние, чем
административный приказ, чрезвычайно
важным окажется искусство договариваться,
умение справляться с ситуациями, даже
не поддающимися традиционному контролю.
Более всего завтрашний лидер будет
нуждаться в воображении, способности
предвидеть неординарные возможности.
Появится новый тип «глобального
менеджера», знающего многие языки и
традиции, не имеющего национальных
предпочтений, пригодный для деятельности
в условиях глубокой интернационализации
бизнеса, унифицированных стандартов
качества и цен на продукцию и услуги.
Мало знать где конкурировать — нужно
иметь стратегию, позволяющую доминировать
в производстве определенного продукта
или в географическом регионе.

Появятся
новые, рассчитанные на максимально
возможный результат стратегические
социальные установки типа «Мы делаем
сегодня самые быстрые компьютеры», «Мы
можем быть лучшими в своей области»,
«Телефонное обслуживание для каждого».

Многократно
увеличенный диапазон контроля с помощью
компьютеризации и развития информационной
технологии — ограниченный способ
совершенствования руководства, т.к.
вызовет резкое возрастание требований
к квалификации руководителя, к методам
его взаимодействия с подчиненными. При
всем этом он не сможет контролировать
личностные интересы и мотивы поведения
большого числа работников организации.
В организациях с горизонтальными
структурами руководителям почти всех
уровней придется контролировать работу
непосредственных исполнителей, отказаться
от получения разовых сверхприбылей,
ориентироваться на долгосрочные
отношения при взаимном доверии.

Утвердится
отношение к рядовым работникам не как
к исполнителям решений руководителя,
а как к партнерам по достижению совместных
результатов, от инициативы и активности
которых во многом зависит успех нового
дела. Обусловлено оно прежде всего
усилением творческого характера груда
в производстве, возрастанием
самостоятельности и роли каждого
рабочего места в функционировании
предприятия. Самой лучшей будет такая
система, которая независимо от запроса
предложит принципиально иное направление
решения просто для того, чтобы напомнить,
что всегда существуют и другие способы
взглянуть на проблему.

Появятся
два направления, обеспечивающие ускорение
нововведений, повышение их эффективности
и взаимно дополняющие друг друга. Одно
из них будет связано со значительным
увеличением капиталовложений и текущих
затрат на исследования и разработки,
другое — основанием относительно
независимых компаний под крылом старой.
В условиях насыщенного товарного рынка
в конкурентной борьбе побеждает тот,
кто может значительно расширить спектр
предоставляемых покупателям услуг,
повышать их качество и одновременно
понижать цены. Важнейшим элементом
дальнейшего развития обслуживания
становится всеохватывающая, оперативная,
добросовестная реклама с использованием
всех средств массовой информации.