Это решает руководства

Вы здесь

Предложения в которых упоминается «решение руководства»

Системы принятия решений руководства западных и коммунистических клеточек различаются коренным образом.

Если уж было решено начать заниматься конкурентной разведкой (не важно, по собственной инициативе или по решению руководства компании), независимо от размеров фирмы и от должности, которую занимал сотрудник, всегда сталкиваются с одними и теми же условиями: опыта в конкурентной разведке как самостоятельном виде деятельности нет (бывшие разведчики не в счёт).

Конечно, во взаимоотношениях этих штабов имелись трудности и определённые трения в решениях руководства, что имело давнюю «традицию».

При этом необходимо обосновать своё решение руководству.

С одной стороны, принятие решений руководством коммунистической клеточки проще, чем таковое западной клеточки, поскольку для первого имеется предписываемый государством план, и руководству клеточки остаётся лишь выполнять его, а руководство западной клеточки должно само производить исследование ситуации и проявлять инициативу.

Бухгалтерский учёт измеряет параметры деловой активности и представляет их в виде отчёта и конечных выводов для принятия решений руководством компаний.

Общепринятое американское мнение понимает преимущества демократии следующим образом: демократия предотвращает появление жестоких и порочных автократов; демократия гарантирует защиту фундаментальных интересов и прав людей, которые другие режимы не обеспечивают; демократия сопровождается повышением экономического благосостояния людей и благоприятствует индивидуальному развитию, включая образование, моральное и духовное здоровье нации; только демократия даёт максимальные возможности в выборе законов, политики и решений руководства государства и обеспечивает политическое равенство; современные демократические государства не ведут войн друг против друга.

Услуги по решению руководства могут быть платными и бесплатными.

Кризис остро высветил проблему низкой эффективности исполнительного аппарата, его способности быстро и адекватно доводить до конечного результата принципиальные решения руководства страны.

Любые решения руководства, явно не содержащие печать кретинизма, начинают восприниматься как проявление гениальности.

Не всегда желания сотрудников совпадают с решением руководства.

И всё же главным были помощь бригады и правильное решение руководства цеха об использовании меня в ремонтной бригаде.

По решению руководства предприятия часть оборудования может быть переведена на ремонт по техническому состоянию (стратегия III).

Внутригодовая отчётность по кварталам или месяцам, любым другим временным интервалам считается промежуточной и представляется пользователям по решению руководства организации или по другим объяснимым причинам.

Возникают вопросы на любом этапе воспроизводства, требующие незамедлительных решений руководства.

Эта так называемая ньютонианская парадигма подразумевает, что в системе менеджмента распоряжения должны исходить сверху вниз, а структура организации должна быть направлена на поддержание решений руководства.

Решения руководства принимаются по иерархическим ступеням предприятия с тем, чтобы управляющие каждого нижнего уровня могли разработать свой план.

Решением руководства организации для компьютера установлен срок полезного использования, равный 36 месяцам.

Решения руководства передаются по иерархическим ступеням организации с тем, чтобы управляющие каждого нижестоящего уровня могли разработать свой план.

Моя страна оказалась в уникальной исторической ситуации, когда благодаря умелым точечным решениям руководства, компетентному, а в некоторых случаях — интуитивному управлению экономикой, пониманию необходимости и готовности к изменениям в социуме мы можем в относительно короткие сроки переформатировать наше национальное хозяйство, пересев с затрапезного товарняка на высокотехнологичный экспресс.

Стратегический шаг — это набор действий и решений руководства, связанных с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок.

Остерегайтесь недоразумений, связанных с решениями руководства.

Например, сегодня российский хоккей на траве находится в стадии стагнации после резкого замедления развития в начале 90-х годов прошлого столетия, вызванного неправильным принятием ряда политических решений руководством федерации.

Выражение несогласия с теми либо иными решениями руководства предприятия и обжалование этих решений в порядке, установленном действующим законодательством и внутренним распорядком предприятия.

Это документы, полученные из правительственных и вышестоящих органов, содержащие информацию по принципиальным вопросам деятельности организации и требующие решения руководства.

Он не является обязательным, ведётся по решению руководства предприятия, а принятые методы, подходы и формы управленческой отчётности определяются из соображений полезности для принятия управленческих решений.

Знание вышеперечисленных вопросов позволит лучше понять, насколько важную роль в разработке программы сбыта играют решения руководства.

Университетская кафедра, возглавляемая заведующим кафедрой, не становится научной школой лишь по факту своего существования, в большинстве случаев связанного с административным решением руководства университета.

Неудивительно, что сразу же за оттоком иностранного капитала произошло трёхкратное обрушение финансового рынка и крупнейшие российские корпорации, подсевшие на иностранные кредиты, оказались бы банкротами, если бы не предоставленные им по решению руководства страны беззалоговые кредиты.

Благодаря церковно-коммунистической системе воспитания большинство населения нашей страны всегда поддерживают решения руководства страны даже в том случае, если это ведёт к войне или обнищанию большей части населения.

Теоретические положения и практические рекомендации дисциплины «этнические особенности рынка обмена и потребления» могут используются в подготовке управленческих кадров для органов государственной власти и бизнеса различного уровня, учитываются при принятии и реализации решений руководства по управлению этническими процессами, событиями, ситуациями.

Решение руководства компании, создавать или нет собственную юридическую службу, принимается с учётом многих объективных и субъективных факторов.

В ней предпринималась хоть какую-то попытка объяснить причины столь внезапного решения руководства.

У неё закралось смутное подозрение, что на решение руководства повлияло её собственное поведение — просто она не знала, каким образом.

Заведующий складом вправе знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающихся складского хозяйства предприятия, а также вносить предложения о поощрении отличившихся работников и наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Эта часть наглядно показывает проблему инноваций: логически оправданные, грамотные решения руководства, благодаря которым компании достигли своего успеха, в то же время обернулись потерей лидирующих позиций на рынке.

Однако непосредственно влиять на принятие решений руководством она не могла.

На сегодняшний день правовое регулирование в сфере науки способствует решению задач, поставленным перед этим социальным институтом: достижение мирового уровня проведения фундаментальных научных исследований, научное обеспечение и экспертиза наиболее важных решений руководства страны, создание технологий, обеспечивающих повышение жизненного уровня населения.

Оперативное обслуживание средств измерений ведёт оперативный или оперативно-ремонтный персонал подразделений, определённых решением руководства организации.

Признайтесь себе в этом, согласитесь с решением руководства и спокойно отнеситесь к известию об увольнении.

С их помощью сотрудников обучают процессу принятия решений и исполнения решений руководства.

Для выполнения реструктуризации необходимо было только решение руководства о срочном превращении завода штампов и пресс — форм в бизнес-единицу.

За пределами этого мира, на фондовом рынке, решения руководства компаний по вопросам вознаграждения руководящих работников так же, как и решения о перераспределении капитала, не всегда удовлетворяют принцип экономической целесообразности.

Также администратор помогает руководству, доводит его решения до сведения всего коллектива, составляет графики работы и следит, чтобы их соблюдали, решает внутренние конфликты.

Вдохновлённый их прогрессом и результатами, я принял решение сесть за письменный стол и написать эту книгу, где все эти новые уроки сведены в единое, легко читаемое руководство.

Необходимость решения вопросов, возникающих в связи с существованием огромного по численности населения страны, вынуждает китайское руководство проводить демографическую политику, направленную на ограничение рождаемости.

Решение этих и других вопросов потребовало кардинального изменения всей системы политического, государственного и военного руководства.

По нашему мнению, этот курс явился естественным следствием развития экономической теории и конкретной практики «социалистического хозяйствования», а баланс сил в советском руководстве обусловил ту последовательность решений и действий, которые стали теперь нашей недавней историей.

Так, если речь идёт о замещении имеющихся производственных мощностей, решение может быть принято достаточно безболезненно, поскольку руководство предприятия ясно представляет себе, в каком объёме и с какими характеристиками необходимы новые основные средства.

Сегодня принципы управления, цели и способы достижения целей для частных предприятий кардинально поменялись, поэтому в условиях рынка руководство всё чаще вынуждено формировать службу маркетинга для принятия грамотных и своевременных управленческих решений для повышения эффективности бизнеса.

Будучи упорядоченными, решения эти служат теперь руководством для наших юристов в их судебной практике.

Нам нужно руководство страны, которое принимает решения и несёт за них ответ, душой и телом — всем.

Возьмём, к примеру, ситуацию, когда большинство коллег чувствуют себя никому не нужными и обманутыми, поскольку руководство при принятии тех или иных решений полностью игнорирует интересы и потребности подчинённых.

Этот порыв особенно чувствовался, когда по решению парткома, руководства, постройкома и комитета комсомола нашего треста «Иркутскаллюминстрой» мы начали проводить так называемые «Творческие отчёты» всех подразделений стройки.

Группа может приступить к формулированию главных проблем и планированию мер по их решению. Она также должна подготовиться к встрече с руководством.

Несмотря на то что о важности эмоциональной составляющей в эффективном руководстве людьми стали говорить уже давно, в нашей культуре распространена точка зрения, что именно способность лидера принимать решения и действовать, принимая в расчёт исключительно рациональные соображения, позволяет ему быть максимально сильным и эффективным.

Во всяком случае, помогающее понять, почему вместо «ускорения» и «перестройки» началась целая серия по видимости самоубийственных стратегических решений высшего руководства страны, сопровождаемая масштабными катастрофами.

Оптимальная структура управления транснациональной корпорацией должна обеспечивать бесперебойное руководство материнской компанией своими зарубежными филиалами и в то же время давать возможность менеджерам зарубежных филиалов самостоятельно принимать решения по удовлетворению спроса потребителей с учётом специфики местного рынка и в соответствии с законодательством принимающей страны.

Если при оценке одного из этих условий возникают вопросы, то участники аудиторской группы должны обратиться за консультацией к руководству аудиторской организации или юристам, документально оформив способы решения этих вопросов.

Но пока что руководство приняло решение отдать их в моё ведение.

Однако для решения конкретных разовых проблем под руководством службы логистики на короткий срок создают матричные команды из служащих, выполняющих разные функции.

Социальная экология (экология человека — human ecology, или экология человеческого бытия) разрабатывает научные основы жизнедеятельности и управления социально-экологическими системами, нормы и правила природопользования, охраны труда и здоровья населения, санитарии и гигиены, оценки воздействия на окружающую среду, регламент экологических экспертиз, практические руководства, инженерно-технологические решения.

Поэтому руководство исламских фондов принимает соломоново решение.

Были избраны главы общего руководства племенами, и на последующем общем совете приняли решение о создании единой силы по сохранению территорий объединившихся от незваных гостей, которые пока оставались сами по себе.

Решетова, 1985), мы использовали в работе функционально-ролевой подход к организации учебной деятельности глухих школьников, то есть в процессе обучения выделялись специальные роли — сначала «контролёра», а затем и «руководителя», обеспечивающие внешний контроль и руководство последовательностью выполнения действий учащихся по решению учебных задач.

И новое советское руководство, чья политическая молодость пришлась на хрущевскую «пору надежд», считало себя готовым к решению амбициозных экономических и социальных задач.

Также, как данные о финансах предприятия позволяют высшему руководству коммерческой фирмы принимать важные управленческие решения о поддержке перспективных направлениях развития компании.

Результаты маркетинговых исследований наиболее важны для руководства, а также принятия предпринимательских и маркетинговых решений, для устранения или снижения неопределённости внешних и внутренних условий поведения субъектов маркетинговой системы.

Консультант самостоятельно собирает и анализирует информацию о рынке и фирме, а затем обсуждает с руководством компании ту систему стратегических решений, вытекающую из анализа этой информации, которую считает наиболее подходящей.

Решения принимает сам, не нуждаясь в руководстве и подсказках.

Мы не намеревались широко останавливаться на подробностях, однако нас интересовало развитие вырабатываемых руководством решений.

Однако, теперь уж румынское руководство не согласилось с таким решением польских и французских властей.

Для изменения профиля института с решения проблем жидкого кислорода и гелия на решение задач разделения изотопов водорода, выделения дейтерия и получения его в жидкой форме и в форме тяжёлой воды возникла необходимость изменения руководства этого института.

Это практическое руководство, оно предлагает конкретные решения для того, чтобы справиться с обыденными ситуациями и психологическими проблемами, с которыми приходится сталкиваться всем родителям.

Однако далеко не во всех случаях административного и политического веса регионального руководства оказывается достаточно для решения этой задачи.

Образуется сеть руководства бизнесом, которая принимает решения не только внутри отдельных фирм, но и вне их — в других фирмах, поскольку корпорация владеет в них определённой долей.

Инициатива идёт от руководства фирмы, именно оно принимает решение о создании отделов конкурентной разведки, далее идёт распределение прав и обязанностей, вследствие чего подразделения конкурентной разведки получают право внести свой посильный вклад в процесс принятия решений в компании.

И только после этого джиарщик должен донести то, что хочет руководство компании, до чиновников, убедить их, используя научные аргументы, и добиться принятия приемлемого решения.

Военно-морское руководство медлило до самого конца и отказывалось признавать принятое решение оптимальным.

Принимая решение о создании советской атомной бомбы, руководство страны учитывало то обстоятельство, что американцы, сильно продвинувшись вперёд в своих разработках, смогут получить оружие массового поражения если не до конца, то после войны.

Правоприменитель при оценке доказательств и принятии решения руководствуется указаниями своего руководства.

Не раз, независимо друг от друга, мы убеждались, что через весьма короткий промежуток времени решения, принятые немецким руководством на самом высоком уровне, до мельчайших подробностей становились достоянием противника.

Для решения проблемы нужна политическая воля руководства страны и космической отраслью в частности..

Учитывая такое развитие событий, британское руководство приняло решение ради срочно необходимой концентрации сил отказаться от второстепенной операции, несмотря на связанный с этим удар по её военному престижу.

После распределения в строевую часть лётчик не сразу отправлялся в бой, а попадал в резервную группу, где под руководством инструкторов с боевым опытом совершенствовал навыки ведения воздушного боя и стрельбы, и только затем принималось решение о его готовности к боям.

Определение миссии, установление целей и выбор стратегии представляют собой управленческие решения, принимаемые высшим руководством организации для выбора основных направлений её развития, что находит своё отражение в стратегическом плане.

Руководство заключается в выработке и принятии субъектом власти принципиально важных для общества решений, в определении его целей, задач, перспектив развития.

Высшее руководство не могло более принимать решения, явно идущие вразрез с настроениями общественного мнения, что, естественнно, вскоре должно было сказаться на характере и эффективности руководства экономикой.

Например, право прокурора давать указания о привлечении конкретного лица в качестве обвиняемого обеспечивает реализацию функции руководства процессуальной деятельностью органов расследования и функции уголовного преследования, а право давать согласие следователю или дознавателю на возбуждение перед судом ходатайства о производстве процессуальных действий или принятии решений по делу — реализацию функции надзора и руководства процессуальной деятельностью.

Источник

Бухгалтерский учетизмеряет параметры деловой активности и представляет их в виде отчёта и конечных выводов для принятия решений руководством компаний.

Он основан на зависимости персонала от решений руководства организации.

Резервный капитал — это часть собственного капитала, выделяемого решением руководства предприятия из его прибыли для покрытия вероятных убытков и потерь.

С их помощью сотрудников обучают процессу принятия решений и исполнения решений руководства.

Они тщательным образом фиксируют и передают наверх результаты сеансов закрытой связи, готовят подборки необходимой агентам информации, а также доводят решения руководства до сведения оперативников.

Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать
Карту слов. Я отлично
умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!

Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.

Вопрос: мешенный — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?

Принятие решения руководства отражается на составе персонала, который должен работать с полной отдачей, ведь, если не будет высокой работоспособности, руководство будет вынуждено отказаться от того или иного сотрудника.

Неудовлетворительные решения руководства Equitable Life, например, уже привели к разочарованию многих пожилых людей.

Вновь, как в период «военного коммунизма», со всей отчётливостью стали проявляться черты принудительно-мобилизационного способа решения руководством страны политико-экономических проблем.

Именно от политического решения руководства государства зависит, какую оценку получит существующая экономическая взаимозависимость – позитивную или негативную, а также будет ли эта взаимозависимость увеличиваться или сокращаться.

Донести до всех и каждого, что окончательное решение руководства не обсуждается и что оно в любом случае будет внедряться, так как обычно 80 % своей энергии сотрудники тратят на то, чтобы сохранить надежду, что всё обойдётся, и на сопротивление переменам, а не на само внедрение.

Сталинский план национальной политики был направлен на разбавление однородного состава населения, который успешно выполнялся волевыми решениями руководства, с привлечением переселенческой политики.

Решение руководства компании, создавать или нет собственную юридическую службу, принимается с учётом многих объективных и субъективных факторов.

Все соображения такого рода прямо относятся к технико-экономическому обоснованию проектов мобильного банкинга и подлежат учёту при принятии соответствующих решений руководством кредитной организации.

Это решение руководства школы.

Эта часть наглядно показывает проблему инноваций: логически оправданные, грамотные решения руководства, благодаря которым компании достигли своего успеха, в то же время обернулись потерей лидирующих позиций на рынке.

Например, сегодня российский хоккей на траве находится в стадии стагнации после резкого замедления развития в начале 90-х годов прошлого столетия, вызванного неправильным принятием ряда политических решений руководством федерации.

Под долгосрочностью в первую очередь подразумевается стратегическое решение руководства предприятия прекратить инвестиции в некоторые внутренние ресурсы и перейти на приобретение услуг у имеющихся на рынке поставщиков.

Они склонны поддерживать решения руководства, а рабочие задачи считают сложными и увлекательными.

Подобное решение руководства было скверным знаком для агента.

– Я думаю, в какой момент всё сломалось. Ты понял, что это произошло быстро, после какого-то общего решения руководства?

Советская публика очень положительно восприняла это решение руководства госбезопасности раскрыть одну из интереснейших страниц тогда ещё относительно недавней истории.

И это становится постоянным хорошим способом донести до сотрудников решение руководства по тому или иному вопросу.

Дата-сайентиста могут попросить подготовить отчёты, подтверждающие решение руководства, поэтому он может беспокоиться о том, что его уволят в случае, если он предоставит независимое мнение.

Будучи грамотным специалистом, руководителем овощеводческой бригады совхоза «Семибугоринский», оспорил решение руководства об ограничении своевременного подвоза деревянной тары под томаты.

Обсуждать решение руководства – явное нарушение дисциплины.

Молчание длилось несколько секунд. Все ждали решения руководства.

Бесспорно, определённая интуиция или как мы сказали «коммерческое чутьё» необходимо каждому бизнесмену или менеджеру, принимающему решения или способного влиять на принятие важных решений руководством фирм, компаний и холдингов.

И всё же главным были помощь бригады и правильное решение руководства цеха об использовании меня в ремонтной бригаде.

Экспедиция была свёрнута по решению руководства института.

Контактный телефон оставьте, если вы нам подойдёте, я позвоню о положительном решении руководства.

– Насколько считают решения руководства правильными

– Ну… это решение руководства корпорации, мы всего лишь исполнители. Да ты не расстраивайся, в других отделениях то же самое. Везде, так сказать, единообразно.

Дело в том, что в интересах операции ей был присвоен высочайший статус секретности: по решению руководства контрразведки к делу надлежало допустить не более 2–3 сотрудников.

Дело моего переназначения казалось чистой формальностью, но всё же требовало официального решения руководства страны.

На рассмотрение руководства передаются документы, полученные из правительственных и вышестоящих органов, содержащие информацию по принципиальным вопросам деятельности организации и требующие решения руководства.

– Это сделано для повышения результативности, – важно сообщил главный тренер. – Решение руководства боёв.

Противники покойного руководителя провели должное число демонстраций и напечатали соответствующие заметки в прессе, приветствуя мудрое решение руководства.

Кризис остро высветил проблему низкой эффективности исполнительного аппарата, его способности быстро и адекватно доводить до конечного результата принципиальные решения руководства страны.

Именно в эти периоды наиболее плодотворны взвешенные, всесторонне обдуманные решения руководства страны.

Во-вторых, адаптация управленческих решений руководства к социальным потребностям персонала.

Возникают вопросы на любом этапе воспроизводства, требующие незамедлительных решений руководства.

Эта так называемая ньютонианская парадигма подразумевает, что в системе менеджмента распоряжения должны исходить сверху вниз, а структура организации должна быть направлена на поддержание решений руководства.

Видать, решение руководства пришло к ним уже после того, как они обратились к мальчугану за помощью…

Цели первичного уровня – краткосрочные и ориентированы на оптимизацию решений руководства в ближайшем будущем.

Моя страна оказалась в уникальной исторической ситуации, когда благодаря умелым точечным решениям руководства, компетентному, а в некоторых случаях – интуитивному управлению экономикой, пониманию необходимости и готовности к изменениям в социуме мы можем в относительно короткие сроки переформатировать наше национальное хозяйство, пересев с затрапезного товарняка на высокотехнологичный экспресс.

Осточертели абсурдные решения руководства.

–Да, сэр. Вы же просили выявить, кто может влиять на решения руководства ассоциаций.

Так, она может ворваться в жизнь миллионов людей войной, финансовым «дефолтом», разрушительными последствиями ошибочных решений руководства страны и т. д.

Источник

#статьи

  • 31 мар 2023

  • 0

Методы принятия управленческих решений: гайд, полезный каждому руководителю

Рассказываем, что об управленческих решениях говорит наука о менеджменте.

Иллюстрация: Gate Keeper / Shutterstock / Annie для Skillbox Media

Анна Кузьмина

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, digital- и event-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

Каждый руководитель вынужден принимать решения. От них зависит прибыль и выживание компании, а ещё благосостояние самого менеджера.

Принятие решений — это большой блок знаний в науке об управлении. Возможно, вы слышали о теории игр, мозговых штурмах и декомпозиции. Эти термины тоже касаются принятия управленческих решений.

Этот материал Skillbox Media подойдёт для тех, кто начинает разбираться в теме.

  • Что называют управленческим решением
  • Как принимают управленческие решения: подходы и этапы
  • Какие есть методы принятия решений
  • Как оценивают эффективность изменений
  • Как узнать больше о менеджменте

Управленческое решение — любое решение, которое влияет на бизнес. Но к этой категории относят далеко не все решения, которые принимают сотрудники и руководители. В литературе по менеджменту указывают, что у управленческих решений есть особенности:

  • направленность от начальника к подчинённому;
  • соответствие целям и задачам предприятия;
  • компетентность решающего — то есть решение принимают в пределах полномочий;
  • осуществимость.

Линейный менеджер может решить, что компании необходимо изменить миссию. Но это не будет управленческим решением. Во-первых, такие вопросы находятся вне его компетенций — ими занимается совет директоров. Во-вторых, решение направлено вверх, поэтому нарушает субординацию.

Донести идею «наверх» можно в качестве предложения. Если топ-менеджеры сочтут его целесообразным и реализуют, оно станет управленческим решением.

Для принятия управленческого решения нужно два шага:

  • понять, что есть задача или проблема, которая требует вмешательства;
  • выбрать лучший вариант решения проблемы или выполнения задачи.

Приведём два примера управленческих решений — абстрактный и исторический.

Абстрактный пример. На внутреннем рынке появился сильный конкурент. Чтобы сохранить уровень продаж, компания хочет выйти на рынок другой страны, где конкуренция ниже. Распоряжение директора торговать за рубежом и выбор страны будут управленческими решениями.

Исторический пример. В восьмидесятых годах в Китае Чжан Жуйминь принял управление убыточным заводом холодильников. Он отдал распоряжение разбить молотками 76 бракованных холодильников (которые стоили космически дорого для китайцев) в подтверждение, что отныне завод будет выпускать качественные продукты. Сегодня это корпорация Haier — один из крупнейших производителей бытовой техники в мире.

Кажется, что лучший способ принять решение — всё тщательно обдумать. Однако это не всегда так. В этом разделе мы поговорим, какие есть подходы к принятию решений и для каких ситуаций они годятся. Выделяют три основных подхода — интуитивный, основанный на суждении и рациональный.

Интуитивный подход — когда решения принимают неосознанно, на основе интуиции. Руководитель может также опираться на деловой и жизненный опыт, но они могут подвести. Поэтому интуитивный подход чаще используют для принятия операционных малозначительных решений, на которые тратят несколько минут.

Подход, основанный на суждении, — когда менеджер копирует предыдущий успешный опыт. В таком подходе есть логика, но руководитель не учитывает изменения на рынке или в отрасли, поэтому может ошибиться.

Рациональный подход — оптимальный. Он основан на сравнении: руководитель выявляет проблему, разрабатывает несколько вариантов, оценивает каждый и выбирает лучший.

Минус такого подхода в том, что оценивать все альтернативы долго и дорого. Поэтому рациональный подход годится для стратегических решений — например, о ликвидации предприятия, сделках слияния и поглощения, реорганизации.

Дальше мы подробно поговорим о рациональном подходе. Расскажем, по какому алгоритму можно принимать решения, какие методы можно использовать и как оценивать эффективность решений.

В литературе по менеджменту можно встретить разные алгоритмы принятия решений. Мы дадим самый короткий — он включает четыре этапа:

  • Диагностика проблемы. Это поиск проблем в работе или постановка цели и сбор полной и достоверной информации о проблеме.
  • Разработка вариантов. На этом этапе предлагают разные сценарии действий. Бывает и такое, что находят один вариант, но это случается редко.
  • Оценка вариантов. На этом этапе сценарии сравнивают по затратам и потенциальному эффекту. И выбирают лучший — тот, что позволит достичь цели с меньшими затратами.
  • Реализация. На заключительном этапе реализуют выбранный сценарий и оценивают его эффективность.

Иногда выделяют ещё один этап — выбор системы оценки — эталона, по которому будут сверять результат. Это делают после диагностики проблемы. Иногда называют три дополнительных этапа: составление плана действий, контроль за исполнением, приоритизация целей. Но это просто более детальное описание основного алгоритма.

Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.

Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.

Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.

Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, метод «Дельфи», метод сценариев или SWOT-анализ. Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно.

Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.

Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей. Так можно найти оптимальное решение.

Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.

Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.

Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.

Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.

Декомпозицию используют не только в принятии управленческих решений, но и в управлении командами, ресурсами и процессами. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции — из неё вы узнаете, по каким правилам нужно разделять проблемы и задачи.

Предположить, какой эффект принесёт решение, можно на этапе принятия. Но лучше оценивать эффект фактически — после изменений.

В литературе перечисляют восемь способов оценки. Самый распространённый — сравнение экономических показателей до и после. Например, компания может оценить прибыль, выручку, маржинальность.

Представим, что владелец ресторана принял решение расширить меню и ввести блюда китайской кухни. Через полгода после расширения меню он может оценить, как изменилась прибыль или средний чек, и оценить экономический эффект — как окупились затраты.

Помимо экономического, можно оценивать социальные и экологические эффекты. Например, отследить, сколько новых рабочих мест получилось создать или насколько сократился объём вредных выбросов. Всё зависит от проблемы или задачи, которую решал руководитель.

  • Есть разные инструменты для поиска решений. Один из таких инструментов — матрица Ансоффа: она описывает возможные стратегии развития компании и помогает выбрать лучшую. В Skillbox Media есть статья о том, как использовать матрицу Ансоффа.
  • Чтобы оценивать работу или результаты изменений, можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которые помогают оценить деятельность компании. Почитайте перевод гайда по KPI, чтобы понять, как с ними работать.
  • Хороший руководитель выстраивает чёткие бизнес-процессы, умеет распределять ресурсы и управлять командами. Освоить все эти навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». На нём учат принимать решения на основе данных, выстраивать операционную стратегию, продвигать идеи и многому другому.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Источник

Решения руководителя

Принятие решений — сложный процесс, а не случайный поток мыслей в голове. За ограниченный промежуток времени необходимо собрать и проанализировать большое количество информации, оценить возможные альтернативы, прийти к оптимальному выводу. Решения принимают и работники среднего звена, и топ-менеджеры. Существуют различные методологии, матрицы, которые позволяют упростить процесс.

5 этапов процесса принятия решения

Больше всего ответственности ложится на топ-менеджера. Вопрос о том, какие решения принимает руководитель, довольно многогранен. По сфере влияния можно выделить: стратегические, операционные и финансовые решения. Выбор приходится делать на разных уровнях самостоятельно или с участием множества заинтересованных сторон. Для упрощения процесса можно придерживаться следующей схемы.

Шаг 1. Определить, на что повлияет сделанный выбор.

Перед тем, как подписывать приказ или вслух озвучивать выбранный путь, рекомендуется задать себе (или причастным лицам) несколько вопросов:

  • Какую проблему нужно решить?
  • Какой цели планируется достичь?
  • Как будет измерен успех?

По сути все эти вопросы помогают превратить проблему в постановку SMART-цели. Когда проблема четко определена, у ответственного лица появляется больше информации для принятия лучшего решения.

Шаг 2. Собрать актуальную информацию.

В первую очередь необходимо найти «исторические» данные по возникшей проблеме. Может кто-то ранее уже пытался решить этот вопрос. Начните поиск информации внутри компании или подключите внешних консультантов. При появлении серьезных проблем ― проведите исследование рынка, оцените риски или просто пообщайтесь с людьми, у которых есть соответствующий опыт.

Шаг 3. Искать альтернативы.

При поиске решений всегда нужно иметь несколько разных вариантов, чтобы была возможность выбрать самый эффективный. Наличие альтернатив может помочь, если заинтересованные стороны не примут основной вариант. Тогда понадобится больше одной стратегии.

Шаг 4. Оценить плюсы и минусы.

Оцените плюсы и минусы каждого варианта, исключите наиболее неблагоприятные альтернативы. Если позволяет время, можно провести SWAT-анализ, составить матрицу вариантов.

Иногда правильное окончательное решение — это не одна из альтернатив, а комбинация нескольких различных вариантов. Эффективное принятие решений предполагает творческий подход к проблемам и нестандартное мышление. Одна из ключевых ценностей решительного человека ― отказ от ложных компромиссов. Если строго придерживаться только одного выбора, можно упустить преимущества других вариантов.

Шаг 5: Реализовать и оценить результат.

Окончательное решение должно быть выполнимым. Если руководитель стукнул кулаком по столу со словами «быстро сделать, как я сказал», это еще не значит, что желаемый результат будет достигнут. Хороший менеджер обязательно сопроводит приказ четким планом действий, убедится, что исполнители поняли, что именно от них требуется, а после будет отслеживать прогресс.

Через некоторое время стоит определить, было ли принятое решение правильным. Полученная информация в перспективе поможет с шагом 2. Если есть возможность, лучше зафиксировать конкретные показатели успеха (провала), а также пообщаться с командой на тему того, возникли ли какие-либо трудности при реализации, есть ли предложения по оптимизации процесса в будущем. Необходимо понять, что делать, если аналогичная проблема возникнет вновь.

Сбор обратной связи позволит максимально ускорить процесс прохождения всех 5 шагов в дальнейшем. На этом этапе можно воспользоваться следующими вопросами из чек-листа.

  • Решена ли проблема, определенная на шаге 1?
  • Повлияло ли решение на команду, компанию, продукт положительно или отрицательно?
  • Какие заинтересованные стороны выиграли от этого решения?

Если по ответам станет понятно, что выбранный вариант ― не лучший, можно превентивно подобрать еще несколько альтернативных предложений на будущее.

Типы моделей принятия решений

Кроме 5 шагов, руководители могут использовать на практике несколько методологий. Конечно, ни одна из методик не может гарантировать, что принятое решение будет правильным, но риск неудачи точно сводится к минимуму.

1. Рациональная модель.

Самый распространенный тип, используемый менеджерами всех рангов. Это логичный и последовательный подход, который включает 5 вышеперечисленных шагов. Модель подходит в тех случаях, когда не нужно принимать оперативные решения, но важно добиться максимальных результатов. Рациональная методика требует, чтобы человек без предвзятости рассмотрел широкий спектр точек зрения и выбрал наилучший вариант среди возможных.

2. Интуитивная модель.

Подход продиктован не конкретной информацией или собранными данными, а внутренними инстинктами человека. Эта модель требует большого управленческого опыта. Интуитивные решения молодых менеджеров часто бывают ошибочными. Главный плюс подхода ― оперативность.

3. Творческая модель.

Руководитель или ответственные лица собирают и анализируют информацию, однако окончательное решение принимается в результате брейншторма. Некоторые «отпускают» ситуацию и ждут определенных знаков, промежуточных согласований. Подход идеально подходит для компаний, которые работают с инновациями, в условиях постоянных изменений.

Хороший руководитель должен умело сочетать несколько методик, а за основу брать основные 5 шагов.

Какие инструменты можно использовать

Бизнес-тренеры выделили несколько инструментов, которые помогают пройти все этапы принятия решения и не упустить ничего важного. Большинство подходов автоматизировано. Достаточно скачать приложение, внести все необходимые данные и презентовать результат всем заинтересованным лицам. Использование инструментов позволяет продемонстрировать, на чём основываются решения руководителя.

1. Дерево: графическая модель, которая позволяет визуализировать каждый возможный вариант развития событий, оценить потенциальные последствия принятых решений.

2. Матрица: таблица помогает вам оценить все возможные варианты. Необходимо поместить все решения в столбцы, а влияющие факторы в строки. Затем оценить пересечения каждых пар вариантов по принятой для себя шкале и определить, какой аспект более важен. Итоговая оценка покажет наилучший вариант.

3. SWOT-анализ: ценный инструмент планирования, позволяющий оценить сильные и слабые стороны каждого варианта, все возможности и угрозы.

4. PEST-анализ: позволяет проанализировать внешние факторы и отследить текущие тенденции. Подходит для тех, кому нужно принять важные стратегические решения, влияющие на деятельность всей компании. Инструмент в какой-то мере помогает предсказать будущее. Аббревиатура PEST означает «политический, экономический, социальный и технологический».

Каждый человек во время работы вне зависимости от занимаемой позиции должен принимать решения, которые влияют на результаты как его деятельности, так и компании в целом. В большинстве случаев варианты несложные: организовать встречу очно или онлайн, заказать пробную партию в розницу или получить скидку за крупный опт. Однако топ-менеджерам приходится принимать непростые решения, напрямую влияющие на развитие организации, уровень дохода акционеров, удовлетворенность клиентов.

Решения руководителя

Особенности принятия стратегических решений

Неправильно принятые стратегические решения могут привести к катастрофическим последствиям. Вот почему топ-менеджеру категорически не рекомендуется полагаться только на интуицию. Любое стратегическое решение необходимо принимать коллегиально, после тщательного анализа.

Чтобы оставаться конкурентоспособными и выжить на рынке, топ-менеджеры должны делать такие выводы, которые позволят максимизировать краткосрочные результаты и минимизировать долгосрочные риски. Это позволяет раскрыть будущие возможности компании, а также рассмотреть варианты, которые могут быть реализованы для достижения успеха. Главное правило ― любое стратегическое решение руководителя должно основываться на конкретных данных, а не на слухах или домыслах.

Процесс принятия стратегических решений может основываться на пяти вышеперечисленных этапах. Обязательно необходимо учитывать возможности, угрозы, противодействующие факторы и риски. Любой топ-менеджер, владелец бизнеса должен уметь выбрать оптимальный вариант, который поможет компании обойти конкурентов, расти и процветать. Если были выявлены явные препятствия дальнейшему развитию, необходимо в первую очередь сконцентрироваться на их устранении.

Любому менеджеру, который хочет двигаться вверх по карьерной лестнице, необходимо учиться принимать решения. Для этого придется разобраться в аналитических отчетах, научиться выявлять и прогнозировать будущие тенденции. К сожалению, решительность достаточно тяжело развить на курсах. Необходимо регулярно практиковаться, не бояться брать на себя ответственность. Также рекомендуется строго отслеживать конечные результаты, анализировать позитивные и негативные последствия, делать работу над ошибками.

Стратегическое планирование — одно из важнейших направлений деятельности каждого топ-менеджера. Именно решения этого типа требуют высокой степени ответственности, так как ориентированы на долгосрочные результаты. Ошибка может дорого стоить не только самому специалисту, но и всем зависящим от него людям. Также нельзя забывать, что каждый принятый план должен быть реальным. Даже самые амбициозные идеи бесполезны, если им нельзя следовать.

Стратегическое планирование по методу RAPID

В принятии стратегических решений часто участвуют не только топ-менеджеры, но и начальники отделов, другие работники компании. В крупных корпорациях количество членов команды, участвующих в процессе стратегического планирования, может измеряться десятками. Модель RAPID экономит время и силы, а также помогает объяснить, что именно должен делать каждый участник команды в процессе целеполагания.

В перспективе методология позволяет отследить успех, неудачу или упущенную возможность от каждого направления действий, принятого организацией. Если процесс принятия решений в компании регламентирован, то командная работа приводит к потере времени, финансов и даже мотивации работников.

Система RAPID лучше всего подходит именно для стратегических решений, в принятие которых вовлечен широкий круг заинтересованных сторон. Прогонять каждую возникшую «текущую» проблему по схеме RAPID долго и нецелесообразно.

Буквы в аббревиатуре RAPID обозначают ключевые шаги, которые необходимо пройти при принятии любого решения.

1. R (recommend) ― рекомендовать.

Каждый участник команды должен порекомендовать, вынести на общий круг обсуждения ряд вариантов решения проблемы. Всем членам рабочей группы необходимо подкрепить свои рекомендации фактами, цифрами и результатами исследований. Бизнес-консультанты обычно рассматривают этап R как отправную точку для процесса RAPID.

2. A (agree) ― соглашаться.

С внесенной идеей должны согласиться все члены команды (или хотя бы значимое большинство). Для этого обычно проводят рабочие совещания, активные обсуждения. В разных компаниях согласование проектов идей проходит по-разному. В одних корпорациях вето имеет право наложить только собственник, в других отказ или согласие основывается на результатах голосования. Во втором случае процесс согласования может значительно замедлиться.

3. P (perform) ― выполнять.

Если на втором этапе никаких противоречий не возникло и решение принято, то оно передается на исполнение. Важно, чтобы заинтересованные лица осуществляли контроль, а не забывали об отданном приказе сразу после подписания бумаг.

4. I (input) ― «вход».

Подготовка и анализ входных данных обеспечивает основу для принятия правильных решений. Этот этап может быть «нулевым» или идти параллельно второму шагу. Но чаще всего стадию I рассматривают как пункт 2.1, к которому прибегают, если консенсуса достичь не удается. Ответственное лицо предоставляет необходимые факты, данные и доказательства, которые могут склонить несогласных к принятию предлагаемого решения. Аналогичным образом «противники» идеи могут собрать веские доводы и аргументировать отказ принятия решения.

5. D (Decide) ― решить.

Пункт необходим, если этап «Agree» потерпел неудачу и работники ушли в длительные переговоры. Рассматривается вариант либо обращения к «арбитру», одному ответственному лицу (это может быть собственник), либо о расширении коллегии (например, на акционеров, консультантов или работников нижнего звена).

Процесс принятия решения согласно модели RAPID может пойти по длинному или короткому маршруту. В первом случае проходят этапы 1-2-3, во втором ― в последовательности 1-2-4-5-3.

Преимущества RAPID:

  • Система дает возможность всем ключевым работникам участвовать в принятии решений. Доказано, что у руководителя больше шансов заручиться поддержкой сотрудников на этапе внедрения, если вовлечь их в процесс обсуждения.
  • Гарантия того, что решения принимаются после тщательного анализа и обсуждения, а это приводит к более качественным и предсказуемым результатам.
  • Возможность для руководителя вникнуть даже в узконаправленные сферы деятельности компании.

К минусам RAPID можно отнести размытие системы ответственности, особенно если идея в процессе согласования претерпела значительные изменения и назначать ответственным автора изначального предложения становится нецелесообразным. Также большое количество участников команды стратегического планирования замедляет процессы принятия решений. Рекомендуется регламентировать сроки каждого этапа, иначе обсуждения и отклонения предложений будут длиться бесконечно.

Возможные ошибки, которые допускают руководители

Идеальный топ-менеджер беспристрастно открыт всему новому. Но на принятие решений руководителем влияет множество предубеждений, которые меняют отношение к некоторым аспектам. Для лучшего выбора в каждой конкретной ситуации, рекомендуется не только придерживаться определенных методик, но и изучить возможные ошибки, часто допускаемые даже опытными топ-менеджерами.

1. Акцентировать внимание только на успехах или неудачах.

Перед изданием приказа необходимо проанализировать всю информацию. В зависимости от типа характера, человек может брать во внимание только положительные или только негативные кейсы. И та, и другая ситуация проигрышная.

Избежать ошибок можно, потратив одинаковое количество времени на анализ обеих сторон. Только так удается получить наиболее точное представление о вероятности исхода ситуации. Если статистически вероятность успеха равна неудачи, то можно перейти к интуитивной методике принятия решения.

2. Отсекать информацию, которая противоречит личным убеждениям.

Каждый человек имеет инстинктивную склонность делать вещи, соответствующие нормам права, морали. Поэтому руководители часто отталкиваются от того, что все остальные будут действовать так же. Обратная сторона ― нечестный человек с большей вероятностью будет ожидать, что его обманут другие. Столь жестко сформированные взгляды приводят к необъективным выводам.

Избежать ошибки можно, обсудив варианты с людьми, которые не сходятся с вами во взглядах. Либо просто поспорить с собой.

3. Основываться только на первом впечатлении.

Ошибка также известна под названием «предвзятость первого впечатления» ― делать поспешные выводы, основанные исключительно на первичной информации. Действительно, после того, как первое мнение уже сформировалось, достаточно трудно переключиться на другие альтернативные или кардинально противоположные варианты. Чаще всего эту ошибку допускают, когда нужно дать свою резолюцию очень срочно.

Избежать предвзятости можно, взяв паузу. Стоит замедлиться и выделить еще хотя бы несколько минут (часов) на сбор дополнительной информации.

4. Демонстрировать излишнюю самоуверенность.

Иногда руководители издают приказы, основываясь только на собственном опыте, и не тратят время на сбор и анализ информации. Однако такой подход опасен. Самоуверенность, установка «я уже всё это проходил и всё знаю» приводит к тому, что человек по факту принимает решение на основе догадок.

Избежать ошибки можно путем последовательной проверки исходных данных. Если ситуация полностью идентична ранее случившейся, то, действительно, можно сделать вывод, основанный на опыте.

5. Поддаваться давлению.

Быстрое принятие решений не всегда помогает делу. Заинтересованные лица могут искусственно «нагнетать» обстановку, оказывать на ответственное лицо психологическое давление.

Избежать неприятной ситуации можно, задав вопрос о том, что будет, если не дать ответ прямо сейчас. По факту подобную ошибку чаще совершают молодые руководители, которые не способны сказать «нет». Важно давать себе хотя бы несколько минут на то, чтобы перевести дух и сконцентрироваться. Конечно, не всегда затягивание процесса принятия решений идет на пользу компании. В кризисных ситуациях очень часто скорость играет большую роль. Поэтому топ-менеджеру необходимо видеть всю ситуацию целиком, чтобы понять, с какой стороны к ней подступиться.

Решения руководителя

Хороший управленец должен знать несколько методик принятия решений, умело маневрировать ими и активно использовать на практике. В каждой кризисной ситуации есть свои нюансы и понимание правильной расстановки приоритетов дает преимущество в подборе необходимого и эффективного вердикта.

Автор публикации


0

Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022

Получайте новую статью каждую неделю

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.

Понравилось?
Расскажите друзьям

Оцените статью

Оценка

[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]

Источник

Управленческие
решения в менеджменте

  1. Управленческие
    решения и их виды.

  2. Этапы процесса
    принятия управленческих решений.

  3. Условия
    эффективности реализации управленческого
    решения.

  4. Модели принятия
    управленческих решений.

  5. Методы принятия
    управленческих решений.

  6. Влияние личности
    менеджера на принятие решений.

1.

Для
менеджера принятие решений — это
постоян­ная и весьма ответственная
работа. Необходимость принятия решений
пронизывает все, что делает руководитель
любого уровня, формулируя цели и добиваясь
их достижения. Поскольку при­нятые
решения касаются не только менеджера,
но и других людей и во многих случаях
всей организации, понимание природы и
сути принятия решений чрезвычайно важно
для каждого, кто хочет добиться успеха
в области управления.

Одним
из показателей деятельности менеджера
является его способность принимать
правильные решения. Так как ме­неджеры
выполняют функции управления, они
реально имеют дело с постоянным потоком
решений по каждой из них. Выработка и
принятие решений — это творческий процесс
в деятельности руководителей. В
конечном итоге управленческое решение
представляется как результат
управленческой деятельности.

Решения,
принимаемые менеджером при управлении
деятель­ностью
организации, принято называть
управленческими или организационными.

В
широком пони­мании
управленческое
решение
рассматривают как основной вид
управленческого
труда, совокупность взаимосвязанных,
целенаправленных
и логически последовательных управленческих
действий,
обеспечивающих реализацию управленческих
задач.

Управленческое
решение
—
это выбор альтернативы из множе­ства
вариантов действий для достижения
поставленной цели; это реальное разрешение
практической проблемы, изменение
ситуа­ции. Оно включает план действий,
формулировку задания и
организационно-практическую работу по
его реализации.

Существуют
следующие критерии классификации
управлен­ческих
решений:

1) Условия, в
которых принимается решение:
решения принимаются в обстановке
определенности, неопределенности или
риска;

2) Степень
определенности: программируемые
и непрограммируемые;

в основе
программируемых
решений
лежат типовые (запрограммирован­ные)
процедуры применения определенных
действий по разреше­нию проблем,
имевших место в практике организации
или менед­жера, принимающего решение;

непрограммируемое
решение
требуется
в
случаях, когда про­блемы
или способы их разрешения являются
новыми (отсутствует прецедент или опыт),
они внутренне не структурированы или
их проявление сопряжено с неизвестными
ранее факторами.

3)
Срок действия последствий решения:
долго-,
сред­не-
и краткосрочные решения;

4)
Частота принятия: одноразовые
(случайные) и повто­ряющиеся;

5)
Широта охвата: общие
(касающиеся всех сотрудни­ков)
и узкоспециализированные;

6)
Форма подготовки: единоличные,
групповые
и коллек­тивные
решения;

7)
Жесткость регламентации: контурные
(приблизительно
обозначают схему действия
подчиненных и дают им широкий простор
для выбора приемов
и методов их осуществления),
структуриро­ванные
(предполагают
жесткое регламентиро­вание
действий подчиненных; инициатива может
проявляться лишь в решении второстепенных
вопросов)
и алгоритмические (предельно
жестко регламентируют деятельность
подчиненных
и практически исключают их инициативу).

2.

1-й этап. Осознание
потребности в решении.
Потребность в принятии решения
ассоциируется либо с проблемой, либо с
благоприятной возможностью. Проблема
возникает
тогда, когда реальные достиже­ния
организации оказываются ниже
запланированных, а значит, какие-то
аспекты ее работы требуют улучшения.
Возможность
появляется
тогда, когда менеджеры видят потенциал
для достижения результатов, превосходящих
те­кущие.

Осознание проблемы
или возможности требует слежения за
параметрами внутренней и внешней среды,
заслуживающими внимания руководителей.
Этот процесс напоминает сбор
разведывательной информации, используемый
военными. Менеджеры наблюдают за
окружающей обстановкой, чтобы знать,
насколько успешно продвигается
организация к поставленным целям.

Информация может
извлекаться из финансовых отчетов,
оперативных сводок и других источников,
предназначенных для обнаружения проблем
до того, как они становятся слишком
серьезными. Менеджеры используют также
неформальные источники.

Рисунок 1 – Этапы
принятия управленческих решений

2-й этап. Диагностика
и анализ ситуации. После
того как проблема или возможность
привлекает внимание менеджера, возникает
необходимость разобраться в деталях
ситуации. Диагноз — это этап процесса
принятия решения, на котором менеджеры
анализируют основные причинно-следственные
связи конкретной ситуации. Менеджеры
совершают ошибку, если они сразу же
переходят к разработке вариантов решений
без пред­варительного углубленного
изучения причин возникновения проблемы.

Рекомендуется
задавать следующие вопросы для уточнения
базовых причин происходящих событий:

  • Насколько сильно
    состояние неустойчивости, в котором
    оказалась ком­пания?

  • Когда это произошло?

  • Где это произошло?

  • Как оно возникло?

  • С кем это произошло?

  • Насколько оперативно
    следует устранить проблему?

  • В чем состоят
    причинно-следственные взаимосвязи?

  • Какие действия
    привели к нежелательным результатам?

Ответы на такие
вопросы помогают лучше понять, что
произошло в дей­ствительности и
почему. Например, менеджеры GM
пытаются
диаг­ностировать базовые причины
недавних неудач компании. Проблема
является неотложной, так как сбыт,
прибыли, рыночная доля и курсовая цена
акций сни­жаются, а сама гигантская
корпорация находится на грани банкротства.
Ме­неджеры исследуют разнообразные
проблемы, с которыми сталкивается GM
выясняют
характер снижения основных показателей
и рассматривают взаимо­связь между
различными факторами, такими как
изменение вкусов покупате­лей, рост
цен на бензин, делающий большие машины
менее привлекательны­ми, увеличение
размера пенсионных отчислений у
работников, обострение конкуренции и
рост объемов производства машин в
странах с низким уровнеv
зарплаты, таких как Китай, наличие
избыточных производственных мощностей
и высокие издержки, плохое централизованное
планирование и неэффектив­ные системы
контроля, которые все сильнее ввергают
компанию в состояние кризиса.

3-й
этап. Разработка вариантов решений.
После того
как проблема или возможность осознается
и анализируется, мене­джеры начинают
рассматривать варианты будущих действий.
Этот этап заключается в генерировании
возможных альтернативных решений,
которые будут отвечать потребностям
ситуации и устранять выявленные
недо­статки. Исследования говорят о
том, что ограниченный поиск альтернатив
яв­ляется главной причиной плохих
решений в организациях.

Для программируемых
решений поиск реально осуществимых
альтернатив не вызывает затруднений:
фактически они уже предусмотрены
правилами и процедурами организации.
Однако непрограммируемые решения
требуют вы­работки нового курса
действий, который будет удовлетворять
потребностям компании. Для решений,
принимаемых в условиях высокой
неопределеннос­ти, менеджеры могут
разработать только одно или два
специальных решения, которые позволят
удовлетворительно справиться с проблемой.

Альтернативные
решения могут рассматриваться как
инструменты сокра­щения расхождения
между текущими и желаемыми результатами
работы орга­низации. Например, для
повышения объемов продаж менеджеры
МсDonalds
рассматривали
такие варианты, как использование
«мнимых» покупателей и проведение
внезапных проверок для улучшения
качества блюд и уровня об­служивания;
мотивирование франчайзи к инвестированию
средств в новое обо­рудование и новые
программы; выведение исследований и
разработок за пре­делы опытной
кухни-лаборатории и стимулирование
франчайзи к разработке новых блюд;
закрытие некоторых торговых точек для
исключения возможно­сти каннибализации
собственных продаж.

4-й
этап. Выбор наилучшего варианта. После
разработки нескольких осуществимых
вариантов решений из них нуж­но выбрать
какой-то один. Этот этап предусматривает
выбор наиболее много­обещающего из
нескольких возможных способов действий.
Наилучшим вари­антом является тот,
который обеспечивает решение, наиболее
подходящее общим целям и ценностям
организации, и позволяет добиться
желаемых ре­зультатов при минимальных
затратах ресурсов.

Менеджеры стараются
выби­рать вариант, ассоциируемый с
минимальными риском и неопределенностью.
Так как большинство непрограммируемых
решений так или иначе сопряжены с риском,
менеджерам необходимо оценивать свои
шансы на успех. В условиях неопределенности
они могут полагаться на свою интуицию
и опыт, потому что иначе оценить шансы
на успех того или иного предприятия не
представляется возможным. Впрочем,
правильный выбор возможен и при ориентации
исклю­чительно на цели и ценности.
Решение Valero
Energy
продолжать выплату зарплаты всем своим
работникам после того, как ураган Катрина
обрушился на побережье Мексиканского
залива, хотя все остальные
нефтеперерабатывающие заводы закрылись
и уволили работников. Для менеджеров
Valero
такой выбор
основывался на ценностях компании,
все­гда ставящих людей на первое
место. Принятие такого решения позволило
Valero
возобновить
работу на несколько недель раньше своих
конкурентов.

Выбор решения во
многом определяется индивидуальностью
менеджера, его готовностью к принятию
риска и неопределенности. Готовность
брать на себя дополнительный риск при
наличии возможности получения более
высо­кого вознаграждения называется
склонностью
к риску. Решение
менеджера в каждом конкретном случае
зависит от результатов анализа выгод
и издержек, который может быть выполнен
для любого решения.

5-й этап. Реализация
выбранного решения. Этап
реализации
подразумевает
использование управленческих и
админист­ративных способностей и
навыков убеждения для практического
осуществле­ния выбранного решения.
Конечный успех выбранной альтернативы
зависит от того, удастся ли превратить
ее в конкретные действия. Иногда
аль­тернатива так и не становится
реальностью, из-за того что менеджерам
не хва­тает сил или ресурсов, необходимых
для осуществления задуманного. Для
успешной реализации может потребоваться
проведение дискуссий с людьми, которых
затрагивает принятое решение, а это
значит, что менеджер должен об­ладать
коммуникативными навыками, умением
мотивировать работников и лидерскими
качествами. Когда работники видят, что
менеджеры не забывают о своих решениях
и следят за процессом их выполнения,
они становятся более склонными к
позитивным действиям.

6-й этап. Оценка
результатов и обратная связь. На
этапе оценки менеджеры собирают
информацию, которая говорит им, на­сколько
успешно было реализовано решение и
позволило ли оно добиться по­ставленных
целей.

Обратная связь
имеет большое значение, потому что
принятие решений является бесконечным
процессом. Принятие решения не
заканчивается голо-сованием на заседании
совета директоров или правления компании.
Обратная связь предоставляет менеджеру
информацию, которая может ускорить
вхож­дение в новый цикл принятия
решений. Решение может оказаться
неудачным и таким образом инициировать
новый анализ проблемы, оценку альтернатив
и выбор новой альтернативы. Многие
крупные проблемы решались путем
пос­ледовательного опробования
нескольких альтернатив, каждая из
которых обес­печивала небольшое
улучшение. Обратная связь является
элементом контро­ля, обеспечивающим
оценку необходимости принятия нового
решения.

3.

Чтобы управленческое
решение было эффективным, должны
учитываться ряд факторов:

  1. Иерархия в принятии
    решений — делегирование полномо­чий
    по принятию решения ближе к тому уровню,
    на котором имеется больше необходимой
    информации и который непосред­ственно
    участвует в реализации принятого
    решения. В этом случае исполнителями
    решения являются сотрудники смежных
    уров­ней. Контакты с подчиненными,
    находящимися более чем на один
    иерархический уровень ниже (выше), не
    допускаются.

  1. Использование
    целевых межфункциональных групп, в
    которых члены, входящие в их состав,
    отбираются из различ­ных подразделений
    и уровней организации.

  1. Использование
    непосредственных (прямых) горизонтальных
    связей при принятии решений. В данном
    случае (особенно на начальной стадии
    процесса принятия решения) сбор и
    обработ­ка информации осуществляются
    без обращения к вышестоя­щему
    руководству. Такой подход способствует
    принятию реше­ний в более короткие
    сроки, повышению ответственности за
    выполнение принятых решений.

4. Централизация
руководства при принятии решения.
Про­цесс принятия решения должен
находиться в руках одного (об­щего)
руководителя. В данном случае формируется
иерархия в принятии решении, т.е. каждый
низший руководитель решает свои проблемы
(принимает решения) со своим непосредствен­ным
руководством, а не с вышестоящим
руководством, минуя своего непосредственного
начальника.

4.

Таблица 1 –
Характеристики моделей принятия решений

Подходы,
которые используют менеджеры для
принятия решений, подразде­ляются
на три типа или три модели: классическую,
административную и поли­тическую.
Выбор модели зависит от индивидуальных
предпочтений менедже­ра,
программируемости решения и от того, в
какой степени решению присущи риск,
неуверенность или неопределенность.

Классическая
модель
принятия решений считается нормативной,
т.
е. она определяет,
как должны приниматься решения. Но она
не описывает, как ме­неджеры
фактически принимают решения, и
предоставляет лишь общие указания
о том, как добиться идеального результата
для организации. Ценность классической
модели заключается в ее способности
помогать лицам, прини­мающим
решения, быть более рациональными.

Во
многих отношениях классическая модель
является идеальной моделью принятия
решений, которая часто оказывается
недостижимой для реальных людей
в реальных организациях. Она наиболее
адекватна программируемым решениям
и решениям, характеризующимся уверенностью
и риском, когда релевантная
информация доступна менеджерам, что
позволяет им рассчитать вероятность
событий. Например, новые компьютерные
программы автомати­зируют
принятие многих программируемых решений,
в частности о заморажи­вании
счетов клиентов, задерживающих платежи;
о выборе тарифного плана мобильной
связи, наиболее подходящего конкретному
абоненту; о сортиров­ке
страховых претензий в целях наиболее
эффективного рассмотрения стра­ховых
случаев.

Развитие
количественных методов оценки решений,
предусматривающих использование
компьютеров, расширило применение
классического подхода. Количественные
методы включают построение дерева
решений, платежные матрицы,
анализ точек безубыточности, линейное
программирование, прогно­зирование
и модели исследования операций.

Административная
модель
принятия
решений описывает, как фактически
при­нимают
решения менеджеры в трудных ситуациях,
требующих непрограмми­руемых
решений и ассоциирующихся с неуверенностью
и неопределенностью. Некоторые
управленческие решения не являются
достаточно программируе­мыми,
чтобы предусматривать какое-то их
количественное описание. Поэтому
менеджеры
не всегда могут принимать решения,
рациональные с экономиче­ской
точки зрения, даже если они хотят это
делать.

Существуют
две
концепции, используемые при формировании
административной
модели: ограниченной рациональности и
приемлемости. Ограниченная
рациональность означает,
что деятельность индивидов в орга­низации
лежит в пределах или границах допустимой
рациональности. Каждая организация
является сложной системой, и менеджеры
не имеют ни времени, ни возможностей
для обработки всей информации, необходимой
им для при­нятия решений. Поэтому
принимаемые решения являются не столько
рацио­нальными,
сколько приемлемыми. Приемлемость
означает,
что лицо, прини­мающее
решение, выбирает первый вариант,
удовлетворяющий минимальным критериям
отбора.

Административная
модель носит описательный характер.
Она отражает реальный процесс принятия
управленческих решений в сложных
ситуациях, а не диктует, как нужно
принимать решение в соответствии с
теоретическим идеалом.

Одним из аспектов
данной модели является интуиция.

Политическая
модель
полезна для принятия непрограммируемых
решений в условия неуверенности,
ограниченности информации и отсутствия
у менеджеров еди­ного мнения о том,
какую цель преследовать или какую линию
поведения выб­рать. Во многих
организациях в принятии решений участвует
большое число менеджеров, которые
преследуют разные цели и поэтому должны
беседовать друг с другом для обмена
информацией и достижения консенсуса.
Для приня­тия сложных организационных
решений менеджеры часто создают коалиции.

Создание коалиции
— это процесс формирования альянсов
менеджеров. Менеджер, предлагающий
конкретный вариант управ­ленческого
решения (например, ускорения роста
корпорации за счет покупки другой
компании), проводит неформальные встречи
с другими руководителя­ми и пытается
убедить их выступить «единым фронтом».
Когда результаты непредсказуемы,
менеджеры добиваются поддержки
посредством дискуссий, переговоров и
взаимных консультаций. При отсутствии
такой коалиции влия­тельный менеджер
или группа менеджеров организации могут
остановить про­цесс принятия решения.
Создание коалиции предоставляет
нескольким мене­джерам возможность
внести свой вклад в принятие решения и
добиться принятия предлагаемого им
варианта.

5.

Неформальные
методы принятия ре­шений.
Управленческая
практика свидетельствует о том, что при
принятии и реализации решений определенная
часть руко­водителей использует
неформальные методы, которые основы­ваются
на аналитических способностях лиц,
принимающих управленческие решения.
Это совокупность логических приемов и
методики выбора оптимальных решений
руководителем пу­тем теоретического
сравнения альтернатив с учетом
накопленного опыта. В большей части
неформальные методы базируются на
интуиции менеджера. Их преимущество
состоит в том, что принимаются они
оперативно, недостаток — неформальные
методы не гарантируют от выбора ошибочных
(неэффективных) реше­ний, поскольку
интуиция иногда может подвести менеджера.

Групповые
методы обсуждения и принятия ре­шений.
Групповые
методы имеют превосходство над
индивидуальным, так как большее число
людей может шире осмыслить проблему,
выявить неочевидные факторы ее
возникновения и последствия (более
точная диагностика), а совокупные знания
членов группы превосходят запас
информации индивида, в ходе дискуссии
приводится больше доводов, на основании
которых могут разрабатываться варианты
решения (к тому же в большем количестве).
Далее сотрудники, принимающие участие
в разработке решения, испытывают большее
удовлетворение от процесса труда, готовы
его поддержать, а значит, и реализовать.
Групповое обсуждение позволяет достичь
снижения уровня неопределенности для
принимающих решение, если они не желают
брать на себя слишком высокий риск.

Основным моментом
в процессе коллективной работы над
реализацией управленческих решений
является определе­ние круга лиц,
участников данной процедуры. Чаще всего
это временный коллектив, в состав
которого включаются, как пра­вило, и
руководители и исполнители. Главными
критериями формирования такой группы
являются компетентность, способность
решать творческие задачи, конструктивность
мышления и ком­муникабельность.

1. Метод Дельфи.
Позволяет
объединить экспертные мнения их членов
относительно сложной проблемы. Личные
встречи и обсуждения участников группы
исключены. Согласно методу Дельфи задача
руководителя заключается в выяснении
и сопоставлении мнения экспертов по
обсуждаемой проблеме. Специалисты
излагают отношение к проблеме в письменном
виде, руководствуясь вопросниками, а
руководитель группы обобщает их в
специальном резюме, далее вновь сделанные
выводы и новый вопросник по проблеме
возвращаются участникам. Каждый из них
получает возможность познакомиться с
мнениями коллеги, пользуясь новой
информацией, корректирует свои
предложения. Процесс раздачи вопросников
и сбора результатов продолжается до
тех пор, пока участниками не будет
достигнут консенсус по решению проблемы.

Метод Дельфи
обладает определенными преимуществами
и недостатками. Ниже нами приведен
исчерпывающий, на наш взгляд, перечень
преимуществ и недостатков.

К преимуществам
можно отнести следующие особенности:

  • широкий взгляд
    на проблему и ее тщательный анализ;

  • больше знаний,
    фактов и альтернатив;

  • в ходе дискуссии
    уточняется постановка проблем и
    уменьшается неопределенность в отношении
    возможных вариантов действий;

  • участие в принятии
    решений способствует повышению
    удовлетворения работников и стимулирует
    высокую активность в его реализации.

Недостатки:

  • занимает много
    времени в случае, когда решение относится
    к программируемым и ресурсы тратятся
    впустую;

  • компромиссные
    решении могут не удовлетворять никого;

  • групповое мышление
    и групповые нормы препятствуют
    высказыванию различных взглядов и
    разнообразию мнений;

  • отсутствие
    ответственного за решение.

2.
«Адвокат дьявола». Существует
много подходов, позволяющих принимать
решения в группе различными способами.
Первым из них и наиболее распространенным
в западной практике менеджмента является
способ принятия управленческих решений,
называемый «Адвокат дьявола». Необходимо
отметить, что данный способ не получил
широкого распространения в отечественной
практике менеджмента, несмотря на то
что он вполне отвечает специфике
отечественного менеджмента и с успехом
может быть использован в организациях
практически любого типа.

Роль сомневающегося
в высказываемых членами группы
предположениях и мнениях принимает на
себя «адвокат дьявола», основная задача
которого состоит в побуждении ее
участников к переосмыслению подходов
к проблеме, к отказу от преждевременного
консенсуса или неразумных предположений.
«Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют
менеджеров и других работников изучать
и объяснять риски, связанные с каждым
вариантом решения. Данный подход получил
название мультипликативной защиты, т.
е. когда в принятии решения участвуют
несколько «адвокатов» различных
вариантов. Мнение меньшинства и
непопулярные точки зрения должны
отстаивать наиболее влиятельные
сотрудники, которые, собственно, и
выступают на групповых собраниях.
Известно, что именно к такому методу
прибегал бывший Президент США Джордж
Буш. Процедура принятия в 1999 г. ряда
законов о защите окружающей среды, когда
в Белом доме в помощь Президенту
проводились многоэтапные дебаты, вошла
в учебники. Время от времени, когда Дж.
Буш задавал представителям сторон
перекрестные вопросы, дискуссии грозили
перейти в рукопашные схватки. Но в
результате дебатов было принято решение,
основанное на убедительных аргументах
и осознании возможных последствий.

3.Мозговой штурм.
Метод мозгового штурма применяется,
как правило, в интерактивных группах,
участники которых спонтанно генерируют
направленные на решение задач идеи.
Пожалуй, это лучший из известных методов
содействия принятию решений. Основная
цель мозгового штурма — создание
наиболее благоприятной для творческих
решений обстановки. Участие в мозговом
штурме стимулирует сотрудников к
высказыванию любых, самых невероятных
и очевидно невыполнимых решений.
Критические замечания в их адрес не
допускаются. Менеджеры должны высказывать
все свои мысли вслух; дискуссия протекает
в свободном темпе. Чем новее и неожиданней
идея, тем лучше. Цель мозгового штурма
— повышение свободы и гибкости мышления.
Как правило, «штурм» начинается с
«разогрева», когда обсуждаются основные
понятия, затем следует свободная стадия
генерации идей; завершается процесс
оценкой осуществимых предложений.
Мозговая атака является самым известным
приемом для работы в группах. От 6 до 12
участников должны посредством хаотичного
вихря мыслей «взбудоражить» проблему,
затем стихийно и без размышления выдать
максимальное количество идей. Каждый
участник стимулируется высказываниями
из группы.

Ведущий принимает
любое предложение без обсуждения или
критики, выбирает для этого краткую,
понятную формулировку и просит одного
ассистента изобразить ее наглядно для
всех (например, на карточке размером 10
( 20 см). Тур должен продолжаться около
30 минут.

Найденные идеи
упорядочиваются и связываются. В
последующей дискуссии выявляются
пригодные идеи, которые могут быть
усовершенствованы и комбинированы в
совместном обсуждении или с помощью
новой мозговой атаки.

Ведущий следит
за соблюдением правил игры. Правила
игры запрещают какую-либо критику новых,
кажущихся, быть может, сначала сумасшедшими
идей. Такие предложения открывают иногда
нетрадиционные пути, идеи, осуществимость
которых обсуждаются в другом туре.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Таблетки ацетил глутатион эвалар цена инструкция по применению
  • Сроки пересмотра производственных инструкций для газовых котельных
  • Ферум лек инструкция по применению таблетки жевательные цена
  • Teatreement cleansing foam mousse nettoyante инструкция
  • Новое политическое руководство ссср