Это руководство во всем виновата

Профессиональное выгорание наступает по принципу накопительного эффекта. Сам процесс может быть весьма длительным и довольно мучительным. Можно сказать, что выгорание отравляет организм постепенно. Поступая малыми дозами и накапливаясь в организме, падение интереса к работе провоцируют разные проблемы: личные трудности, неудовлетворенность собственной жизнью, финансы, конфликты. Очень часто причиной выгорания становится скучная рутинная работа. Особое место среди факторов, которые провоцируют этот токсичный процесс, занимают отношения в коллективе и, безусловно, взаимоотношения сотрудника с руководителем. Недаром, среди эйчаров ходит поговорка: «Человек приходит в компанию, а уходит от руководителя».

Рассуждая здраво, необходимо понимать, что любая внешняя среда, включая руководителя, не является причиной выгорания. Однако именно проблемы в коммуникациях в этой среде могут стать той последней каплей яда, с которой начинается процесс интоксикации. Симптомы проявляются в полном безразличие к своим должностным обязанностям, в отсутствии интереса к событиям и мероприятиям на работе. У человека растет недовольство коллегами, клиентами. Появляется чувство полного истощения, не только физического и эмоционального, но и умственного. Возникает ощущение профессиональной неуверенности и бессмысленности своих действий. Сотрудник начинает все больше и больше склоняться к прокрастинации, при этом все чаще берет работу на дом и все равно, не успевает сделать все вовремя.

Профессиональному выгоранию часто подвержены самые эффективные сотрудники. Как правило, это те, кому не все равно, кто искренне переживает за дело, увлечен и вовлечен в рабочий процесс. Компания несет огромные потери от выгорания таких людей.

Можно выделить шесть типов руководителей, способствующих выгоранию сотрудников. У каждого из них свой девиз.

1. Не твоего ума дело
Руководитель не считает нужным информировать своих сотрудников о целях и планах компании, о принятых решениях и поставленных задачах. Сотрудник получает задание без разъяснений, либо в очень усеченном варианте. Девиз таких руководителей: «Не твоего ума дело, или Меньше знаешь, лучше мне». Хотя практика показывает, что в результате эффект от таких действий прямо противоположный. Зачастую в таких случаях сотрудники не проявляют особого энтузиазма, работа выполняется с формальным подходом. А все потому что сотрудники не понимают, зачем они каждый день ходят на работу и для чего делают эти задания.

2. Публичная порка
Ежедневно, как правило, с самого утра на собрании, людей «бодрят» замечаниями, акцентируя внимание только на ошибках. В скором времени, критика перерастает в придирки и вызывает в ответ только негативную реакцию. Вместо эффективной работы с улыбкой на лице, как ожидает руководитель, он получает унылых/обозленных и расстроенных сотрудников, которые вовсе не заинтересованы в работе.

Конечно, совсем без критики не обойтись, но критика должна быть конструктивной. В любом случае, руководитель обязан научиться правильно давать обратную связь. Так же необходимо помнить о том, что похвала, даже за мелочи, приносит куда больше пользы, чем постоянная порка.

3. Меня не волнуют ваши проблемы
Есть руководители, которые не считаются с чувствами других людей. Конечно, все руководители были бы счастливы, если бы их сотрудники в течение рабочего времени не отвлекались ни на что кроме работы. Но, так не бывает, люди все равно будут приходить в офис или цех со своими проблемами и радостями. И как бы вы ни старались, никто не может оставить за порогом работы свою личную жизнь. Одному требуется звонить несколько раз в течение дня домой, другой не может без перекура, третьему нужно периодически выпивать чашку кофе или чая, а другого просто разорвет, если он не похвастает обновкой. А если воспринимать каждого сотрудника как бесчувственного робота, если категорически отрицать и порицать все его человеческие проявления, то сотрудник перестает проявлять интерес к работе либо может вообще покинуть компанию.

4. Незаменимых не бывает, или Не нравится – уматывай!
Руководители, выбирающие данный девиз, действуют, не вникая в детали. Это когда за неудачи наказывают всех одинаково (например, лишают премии, штрафуют), либо когда за успех награждают всех, и кто имел к нему отношение и не имел. Подобный подход очень сильно демотивирует творческих и креативных сотрудников, чей вклад никак не выделяется и не ценится. А раз так, то какой смысл выделяться и стараться? Все равно накажут всех или похвалят всех, интерес к работе пропадает.

5. Всегда в режиме дедлайна
Такие руководители постоянно держат сотрудников в напряжении. В буквальном смысле за каждым ведется тотальный контроль, и количество заданий, получаемых за день, превышает все мыслимые пределы. При этом каждая новая задача дается в цейтноте, без учета того, что предыдущая еще не выполнена. С таким руководителем мало, кто выдерживает. Такие выжимают сотрудников до последней капли.

6. Догадайся сам
Такие руководители не дают внятно озвученных поручений со сроками, и поэтому никто не имеет ни малейшего представления, когда начальнику придет в голову обсудить поставленную задачу. Такие начальники, почему-то крайне удивляются «тупости» своих сотрудников и очень злятся, когда те искренне не понимают, чего от них хотят. А когда сотрудники сами пытаются это выяснить, их инициативу чаще всего жестко пресекают.

источник: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1987543-pochemu-v-vygoranii-podchinennyh-vsegda-vinovat-nachalnik

У меня было две ситуации.

Летом устроился на первое место работы по специальности.

Мою начальницу повысили с моей должности,на которую меня в тот же момент взяли.

Я начал сталкиваться с такой ситуацией:

Когда происходил аврал на работе, а он происходил часто — начальница превращалась в стерву. Все ей надо и срочно, спрашивать ее нельзя — «разберись сам»,  ты должен это знать и так далее.

Как нету авралов — то она пушистая и добрая. И смеется, и настроение хорошее. А как жопа — так она сразу в суку какую-то превращается.

Пару раз пыталась убедить меня,что я не справляюсь потому что — я плохо работаю. На что я ей отвечал что я новый сотрудник раз, и что по регламенту на каждого из нас должно быть по 3 дистрибьютора, а по факту 4-6.

Короче там была проблема,что в отделе должно быть 4 специалиста,а нас было 2ое  и новых.

В общем начальница пыталась пару раз прогнуть,я ей давал обратку. Ну и в один момент,когда я капитально завалил работу,которая у меня была и я понял что я так больше работать не могу — нервы не выдерживают, я решил что работать там не буду.

Резюмирую:

Я не понимаю как таких дур берут в начальницы, от нее плевались многие. Она совершенно не компетентная. Все что у нее есть, тут конечно стоит поаплодировать — стервозность. Соответственно у меня теперь негативное отношение и к самой компании — раз они так следят за руководящим персоналом. И ладно бы,если бы это было эффективным — так у них там жопа и каждый сам за себя.

Со второй работы немного по другому, но суть примерно та же.

Коллега,которой трудно помочь, и начальница которая все время что-то забывает, ей надо напоминать. И которая по многим вопросам не компетентна.

Вообще меня удивляют такие вещи,что когда устраиваешься тебе не поверхностного обучения,ни методичек,ни помощи — типо должен все сам.

Так окей — сам то сам. Плацдарм,базу дайте — мотодичку хотябы.

А так получается что все хитрожопые, хотят свои проебы свалить на кого нибудь кроме себя.

—————————————————

Получается что у меня опыт только с молодым начальницами — 28-31 год. И он негативный. 
хотя помню подрабатывал не по специальности,там парень лет 33 — тоже не нравился как человек.

Какой выход — я думаю надо искать свою работу. Это как в отношениях. Должно же быть место,где тебе будет хорошо.

ВикиЧтение

Говорить «нет», не испытывая чувства вины
Шейнов Виктор Павлович

Мы воспитаны и живем в культуре, в рамках которой важно быть успешным. Критерии успешности при этом могут быть разные: это и богатство, и имя или репутация, и рост возможностей, и творческая самореализация, и занятие более высокого уровня в иерархии. Последнее особенно важно для управленцев, и они, как правило, прилагают для достижения такой цели много усилий.

Конечно, любое движение вверх связано с преодолением препятствий и барьеров, и на определенном уровне обязательно останавливается, причем для подавляющего большинства намного раньше, чем этого бы хотелось. Но вот причины этой остановки могут быть разные. Иногда она связана с достижением потолка способностей и талантов, то есть такого уровня, преодолеть который этот человек просто не способен и это нормально. У каждого есть свой предел. Иногда эта остановка связана с тем, что у человека заканчиваются силы и здоровье, растраченные на предыдущих этапах. Иногда она связана с явным активным сопротивлением, по тем или иным причинам, оказываемым окружением человека (его коллегами и руководителями). А иногда с проявлением действия той или иной внешней непреодолимой силы (катастрофой, пандемией, войной и т. д.).

Но бывает и так, что человек еще явно не исчерпал свои способности и таланты, полон сил и планов, постоянно учится и вообще держит себя в тонусе, не имеет явных врагов и находится в ситуации, богатой возможностями, и, тем не менее его движение вверх, к которому он по-прежнему прилагает много усилий, как будто упирается в невидимый стеклянный потолок. Часто, потратив много времени и сил на попытки преодолеть этот барьер, человек решает, что он непреодолим и сдается.

Чтобы сохранить самоуважение, он находит, а часто придумывает для себя различные варианты самооправдания: кризис, интриги, подлый начальник, тупые сотрудники, коварные конкуренты и т. д. Но нам удалось заметить и выделить такой тип случаев, когда причиной является сам человек, в итоге загоняющий себя в своеобразную «ловушку развития».

Этот феномен показался нам довольно интересным, и мы хотим проанализировать его более подробно. Возможно, нам даже удастся разобраться, как такой ловушки избежать.

Кто жертва

Как правило, жертвами ловушки развития становятся вполне успешные и получившие признание менеджеры. Они начинают свой путь «с низов», много и упорно работают. Благодаря своему трудолюбию и упорству, а также постоянному обучению, они наращивают свои компетенции, управляют деятельностью все большего масштаба, продвигаются по карьерной лестнице и поднимаются в управленческой иерархии. А потом неожиданно для себя все чаще упираются в невидимую преграду: их предложения по развитию деятельности отклоняются, а задачи следующего масштаба сложности отдаются не им. Они чувствуют, что нарастает какое-то взаимное непонимание с представителями следующего уровня иерархии, причина которого остается им не ясна. Часто они пытаются изменить эту ситуацию за счет смены места работы, однако смена места работы на время отодвигает, но не устраняет эту проблему. Они привычно надеются решить ее за счет прохождения еще одного нового обучения, но и обучение, которое ранее всегда выручало, не помогает. Таким образом, стеклянный потолок становится для них реальностью, непреодолимой и непонятной.

Пообщавшись с такими людьми глубже, нам удалось выделить некоторые объединяющие их черты:

• Все они с самого начала двигались по своей карьерной лестнице самостоятельно, без чьей-либо помощи. Как правило, это были выходцы из простых семей, в которых в старших поколениях не было управленцев высокого уровня, а значит, некому было их «вести» или давать им бескорыстные карьерные советы.
• Все они делали ставку на свои способности и компетенции, а не, например, связи, их выстраивание и поддержку.
• Все они уперлись в стеклянный потолок в момент, когда предприняли попытку смены своей деятельности с устоявшимся, «технологизированным» и понятным для них функционалом, на деятельность, связанную с принятием решений стратегического уровня, имеющую высокий уровень неопределенности.

Напрашивается вывод, что встреча со стеклянным потолком свидетельствует о том, что человек в своем карьерном и иерархическом росте подошел к особой точке:

• При пересечении этой точки меняются требования к претендентам на управленческие позиции, а он этого пока не понимает.
• В этой точке его привычный способ продвижения по карьерной лестнице перестает срабатывать, в то время как сам человек продолжает реализовывать именно этот, уже не срабатывающий, способ с удвоенными усилиями, тем самым загоняя себя в ловушку развития.

ПРИМЕР: М. начинал свою карьеру с рядовой позиции в одном из федеральных министерств. Работа напряженная и ответственная, но усидчивость и свойственная ему напористость помогали М. двигаться вперед. За годы службы ему удалось занять позицию директора департамента. На этом карьера «замерзла», невзирая на постоянный график 24/7, старательное прохождение всех необходимых квалификаций, отсутствие нареканий по текущей деятельности. С приходом нового главы министерства появился ряд перспективных вакансий заместителей, но ни на одну из позиций М. не пригласили. Он продолжает эффективно руководить своим департаментом и недавно прошел еще одну сертификацию по проектному управлению.

Почему так?

Дело в том, что ловушка развития заложена в самом устройстве большинства компаний и учреждений.

На нижнем и среднем этажах управление в них, как правило, носит «технический» характер и сводится к наведению и поддержанию порядка, к администрированию деятельности, логически определенной и понятной, а также имеющей выстроенные, формализованные и описанные (например, в учебниках) образцы. От кандидата в менеджеры на этом уровне требуется способность разобраться в устройстве деятельности и качественно планировать, организовывать и контролировать ее правильное функционирование. Менеджерских мест на этом уровне управления относительно много и на грамотных менеджеров, даже начинающих, всегда есть спрос. Особых требований, кроме общих способностей, образования и некоторого минимального менеджерского опыта, к кандидатам на начальных этапах карьеры часто не предъявляется, но и никаких особых преференций, кроме заработной платы и перспектив, им не дается.

Именно на этом уровне и начинали управленцы, на примере которых нам удалось увидеть феномен ловушки развития. Они занимали руководящие позиции, потому что по своим общим способностям и образованию могли решать типовые управленческие задачи. Они росли на этом уровне, потому что много работали, много учились и правильно выстраивали свою деятельность и деятельность своих подчиненных. Это сделало их, с одной стороны, востребованными на этом уровне управления, а с другой стороны, одними из многих — тех, кто проходил такое же обучение и имеет опыт решения таких же типовых задач, и тех, которых относительно легко заменить.

Но выше этого уровня управления лежит другой уровень — уровень «высшей лиги», на котором принимаются важные стратегические решения и на котором правила игры меняются. Управление на этом уровне не носит технический характер и связано не столько с правильным администрированием, сколько с разрешением проблемных ситуаций. Мест в высшей лиге мало, конкуренция за них жестче. Для попадания в нее недостаточно быть знающим и компетентным (как многие), нужно быть особенным (то есть имеющим особенные опыт и навыки) и незаменимым. Соответственно, пропуском на этот уровень являются не столько дипломы и послужной список, сколько подтвержденный опыт решения проблемных ситуаций и реализации нетиповых сложных проектов.

Попытка прорваться в высшую лигу за счет получения еще одного образования скорее будет свидетельствовать о том, что претендент не понимает, куда он пытается прорваться. И на этот следующий уровень его либо не пустят, либо пустят, но ненадолго.

ПРИМЕР: В., имея за плечами более 15 лет руководства достаточно сложными проектами, сумел убедить членов «высшей лиги» в том, что он достоин занять в ней место, так как способен брать на себя решение соответствующих этому уровню проблемных ситуаций. Место это он занял, но ненадолго. Все дело в том, что свою деятельность в высшей лиге он стал обустраивать по старому сценарию, пытаясь выстроить окружающую его среду и задачи по образцам, которые он считал правильными, стремясь подогнать их под уже имеющиеся у него типовые решения. Закончилось все взаимным разочарованием. Причем такой сценарий этот человек смог повторить несколько раз в разных местах, так и не осознав причины неудач. Горечь от очередного поражения он залечивал прохождением еще одной образовательной программы.

О чем это говорит?

Появление «стеклянного потолка» в жизни конкретного менеджера говорит о том, что:

• Дальнейший рост руководителя требует от него не столько способности включаться в эффективную реализацию типовых функций в управленческой иерархии, сколько способности видеть, структурировать и решать нетиповые задачи и ситуации;
• Он избегает браться за такие задачи и ситуации, так как они имеют мало определенных вводных, ограничены в ресурсах и вообще какие-то нестандартные. Но только решение таких «нестандартных» задач может дать ему нужный опыт и репутацию, которые необходимы для перехода в высшую лигу.
• Попытки управленца пробить стеклянный потолок за счет прохождения еще одной образовательной программы, скорее всего, приведут к потере времени и загонят его в ловушку развития.
• Те, от кого зависит принятие решения о дальнейшем росте менеджера, как правило, очень хорошо это видят и понимают, что для решения актуальных для них проблемных ситуаций (ради чего его и можно было бы продвинуть), этот менеджер не годится, и продолжают нагружать его техническими управленческими задачами (в которых он по-прежнему хорош), тем самым тоже загоняя его в ловушку развития.

ПРИМЕР: С. сменил два места работы, и в обоих случаях реализовывалась очень похожая схема. Сначала, опираясь на не одно высшее образование и свои аналитические способности, С. за несколько лет продвигался по служебной лестнице и оказывался в узком кругу специалистов, входящих в команду собственника и разрабатывающих стратегии и проекты новых направлений бизнеса. За это время С. составил собственное представление о том, что в компании организовано неэффективно и какая реорганизация ей необходима. После успешной реорганизации отдельных подразделений С. предлагал собственнику подготовить предложения по более масштабной реорганизации и получал его согласие с выделением времени и ресурсов на эту подготовительную работу. В обоих случаях такие предложения были подготовлены, но, несмотря на проявленный исходный интерес, были собственником проигнорированы. Анализ содержания предложений показал, что в обоих случаях они были направлены скорее на воплощение представлений С. о правильной (идеальной) организации бизнеса, а не на решение действительно стоявших на тот момент перед компанией и собственником стратегических задач.

Это хорошая возможность

Столкновение со своим стеклянным потолком — важный этап в становлении профессионального управленца. Оно дает ему повод провести своего рода ревизию своего способа роста и собственной компетентностной оснащенности. Повод критически взвесить, что из имеющегося «снаряжения» стоит взять с собой, а что нужно оставить в прошлом, как отслужившее свою службу и, самое главное, мешающее двигаться выше.

Чтобы подготовиться к преодолению стеклянного потолка, необходимо начать играть по новым правилам:

• Нужно перестать коллекционировать дипломы и сертификаты. Разумеется, речь не идет о полном отказе от обучения, но нельзя рассматривать его как единственный ответ на необходимость собственного развития. Бизнес-школы и другие образовательные заведения стоит, в том числе, воспринимать как возможность посмотреть на себя и свои компетенции со стороны, оценить их, получить обратную связь, осознать свои зоны развития и свериться с глобальной компетентностной повесткой в той или иной области.
• Нужно перестать все время пытаться внедрять «правильные» подходы и инструменты. Под этим подразумеваются попытки стандартизировать ситуации и подогнать их под уже имеющиеся опыт и решения.
• Нужно начать внимательно оглядываться вокруг в поисках реальных сложных задач и проблемных ситуаций, которые действительно требуют неочевидных решений и за которые избегают браться другие. Именно такая работа позволит вам получить столь необходимые для высшей лиги опыт, компетенции и репутацию и избавиться от лишних и устаревших установок.
• Найдя такие сложные задачи и проблемные ситуации, нужно начать присматриваться к ним, выявлять, кому нужно их решение, разрабатывать версии и способы решения, анализировать потребности в ресурсах и характер неизбежного сопротивления изменениям.
• В какой-то момент нужно решиться, взять одну из таких сложных задач или проблемных ситуаций на себя и довести ее решение до успешного завершения.
• Нужно начать коллекционировать и рефлексировать собственный опыт поиска таких решений, совершенствовать и оттачивать его. Таким образом, у вас появится ценный для любого управленца навык осознания и присвоения полученного опыта. В дальнейшем это значительно упростит пути его передачи своей команде.
• Наконец, нужно стать марафонцем, так как сложные задачи быстро не решаются, и способность нахождения таких решений не формируется за один день.

В результате такой напряженной работы над собой управленец может вырастить собственную уникальность и незаменимость, создать тем самым свой «голубой океан» (воспользуемся этой известной метафорой) и уйти из «океана красного», в котором остается большое количество опытных, образованных, но таких похожих друг на друга и поэтому легко заменимых руководителей. Разумеется, это не просто, но ничего невозможного на этом пути нет.

Источник: hbr-russia.ru

«

Умение ставить задания подчиненным и контролировать их выполнение относится к числу самых важных компетенций менеджера. Между тем еще в 60-х годах прошлого века американские ученые Дэвид Кейрси и Кеннет Бланчард разработали методику, с помощью которой эти задачи решаются более эффективно. О том, как можно применять их технологию сегодня, рассказывает тренер учебно-консалтингового центра Club Consult Ольга Ковалева.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: На первый взгляд, контроль за подчиненными сложности не представляет: поставил задачу – проверил исполнение. Почему же для многих руководителей это превращается в проблему?
ОЛЬГА КОВАЛЕВА: Сам по себе контроль несложен, поскольку предполагает только проверку того, что оговаривается заранее. Разве трудно периодически требовать у исполнителя отчет и если что-то не так, корректировать его действия? Другое дело, что действенный контроль невозможен без правильной формулировки задачи. И не все знают технологию, позволяющую создать для этого необходимые условия.

СФ: А чем менеджеру может помочь методика Кейрси и Бланчарда?
ОК: Эта методика (она называется «Ситуационное руководство») очень эффективна именно при постановке задач и, как следствие, обеспечивает наилучший контроль. Ее авторы наблюдали за работой успешных топ-менеджеров, в результате чего вывели универсальные закономерности эффективного руководства. И хотя методика создана в 1960-е годы, она работает до сих пор, и не только в Америке. Насколько мне известно, ее использует большинство отечественных бизнес-тренеров.

СФ: Какие же универсальные закономерности удалось обнаружить этим ученым?
ОК: Прежде всего выяснилось, что руководителям присущи два типа поведения. Иногда, давая поручение, можно ограничиться голым указаниями: что, каким образом и когда нужно сделать. Такое поведение называется директивным. В другом случае можно решить задачу при помощи эмоционального и заботливого общения с исполнителем – похвала, попечение и проч. Это поддерживающее поведение. Однако на практике указанные типы поведения в чистом виде руководителям не присущи – обычно они сочетаются, причем в разных пропорциях. Чтобы максимально приблизить свою методику к действительности, Кейрси и Бланчард выделили на основе этих сочетаний еще четыре стиля руководства – инструктивный, обучающий, поощряющий и делегирующий. Сущность методики «Ситуационного руководства» как раз и состоит в правильном использовании этих стилей.

СФ: А когда и какой стиль нужно применять?
ОК: Это зависит исключительно от опыта подчиненного. Если он в какой-то области новичок, руководитель должен действовать в инструктивном стиле, когда превалирует директивное поведение. Он лишь ставит задачу, что, как и в какой срок следует выполнить.

СФ: Нужно ли при этом как-то приободрить, настроить новичка?

ОК: Нет. Лучше, если поддерживающее поведение здесь будет минимальным. Чтобы создать благоприятные условия для выполнения задания, новичка важнее снабдить конкретными знаниями. Скорее всего, он будет бояться, робеть, но положительные эмоции руководителя здесь излишни. Скажем, человек, обучаясь водить машину, всегда нервничает, и единственный способ помочь ему – точно проинструктировать: крути руль туда, нажми на эту педаль и т. п. Все ваши улыбки и похвалы он может просто не заметить – ему сейчас не до того.

СФ: А если подчиненный уже обладает элементарными навыками, какой стиль предпочтительнее?
ОК: «Обучающий». Научившись выполнять легкие задачи, человек впадает в эйфорию и считает, что он без пяти минут профессионал. Пусть так и думает, это позволит лучше закрепить в нем базовые навыки. Начальник, с одной стороны, продолжает давать детальные инструкции, а с другой – начинает все больше подбадривать. Например, если это секретарша, у которой стали неплохо получаться отчеты, то нужно хвалить ее: «Отличный отчет! Как раз то, что мне нужно!»

СФ: И это позволит сотруднику стать профессиональным исполнителем?
ОК: Нет, до этого еще далеко. Затем сотрудник обычно впадает в уныние: головокружение от успехов проходит, он начинает понимать, что поле его деятельности намного шире, чем он представлял себе в первый момент. Например, начинающий водитель осознает, что ему не всю жизнь ездить по автодрому, придется и по улицам, и по горкам. Или, допустим, ассистент маркетолога научился работать с двумя-тремя параметрами, но затем сталкивается с ситуацией, когда для исследования необходимо рассмотреть несколько десятков параметров,– тут руки у него и опускаются. Тогда руководитель использует «поощряющий» стиль руководства. То есть директивное поведение минимально, поскольку большинство инструкций подчиненному уже известно, но важнее забота руководителя и апелляция к самолюбию. В таких случаях необходимо на эмоциональном уровне доказать, убедить человека: «Ты уже выполнял похожие задачи, у тебя есть все способности, просто сделай это!»

СФ: А какой стиль эффективен по отношению к подчиненному-профессионалу?
ОК: Если исполнитель компетентен, то руководитель прибегает к «делегирующему» стилю, который ограничивается распоряжением: «Вот цель и сроки, давай вперед!» При этом в инструктаж не входит указание на способы решения задачи, поскольку профессионалу они уже известны. Эмоциональная поддержка здесь бессмысленна (подчиненный уверен в своих силах) и сводится к минимуму – руководитель может лишь предложить обращаться за помощью.

«Нужно всегда спрашивать: как ты меня понял?»
СФ: Бывает, что задание выполнено плохо. Кто обычно больше виноват – руководитель или подчиненный?
ОК: В любом случае руководитель, потому что выполнение задачи напрямую зависит от ее постановки, а это главная функция менеджера. Ответственность исполнителя только в том, чтобы точно выяснить у руководителя, что, когда и как надо сделать. Но такие любознательные сотрудники – большая редкость, это идеал. Поэтому начальник должен сам позаботиться, чтобы исполнитель четко понимал, чего от него хотят. Если же подчиненный имеет правильное представление о задаче, обладает ресурсами и временем, но все же не способен ее выполнить, в этом тоже виноват руководитель – ведь именно он брал человека на работу.

СФ: Какие ошибки встречаются при постановке задач?
ОК: Часто руководитель применяет не тот стиль. Допустим, сотрудник достаточно компетентен, а ему все разжевывают будто ребенку, хотя он уже не раз прекрасно справлялся с аналогичными заданиями. Это не только обижает исполнителя, но и является пустой тратой времени. Или когда перед новичком ставят только цель, но не сообщают, как ее достичь и за какой срок – пойди туда не знаю куда. В большинстве случаев результаты его работы будут низкими. Другая ситуация: исполнитель уже не новичок, но еще и не специалист, а руководитель жестко ориентирован на выполнение задачи без того, чтобы поддержать человека эмоционально. Еще одна распространенная ошибка – формулировка задачи в терминах действия, но не критериев результата. Начальник говорит: «Сделай исследование рынка», а о том, что оно должно быть в двадцать страниц, умалчивает.

СФ: Нужно ли формулировать задачу письменно?
ОК: Если задача особенно важна или есть сомнения в способностях сотрудника, лучше записать. Пусть она будет оформлена в виде документа, который может служить своеобразным законом, позволяющим на стадии контроля избежать недоразумений,– например, чтобы подчиненный не жаловался потом, что вы ему чего-то не сказали. Кроме того, сотрудник часто работает с огромным количеством информации, выполняет параллельно несколько задач, поэтому лучше не доверять его памяти и зафиксировать все указания.

СФ: А как узнать, что подчиненный точно понял задачу?
ОК: Тщательное, даже несколько навязчивое отношение к тому, как понял вас сотрудник, должно войти в привычку. Нужно всегда спрашивать: «Как ты меня понял?» Причем без толку задавать вопрос: «Понял ли ты меня?» Большинство подчиненных автоматически скажет «да», ведь что-то в любом случае поняли. Следует добиться от сотрудника подробного пересказа того, что нужно делать.

СФ: Некоторых людей это может обидеть.
ОК: Гораздо хуже, если сотрудник через три дня принесет вам не тот результат. Хотя, конечно, ваши формулировки должны быть мягкими, например: «Послушай, мне очень важно знать, как ты меня понял. Повтори, пожалуйста, то, что я сказал».

СФ: Стоит ли дублировать выполнение задачи и ставить ее сразу нескольким подчиненным?
ОК: Я считаю, что постановка одной и той же задачи для разных подчиненных – неграмотное управленческое действие. Это может породить конфликтную ситуацию, размыть в коллективе границы ответственности. Бывает, что параллельное выполнение одной задачи обусловлено технологической необходимостью или, например, проверкой компетентности, но об этом сотрудников необходимо заранее поставить в известность.

СФ: А влияет ли на постановку задачи специфика деятельности компании?
ОК: Здесь можно выделить «творческие» компании (рекламные агентства, ИТ-фирмы и проч.). В любом случае к ним тоже применимо «Ситуационное руководство», однако постановка задачи иная, поскольку тут способы достижения результата или даже сам результат точно предвидеть нельзя. Допустим, креативный директор рекламного агентства дает задание придумать слоган. Он может сказать, что слоган должен выражать позиционирование марки, но при этом сам не знает, как этого добиться. Руководитель «творческой» компании не всегда указывает, каким образом решить задачу, а только что и когда необходимо выполнить. На предприятиях другого типа, где работа строится по принципу регулярного менеджмента, ничто, кроме компетенции подчиненного, не может влиять на управление. Например, на заводе можно смело действовать согласно «Ситуационному руководству».

«Контроль – это просто»
СФ: Как и когда нужно ставить вопрос о контроле?
ОК: Единственное требование к организации контроля – его схема должна оговариваться заранее при постановке задачи. Однако многие руководители контроль не планируют – начальник проверяет сотрудника произвольно, время от времени, либо появляется тогда, когда в выполнении задачи возникает отклонение. В результате ее решение затягивается или даже оказывается невозможным. Контролирующие действия очень просты: пришел в определенное время, проверил определенные показатели и если у подчиненного что-то не получается, дал дополнительные инструкции или эмоционально подбодрил – в зависимости от его компетенции. Сложность в том, чтобы договориться о промежуточных контрольных сроках: через два дня проверить одно, через три – второе и, наконец, через неделю – конечный результат. Хотя и это несложно.

СФ: А какие ошибки могут произойти на этапе контроля?
ОК: Когда все правила оговорены еще при постановке задачи и руководитель строго им следует, в контроле почти невозможно ошибиться. Хотя случаются курьезы, объясняющиеся уже личными качествами руководителя. Например, некоторые начальники требуют отчета о выполнении не того поручения, которое дали подчиненному. Или начальник результат проверил, но забыл сообщить подчиненному, что хорошо, а что плохо. И еще очень часто руководители хамят. Сотрудник написал в отчете слово с ошибкой, а ему: «Ты что, вообще ничего не умеешь?»

Вся проблема контроля в том, что руководители либо не планируют его, либо небрежно относятся к плану, по которому должна проходить проверка. В таких случаях часто бывает, что при наличии всех ресурсов задача не выполняется даже к крайнему сроку. Например, сотруднику поручили собрать маркетинговую информацию, срок – три дня. Но через три дня он говорит, что нужного человека не было на месте, в другой фирме отказали и т. п. Причина неудачи в том, что руководитель изолировал себя от сотрудника, и тот решал задачу в непредвиденных обстоятельствах, не имея необходимых ресурсов. А если бы руководитель назначил промежуточные сроки проверки, он смог бы узнать о трудностях, с которыми столкнулся исполнитель, и вовремя помочь ему – например, организовать новую встречу.

СФ: Получается, что для эффективного контроля достаточно наладить обратную связь?
ОК: Да. Руководитель и подчиненный – это система, которая при обрыве информации начинает давать сбои, что снижает эффективность исполнения. Постоянный информационный обмен обязателен. Сотрудник должен иметь возможность говорить обо всех препятствиях, сбоях, требовать новые ресурсы.

СФ: Как много времени нужно отводить на общение с подчиненным?
ОК: Двадцать минут в день, не меньше. Оптимальный вариант – не менее двух часов в неделю. Если меньше, то исполнитель может испытывать недостаток знаний и внимания к нему. В этом случае руководитель рискует потерять контроль над ситуацией. Многие подчиненные из-за плохой обратной связи даже увольняются: они не только не справляются с обязанностями, но и испытывают дефицит внимания.

СФ: А есть ли верхний предел в таком общении?
ОК: Точного предела нет. Но лучше его «дозировать», например, общаться один раз в день. Многие любят поболтать с начальником, подходят к нему по десять раз в день – в результате руководитель перегружен, отвлечен от других своих задач. Хотя если это «творческая» компания, где необходим постоянный диалог начальника и подчиненного, общение может быть вообще неограниченным.

СФ: Нужно ли для каждого отдельного человека придумывать особую систему контроля?
ОК: Да. Чем компетентнее сотрудник, тем меньше проверок.

СФ: И все? А разве индивидуальные особенности подчиненного не влияют на эффективность решения задачи?
ОК: Психологические качества влияют на контроль в меньшей степени. Допустим, подчиненный чересчур активен, бросается выполнять задачу, не выслушав до конца всех указаний, и потом еще двадцать раз что-то уточняет. Его нужно буквально держать в руках, очень тщательно инструктировать и спрашивать: «Как ты меня понял? А что ты будешь сейчас делать?» Хотя и после этого он, скорей всего, еще не раз прибежит к вам. Я работала с одной компанией, в которой есть замечательный менеджер по продажам. Он продает так, как не продает ни один другой сотрудник, но при этом ленив и необязателен. К примеру, отчет о проделанной работе, который надо сдавать каждый день, он делал раз в три дня, а то и раз в неделю, тем самым дестабилизируя работу внутренней информационной системы.

СФ: Но его не уволили?
ОК: Как его уволишь, когда он фирме больше всех денег приносит!

СФ: И что сделал руководитель компании?
ОК: Были варианты разработать для менеджера особый график или посадить к нему другого человека, который бы писал за него отчеты, но от них отказались – это стало бы дурным примером для остальных сотрудников. В итоге руководитель провел с менеджером серьезную беседу: «Да, вы для нас очень ценны, но ставите под угрозу всю систему…» Испугавшись увольнения, сотрудник исправился.

Впрочем, на мой взгляд, решение проблемы личностных качеств, связанных с контролем за сотрудником, довольно однозначно. Либо можно договориться, чтобы он выполнял свои обязанности, либо нельзя. В последнем случае руководителю нужно взвесить все за и против и спросить себя: а нужен ли компании такой человек?

СФ: Методика «Ситуационного руководства» позволяет менеджеру научиться правильно ставить задачу и контролировать ее выполнение. Но не могут ли личные качества самого менеджера помешать реализации этой методики на практике?
ОК: Я отвечу так: есть сфера постановки задачи и ее выполнения, есть методика, как правильно это делать, и дело не в том, что личные качества могут помешать, а в том, что они не должны мешать. Да, мы все индивидуальны, мужчина, например, в большей степени ориентирован на задачу и менее эмоционален, а женщина проявляет больше внимания к подчиненным, сильнее их поддерживает. Но только тот из них эффективный руководитель, кто умеет ставить задачи и контролировать их выполнение. Разумеется, именно от личных качеств руководителя зависит, сумеет ли он применить на практике «Ситуационное руководство». И если у человека это не получается, ему нужно обратиться к психологу, а потом сделать выводы. Хотя практика показывает, что если руководитель мотивирован (а он почти всегда мотивирован деньгами или властью), то стремится овладеть технологией и в большинстве случаев становится эффективным начальником.