Этапы руководство функции управления

Управление любой структурой состоит из определенного порядка действий – руководитель ставит цели, принимает решения, делегирует полномочия и т. д. В менеджменте процесс управления разбивается по определенным признакам на группы действий, которые называют функциями управления. Повторение этих функций в заданном порядке формирует управленческий цикл.

Что понимают под циклом управления

Управленческий цикл – это модель, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Было разработано множество различных моделей управленческого цикла, но наибольшее признание получила модель Файоля благодаря своей универсальности. Четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления компанией. Это планирование, организация, мотивация и контроль.

В начале цикла управления выясняется проблема или ставится задача, а завершается он получением результата. И снова все действия повторяются, а частота повторения зависит от типа управления. К поставленной цели может привести как прогон одного цикла, так и несколько его итераций.

Циклические процессы помогают выявлять общие взаимосвязи, характерные особенности и закономерности, которым подчиняются процессы. На этом основано использование планирования и прогнозирования в управлении.

При рассмотрении понятия «управленческий цикл», выделяют его основные характеристики: период (время одной итерации), действия (отдельные части цикла) и процедуры (определенный порядок действий).

Функций управления всего четыре, а этапов управленческого цикла больше, потому что для реализации каждой функции требуется обычно несколько шагов.

Из каких этапов состоит 

Для того, чтобы система управления функционировала нормально, необходим замкнутый цикл из последовательности связанных между собой этапов. Рассмотрим эти этапы:

  1. Постановка целей – служит основой для разработки стратегии, фокусирует команду на достижении определенных финансовых целей. Цели изначально должны быть поставлены на уровне предприятия и включать такие понятия как миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Все цели компании, включая долгосрочные и краткосрочные, схематично можно представить в виде дерева, которое отображает детализацию стратегий для каждого уровня управления. Для достижения целей используется метод декомпозиции (разделение крупной цели на более мелкие).
  2. Проведение диагностики. Включает первоначальное накопление и обработку информации, анализ данных и оценку обстоятельств. Данные могут передаваться свыше или собираться самостоятельно. На этом этапе изучаются основные факторы, которые могут повлиять на получение результата.
  3. Составление прогноза. С помощью научных методов разрабатываются возможные сценарии развития и временные интервалы деятельности объекта управления. На основании прогноза руководитель принимает решение.
  4. Управленческие решения. Одна из главных задач менеджмента и самый сложный этап цикла управления. Решение принимается руководством и доводится до исполнителя с помощью постановки задачи. Ставится конкретная цель. Управленческое решение направлено на ликвидацию разрыва между плановым и действительным состоянием объекта.
  5. Планирование. Проводится на основании прогноза, подчиняется цели и учитывает принятое управленческое решение. Представляет упорядочение во времени действий, исполнителей и всех ресурсов для достижения заданной цели и решения поставленной задачи. Если коротко, то это создание системы мер для получения результата.
  6. Организация в смысле процесса. Создание определенной структуры взаимоотношений, постановка задач каждому сотруднику, формирование отделов и подразделений компании согласно выполняемых функций и компетентности персонала.
  7. Мотивация и стимулирование персонала. Выделена отдельным этапом, но присутствует в той или иной степени в составе каждого этапа. Служит для активации исполнителей. Способна создать условия для эффективного выполнения работ и получения результатов с помощью воздействия на сотрудников. Используются знания об истинных мотивах поведения персонала и применяются наиболее уместные способы воздействия.
  8. Мониторинг и анализ деятельности (контроль). Проверяется правильность выполнения задач. Изучаются отклонения фактических результатов от плана, их причины, периодичность или случайность. Может присутствовать как в конце цикла, так и в составе любого цикла в качестве текущего контроля.

Этот алгоритм управленческого цикла показывает, где находится каждый этап и его функцию в общей системе управления. Проведение следующей фазы не значит, что предыдущая полностью закончена. Например, корректировка планов может периодически выполняться в течение всего цикла, а мотивация присутствовать на каждом шаге управления. 

Общие функции управления компанией 

Все функции управления компанией можно разделить на две категории – общие и специальные. Первая группа присутствует в управленческом цикле каждой компании, а вторая состоит из специфических функций и зависит от сферы деятельности предприятия.

Управление компанией – это цикл из поочередной работы общих функций (планирования, организации, мотивации, контроля). Каждая функция выполняет свою роль в организации управления, и отсутствие хотя бы одного звена цепи, или ошибки при его реализации, могут привести к прерыванию общего цикла. Есть еще функция координации, которая необходима для успешной работы любого из этапов. Функции не имеют четких границ, они могут частично пересекаться.

Планирование 

Эта функция помогает компании выставить цели, а также определить порядок действий и нужные средства, чтобы их достигнуть. Планирование – это курс, который компания принимает для движения к поставленной цели. Есть философское высказывание – если не выбрал берег, к которому плывешь, то и попутного ветра тебе не видать.

В зависимости от уровней, выделяют несколько направлений планирования:

  1. Стратегическое. Общая стратегия включает правила, которые используются компанией для достижения как глобальных, так и более мелких целей. Планирование на этом уровне определяет поведение компании в своем рыночном сегменте. Практически это может быть решение о диверсификации компании, внедрении нового ассортимента и инноваций.
  2. Тактическое. Определение промежуточных целей и разработка планов по их достижению.
  3. Оперативное. Разработка повседневных тактических задач для каждого менеджера.

Эти три направления планирования входят в общие планы компании.

Основные задачи, которые решаются в период планирования, направлены на поиск альтернатив и доказательств оптимальности сделанного выбора.

Организация 

Благодаря этой функции формируется структура компании, организовывается деятельность сотрудников, определяется роль каждого сотрудника в системе. Подбираются ресурсы, которые создают базу для жизнедеятельности предприятия (оборудование, персонал, конкретные задания). Распределяются задания между отделами/сотрудниками и устанавливаются связи для их взаимодействия. Главная цель организации – внедрение разработанных планов в бизнес-процессы. 

Мотивация

Мотивация служит в качестве стимула для сотрудников, приближает их к выполнению планов и содействует движению к поставленной цели. Применяются различные виды стимулов, в том числе материальные, моральные и социальные. Выбор вида мотивации зависит от конкретной ситуации. 

Контроль

Это вид деятельности руководителя, который состоит из проверки и сравнения бизнес-процессов по типу план/факт. Для осуществления контроля используется наблюдение, проверка, учет и анализ всех направлений деятельности. Контроль бывает трех видов:

  • предварительный. Выполняется своего рода сверка – правильно ли сотрудники поняли задачу;
  • текущий. В процессе выполнения работ по задаче делают контрольные срезы;
  • итоговый. Проверяются все разделы сделанного задания. Может выполняться перед отправкой отчетов.

На всех этапах цикла управления нужно выполнять корректирующие действия, которые могут потребовать подробного анализа причин отклонения от поставленной задачи. После коррекции часто следует перенаправление деятельности на один из предыдущих этапов.

Специальные функции 

Специальные функции управления показывают специфику бизнеса. К ним относят такие направления как маркетинг; управление производством, инновационной деятельностью, научными исследованиями, закупками, финансами, строительством, сбытом и т. д.

Рассмотрим специальные функции в сфере торговли:

  • торгово-оперативные. Они сконцентрированы в аппарате управления компании и включают организацию движения товара, управление остатками, формирование спроса;
  • регуляторные. Заключаются в планировании основных бизнес-показателей (продаж, прибыли), обучении персонала и анализе результатов работы компании;
  • вспомогательные. Обеспечивают необходимые ресурсы для работы всех подразделений (транспортные, оснащение торговых точек, хозтовары и т. д.);
  • маркетинг. Предусматривает изучение спроса и потребностей покупателей, расчет допустимых пределов цен на товары, рентабельности, чистой прибыли и издержек. Занимается поиском наиболее эффективных каналов сбыта;
  • инновации. В торговле эта функция направлена на повышение качества оборудования, оптимизацию складов и торговых точек, улучшение условий труда сотрудников. 

Распространенные ошибки в цикле управления (примеры)

На практике управленческий цикл может нарушаться, что негативно отражается на общей деятельности компании. Рассмотрим, какие ошибки в управлении допускают компании и как это влияет на результат.

  1. Локальное планирование – составление планов для отдельных направлений/отделов и отсутствие глобальных планов. Например, в планировании продаж учитывается только себестоимость продукта без затрат на обслуживание, продвижение, документооборот. Результат – несоответствие планируемой и фактической прибыли.
  2. Устаревшая оргструктура компании не соответствует настоящим запросам бизнеса. Для замены структуры нужны время и средства, плюс даже после внесения изменений проявляется инерция старых процессов.
  3. Отсутствие планов дезориентирует персонал, потеря целей приводит к полному застою в компании;
  4. Недостаток контроля приводит к срыву планов, падению дисциплины, перерасходу средств и др.;
  5. Выборочный неполный анализ не показывает реальную картину и не дает адекватную оценку полученных результатов, а тем более перспектив.

Рассмотрим пример из практики. Отсутствие комплексного плана в успешной оптовой компании привело к лишним затратам при возникновении, казалось бы, положительной ситуации. Коммерческий директор обещал перевыполнить план продаж на 20 % и сдержал обещание. Только при этом не учли ограниченность складских ресурсов. Проблема была решена, но за счет завышенных финансовых затрат и дополнительных моральных издержек.

Если правильно следовать всем этапам и функциям цикла управления, вы всегда получите запланированный результат с наименьшими затратами.

Источник

Этапы управленческого цикла

Управление предприятием ― сложный и многогранный процесс, имеющий четкую последовательную структуру, которая включает в себя этапы управленческого цикла.

Руководство организацией представляет собой повторяющуюся схему. По завершению одного круга начинается следующий.

Управленческий цикл: понятие и функции

Управленческий цикл представляет собой комплекс мероприятий, направленных на руководство предприятием в целом, объединенных одной целью. Он базируется на принципах последовательности, централизации, справедливости, четкой иерархии, инициативности, единства и повторяемости.

Принцип последовательности означает то, что каждую фазу реализуют по четко принятой структуре, не перепрыгивая с одного шага на другой. Нельзя разработать концепцию, а затем сразу приняться за анализ ее влияния на деятельность компании.

Все поручения должны быть согласованы с планом. Несмотря на то, что их раздают управляющие звенья, исходят они от высшего руководства. Это и предполагает принцип централизации.

Мероприятия, выполняемые на каждой стадии в обязательном порядке должны быть справедливыми, направленными на достижение единой цели.

Управленческий цикл включает в себя следующие функции:

  • планирование ― разработка целей и задач руководства организации, подбор инструментов для их реализации;
  • организация ― установление взаимоотношений между всеми структурными подразделениями, координация их действий;
  • мотивация ― побуждение сотрудников к достижению максимального результата;
  • контроль ― получение информации о деятельности компании, внесение в нее изменений.

Цикл-менеджмент должен быть всеохватывающим, то есть распространяться на каждую отдельную категорию: производство, реализацию, маркетинг, инновации, закупки, бухгалтерию, качество продукции.

Это означает, что под управление попадают абсолютно все сферы деятельности предприятия одновременно, в рамках реализации каждого отдельного этапа.

Этапы

Начинающие менеджеры часто путают функции управления и цикл управления. На самом деле это два взаимосвязанных, но разных понятия.

Функции управления ― это опции, которые нужны для руководства компанией, то есть, к какому результату фирма стремится при помощи системного менеджмента.

Цикл управления ― это структурный план мероприятий по оказанию воздействия на деятельность предприятия с целью повышения продуктивности.

Управленческий цикл состоит из нескольких последовательных и связанных между собой этапов:

  • анализ;
  • планирование;
  • разработка стратегии и ее внедрение;
  • организация;
  • внесение коррективов;
  • контроль и оценка.

На каждой стадии менеджер реализует комплекс мероприятий, согласно заранее разработанному плану. Главная цель ― улучшение качества работы предприятия. Однако существование одной фазы без другой невозможно.

По времени реализации управленческий цикл может быть краткосрочным и долгосрочным. В первом случае все этапы завершаются в течение 2-3 часов, а иногда и за несколько минут.

Но в перспективе управленец предполагает системный подход к руководству, который продолжается от постановки задачи до ее реализации.

1. Анализ.

Менеджмент реализуется путем выполнения мероприятий, в рамках последовательных этапов. Структура управленческого цикла взаимосвязана. Без осуществления первой фазы невозможно начало второй и последующих.

Цикл управления всегда начинается с анализа. Исследование проводят для выявления сильных и слабых сторон руководства. В процессе обнаруживают факторы, влияющие на падение значимости менеджмента в компании.

Анализ помогает понять, какие сферы деятельности приносят больше прибыли, куда расходуются доходы, насколько качественно сотрудники выполняют свои обязанности.

Он делится на 3 стадии: подготовительную, исследовательскую и завершающую.

На первом этапе менеджер ставит цели, определяет инструменты. На втором проводит оценку, на третьем составляет отчет.

Анализ реализуется путем наблюдения, опроса, проведения экспериментов или при помощи детального исследования документации.

2. Планирование.

Этапы цикла управления взаимосвязаны между собой. Однако реализация некоторых из них может проводиться одновременно.

Следом за анализом всегда идет планирование. Оценив ситуацию, выявив главные показатели, сильные и слабые стороны менеджмента, управленец составляет план руководства.

Эта стадия, как и другие фазы затрагивает производство, сбыт, трудовые и материальные ресурсы, финансы.

В процессе составления плана руководствуются одной из типологий:

  • реактивной (ориентация на прошлые показатели);
  • инактивной (менеджер опирается на настоящие результаты);
  • преактивной (при подготовке стратегии основой выступают прогнозы);
  • интерактивной (слияние двух или нескольких типологий).

Планирование как функция управления базируется на принципах единства, непрерывности, участия и гибкости.

В процессе планирования используют такие инструменты, как творчество, адаптивный поиск, бухгалтерский учет, предельный анализ, дисконтирования, а также применяют экономико-математические модели.

Этапы управленческого цикла

3. Разработка стратегии.

Последовательность функций управленческого цикла объясняется тем, что выполнение последующего этапа невозможно до завершения предыдущего.

После анализа и планирования обычно менеджер занимается разработкой стратегии. Он выстраивает план, основываясь на данных, полученных во время реализации предыдущих этапов.

Менеджер обязан помнить, что стратегия должна быть согласована внутри компании. Поэтому ее нужно обсудить с каждым управленцем, который будет заниматься ее выполнением.

Процесс разработки стратегии делится на несколько стадий:

  • постановка цели;
  • разработка подходов и выбор инструментов;
  • подбор методов управления;
  • объединение способов менеджмента, подходов и инструментов;
  • формирование отчета.

В рассматриваемом случае исключен этап анализа, так как предполагается, что исследование выполнено в рамках предыдущего этапа управленческого цикла.

Один из важнейших элементов разработки стратегии ― это создание информационного поля. Менеджер обязан сформировать оптимальную систему сведений, которая будет доступна управленцам на каждом уровне.

4. Внедрение стратегии.

Управленческий цикл включает в себя фазу внедрения стратегии. Сначала менеджер проводит анализ, составляет план, выставляет цели, приоритеты, разрабатывает стратегию, а затем внедряет ее.

Внедрение ― это первый шаг к реализации отобранных мероприятий, связанных с руководством компанией или отдельными ее элементами.

Микроинкорпорирование стратегии осуществляется на каждом уровне. Менеджеры знакомятся с планом и реализуют его в рамках своих компетенций.

Внедрение означает, что в компании создаются все условия для успешной реализации стратегии. Для этого нужно разработать соответствующие нормативно-правовые и локальные акты, закупить специализированное оборудование, обучить сотрудников. Без этого успешное выполнение обозначенных задач невозможно.

5. Руководство.

Пиковая фаза цикл-менеджмента ― это руководство или организация. На этой стадии происходит непосредственное управление всеми сферами деятельности предприятия.

План составлен, стратегия разработана, инструменты найдены. Этого хватит для успешного менеджмента организации.

6. Контроль.

Процесс управления предприятием подлежит постоянному контролю. Менеджер должен понимать, насколько успешно реализуется управленческая стратегия, поможет ли она прийти к положительным результатам и достичь поставленной цели.

Во время контроля проводят анализ. Но не нужно путать его с первичным исследованием. Несмотря на то, что процедура аналогична, ее цель ― выявление слабых сторон стратегии, а не разработка нового плана.

Контроль осуществляют на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней. На основе данных контроля осуществляют адаптацию системы, принимая оптимизирующие решения.

7. Оценка и внесение коррективов.

Результаты, полученные в процессе контроля, подлежат оценке. Если анализ показал наличие каких-либо недостатков, менеджер обязан незамедлительно их устранить путем внесения коррективов в ранее разработанную и внедренную стратегию.

Если план вообще не работает, то предстоит заняться разработкой нового. Именно поэтому менеджмент как наука подразумевает, что цикл управления начинается с анализа и заканчивается им же.

Оценку проводят путем сравнения предыдущих ключевых показателей деятельности с настоящими. При этом важно применять коэффициент допустимого отклонения от нормы.

Это связано с тем, что работа предприятия осуществляется в отличающихся условиях окружающей среды.

Как внедрить систему менеджмента

Система менеджмента есть на каждом предприятии. Отличие заключается лишь в том, что небольшие компании редко занимаются разработкой план-менеджмента, а осуществляют руководство в режиме реального времени.

Чтобы внедрить систему менеджмента как отдельную часть деятельности компании, необходимо подготовить ресурсы:

  • обучить сотрудников;
  • делегировать полномочия и задачи;
  • закупить необходимое оборудование;
  • выделить финансовые средства;
  • привлечь инвестиции (если свободных денег на внедрение системы менеджмента не хватает).

Один из важнейших этапов внедрения системы менеджмента ― это подготовка нормативно-правовой документации. Именно с ее помощью в дальнейшем происходит регулирование процесса.

Сведения о внедрении системы управления необходимо довести до менеджера каждого звена и отдельных сотрудников. Персонал должен понимать, в каком формате придется трудиться в будущем.

Заключение

Этапы и функции управленческого цикла тесно связаны между собой. Это связано с тем, что каждая стадия системы посвящена реализации одной или нескольких поставленных задач.

Система менеджмента имеет четкую последовательную структуру, но рядом стоящие фазы могут быть объедены в зависимости от типа менеджмента. Такое происходит, если руководство осуществляют в краткосрочной перспективе.

Этапы управленческого цикла

Цикл-менеджмент имеет свойство постоянно повторяться. После выполнения одной цели компания ставит другую.

Руководство осуществляется не только в глобальном смысле всей компании в целом, но и в отношении отдельных звеньев. Однако важно помнить, что микроменеджмент не может противоречить целям объемного управленческого цикла.

Автор публикации


0

Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022

Получайте новую статью каждую неделю

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.

Понравилось?
Расскажите друзьям

Оцените статью

Оценка

[Всего: 1 Средний рейтинг: 5]

Источник

По своему содержанию управленческая деятельность представляет собой совокупность осуществляемых отдельными должностными лицами или органами управления умственных операций, управляющих и контрольных действий, состав которых зависит от того, на каком этапе процесса управления выполняется та или иная функция управления и какие управленческие задачи при этом решаются. Таким образом, можно утверждать, что содержание управленческой деятельности определяется соответствующими функциями управления и характером решаемых управленческих задач.

В связи с вышеизложенным отметим, что наряду с такими основополагающими понятиями, как управление и цель, в дальнейшем будем использовать ряд дополнительных понятий, обеспечивающих систематизацию управления социальными организациями. К таким понятиям относятся процесс, этап, задача и функция управления. Данные понятия в различных работах трактуются по-разному, поэтому предлагаем один из возможных вариантов понятийного аппарата.

Процесс (от лат. processus – продвижение) – совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата. Таким образом, процесс управления – совокупность последовательных действий для достижения результатов управления.

Расчленяя процесс управления на отдельные элементы (совокупности действий, направленных на достижение промежуточных целей управления), его можно представить в виде последовательно меняющих друг друга этапов, в рамках которых реализуются конкретные функции управления.

Этап (от франц. etape – промежуток времени, отмеченный каким-либо событием) – часть процесса управления, завершающаяся достижением поставленной промежуточной цели за конечный интервал времени. Этапы управления – совокупность взаимосвязанных, логически обусловленных управленческих действий, характеризующихся определенными задачами и составом участников и обеспечивающих достижение промежуточной и конкретной цели. Этапы образуют последовательность, при которой завершение предыдущего этапа создает предпосылки для более эффективного выполнения последующего этапа с более совершенной целью, приближающейся к конечной цели управления. Этапы могут перекрываться во времени, поэтому общая продолжительность всего цикла управления, включающего периоды однократного выполнения всех этапов процесса управления, может быть не равна суммарной длительности этапов. В то же время ни один из предшествующих этапов не может закончиться позже, чем последующий этап процесса управления. Этапы включают отдельные операции или работы, которые могут выполняться последовательно и параллельно. Для каждой работы на основе общей цели управления формируется частная цель, как правило, с конкретными количественными характеристиками желаемого результата и срока его достижения. Такую конкретную цель с дополнительными количественными характеристиками желаемого промежуточного результата называют задачей управления.

Таким образом, процесс управления деятельностью организации находит свое выражение в реализации определенных этапов управления, позволяющих в совокупности осуществлять управляющее воздействие и создавать необходимые условия для решения задач организации. Выполняемые в определенной последовательности, они образуют процесс управления, состоящий из нескольких этапов.

По современным представлениям выделяются следующие основные этапы процесса управления, на которых реализуются соответствующие функции управления:

• анализ и оценка управленческой ситуации;

• определение цели и задач предстоящей деятельности;

• сбор информации и оценка обстановки;

• выработка и принятие управленческого решения о выборе наиболее рационального способа достижения поставленной цели;

• планирование предстоящих действий в соответствии с принятым решением;

• организация выполнения принятых решений и планов;

• непосредственное руководство исполнителями в ходе практической деятельности;

• контроль результатов выполнения принятого решения подчиненными исполнителями, выработка при необходимости корректирующего управляющего воздействия;

• оценка эффективности процесса управления;

• подведение итогов и оценка деятельности персонала.

Выделение этих этапов и указанная их последовательность в значительной мере условны, однако дают общее представление о содержании процесса социального управления как целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемую систему для достижения определенных управленческих целей.

Достаточно близким к большинству из вышеизложенных понятий является понятие функции управления.

Функция (от лат. functio – исполнение, осуществление) – деятельность, обязанность, работа, внешнее проявление свойства какого-либо объекта в данной системе отношений, роль, которую выполняют определенные составляющие по отношению к целому. В соответствии с этим процесс управления деятельностью организации находит свое выражение в реализации определенных функций управления – направлениях управленческой деятельности, позволяющих в совокупности осуществлять управляющее воздействие и создавать необходимые условия для решения задач организации и достижения поставленной цели. Выполняемые в определенной последовательности, они образуют управленческий этап, состоящий из нескольких фаз, работ и операций. Таким образом, функции управления – это обобщающее понятие, и в зависимости от рассматриваемой последовательности действий под функцией управления можно понимать весь реализуемый процесс управления или отдельные его этапы и работы. Функции управления характеризуются видом и объемом входной, выходной и обрабатываемой информации и реализуются с использованием специальных устройств в технических системах или с помощью постоянно или временно создаваемых функциональных подразделений в организационных системах управления.

Функциональная структура управленческой деятельности определяет состав и отношения между функциями. Функции являются механизмами процесса разделения деятельности органа управления на взаимосвязанные части, совокупность которых представляет единое целое – процесс управленческой деятельности.

Как известно, в теории управления в качестве общих функций управления выделяются функции планирования, организации, руководства и контроля (рис. 1.6).

Рис 1.6. Общие функции управления

Однако нельзя не подчеркнуть, что общие функции управления потому и называются общими, что они в общем случае проявляются, как правило, обязательно при выполнении любых более или менее самостоятельных управленческих действий и не могут претендовать на строгую последовательность или подчиненность, так как при выполнении каждой из перечисленных функций проявляются остальные общие функции.

Планирование является важнейшей функцией управления, определяющей задачи, наиболее эффективные методы и средства, сроки выполнения поставленных задач, а также исполнителей. Существует множество определений функции планирования, каждое из которых справедливо для определенной сферы применения (государственной, экономической, производственной, социальной и т. д.). Вместе с тем все они согласуются с единым общим определением планирования как функции, в соответствии с которым планирование состоит в определении и ранжировании по важности для выполняемой задачи целей и задач деятельности определенного периода времени, в разработке сбалансированных по необходимым затратам и наличным ресурсам планов действий для их достижения и определении ответственности за исполнение.

Функция организации на практике не является столь однозначной, как планирование, так как она может рассматриваться в двух аспектах. Во-первых, как функция формирования дееспособной системы управления (совокупности органов управления, различных должностных лиц и определенного порядка их взаимодействия) и обеспечения ее деятельности необходимыми силами и средствами; при этом она обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности организаций на всех иерархических уровнях. Именно с такой точки зрения мы должны подходить к изучению организации управленческой деятельности. Во-вторых, как функция организации выполнения принятых решений и планов; в этом случае она следует за функцией планирования.

Независимо от последовательности осуществления функций организации и планирования в любых условиях они должны предшествовать выполнению функции руководства.

Руководство, или собственно управление как процесс непосредственного воздействия на управляемые элементы, является в отличие от функций организации и планирования действенной функцией управления, осуществляемой в порядке и целях, установленных при организации и планировании. Эта функция наиболее зависима от изменения условий при выполнении поставленных задач. По этой причине руководство должно быть адаптивным. Оно включает оперативную корректировку действий исполнителей при изменении условий выполнения постановленных задач с учетом результатов текущего контроля их выполнения, а также мотивацию (стимулирование) действий исполнителей. Последнее в полной мере соответствует сугубо научной трактовке функции руководства как совокупности побудительной (мотивационной) и наставнической деятельности. В этом смысле оно сводится к применению руководителем, с одной стороны, знаний, умений и опыта, а с другой – предоставленной ему власти для побуждения и принуждения подчиненных к действиям по выполнению поставленных задач.

Контроль выполнения поставленных задач является завершающей функцией процесса управления на определенном этапе. Эта функция важна по той причине, что процесс управления протекает при постоянно изменяющихся условиях выполнения задач и характеризуется различной степенью неопределенности. Контроль дает ответ на вопросы: достигло ли управляющее воздействие поставленных целей и нуждаются ли управленческие решения в корректировке; он обеспечивает обратную связь в системе управления и тем самым дает возможность оценить качество выполнения задачи как на отдельных этапах, так и по его завершении.

Контроль объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), с изучением информации о процессах и результатах его деятельности (анализ), с диагностикой и оценкой этих процессов и результатов деятельности, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления (оценка). Контроль тесно связан с планированием и руководством как функциями управления. Играя, в основном, роль завершающей функции на определенном этапе управления, контроль, тем не менее, осуществляется и текущим порядком, что дает возможность своевременно скорректировать деятельность объекта управления.

Кроме упомянутых функций, являющихся аналогами общих функций управления, управленческой деятельности присущи функции регулирования и координации, выступающие как функции второго порядка (динамические), уточняющие ранее принятые решения, а также организацию взаимодействия в новых условиях.

Источник

Управление
— это процесс, направленный на достижение
целей предприятия, представляющий собой
последовательность управленческих
действий по решению ряда конкретных
производственных и социальных задач
предприятия. Эти действия получили
название управленческих
функций,
или функций менеджмента (от латинского
— выполнение, деятельность, обязанность).

Функции
управления
— это специфический вид работ,
обеспечивающий рациональную форму
разделения труда работников аппарата
управления.

Функции
менеджмента определяют сущность и
содержание организаци­онно-управленческой
деятельности на всех уровнях управления.
Выделение в управлении отдельных функций
— объективный процесс, вызванный
сложно­стью производства и управления
им. Это результат разделения и
специализа­ции труда в сфере управления.

В
своей последовательности функции
менеджмента представляют собой технологию
управления. Последовательное выполнение
функций менеджмента и составляет процесс
управления.
Сущность управления всегда остается
постоянной, а содержание меняется и
зависит от специфики объекта управления.
Экономические преобразования в республике
вносят свои коррективы в развитие
функций менеджмента. Идет не только
дифференциация целенаправленных
воздействий, но и интеграция, и новая
специализация труда в сфере управления.

Все
функции управления разделяют на общие
(основные) и конкретные
(специальные). Основные функции менеджмента
являются общими для процесса управления
любым предприятием. Специальные функции
менеджмента определяются спецификой
и особенностями производства.

Функции
управления определяют:

—
целенаправленность воздействия;

—
сущность и содержание управления;

—
стратегию и тактику управления;

—
методы и процессы управления;

—
структуру кадров управления;

—
потоки и объемы информации;

—
возможность механизации и автоматизации
управления;

—
содержание управленческих решений;

—
сложность и трудоемкость управленческой
деятельности.

Функции
управления учитываются:

—
при разработке положений, уставов
организационных формирований всех форм
собственности;

—
при разработке должностных инструкций;

—
при оценке, подборе, расстановке кадров
управления;

—
при формировании рациональных структур
аппарата управления;

—
при
определении структуры рабочего времени
руководителей и специалистов.

5. Общие (основные) функции управления

Обычно
выделяют пять общих функций управления:

—
планирование (прогнозирование);

—
организация;

—
координация (регулирование);

—
стимулирование (активизация, мотивация);

—
контроль (анализ, учет).

Рассмотрим
общие функции управления подробно:

1.
Планирование
— это
выработка и постановка целей и задач
по управлению производством, а также
определение путей и средств для достижения
поставленных целей.

Различают
три типа планирования: стратегическое,
тактическое и оперативное. Применительно
к сельскохозяйственной организации
вопросами стратегического планирования
занимается председатель СПК. Оперативное
планирование осуществляют руководители
на местах (бригадиры, начальники цехов,
руководители служб).

При
составлении планов руководствуются
следующими принципами:

—
полнота (должны учитываться все факторы);

—
точность
(необходимо использовать современные
средства прогнозирования);

—
ясность (поставленные цели должны быть
простыми и понятными);

—
непрерывность (планирование идет
постоянно);

—
экономичность (расходы на планирование
должны быть соизмеримы с получаемым
выигрышем);

2.
Организация
— это создание новой или усовершенствование
существующей структуры управления для
реализации целей и задач предприятия.

Вне
зависимости от вида и масштабов своей
деятельности каждое предприятие должно
быть определенным образом организовано.
Существуют обязательные действия,
которые необходимо выполнить при
реализации функции организации:

—
определение и детализация целей,
выявленных в ходе планирования;

—
определение видов деятельности для
достижения этих целей;

—
поручение различных задач исполнителям
(т. е. разделение труда) и объединение
их в управляемые рабочие подразделения;

—
координация различных видов деятельности
посредством установления взаимоотношений,
заданий и сроков;

—
обеспечение единства цели;

—
установление размаха менеджмента (или
нормы управляемости), т. е. оптимального
числа подчиненных у одного руководителя.

Функция
организации рассматривается как процесс,
посредством которого создается и
сохраняется структура предприятия;

3.
Координация
— это обеспечение согласованности
действий коллективов людей для достижения
цели предприятия.

Координация
в управлении предприятием осуществляется
путем налаживания взаимодействия
различных подразделений. Она включает
в себя также регулирование и маневрирование
материальными и финансовыми ресурсами.
Но, говоря о регулировании, не следует
считать его синонимом координации.
Регулирование — это часть текущего
координирования.

Функцию
координации обычно выполняет руководитель
организации. Для этого он должен иметь
весь объем информации как о стратегических
задачах, так и по текущим вопросам;

4.
Стимулирование
— это побуждение коллектива людей к
повышению эффективности их деятельности.

Поведение
людей всегда мотивировано. Они могут
трудиться усердно, с воодушевлением и
энтузиазмом, а могут уклоняться от
работы. Поведение человека может иметь
и другие проявления. Во всех случаях
следует искать мотивы поведения.
Мотивация
— это процесс побуждения себя и других
к деятельности для достижения личных
целей и целей предприятия;

5.
Контроль
— это систематическое наблюдение за
деятельностью коллективов людей для
выявления отклонений от установленных
планов, норм, правил и требований.

Функцию
контроля следует понимать как вид
управленческой деятельности, благодаря
которой можно удерживать предприятие
на верном пути, сравнивая показатели
его деятельности с установленными
стандартами и планами. В практике
менеджмента существует определенная
технология контроля, которая включает
следующие элементы:

—
концепция контроля, (т. е. систематический
контроль или частные проверки, предмет
контроля, контролирующий орган);

—
цели
контроля (целесообразность, правильность,
эффективность действий);

—
нормы контроля (этические, правовые,
производственные);

—
виды контроля (предварительный, текущий,
заключительный);

—
объем контроля (полный, эпизодический,
выборочный);

—
область контроля (финансовый, контроль
качества, производительности).

В
основу создания системы контроля должны
быть положены следующие принципы:

—
эффективность (насколько контроль
полезен);

—
эффект
влияния на людей (не вызывает ли контроль
негативную реакцию);

—
выполнение задач (контроль должен
способствовать выявлению отклонений,
устранению недостатков);

—
определение границ (контроль не может
проводиться без ограничений. Необходимо
соблюдать нормы, определяемые действующим
законодательством).

Сама
процедура контроля имеет четко различимые
этапы:

—
установление стандартов. Стандарты —
это конкретные цели. Они выявляются в
процессе планирования. При этом необходимо
выработать показатели результативности
деятельности предприятия;

—
сопоставление достигнутых результатов
с установленными стандартами. Необходимо
выяснить, насколько достигнутые
результаты соответствуют ожидаемым, а
если отличаются, то не опасно ли это;

—
принятие необходимых корректирующих
действий. Можно скорректировать
деятельность предприятия, изменить
планы или пересмотреть стандарты, если
контроль оказался слишком жестким.

Следует
подчеркнуть, что функция контроля не
является конечным пунктом всего процесса
управления предприятием. Каждая функция
менеджмента движима другой, в результате
чего возникает своего рода круговое
движение, точнее, движение по спирали.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

ТЕМА 5. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

  1. Процесс управления: сущность, цель, составляющие.  
  2. Управленческий цикл и его этапы.
  3. Управленческие решения как результат управленческой деятельности.
  4. Вопросы для самоконтроля.
  5. Ситуации и задания для обсуждения.
  6. Литература.

1. Процесс управления: сущность, цель, свойства, составляющие.

 Реализация функций менеджмента как действий по достижению целей организации возможна лишь в их взаимодействии и взаимосвязи, поскольку  они не существуют сами по себе, а проявляются в процессе управленческой деятельности.
Управленческая деятельность – это вид сознательно осуществляемой деятельности, направленной на эффективное осуществление работ (индивидуально или коллективно) по достижению тех или иных целей, решению соответствующих задач, выполнению функций.
Управленческая деятельность обеспечивает осуществление важнейшей категории менеджмента – процесса управления.
В обобщённом значении процесс – совокупность последовательных целенаправленных действий для достижения какого-либо результата.
Процесс управления – это последовательность определённых завершённых этапов, исполнение которых содействует обеспечению управленческого воздействия субъекта управления (управляющей системы) на объект управления с целью достижения целей организации.
Процесс управления охватывает определённые категории менеджмента, такие, как субъект и объект управления, функции менеджмента, методы менеджмента, управленческие решения, коммуникации, руководство и т.д. Графическая модель процесса управления в организации представлена на рис. 5.1.
Участниками процесса управления в организации являются руководители различных уровней управления и исполнители функций, процедур и операций.
Цель процесса управления – объединение усилий участников для достижения конкретного результата.
По существу, процесс управления  –  это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на обеспечение функционирования и развития организации для достижения стоящих перед ней целей. 
Подпись: Обратная связьПодпись: Коммуникации
Рис. 5.1. Графическая модель процесса управления

              
Предмет процесса управления – информация, которую исполнители и руководители используют в своей деятельности.
Средства осуществления процесса управления – документы и различные средства приёма, регистрации, хранения, обработки и выдачи информации.
Продукт  труда – это результат управленческого процесса, которым является управленческое решение. С помощью того или иного материального носителя (преимущественно документов) эти решения  поступают непосредственно к объекту управления, посредством управляющего воздействия. 
Процесс управления решает две задачи:
тактическая − заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления;
стратегическая − обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.
Процесс характеризуется непрерывностью, цикличес­кой повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия реше­ний; организации их выполнения), неравномерностью, инер­ционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий.  Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.
Правильно спроектированный процесс управления делает организацию успешной. А для того, чтобы этот процесс правильно проектировать, необходимо знать и понимать содержание процесса управления, взаимосвязи между отдельными этапами выполнения операции и их характеристики.
Содержание этапов процесса управления.
I этап процесса управления организацией состоит в реализации функций менеджмента (рис. 5.1), к которым относятся как общие, так и конкретные, специальные функции. Например,  планирование производства и реализации продукции, управление разработкой и подготовкой технологии, конструирование продукции, управление персоналом и т.д. В этом смысле речь идёт об управленческой деятельности, обеспечивающей реализацию функций менеджмента на всех уровнях управления управляющей системы организации: руководители организации и их заместители, руководители цехов, отделов, групп, участков, специалисты всех направлений (экономисты, технологи, конструктора, энергетики и т.д.).
Таким образом, аппарат управления, который сосредоточен в управляющей системе, в процессе своей управленческой деятельности должен исполнить своё основное задание: создать систему методов управления, т.е. совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую с целью обеспечения производственно-хозяйственной деятельности и получения конкретных результатов (изготовление продукции, предоставление услуг, обеспечение прибыльности и т.д.).
Для того, чтобы реализовать это, на II этапе процесса управления организацией формируется система методов управления (рис. 5.1), т.е. способов воздействия на управляемую систему.
К методам управления относят как экономические, так и социально-психологические, которые сами по себе не могут осуществлять управленческое воздействие, поскольку они в своём большинстве не имеют формы административных рычагов. В силу этого, эти методы работают в комплексе с организационно-административными методами управления, благодаря которым обеспечивается реализация экономических и социально-психологических методов управления и преобразование их форму управленческого воздействия в организации. Для обеспечения действенного управленческого воздействия методы управления должны пройти этап формализации и, как результат, преобразоваться в управленческое решение.
III этап процесса управления заключается в непосредственной формализации методов управления, которые сопровождаются созданием механизмов трансформации методов управления в управленческие решения (утверждение решения, приказы, распоряжения, указания и т.д.). После этого управленческие решения формализованные методы управления) каналами прямой связи поступают из управляющей системы (субъекта управления) в управляемую (объект управления) (и осуществляют управленческое воздействие, которое обеспечивает исполнение производственно-хозяйственных операций, изготовление продуктов, предоставление услуг, достижение производственных, финансовых, экономических и других результатов (рис. 5.1).
При этом руководство выступает видом управленческой деятельности, который объединяет трудовые процессы всех работников организации, обеспечивающих реализацию функций и формирование методов управления, а также формализует воздействие управляющей системы на управляемую.
Именно 4 этап процесса управления предназначен для обеспечения управленческого воздействия на основе руководства. В структуре категорий менеджмента руководство выполняет роль двигателя, который определяет направления деятельности аппарата управления, эффективность управленческих решений, степень достижения целей организации. Все представленные этапы процесса управления сопровождаются и обеспечиваются коммуникациями (рис. 5.1), т.е. процессами обмена информацией между работниками, структурными подразделениями и другими организациями.
Все процессы управления организацией, представленные в виде взаимосвязи задач управления, можно разделить на две большие группы: постоянные и периодические.
Постоянные процессы представляют собой функциональные области деятельности по достижению текущих целей. Например, процесс управления производством продукции. Такие процессы содержат определённые процедуры, порядок выполнения которых заранее спроектирован и описан в инструкциях. Изменение постоянных процессов происходит нечасто.
Периодические процессы  –  это активная форма управления, вызванная появлением незапланированных, непредвиденных ситуаций, требующая выработки оперативных (часто разовых) управленческих воздействий. Эти процессы направлены на разрешение нештатных управленческих ситуаций. Для процедур в рамках данных процессов используют выработанные менеджментом правила, но использование этих правил представляет собой искусство управления.
 Как постоянные, так и периодические процессы управления имеют одну и ту же структуру, отличающуюся целями, средствами, предметом, содержанием выполняемых процедур и операций.
В процессе управления выделяют элементы и управленческие процедуры.
Элементы процесса управления определяют следующие характеристики управленческой деятельности:
для чего выполняется процесс управления;
что явилось причиной возникновения процесса управления;
на что направлен процесс управления;
какой вид воздействия вырабатывается в процессе управления;
К основным элементам процесса управления относятся: цель; ситуация; проблема; решение.
Логическая взаимосвязь этих элементов представлена на рис. 5.2.
Цель определяет смысл выполнения процесса управления. Процессы реализуются для достижения цели. Процесс управления – это всегда целенаправленная деятельность участников. Следовательно, каждый процесс управления совершается для достижения какой-то определённой цели. Поэтому процесс  управления предусматривает выяснение или постановку цели, ради которой он будет выполняться.
Каждому из процессов управления присуща своя цель. Цели в процессе управления должны иметь операционный характер и преобразовываться в конкретные задачи и рабочие задания. Для каждой управленческой ситуации они являются ориентиром для концентрации необходимых ресурсов.
Ситуация в процессе управления возникает в результате появления отклонений в деятельности управляемого объекта или влияния  на факторы внешней среды, в которой работает организация.
Ситуация – это определённое возмущение, которое является причиной возникновения процессов управления. Ситуация может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на организацию. Например, резкое повышение спроса на продукцию предприятия позволяет повысить цену, и, наоборот, резкое снижение потребительского спроса на эту продукцию вынуждает организацию вырабатывать меры, устраняющие нежелательные тенденции.
Сложность и сфера воздействия ситуации является причиной постоянных и периодических процессов управления.

Рис. 5.2. Процесс управления организацией

Ситуации в процессе управления создают проблемы, которые должны быть разрешены менеджерами.
Проблема – это необходимость обоснования и выбора определённой позиции в разрешении возникшей ситуации. Проблема предполагает выяснение основных противоречий между условиями работы организации, вызванными появлением ситуации, и условиями, требующимися для достижения организацией своих целей. Выявление характера управленческой ситуации позволяет определить возможные направления деятельности менеджера по устранению возникших отклонений по достижению поставленной цели.
Воздействие на конкретную ситуацию осуществляется через решение.
Решение – это заключительный и, одновременно, самый ответственный элемент в процессе управления.
Решение предусматривает выбор наиболее эффективного варианта воздействия на возникшую ситуацию, выбор конкретных средств и способов, разработку конкретных управленческих процедур осуществления процесса управления.
Именно этот элемент приводит в действие человеческие, материальные и финансовые ресурсы. От того, какое будет принято решение, зависит эффективность выработанной управленческой реакции на воздействие, оказываемое возникшей ситуацией.
Управленческие процедуры.
Процесс управления состоит из элементарных действий, или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.
Управленческие операции – это технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение (рис. 5.3).

Совершается проверка логического условия, анализируются варианты решения и принимаются решения

 


Рис. 5.3. Управленческая операция
Управленческие операции бывают: поисковыми, вычисли­тельными, логическими, описательными, графическими, конт­рольными, коммуникационными (например, слушание, чтение, разговор, наблюдение за действиями различных устройств, мышление и т.п.).
Самостоятельный комплекс операций по обработке ин­формации (сбор, изучениг, анализ, формулировка выводов, их оформление), заканчивающихся определенным по форме и содержанию результатом в виде устного сообщения или до­кумента (справки, приказа, письма и пр.), получил название управленческой работы.
Управленческие работы различаются:
по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль);
по конкретному содер­жанию (исследование, планирование);
по периодам (стратегичес­кие, тактические, оперативные);
по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения); по направленности (внутрь или вовне организации);
по сферам (экономическая, социальная, технологическая);
по объектам (производство, персонал);
по формам и методам осуществления;
по организационной роли (дифференцирующие и интегрирую­щие);
по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, и творческие);
по степени слож­ности.
Остановимся подробнее на последней, поскольку для управленческого труда она является едва ли не главной характе­ристикой.
Сложность управленческого труда обусловливается несколь­кими обстоятельствами.
Во-первых, масштабами, количеством и составом решаемых проблем, связей между ними, разнообра­зием применяемых методов, организационных принципов.
Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадицион­ные решения, часто в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широ­кой эрудиции.
В-третьих, сложность управленческого труда опре­деляется степенью оперативности, самостоятельности, ответ­ственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Менеджер, принимая решения, часто берет на себя ответственность не только за материальное благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.
По содержанию управленческие работы бывают:
коммуникаци­онными (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки);
распорядительными и координацион­ными (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и выдача заданий, инструктирова­ние);
контрольно-оценочными (проверка своевременности и качества выполнения заданий);
аналитико-конструктивными (изу­чение информации и подготовка решений);
информационно-тех­ническими (с носителями информации) на которые уходит 10 − 15% рабочего времени; первично-счетными и учетными.
  Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. 5.4.).

Рис. 5.4. Управленческая процедура
Процедура должна отражать цель работы, используемые и разрабатываемые доку­менты, их содержание, порядок прохождения.
Классификация процедур и операций осуществляется по ряду критериев:
по содержанию:
информационные или информационно-технические − связаны с обработкой информации и ее носителей. Здесь выделяют также документационные, первично-счетные, учетные и вычислительные операции и про­цедуры;
логико-мыслительные или аналитико-конструктивные − связаны с подготовкой и принятием управленческих решений;
организационные − состоят из служебно-коммуникационных, распорядительных и координационных опера­ций и процедур;
по характеру сочетания во времени:
последовательные, т.е. каждая операция или проце­дура начинается только после окончания предыду­щей;
параллельные, предполагающие одновременное вы­полнение операций и процедур;
параллельно-последовательные предусматривают час­тичное совмещение смежных   операций и процедур во времени и в пространстве;
по сложности:
простые операции и процедуры, т.е. содержащие не­сколько элементов и операций;
сложные операции (20 − 30 элементов) и процедур (100 и более операций);
по степени повторяемости:
повторяющиеся, т.е. постоянно выполняемые работ­никами управленческого аппарата;
неповторяющиеся или творческие, сложные операции и процедуры.
Каждый элемент процесса управления в организации реализуется с помощью взаимосвязанных управленческих процедур (рис.5.2), среди которых следует выделить:
целеполагание;
информационное обследование;
аналитическую деятельность;
выбор вариантов действий;
реализацию решений.
Целеполагание – это процедура обеспечения постановки конкретной цели (если цель не поставлена) или уяснение сущности цели, связанной с протеканием процесса управления.
Постановка цели осуществляется для постоянных процессов.
В этом случае цели выступают в качестве стандарта, меры, которыми измеряется выполнение работы.
Процедура целеполагания позволяет следующее:
организовать и объяснить весь диапазон явлений, связанных с объектом, подсистемой или организацией в целом;
предсказать поведение объекта, подсистемы или организации в целом;
оценить разумность решений в момент, когда они ещё не приняты;
проанализировать собственную работу менеджерами всех уровней и процессов управления и в результате улучшить всё.
Информационное обеспечение представляет собой управленческую процедуру относительно предмета процесса управления – информации, адекватно отражающей характеристику цели и влияние возникшей ситуации на её достижение.
Данная процедура включает операции по сбору необходимой информации, её систематизации и обработке.
Аналитическая деятельность в процессе управления характеризуется совокупностью операций, связанных с оценкой состояния управляемого объекта, подсистемы или организации (в зависимости от вида процесса), поиском путей улучшения либо устранения нежелательных воздействий со стороны возникшей ситуации.
 Анализируется также сама ситуация, причины её возникновения и возможные последствия её воздействия.
Аналитическая деятельность обслуживает все элементы процесса управления, представляя возможные варианты протекания процесса управления.
Выбор вариантов действий. Содержание этой управленческой процедуры зависит от сложности ситуации. Если ситуация не сложная, то выбрать решение достаточно просто. Если проблема, порождённая ситуацией сложна, тогда менеджер, обладая необходимой информацией, выбирает из нескольких альтернатив наиболее приемлемую альтернативу в сложившихся условиях.
Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс управления заканчивается, если он оказал влияние на объект управления как результат конкретной работы исполнителей. Поэтому процедура реализации решения требует от менеджера не только принятия приемлемого решения, но и обязательной организации исполнения, т.е. он должен привлечь к данному процессу конкретных исполнителей. Если это не будет сделано, то такой процесс управления не имеет реального смысла, следовательно, для его осуществления (выполнения предыдущих процедур) не стоит тратить ресурсы.

2. Управленческий цикл.

Протекание процесса управления осуществляется не моментально, а при реализации отдельных его частей. К частям процесса управления относят:
фаза (стадия) — качественно определенная часть процесса. Переход из одной фазы в другую предполагает существенные качественные изменения, как самого процесса, так и системы, в которой он осуществляется. Полное прохождение стадий процесса и возвращение к исходному образует цикл. В общем случае цикл — это полная совокупность последовательно осуществляемых стадий целостного процесса; тап — более узкое понятие, чем фаза. Этапы выделяются только в процессах, ориентированных на достижение результатов.
Этапы управления — это конкретные действия, входящие в управленческий процесс, в целях получения планируемого результата.
Этапы управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Вместе с тем они неразрывно связаны, более того, они как бы проникают друг в друга. Иными словами, все управленческие этапы образуют целостный управленческий цикл.
Управленческий цикл — это завершенная последовательность повторяющихся активных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Управленческий цикл начинается с уяснения задачи или проблемы и заканчивается достижением определенного результата. После этого цикл управления повторяется. Частота его повторения определяется конкретным типом и природой управляемой системы. В социальных системах этот цикл повторяется непрерывно. Конечная цель управления системой может достигаться одним или несколькими циклами управления.
Управленческий цикл представляет собой период обращения информации в сфере управления, который измеряется определенным для каждой процедуры временным интервалом или календарным периодом (рис. 5.5).
Циклическая реализация процессов позволяет устанавливать и фиксировать характерные черты, общие зависимости, единые закономерности процессов и обеспечивать на этой основе их рациональную процессуализацию и предвидение.
Рассмотрим более подробно механизм реализации управленческого цикла (рис. 7).
Начинается цикл с появления управленческой проблемы. В качестве проблемы могут выступать как задачи, указания начальника, так и собственные задачи. В нашем случае проблему можно определить как вопрос, который объективно возникает в ходе управления, и решение которого представляет практический интерес, соответствует поставленным целям.
Этапы управленческого цикла.
1-й этап. Диагноз – сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки.
Решение проблемы требует наличия управленческой информации. Это множество сообщений, необходимых для осуществления процесса управления.
Требования к информации: полнота, объективность, достоверность,  оперативность, непрерывность поступления.
Информация поступает из вышестоящего звена управления или может собираться самостоятельно. В первом случае информация обязательно уясняется, во втором случае необходимо применение научных методов сбора. Для самостоятельного сбора информации используются различные социологические методы.
Оценка обстановки предусматривает изучение и анализ факторов и условий, влияющих на выполнение поставленной задачи и достижение цели, и может быть количественной (больше – меньше) и качественной (лучше – хуже).
Таким образом, 1-й этап создает исходную основу для дальнейших управленческих действий.
Подпись: ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Рис. 5.5. Механизм реализации управленческого цикла

2-й этап. Прогнозирование. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития и сроках существования.
Процесс разработки прогноза называется прогнозированием. Это специальные исследования на основе научных методик, преимущественно с количественными оценками и с указанием тенденций, характера и определенных сроков изменения объекта управления.
Практика выдвигает требование заблаговременно разрабатывать прогнозы. Если в других областях можно руководствоваться принципом «лучше поздно, чем никогда», то в современной вооруженной борьбе получается «поздно – значит никогда». Социальные последствия неправильных решений часто бывают тяжелее, чем материальные потери.
Прогноз заканчивается выработкой оснований для принятия управленческого решения и рекомендаций для планирования.
Прогнозирование имеет смысл лишь тогда, когда его результаты (прогнозы) учитываются при подготовке соответствующих решений. Даже самые достоверные прогнозы останутся лишь на уровне идей, если субъект принятия решения по каким-либо причинам не использует их в своей деятельности.
3-й этап. Принятие решений — одна из фундаментальных задач управленческой деятельности, и именно в этой точке управленческого цикла весьма часто начинаются неприятности. И не только тогда, когда решение оказывается неверным, – немало хлопот бывает и с правильными, грамотными решениями.
Принятое решение доводится до исполнителей путем устной постановки задач, письменного доведения, передачей формализованных команд.
4-й этап. Планирование. На базе результатов прогноза и решения руководителя проводится планирование и формируется план деятельности.
Планирование заключается в установлении определенной последовательности и способов выполнения каждой из задач, распределении усилий и материальных средств по задачам и направлениям действий, установлении порядка взаимодействия и всех видов обеспечения, позволяющих реализовать решение и достигнуть поставленной цели.
5-й этап. Организовывание состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений, а также порядка и условий работы всех элементов и звеньев системы.
Этапы планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются: планирование готовит почву для того, чтобы реализовать цели, стоящие перед подразделением, а организовывание как функция управления создает рабочий процесс, главным компонентом которого выступают люди. Таким образом, планирование и организация как бы материализуют управление, делают его фактом социальной действительности.
Организовывание как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Поскольку функция организовывания состоит в объединении усилий всего персонала, задача заключается в определении миссии, роли, ответственности каждого из них. Процесс организовывания структурирует деятельность на основе определения функций исполнителей и формирует подразделения, исходя из управленческих целей, задач и возможностей персонала.
6-й этап. Мотивация обеспечивает эффективное выполнение работ, операций и процедур в процессе управления. Часто мотивацию отождествляют со стимулированием. Эти понятие очень близки по содержанию, но не стоит их смешивать.
Стимулирование предполагает внешнее (моральное, физическое, материальное) воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности работников.
Мотивация — более широкое понятие, которое можно рассматривать как психологический процесс, создающий побуждение, направленное на достижение определенной цели.
Для успешного управления людьми каждый руководитель должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.
7-й этап. Контроль является одним из основных этапов управления. Без контроля большинство видов деятельности неэффективно. Контроль представляет собой конструктивную систематическую деятельность руководителя, направленную на приближение фактического исполнения к запланированному результату. Он включает деятельность по формированию стандартов управления, проверке и оценке исполнения, осуществлению корректирующих шагов. Контроль является объективной необходимостью. Даже самые оптимальные решения и планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

3. Управленческие решения как результат управленческой деятельности.

Принятие решения является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Подобно процессу коммуникации, принятие решений отражается во всех аспектах управления. Обмен информацией и принятие решений являются также составной частью любой из общих функций управления (рис. 5.6).
В управлении организацией принятие решений осуществля­ется менеджерами различных уровней и носит достаточно фор­мализованный характер, так как решение касается не только од­ной личности, но чаще подразделения или организации в целом.

Рис. 5.6. Место управленческих решений в системе управления

Решение – это выбор действий, которые необходимо совершить человеку, когда он располагает информацией, недостаточной, чтобы ответ напрашивался сам собой.
Решение – это выбор альтернативы (варианта).
Принятие решений в организации характеризуется как:
сознательная и целенаправленная деятельность человека;
поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
процесс взаимодействия членов организации;
выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния 
организационной среды;
часть общего процесса управления;
неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
важная часть для выполнения всех других функций управле­ния.
Управленческое решение – развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организа­ционно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руко­водителем в пределах своих полномочий единолично или с прив­лечением других лиц.
Для  управленческого  решения  характерны:
целенаправленность;
волевой характер;
директивность;
конкретность.
В зависимости от сферы разработки и реализации управ­ленческого решения могут использоваться разные формы.
К формам разработки относятся: указ, закон, приказ, распо­ряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, согла­шение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, мо­дель.
Формы реализации включают: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловую беседу, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет.
Качество управленческих решений – совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта.
В составе свойств, определяющих качество управленческих реше­ний выделяются: обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.
Управленческие решения имеют следующие свойства:
обоснованность (люди убеждены, что решение действительно обоснованно);
своевременность;
содержание;
выполнимость;
жесткость регламентации;
твердость.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
наличие ясной цели;
должно быть обоснованным;
иметь адресата и сроки исполнения;
должно быть непротиворечивым и правомочным;
должно быть эффективным и конкретным;
должно быть своевременным;
должно обладать полнотой, краткостью и четкостью.
Отражая многогранность и сложность взаимодействия объек­тивных и субъективных факторов, действующих в организацион­ных системах, управленческие решения отличаются многообра­зием форм (табл. 5.1).

Таблица 5.1
Классификация управленческих решений

Признак

Управленческие решения

По роли достижения цели

Стратегические,  тактические

По временному признаку

Долгосрочные, краткосрочные. среднесрочные

По результативности

Детерминированные, вероятностные

По степени обязательности исполнения

Директивные, рекомендательные, ориентирующие

По функциональному назначению

Организующие, регулирующие, координирующие, активизирующие

По широте охвата

Общие, специальные

По сфере реализации и по содержанию

Производственные, финансовые, кадровые, технические, экономические, социальные

По способу принятия

Единоличные, коллективные, консультативные, совместные, парламентские

По предопределенности

Запрограммированные, незапрограммированные

По способ у выработки

Интуитивные, адаптационные, аналитические

        
Принятие решений – это действие, состоящее в выборе одного решения из нескольких вариантов (альтернатив).

Рис. 5.7. Принятие решений в организациях

Подготовка и реализация управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательнос­ти целого ряда работ, образующих процесс принятия решения.

Рис. 5.8. Схема процесса принятия решения

Важнейшим этапом процесса принятия решения является организация выполнения принятого решения. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним.

Рис. 5.9. Составные части организации управленческого решения

Основная задача руководителя на этом этапе заключается в преодолении объективных и субъективных препятствий, а также в создании условий по реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление) используют меры материального стимулирования работников, воздействия путем авторитета и убеждений.
Большое значение имеет контроль выполнения действий, связанных с реализацией решения, так как он позволяет не только учитывать отклонения от плана выполнения, но и недостатки решения, требующие корректировки. Чтобы недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо выполнять на каждом этапе процесса принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение, показанное в виде обратной связи.
Схема процесса принятия решения представляет собой скорее логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике данный процесс более сложен и допускается не только последовательность, но и параллельность процедур, что позволяет значительно сократить время. Эффективность этого процесса зависит от уровня профессиональной подготовки и методов, которыми пользуется менеджер при выполнении всех видов управленческих работ.
Выводы

  1. Управленческая деятельность – это вид сознательно осуществляемой деятельности, направленной на эффективное функционирование осуществляемых работ (индивидуально или коллективно) по достижению тех или иных целей, решению соответствующих задач, выполнению функций.
  2. Процесс управления – это последовательность определённых завершённых этапов, исполнение которых содействует обеспечению управленческого воздействия субъекта управления (управляющей системы) на объект управления с целью достижения целей организации.
  3. Цель процесса управления – объединение усилий участников для достижения конкретного результата.
  4. Управленческие операции – это технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение.
  5. Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели.
  6. Этапы управления — это конкретные действия, входящие в управленческий процесс, в целях получения планируемого результата.
  7. Управленческий цикл — это завершенная последовательность повторяющихся активных действий, направленных на достижение поставленных целей.
  8. Этапы управленческого цикла:

сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки — диагноз;
научно обоснованное предсказание наиболее вероятного состояния, тенденций и особенностей развития объекта управления на период упреждения на основе выявления и правильной оценки устойчивых связей и зависимостей между его прошлым, настоящим и будущим — прогноз;
выработка и принятие управленческого решения;
разработка системы мер, направленных на достижение поставленной цели, — планирование;
своевременное доведение до исполнителей поставленных задач, правильный подбор и расстановка сил, мобилизация исполнителей на выполнение принятого решения — организация;
активизация деятельности исполнителей — мотивация и стимулирование.

  1. Решение – это выбор действий, которое необходимо совершить человеку, когда он располагает информацией, недостаточной, чтобы ответ напрашивался сам собой.
  2.  Управленческое решение – развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организа­ционно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руко­водителем в пределах своих полномочий единолично или с прив­лечением других лиц.
  3. Принятие решений – это действие, состоящее в выборе одного решения из нескольких вариантов (альтернатив).

Вопросы для самоконтроля

  1. Какова роль процесса управления?
  2. В чем суть процесса управления?
  3. Какие этапы имеет процесс управления организацией?
  4. Что такое цикл управления?
  5. В чём сущность механизма реализации управленческого цикла?
  6. Что понимают под «решением»?
  7. Дайте определение «управленческого решения».
  8. Какие основные требование предъявляют к управленческим решениям?
  9. Какие этапы выделяют в процессе принятия решений?
  10. В чём важность и значение организации выполнения решения?

Ситуация: «Принимать решения –  не просто»
Беленеко Олег Иванович является руководителем процветающей фирмы «Водопад». Олег Иванович, архитектор по образованию, длительное время работал в институте по проектированию жилых зданий в архитектурно-планировочной мастерской. По сво­ему роду деятельности ему приходилось выполнять проекты строительства коттед­жей и престижных дач. Тогда у него возникла мысль создать собственное предприя­тие и заняться бизнесом по оказанию проектных работ.
Беленеко выбрал очень удачный момент. В Киеве и других городах получило бур­ное развитие строительство домов, дач, коттеджей. Постоянный контакт с состоя­тельными клиентами, желающими заказать проект, дал возможность Беленеко уви­деть растущую потребность в его услугах. Создав частное предприятие, Беленеко начал формировать свой имидж.
Первых два проекта он разработал самостоятельно. Проекты полностью удовлет­воряли требования заказчика и стоили клиентам дешевле, чем аналогичные проекты, выполняемые проектным институтом. Появился целый ряд заказов. Беленеко столк­нулся с таким ограниченным ресурсом, как время. В сутках конкретное количество часов, а в течение дня приходится делать много работы, связанной не только с вы­полнением проекта. Некоторые заказчики обуславливали конкретные сроки оконча­ния проекта. Возникла угроза потери клиентов. Поэтому Беленеко постоянно прихо­дилось решать, как распределить свое время между выполнением проекта и работой с различными контролирующими и регулирующими органами. Тогда Беленеко решил заканчивать рабочий день с разработки списка дел, которые ему необходимо выпол­нить на следующий день. Он их распределил на три группы: те, которые необходимо решить именно завтра; те, которые нужно решить завтра, но в случае необходимости их можно перенести на следующий день; те, которые можно отложить до лучших времен. Однако непредвиденные ситуации, возникающие в течение дня, мешали вы­полнению запланированных работ. Их приходилось переносить на следующий день. Список перенесенных работ увеличивался, а срочных — не уменьшался.
Клиенты, заказывая проекты зданий, предлагали Беленеко работу по благо­устройству территорий и их озеленению. Беленеко видел, что увеличение количе­ства жилых домов должно привести к увеличению спроса на услуги по благоустрой­ству территорий.
Беленеко решил привлечь к выполнению работ бывших сотрудников по институту и наемных работников. Все привлеченные работники выполняли работу на условиях почасовой оплаты труда.
Работу Беленеко распределил следующим образом: пять сотрудников высокой квалификации специализировались на разработке проектов; два сотрудника разраба­тывали проекты благоустройства территорий, восемь человек выполняли работы по озеленению территорий по проектам предприятия. Сам Беленеко успевал выполнять только организационные вопросы и работать с клиентами, поставщиками и государ­ственными органами. Он сумел заставить сотрудников работать интенсивно.
Предприятие начало работать эффективно. Однако узким местом в деятельности предприятия оставалась проектная работа. Увеличивать количество проектировщиков Беленеко не хотел. Выход из положения был найден за счет покупки двух компьютеров с соответствующим программным обеспечением. Это привело к высвобождению трех проектировщиков. На предприятии прошел слух об увольнении проектировщиков.
Наряду с этим, Беленеко заметил, что люди стали работать менее интенсивно. При­бавление зарплаты желаемого эффекта не дало. Ситуацию усложнило и то, что на рынке таких услуг появились конкуренты.
Изменились требования клиентов. Большинство клиентов начали заказывать по­садку экзотических растений. Такие растения можно было заказывать в местных питомниках, но они продавались по высокой цене. Дешевле было их покупать в дру­гих странах. Но оказалось, что импортировать растения через границу самостоя­тельно довольно сложно.
Беленеко понял, что необходимо коренным образом перестроить работу пред­приятия. Необходимо было сделать труд целенаправленным, требовалось найти другие методы мотивации труда, ввести штат заместителей по функциональным видам деятельности.
Необходимо было решать проблему закупки зеленых насаждений. Беленеко ре­шил использовать возможности и опыт работы на зарубежных рынках внешнеторго­вого предприятия «Крамон», которое располагалась по соседству. Предприятие зани­малось оптовыми поставками импортных товаров хозяйственного назначения, имело отделения декора интерьера, оказания транспортных и других видов услуг. Беленеко провел переговоры с руководством этого предприятия, в результате чего были заклю­чены долгосрочные договоры на закупку растений, как за рубежом, так и в Украине. Покупка оптом оказалась выгодной по стоимости. Руководство предприятия согласи­лось работать по заявкам Беленеко. Принятие таких решений позволило решить слож­ную проблему удовлетворения запросов клиентов.
Он также понял, что необходимо налаживать связи и поддерживать хорошие отно­шения со многими личностями и предприятиями, уделять внимание своим конкурен­там, уважать клиентов и удовлетворять все их запросы.
Сегодня фирма преуспевает в бизнесе.

Вопросы для обсуждения ситуации:

  1. Какие типы решений пришлось принимать Беленеко?
  2. С какими проблемами сталкивался Беленко в  процессе своей деятельности? Оцените,  пути  решения этих проблем?
  3. Каким образом, по Вашему, мнению Беленко пришел к таким решениям?
  4. Какую роль в принятии решений играл фактор личного поведения?
  5. Как Беленеко выходил из возникающих положений?

Задания:

  1. Объясните в чём сходство и в чём различия управляющей и управляемой системы, попытайтесь изобразить соотношение этих элементов графически.
  2. Попытайтесь описать с позиции процесса управления один Ваш учебный день.

Литература:

  1. Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 1999. – 480 с.
  2. Ладико І.Ю. Загальний менеджмент: [навчальний посібник] / І.Ю. Ладико, В.Г. Сумцов. – Луганськ: Вид-во Східноукраїнського національного університету  імені  Володимира Даля, 2004. – 282 с.
  3. Лигинчук Г. Г. Основы менеджмента. Ч. 1: [электронный ресурс]/ Г. Г. Лигинчук // Московский институт экономики, менеджмента и права. – Режим доступа: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook032/book/index/index.html
  4. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: [навчальний посібник] / О.Є Кузьмін, О.Г. Мельник. – 2-е вид. доп. і перероб. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка»(Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ+»Інститут післядипломної освіти), «Інтелект – Захід», 2003. – 352 с.
  5. Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: [учебник]/ Н.М. Мартыненко. – К.: Каравелла, 2003. – 496 с.
  6. Теория системного менеджмента: [учебник]/ Под общ. ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 512 с.
Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Руководство президентом деятельностью министерств
  • Алфлутоп таблетки инструкция по применению цена отзывы аналоги таблетки цена
  • Принтер hp laserjet 1100 инструкция на русском
  • Руководство по эксплуатации цнс 90 1900
  • Flysky fs gt3b инструкция на русском