Фактором качества руководства

Исходя
из характеристик и личных качеств
руководителя можно отметить следующие
факторы успешной деятельности
руководителя:

·результативность
и желание много работать для достижения
намеченных целей;

·
желание и способность нести ответственность
за порученное задание и принимать
рискованные решения;

·готовность
начинать процессы изменений, управлять
ими и использовать в интересах организации;

·готовность
использовать открытый способ управления,
приветствующий сотрудничество;

·
искусство принимать быстрые решения;

·
способность сосредотачиваться на
настоящем и будущем;

·
способность видеть изменения, происходящие
как внутри организации, так и вне ее, и
использовать их;

·
готовность к общему руководству;

·
творческий подход к своей работе;

·
постоянное совершенствование и хорошая
общая психическая и физическая форма;

·
умение правильно использовать свое
время;

·
готовность к мотивированию себя и
персонала;

·
готовность к политическому руководству;

·
международный кругозор.

Черты
эффективного руководителя достаточно
относительны и зависят от особенностей
трудового коллектива, решаемых задач,
степени развития, коммуникаций,
технического и ионного состояния
предприятия и отраслевой конъюнктуры,
уровня производственной демократии и
ряда других ситуационных факторов.

1.4 Стили руководства

Сущностное
отличие управленческой деятельности
от других форм человеческой активности
состоит в принятии социально значимых,
затрагивающих интересы множества людей
решений и ответственности за их
правильность и эффективность перед
собственником. Разрешение противоречия
между общими и частными характеристиками
управленческой деятельности, а также
влияние личностных качеств руководителя
на механизм принятия решений выражается
понятием «стиль управления». Он
представляет собой устойчивый комплекс
поведенческих черт руководителя,
проявляющихся в его отношениях с
подчиненными, т. е. это способ, которым
руководитель управляет подчиненными
и в котором выражается образец его
поведения, типичной для определенных
ситуаций. Важно подчеркнуть интегральный
характер процесса принятия решения,
требующего особых личностных качеств.
В стиле управления зафиксированы как
общие, алгоритмизированные операции,
так и единичные, уникальные, отражающие
индивидуальные особенности профессионализма
руководителя. Они характеризуют его
поведение не вообще, а типическое,
«устойчивое, инвариантное в нем, постоянно
проявляющееся в различных ситуациях».

В
основе выделения стилей руководства
лежит различное распределение полномочий
по принятию решений между руководителем
и подчиненными.

К
классическим стилям руководства
относятся: авторитарный, демократический
и попустительский (нейтральный).

Авторитарному
стилю присущи единоличное принятие
руководителем управленческих решений,
а также слабый интерес к работнику как
личности.

Демократический
стиль характеризуется стремлением
руководителя к выработке коллективных
решений, интересом к неформальным,
человеческим отношениям.

Попустительскому
стилю присущи стремление руководителя
уклониться от принятия решений и
переложить задачу на других, а также
безучастное отношение к делам коллектива.

Таблица
1 – Стили и критерии руководства

Критерии	Авторитарный	Демократический	Попустительский
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7. Интенсивность (качество работы)	Высокая	Высокая оригинальность результатов	———
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв на работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы на работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

В
современной интерпретации в зависимости
от особенностей взаимоотношений
руководителя и подчиненных стилю
руководства делятся на:

·
патриархальный;

·
харизматический;

·
автократический;

·
бюрократический.

1.
Патриархальный стиль руководства
строится на основе представлений об
организации как одной большой семье.
Этот стиль предполагает обращение с
подчиненными как с «детьми» и их мотивацию
через личную зависимость. Информация
распространяется сверху в зависимости
от «благосклонности» руководства,
контроль осуществляется выборочно, по
желанию и интуиции руководителя. Данный
стиль широко распространен в сегодняшнем
обществе, в том числе и в России.

2.
Харизматический стиль руководства
основывается на вере в особые, уникальные
качества руководителя. Данный стиль
близок к патриархальному, однако
авторитет харизматического руководителя
более высок и имеет персональный («не
семейный») характер. Руководить не
доверяет организационным структурам
и стремится объяснять успехи организации
своими личными качествами, поддерживать
имидж выдающегося человека.

3.
Автократический стиль руководства
менее распространен и проявляется в
крупных организациях. Руководитель-автокарт
использует многочисленный руководящий
иерархический аппарат, который, однако,
не обладает автономией и выполняет лишь
решения вышестоящего руководителя.
Этот стиль отличается от двух предыдущих
слабостью личных контактов между
руководителем и подчиненными. Он был
широко распространен в условиях
командно-административной системы в
СССР.

4.
Бюрократический стиль руководства
характеризуется максимальной анонимностью
и формализованностью отношений между
начальником и подчиненными, минимизацией
личной власти руководителя. Данный
стиль представляет собой как бы
ослабленный вариант авторитарного
стиля. Он сохраняет за руководителем
функцию принятия решений в форме
разнообразных нормативных актов, однако,
максимально структурируя систему
взаимоотношений руководства – подчинения,
по существу усиливает власть аппарата,
составителей и контролеров нормативных
актов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

На показатели эффективности руководителя влияет совокупность различных факторов – внутренних и внешних.

Внутренние факторы – это факторы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала со стороны работника, такие как: способности, личные и деловые качества, понимание своей рабочей роли, мотивация, отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством, отношения с коллегами и другие.

Внешние факторы – это факторы, оказывающие влияние на эффективность со стороны организации. К внешним факторам относятся: физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрации и др.); стиль руководства и сложившаяся практика управления; знания и квалификация руководителя; действующая в организации система стимулирования труда; особенности организационной культуры.

Кроме того, все факторы, влияющие на эффективность, можно разделить на организационные, экономические, социально-психологические, технические и физиологические.

Организационные	рациональная структура аппарата управленияграмотная расстановка кадровсистема документооборотатрудовая дисциплина
Экономические	система материального поощрения и материальной ответственности
Социально-психологические	удовлетворенность деятельностьюмежличностные отношения в коллективесоциальный статус в коллективенорма управляемости
Технические	механовооруженность управленческого труда, степень использования техникитехническая культура
Физиологические	санитаррно-гигиенические условия труда (шум, температура, освещенность и др.)информационная перегрузкаэргономические характеристики рабочего местасоответствие графика работы «внутренним часам»

Важное значение с точки зрения эффективности управленческого труда имеет также такое понятие, как норма управляемости.

Норма управляемости – количество подчиненных, приходящихся на одного руководителя.

Этот показатель зависит от следующих факторов:

• близость расположения объектов управления;
• вид деятельности организации;
• квалификация сотрудников;
• тип организационной структуры;
• уровень автоматизации деятельности;
• уровень стандартизации задач.

Для руководителей в подразделениях могут быть применены следующие показатели нормы управляемости:

• при большом объеме нестандартных работ, требующих высокой квалификации специалистов, – 5-7 человек;
• в подразделениях с твердо устоявшимися стандартизованными процедурами – от 10 до 12 человек;
• для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) – 15-17 человек.

Рассмотрим более детально факторы эффективности труда с акцентом на деятельность руководителя.

Основные факторы, оказывающие влияние на эффективность труда

Способности

Многие профессии предъявляют высокие требованиям к уровню развития у руководителей в этой отрасли определенных способностей (распределению внимания, времени реакции, координации движений, эмоциональной устойчивости, интеллекта и др.). Недостаток необходимых способностей может привести к тому, что руководитель просто не сможет сделать то, что от него требуется.

Личные и деловые качества

Успешное выполнение должностных обязанностей требует наличия у исполнителя определенного уровня личностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также высокого уровня развития деловых качеств – ответственности, исполнительности, настойчивости, инициативности и др.

Понимание своей рабочей роли

Под рабочей ролью понимается набор требований к данному руководителю со стороны организации. Каждый исполнитель должен хорошо понимать, какие требования предъявляются к его работе. К примеру, если работник не имеет полного представления о своих должностных обязанностях и требованиях к его рабочему поведению и результатам, высоких достижений от него ожидать будет трудно, точнее, высокий результат будет скорее случайностью, чем результатом его целенаправленных усилий. Если же работник трудится напряженно и добросовестно, но при этом выполняемая работа лишь в малой степени связана с его должностными обязанностями, то работа может быть проделана большая, но не по делу.

Мотивация

Возможность удовлетворения в процессе труда в организации наиболее значимых потребностей работника оказывает мощное влияние на его отношение к делу и на его рабочие результаты. Если руководитель не настроен на работу с высокой самоотдачей и имеет низкий уровень заинтересованности в конечном результате, то он не будет прикладывать достаточных усилий в процессе работы.

Отношения с подчиненными и вышестоящим руководством

Высокий уровень взаимопонимания с подчиненными, доверие к ним и стремление сотрудничать с ними в значительной степени определяют степень удовлетворенности выполняемой работой. Не меньшее влияние на эффективность труда оказывают и отношения с вышестоящим руководством.

Отношения с коллегами

Отношения, сложившиеся в коллективе, являются тем эмоциональным фоном, на котором протекает трудовая деятельность. Положительный психологический климат, командный дух, атмосфера доверия и взаимопомощи – все это способствует формированию настроя на максимальную отдачу и эффективность работы.

Трудовая этика и мораль

Трудовая этика и мораль, отношение к самому процессу трудовой деятельности, к своему делу, которое определяет, как будет выполняться работа (будет ли человек «выкладываться» на работе или просто «отсиживать» рабочий день).

Профессиональные знания и навыки

Технический прогресс, развитие новых технологий, модернизация производства – действие этих факторов постоянно повышает требования к уровню профессиональной подготовки. В этой связи возрастает роль оценки того, в какой степени руководитель организации обладает необходимыми профессиональными знаниями и навыками. Особенно это касается руководителей всех уровней, поскольку цена их ошибки и влияние на результаты деятельности подразделения и организации тем больше, чем выше уровень занимаемой должности.

Состояние здоровья

Здоровье людей, работающих в организации, – это важнейшее условие высокой отдачи от их труда. Трудно ожидать высокую отдачу от работника, если состояние его здоровья и уровень работоспособности не позволяют выполнять требования, предъявляемые организацией к его работе. С учетом уровня стресса в работе руководителя требования к здоровью имеют немалое значение.

Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых и членов семьи

Если члены семьи или знакомые негативно относятся к выполняемой человеком работе, то это в конце концов может негативно повлиять на отношение специалиста к профессиональным обязанностям.

Стиль руководства и сложившаяся практика управления

Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например, то, какие подходы к руководству – авторитарные или демократические – преобладают в данной организации), сложившаяся практика планирования, оценки рабочих показателей или контроля над работой персонала – все это неизбежно отражается на работе исполнителей. Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном влиянии этого фактора на работу персонала. Неадекватный стиль руководства и низкое качество управления, кроме того, что они самым непосредственным образом снижают отдачу от людей, работающих в организации, одновременно ухудшают отношение исполнителей к работе и к организации, ослабляя их трудовую мотивацию.

Организационная структура

Сложившаяся в организации структура управления оказывает самое непосредственное влияние на эффективность работы организации и ее подразделений. Число уровней управления, скорость принятия управленческих решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений – все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых рабочие результаты зависят самым непосредственным образом.

Обеспеченность необходимыми ресурсами и оборудованием

Низкий уровень обеспечения всем необходимым для успешной работы приводит не только к нарушению графика, но и к общему снижению уровня рабочих показателей.

Результатом являются такие психологические издержки, как снижение уровня дисциплины и ослабление мотивации персонала, снижение авторитета руководства и ухудшение психологического климата в коллективе.

Качество, состояние и соответствие оборудования современным требованиям также играют роль. Невозможно рассчитывать на успешную работу в условиях высокой конкуренции без оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего дня.

Другие факторы

Физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрации и др.) также рассматриваются как ключевой фактор, оказывающий существенное влияние на эффективность труда. Плохие физические условия работы могут влиять на эффективность как прямо, непосредственно мешая достижению высоких производственных показателей, так и косвенно – через организационную культуру и мотивацию.

Оценивая умение того или иного руководителя работать с людьми, часто ссылаются на его опыт. Однако если рассматривать подходы к работе с подчиненными не среднестатистических, а конкретных руководителей, то можно хорошо увидеть, что далеко не всегда долгие годы управленческой работы вооружают руководителя в должной мере необходимыми умениями.
Часто бывает так, что у руководителя за долгие годы работы формируются такие подходы, такие установки, которые ограничивают его способность добиться высоких рабочих результатов от подчиненных.

Поэтому важно, чтобы руководители периодически проходили обучение, которое не только дает им необходимые знания, но и позволяет провести определенную ревизию своих подходов к управленческой работе, помогает им выявить в собственном опыте наиболее действенные подходы, установки и приоритеты; дает возможность понять, какие подходы следует шире использовать в работе, и осознать, что именно дает возможность добиваться успеха при достижении поставленных целей.

Источник

«

Библиографическое описание:

Эскиев, М. А. Профессионально важные качества руководителя / М. А. Эскиев, А. И. Бексултанова, С. А. Аслаханова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 23 (103). — С. 692-696. — URL: https://moluch.ru/archive/103/23842/ (дата обращения: 19.05.2023).

Профессионально важными качествами личности управленца являютсяличностные характеристики, которые обеспечивают максимальную эффективность и успешность руководителя в сфере управленческой деятельности, проблема установления универсального набора профессионально важных качеств и требований, которым должен соответствовать современный руководитель любого управленческогоранга, является весьма актуальной, так как ее исследование разрешит значительно повысить эффективность диагностики и прогнозирования оптимальной структуры личности руководителя.

Руководитель современного типа, менеджер — это лицо осуществляющее руководство предприятием или его подразделением, организующее, направляющее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения определенных целей. При этом менеджер может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму на должности. Специфика труда менеджера состоит в том, что решение производственных, экономических, технических и социальных задач он обеспечивает в основном в организационном порядке, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Для руководителя необходимы следующие профессиональные качества — индивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, которые в комплексе обеспечивают успешность его работы на конкретной управленческой должности, эти качества изучаются с помощью метода экспертных оценок и специально разработанных психологических тестов, при исследовании профессиональных качеств руководителей наиболее продуктивным является функционально-деятельностный подход, который выявляет искомые качества на основе анализа структуры деятельности менеджеров определенного ранга. Сравнение уровней формирования выявленных качеств в группах успешных и неуспешных менеджеров позволяет составить эталонный профиль для каждой должностной позиции. Рассмотрим основные профессиональные (деловые) качества руководителя.

Социальный интеллект — способность понимать и правильно толковать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела, без этого качества руководителю крайне затруднительно создать соответствующий климат в коллективе, который будет способствовать экономическому успеху организации.

Практический интеллект — способность человека думать критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно применять свои знания и опыт в решении практических задач, это необходимое качество, но не достаточное, эффективность управленческой работы в равной мере зависит, как от умения работать с информацией, так и от умения общаться с людьми, Так, лица с техническим или естественнонаучным образованием, как правило, имеют развитое аналитическое мышление, но именно они гораздо чаще, чем менеджеры-гуманитарии, испытывают трудности в решении управленческих задач. Поэтому не менее важным является такое качество как социальный интеллект.

Адекватная самооценка — показывает в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения, неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации (например, руководитель дает информацию, которая могла бы снизить оценку его деятельности в собственных глазах или начинает оценивать подчиненных не по объективных результатам их деятельности, а по тому, насколько хорошо они умеют приспосабливаться к его ожиданиям). Завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что руководитель берется выполнять непосильные задачи, в свою очередь, заниженная самооценка порождает неуверенность в себе и отрицательно влияет на отношения с коллегами или подчиненными.

Определено, что количество объективной информации, получаемой руководителем о себе и содействующей адекватной самооценке, обратно пропорционально уровню занимаемой должности, чем высшую ступень занимает менеджер в управленческой иерархии организации, тем меньше критической информации о себе он получает, поэтому проблема адекватности самооценки в первую очередь важна для руководящих кадров высшего уровня.

Профессиональные знания — определено, что по мере приближения к вершине управленческой пирамиды объем нужных узкоспециальных знаний уменьшается, так, директору завода или президенту фирмы не обязательно настолько досконально знать технологию производства, насколько с ней знаком главный технолог, однако топ-менеджер должен знать, отвечают ли производственные процессы мировым стандартам, каковы технологические и экономические связи между предприятиями отрасли, каковы наиболее перспективные виды продукции, т. е. наряду с необходимыми знаниями в области управления ему нужно иметь общее представление о специальных вопросах [5].

Характер труда менеджера определяется тем, какие функции он реализует как руководитель, интегрируя систему управления в единое целое, направляя и координируя действия нижестоящих ее звеньев.

По мнению специалистов, в современных условиях для успешного управления деятельностью коллектива необходимо, чтобы каждой фазе жизненного цикла предприятия соответствовал определенный тип руководителя, который в состоянии принимать наиболее правильные управленческие решения.

Труд менеджера, как следует из вышеизложенного, — это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающий связь отдельных производственных подразделений и единство производственного процесса в целом. Менеджер объединяет работников различных специальностей: проектировщиков, маркетологов, инженеров, экономистов, бухгалтеров, психологов и т. д., работающих под руководством менеджера, управляющего отделом, производственным подразделением или фирмой в целом (рис. 1).

Рис. 1. Схема управленческой деятельности руководителя

Свойственные рынку риски и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности в принятии решений и ответственности за них, способствуют поиску оптимальных экономических, организационных и научно-технических решений в отношении нововведений. Поэтому к современному менеджеру любого уровня предъявляются весьма высокие профессиональные требования.

Основные из них:

                    наличие общих знаний в области управления предприятия определенной сфере деятельности;

                    компетентность вопросов технологии производства в конкретной отрасли;

                    владение навыками администрирования и предпринимательства, умение владеть ситуацией, проявлять инициативу и творчество;

                    способность принимать обоснованные и компетентные решения на основе анализа ситуации и знания возможности коллектива;

                    в наличии практического опыта в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых фирма уже работает или намеревается работать;

                    умение анализировать деятельность и действие конкурентов;

                    способность предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, способности спроса, меры государственного регулирования экономики;

                    знания делового потенциала своих подчиненных, их способностей и физических возможностей выполнения конкретных поручений;

                    гражданственность, требовательность к себе и к другим, высокий уровень общей управленческой культуры.

Можно утверждать, что успех дела обеспечен, если менеджер:

                    знает суть дела, которых занят сам и то, что прилагает делать коллективу;

                    понимает экономические и социальные условия, которые организуется деятельность;

                    умеет организовать, координировать направлять и контролировать деятельность подчиненных в соответствии с общими целями и задачами организации;

                    обладает настойчивостью, убежденностью и способность убеждать других, высокими нравственными качествами;

                    имеет необходимую профессиональную подготовку и опыт работы в данной сфере деятельности и в системе менеджмента;

                    в состоянии переносить физические и нервные нагрузки, оставаясь выдержанным, вежливым, рассудительным (рис.2).

Рис. 2. Профессионально важные качества руководителя

Таким образом, из всего вышеизложенного в первой главе можно сделать вывод о том, что стиль руководителя в современной рыночной экономике, его способность руководить, корректировать формы и методы воздействия на подчиненных не всегда приводят к нужным положительным результатам деятельности коллектива.

Главным условием эффективного руководства в современной действительности являются, прежде всего, знание дела и достаточно высокий профессионализм, и интеллект менеджера.

Литература:

1.                Лилеева З. А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: Как руководитель организации. — М.: Статистика, 1997. — С.92.
2.                Эскиев М. А. Малое предпринимательство: сущность и предпосылки эффективного развития ФГУ science, ЧГУ, Грозный, 2014 Гайрбекова Р. С. Юсупова Т. А.
3.                Чажаев М. И. Эскиев М. А. Современные проблемы государственного управления. Современные проблемы науки и образования
4.                Эскиев М. А. Чажаев М. И. Проблемы в сфере развития инновационной деятельности регионов России. Экономика и предпринимательство№ 6 (ч.2) (59–2) 2015 г.
5.                Словарь-справочник