Факторы на которые не может повлиять руководство - RukovodstvoRus.ru

Макросреда – это совокупность факторов, на которые руководство фирмы повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

Макросреда включает
следующие основные элементы:

Демографическая
среда – численность населения и
плотность размещения. Для маркетологов
демографическая среда представляет
интерес, так как рынки состоят из людей.
Рост численности населения, сопровождается
ростом человеческих нужд, которые
необходимо удовлетворить. Кроме
численности населения интересна
половозрастная структура, уровень
образования, структура домохозяйства.

Экономическая
среда –
общая покупательная способность
населения, которая связана с уровнем
текущих доходов, цен, сбережений и
доступностью кредита, уровнем безработицы.

Природная среда

Законодатели
выдвигают различные меры по охране
окружающей среды, которые непосредственно
сказываются на товарах, которые
предприятия производят и предлагают
рынку.

Научно-техническая
среда

Развитие науки и
техники является главным фактором
экономического роста. Новая техника
заменяет старую, от которой она отличается
сокращением удельных затрат труда,
материалов и энергии, а так же капитала.

Политическая
среда

Это законы
нормативные документы государственных
учреждений, требований групп общественности.
В Российской Федерации быстро растет
число законодательных актов, которые
регулируют предпринимательскую
деятельность.

Культурная
среда

Это основные
взгляды, культурные ценности и нормы
поведения, определяющие взаимоотношения
людей друг с другом. Например, большинство
европейцев верят в необходимость
работать, вступать в брак, быть честными.
Традиционные взгляды и ценности
передаются от родителей к детям и
подкрепляются законами, государственной
властью, церковью.

Тема 6: «Система маркетинговой деятельности»

Реализация системы
маркетинговой деятельности позволяет
конкурентоспособность как предприятия
в целом, так и отдельных видов продукции.

Система состоит
из следующих блоков:

1. Стратегический анализ маркетинговой деятельности предприятия (изучение маркетинговых возможностей предприятия).

Реализация данного
блока маркетинговой деятельности
проводится путем проведения маркетинговых
исследований.

Маркетинговые
исследования касаются микро- и макросреды
предприятия. Далее проводится анализ
маркетинговых возможностей.

Применяются три
вида анализа:

— ситуационный
– последовательное рассмотрение
элементов микросреды предприятия и
внутренних возможностей и оценки, их
влияния на маркетинговые возможности
предприятия;

— STEP-анализ
– анализ маркетинговой среды,
основывающийся на изучении социальных,
технологических, экономических и
политических факторов;

— SWOT-анализ
применяется для анализа и оценки
внутренних и внешних условий, деятельности
предприятия (преимущества, недостатки,
возможности и угрозы);

2. Цели и маркетинговые стратегии фирмы.

Цели
вытекают из корпоративных целей по
прибыли и формируются в двух направлениях:

— экономическое
– объем и структура продажи товаров;
размер занимаемой доли рынка.

— коммуникативное
– отношение потребителей к фирме (знание
фирме, лояльность по отношению к фирме,
приверженность).

Система
маркетинговых стратегий предприятия:

Стратегия
маркетинга
— это совокупность способов действий
по достижению стратегических маркетинговых
целей. Различают маркетинговые стратегии,
разрабатываемые предприятием на трех
уровнях:

корпоративном;
функциональном;
инструментальном.

Корпоративные
стратегии маркетинга
определяют способ взаимодействия с
рынком и согласования потенциала
предприятия с его требованиями. Они
направлены на решение задач, связанных
с процессом увеличения объема
производственно-хозяйственной
деятельности, усилиями по удовлетворению
рыночного спроса, созданием новых сфер
деятельности, стимулирование инициативы
и творчества работников предприятия
по более глубокому изучению потребностей
и удовлетворению запросов потребителей
и т.п. Корпоративные стратегии определяют
пути лучшего использования ресурсов
предприятия для удовлетворения нужд
рынка.

Выделяют три группы
маркетинговых стратегий на корпоративном
уровне:

Портфельные
стратегии, позволяющие достаточно
эффективно решать вопросы управления
различными сферами деятельности
предприятия с точки зрения их места и
роли в удовлетворении нужд рынка и
осуществления капиталовложений в
каждую из сфер.
Стратегии роста,
которые дают возможность ответить на
вопросы, касающиеся направлений развития
предприятия для лучшего соответствия
требованиям рынка, а также для определения
степени достаточности собственных
ресурсов или необходимости поиска
дополнительных средств и путей
диверсификации своей деятельности.
Конкурентные
стратегии, определяющие направления
обеспечения предприятию конкурентных
преимуществ на рынке с точки зрения
большего привлечения потенциальных
потребителей и определения политики
действий по отношению к конкурентам.

Функциональные
стратегии маркетинга
представляют собой основные маркетинговые
стратегии, позволяющие предприятию
выбрать целевые рынки и разработать
специально для них комплекс маркетинговых
усилий.

Выделяют три
направления маркетинговых стратегий
на функциональном уровне:

Стратегии
сегментации рынка, позволяющие
предприятию выбрать стратегические
зоны хозяйствования, сегментированные
по различным признакам.
Стратегии
позиционирования, дающие возможность
определить наиболее привлекательное
положение продукции предприятия на
выбранном сегменте рынка относительно
продукции конкурентов в глазах
потенциальных потребителей.
Стратегии комплекса
маркетинга (выбора варианта охвата
рынка), позволяющие обеспечить предприятию
решение задач по росту продаж, достижению
определенной доли рынка и формированию
позитивного отношения потребителей к
продукции предприятия на выбранном
сегменте.

Инструментальные
маркетинговые стратегии
позволяют предприятию выбрать способы
наилучшего использования отдельных
составляющих в комплексе маркетинга
для повышения эффективности маркетинговых
усилий на целевом рынке.

Выбирают следующие
группы маркетинговых стратегий на
инструментальном уровне:

Продуктовые
стратегии, обеспечивающие соответствие
ассортимента и качества товаров
предприятия ожидаемой потребительной
полезности на целевых рынках.
Ценовые стратегии,
позволяющие обеспечить ценовую
привлекательность товаров предприятия
на целевых рынках на основе рентабельности
его производственно-хозяйственной
деятельности.
Стратегии
распределения, дающие возможность
организации доступности для потребителей
товаров предприятия.
Стратегии
продвижения, позволяющие поддерживать
определенную степень информированности
потребителей о привлекательности всех
элементов комплекса маркетинга товаров
предприятия.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликт с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении — когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться. Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует. Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались неэффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит». Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются потому, что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде. Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

«Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
«45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
«Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
«Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
«Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
«Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Источник

Стратегия бизнеса и роль IT проектов

Наш мир сейчас находится в состоянии четвертой промышленной революции, которая трансформирует цифровые технологии и объедединяет физический, биологический, химический и информационные миры. В связи с этим сильно возрастает роль IT в жизни абсолютно любого бизнеса, который для того чтобы выжить должен пройти путь цифровой трансформации, то есть переход на цифровые технологии, которые становятся основой для новых товаров и услуг, новых методов работы и новых бизнес-моделей.

Целью ведения любого бизнеса являетя получение прибыли.

Основным (но не единственным) источником прибыли и капитализации является операционный поток наличности — выручка, которую приносит компании ее непосредственная деятельность. Поскольку у любой компании существуют конечные потребители, количество которых ограничено, и она практически никогда не работает в сегменте рынка одна, у конкурентов необходимо забирать максимально возможный операционный поток наличности. Эта задача дости-
гается путем определения и реализации стратегии бизнеса. Иными словами, если цель бизнеса — экономические, социальные или иные стремления, ради которых существует предприятие, то стратегия бизнеса — это единый набор планов и действий, направленных на достижение основных целей бизнеса организации. Частью стратегии бизнеса является IT стратегия.

Разработка стратегии IT — важный и сложный процесс, который должен ответить на главный вопрос: как должна измениться архитектура ИТ в соответствии с архитектурой (моделью) бизнеса, которая, в свою очередь, корректируется с целью достижения новых требований бизнес- и функциональных стратегий.

Направления развития IT должны быть полностью интегрированы с направлениями развития бизнеса.

В связи с этим компании пробуют автоматизировать свои процессы с помощью ERP систем, разрабатывают сайты и мобильные приложения и создают внутри себя целые IT департаменты. Но не смотря на это многие инициативы заканчиваются негативно и компании остаются у разбитого корыта. Почему так происходит? Причин этому несколько и в этой статье я хочу поговорить о факторах успешности IT проектов и приведу пару примеров из своей практики участия во внедрениях, когда проекты заканчивались неуспешно и проанализирую причины таких провалов.

Существует множество статистик относительно успешности проектов и как показывает практика, какую из них не возьми статистика неутешительная, большинство проектов заканичваются неуспешно, а у тех проектов которые заканчиваются успешно статьи издережек на их завершение стремительно раздуваются, при этом в несколько раз. При этом если проект даже завершается и его цели вроде бы достигнуты, заказчик все равно может быть чем-то недоволен. И тут можно отметить первую причину неуспешности завершаемых проектов — заказчик сам не знает чего хочет, а если про что-то говорит, то не факт, что то что он говорит действительно ему нужно. Или же он может выпустит какую-то деталь, без которой он не сможет например работать, а потом когда проект уже подходит к концу он спрашивает: «а где же? я ж без этого не смогу работать. Это же само собой разумеется, что это должно быть». В этом случае в провале проекта будет больше виновать сам заказчик, чем исполнитель.

В процессе ведения проекта задействуется несколько ролей: проектный менеджер, бизнес-аналитик и разработчик. При этом каждый из них отвечает за свой участок: проектный менеджер контролирует течение проекта, бизнес-аналитик определяет границы проекта, а разработчик отвечает за техническую реализацию.

Роль бизнес-аналитика в IT проекте и почему без него не обойтись

Как показывает практика заказчик не так плохо реагирует на рост объема проекта, как на рост его стоимости. Тут все понятно — он же за те деньги планирует получить больше, а вот для проекта это не очень хорошо, так как это снижает рентабельность проекта (если такой проект выполняется внешним исполнителем).

Для устранения такого риска все больше возрастает роль бизнес-аналитика, который является буфером между клиентом и командой разработки. При этом бизнес-аналитик должен хорошо разбираться в менеджменте, уметь анализировать бизнес-клиента, на основе этого анализа давать клиенту советы, думать категориями «Что нужно бизнесу» и «Зачем ему это нужно», и только затем давать ответ на вопрос «Как это будет реализовано». То есть он оперирует бизнес-требованиями. Вот тут для заказчика наступает коллапс головного мозга. Очень часто порой заказчики не понимают зачем им бизнес-требования, а хотят сразу описание функциональных требований.

Здесь сразу же нарушается целостность проекта и возникает риск того, что заказчик получит не то, что нарисовал в свое голове. Но это тема уже для другой статьи.

К сожалению для многих IT компаний роль бизнес-аналитика снивелирована и если он даже присутствует в проекте, то лишь для того, чтобы рисовать схемы процессов либо стенографировать поток мыслей клиентов, который затем передается разработчикам, которые начинаю «пилить» что-то, что может и не нужно клиенту. Поэтому очень большое распространение получают методологии, наподобие SCRUM, которые дают результат, но на которые нужно потратить больше времени и денег.

Но если посмотреть на определение, кто же такой бизнес-аналитик, в той же википедии, то:

Бизнес-аналитик — специалист, использующий методы бизнес-анализа для исследования потребностей деятельности организаций с целью определения проблем бизнеса и предложения их решения.

Международный Институт Бизнес-Анализа (IIBA, International Institute of Business Analysis) определяет бизнес-аналитика «как посредника между заинтересованными лицами для сбора, анализа, коммуницирования и проверки требований по изменению бизнес-процессов, регламентов и информационных систем. Бизнес-аналитик понимает проблемы и возможности бизнеса в контексте требований и рекомендует решения, позволяющие организации достичь своих целей».

В консалтинговом бизнесе бизнес-аналитиком называется высшая позиция для консультанта.

Как мы видим, что бизнес-аналитик это все же больше про менеджмент, чем про IT.

Бизнес-аналитик профессия которая тоже в свою очередь имеет множество ответвлений (если нарпример говорить о разработке какого-нибудь продукта). Например можно выделить:

Владельца продукта (Product Owner) — проектная роль, ответственная за сбор требований к продукту, документирование требований в форме пользовательских историй, задание приоритета историям и приемку функциональности, реализованной командой.
Бизнес-аналитика, специалиста который мыслит категориями — «что» и «зачем» и который определяет бизнес-потребность клиента.
Системного аналитика — специалиста, который анализирует потребности клиента на предмет возможности их удовлетворения посредством функций соответствующей информационной системы. Также его часто называют «постановщик задач». Основным продуктом такого системного аналитика являются организационно-технические решения, оформляемые как техническое задание (либо отдельные задачи) на систему или программное обеспечение.
Бизнес-тренера — специалиста, который занимается обучением пользователей работе в системе.
Архитектора бизнеса (бизнес-архитектор) — это человек, который инициирует создание новых бизнес-предприятий, ведет за собой архитектурные инновации бизнеса, проектирует передовые бизнес-модели и создает устойчивые сбалансированные бизнес-системы, ориентированные на долгосрочный успех. Но эта роль встречается очень редко.

В зависимости от размера проекта эти роли могут выполняться одним человеком либо выделяться отдельно.

Мне за свою практику довелось побывать на каждой роли либо их совмещать на разного уровня сложности проектов и каждая из них имеет свою ценность для проекта.

Основная задача бизнес-аналитика определить границы проекта, то есть его scope, то есть объем работ. Все мы помним знаменитый треугольник проекта

Хотя все про это знают, но получается вот так:

Объем проекта определяет его стоимость и количество времени нужное на реализацию этого объема работ. Особенно это важно для команд которые не работают по модели «Time and material», которая подразумевает то, что по сути объем работ не важен, а команда тратит свое время, за которое платит заказчик. Если заказчик сказал, что-то не так, это его проблемы.

Команды работающие по модели «Фиксированная цена» заинтересованы в четкой фиксации того, что нужно реализовать. Тут основной проблемой становится то, что заказчик пытается схитрить и засовывать в этот объем работ, новые требования с упором на то, что он не сможет без этого работать. Таким образом команда попадает в ловушку из которой без потерь не вырваться. Ведь клиент не заплатит, ведь мы так много сделали, давайте эту штуку допилим. И так может продолжаться до бесконечности.

Бизнес-аналитик может снизить неопределенность в проекте и помочь определить реальный объем проекта. Хотя сделать это ой как непросто.

Теперь давайте поговорим о факторах успешности проекта.

Факторы успеха проекта

Для того чтобы ваш IT проект завершился успешно и чтобы сильно не выходил за рамки первоначально определенного треугольника проекта необходимо контролировать несколько факторов, которые сильно влияют на успешность проектов.

Фактор успеха 1. Поддержка руководства

Наверное это самый влиятельный фактор на успех проекта. Если руководители со стороны заказчика не поддерживают проект, то они на него будут неохотно выделять ресуры — свое время, деньги. Они будут его неохотно защищать, если в ходе проекта что-то пойдет не так. Сотрудники видя, что руководство неохотно поддерживает проект, тоже могут относится к нему прохладно и при случае даже вредить проекту.

Фактор успеха 2. Вовлечение пользователей

Этот фактор хотя и стоит на втором месте, но по своему значению такой же влиятельный. И тут я хочу рассказать историю из своей практики внедрения ERP системы, которая закончилась неуспешно.

Клиента заинтересовала ERP система, внедрениями которой занималась наша компания. Под этот проект была выделена команда бизнес-аналитиков, которые собрали требования и на основании этих требований была доработана система. Затем началось обучение сотрудников, которые по ходу обучения сгенерировали новые требования, которые также были реализованы. После первого обучения прошло несколько месяцев, сотрудники естественно все забыли и заказчик попросил провести обучения сотрудников по ролям: менеджер по закупке, менеджер по продаже, бухгалтер. Это обучение также было проведено, результатом этого обучения были персональные инструкции по работе в системе, которые сделали сами сотрудники. И вроде все было ок, но после завершения обучения ничего не произошло — сотрудники отказались работать в системе. Почему? ответа на этот вопрос нет до сих пор. Но по ходу этого проекта выявилась еще одна типичная проблема связанная с пользователями: они очень тяжело отказываются от систем где работали до сих пор. И не важно что это за система: это может быть обычная Excel либо 1с, либо вообще какая-то самописная система.

В связи с этим возникают требования, которые нельзя реализовать либо реализовать очень сложно.

Тут хочу привести пример уже из другого проекта. Заказчик заказал комплексную ERP-систему, которая охватывает практически все его процессы. До этого он работал в ряде устаревших систем, которые он захотел заменить одной. Первой преградой и причиной затягивагния сроков, стала плохая работа бизнес-аналитика, которые собирал требования по ряду основных сегментов (маркетинг, crmи продажи) в режиме стенограммы. Затем эти требования попали ко мне как к системному аналитику, которые были обработаны и на их основании программистам был поставлен ряд задач. После реализации система начала показываться клиенту, который начал говорит, что это не что мы ждали. В ответ мы начали говорить, что вот в требованиях написано так — вот так и сделано. И тут пришло откровение — заказчик начал говорить, что мы не ориентируемся на этот документ, он написан на непонятном для нас языке. После чего началось уточнение требований, что повлекло за собой дополнительные затраты с нашей стороны, которые естественно никто не компенсировал.

Но суть была не в этом) Одним блоком (Финансы) по этим требования занимался я, начиная от их сбора и заканчивая реализацией в системе и я четко знал, что все что было нужно — реализовано. И тут после демонстрации реализации требований возник новый как бы сказать «закидон» со стороны клиента: «Нам этим неудобно пользоваться. Вот смотрите как у нас это происходит сейчас в нашей программе» и открывает передо мной очень старую программу с допотопным интерфейсом, которая предназначена исключительно для учета денежных средств. «Вот смотрите как быстро я это делаю тут, а как долго буду делать там». Хотя у нас полноценная учетная система, с полноценным учетом задолженностей, движением денежных средств и т.д. Еще одним открытием стало для меня то, что ни главный бухгалтер ни финансовый директор не оперировал счетами учета и проводками. Как они собирались делать такую форму отчетности как «Баланс» для меня загадка.

Если говорить вообще про внедрения, то про пользователей вспоминают в самом конце. Требования как правило собираются с тех людей, которые в результате не будут пользоваться этим функционалом. Например требования по функционалу, которым будут пользоваться бухгалтера собираются с финансового директора. На это есть несколько причин и они вполне очевидны и с ними я могу согласится.

Во-первых, пользователи как правило не очень разбираются в IT. И порой от них могут исходить требования, которые сложнореализуемы либо нереализуемы вообще (например — самостоятельное создание новых объектов). При этом эти требования еще могут меняться по ходу проекта. Сегодня хочу вот так, а завтра уже по другому. А как оно влияет на смежные сегменты системы мало кого волнует.

Во-вторых, требования от пользователей могут расти постоянно, даже когда уже процесс внедряется. И чем сложнее внедряемая система, тем сложнее внести в нее изменения.

Если же пользователей не привлекать, то они потом будут жаловаться на то, что их мнения не справшивали и они не будут этим пользоваться.

С точки зрения пользователей, сотрудники IT департамента или компании часто приходят к ним, задают два-три вопроса и уходят куда-то на пару месяцев, а потом приносят какое-то решение, которое их как пользователей не устраивает, даже если там действительно реализованы все необходимые функции.

Устранить эту проблему сложно, но возможно. Сейчас указывать на все пути не буду — это станет темой отдельной публикации, а сейчас могу дать такую рекомендацию: вовлекайте пользователей пораньше, но с помощью хорошо продуманного управляемого процесса. Отыщите эксперта в определенной области и работайте с ним. Определите конкретные результаты их участия и «высекайте требования в камне», тогда удастся избежать раздувания масштабов.

Поэтому здесь особую роль играют правильно сформулированные требования к системе, а это процесс непростой, труднозатратный, но стоящий, как говоря «овчинка стоит выделки».

И постарайтесь определить критерии приемки со стороны пользователей.

Фактор 3: опытный руководитель проекта

На успешность проекта также оказывает сильное влияние руководитель проекта.

Руководитель проекта (менеджер проекта, project manager, PM) – это специалист, отвечающий за успешное выполнение проекта: в указанные заказчиком сроки, с необходимым качеством, при фиксированном бюджете, ограниченных человеческих ресурсах и в соответствии с требованиями со стороны заказчика. Зачастую это административный руководитель функциональной проектной группы, который обеспечивает оперативное руководство и контролирует осуществление работ, проводимых в рамках проекта. В условиях постоянного усиления конкуренции особенно актуальными становятся готовность компании к непредвиденным поворотам событий и способность грамотных менеджеров предугадывать, планировать и управлять изменениями. В бизнесе работа по проекту является своего рода искусством и требует умений, времени и сил. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:

видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей;
анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами проекта;
снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры планирования;
ресурсную базу проектных мероприятий;
защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком;
привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению работ;
контроль за ходом выполнения работ;
анализ проектных событий на предмет своевременности, качества, отклонений;
составление прогнозов и коррекцию планов;
завершение проекта и архивирование документации.

Если эту позицию занимает человек некомпетентный, то у проекта резко снижается шанс успешно его завершить. Этот специалист должен отслеживать состояние клиента, говорить о рисках проекта и контролировать состояние проекта. Если проектов под его руководством больше чем один, то нужно еще правильно проводить ресурсное планирование, ведь ресурсы которым он управляет небезграничны.

Также конечно же желательно контролировать бюджет проекта и его рентабельность. Зачем вам проекты, которые работают в минус?

Фактор успеха 4. Четко определенные цели проекта

Это первый фактор который не связан с человеческим фактором. И хотя все про этот фактор знают, но большинство проектов которые запускаются не имеют четко определенных целей.

Это очень похоже на отношение всех к утренней гимнастике — все признают, что делать ее надо, но никто не делает.

Отговорок тоже целая куча. То лень, то какие-то организационные факторы, то жесткие сроки, а то и реструктуризация компания.

Но, подумайте, если вы например не знаете зачем вам например ERP-система и какие задачи она должна решать, получите ли вы в итоге, то что вам нужно. Наибольший интерес в определении целей проекта имеет заказчик проекта. И если он надеется, что команда исполнителей сама что-то придумает и сделает и он получит то что нужно. Ну ну……

Фактор успеха 5. Четко определенный (и уменьшенный) объем работ

Вполне очевидно, что чем больше срок выполнения проекта, тем меньше вероятность того, что он будет завершен успешно. Цели проекта определяют его объем. Отсюда вывод — если нет целей, то объем проекта можно сказать безграничен.

Одной из проблем при внедрении есть то, что заказчик раздувает объем работ до максимума в ту сумму, которую он собирается заплатить. Если исполнитель идет на поводу и соглашается, то заказчик войдя во вкус фантазирует все больше и больше. Как результат — команда исполнителя работает в минус и соответственно теряет мотивацию успешно завершить проект, клиент не удовлетворен и все бьются в истерике (это я пошутил, наверное).

Тут менеджер проекта должен понимать, что за определенное количество времени можно выполнить определенный объем работ. Если принимается решения задействовать дополнительные ресурсы (то есть людей), то необходимо помнить, что чем больше человек принимает участие в решении проблемы, тем дольше она будет решаться.

Все мы знакомы с таким мемом:

В жизни приблизительно так и происходит.

Обычно единственным путем уменшить время работы над проектом — ограничить его объем. Во многих случаях имеет смысл разбить проект на маленькие и краткосрочные проекты.

Фактор успеха 6. Более краткосрочное планирование, большое число контрольных точек.

Как вы поняли смертельным врагом успешности проекта является время. Поэтому вас не должен удивить этот фактор. Большие проекты как правило деляться на вехи.

Вехи проекты — своеобразные маркеры, которые помогают двигаться по плану проекта и указывающие важные на важные этапы или события. Это могут быть фазы проекта, переходные точки в которых должны быть собраны внешние данные, ресурсы или решения или просто контрольные точки. Чем чаще вы намечаете контрольные точки, тем успешнее будет ваш проект, тем ранее вы заметите, что проект пошел не туда и тем больше у вас будет времени на корректировку курса проекта. Но не переусердствуйте, слишком много таких точек будет демотивировать вашу команду.

Фактор успеха 7. Четко определенный процесс управления проектом.

Итак, «больше времени, больше денег и больше людей» — это не залог успеха проекта. Главными факторами успеха будет вовлечение в работу нужных людей и четкое определение ключевых элементов проекта.

Опытный менеджер проекта уже владеет технологией успешного ведения проекта, если же нет, то по всей вероятности ваш менеджер проекта не контролирует проект, а если этого не делает он, то как правило не делает никто. Если вы слышите от менеджера проекта — я не контролирую проект, то можете такой проект уже похоронить.

Процесс управления проектом должен быть максимально простым и четко определенным. Если процесс меняется каждый день, то это будет вводить сумбур и непонятность. Здесь может помочь разработка и внедрения регламентов, но это не так просто как кажется. Наличие регламента не гарантирует его исполнение.

И помните, что процесс ради самого процесса — это бесполезная трата времени. Хорошо определенный процесс управления проектом не избавит от всех проблем, но может снизить уровень ошибок и повторной работы наполовину, что может сэкономить значительную часть стоимость проекта.

Ограничения проекта

Давайте вернемся к треугольнику проекта и выведем такую формулу:

Масштаб = время*стоимость*качество

Масштаб — это общий объем работ в рамках проекта. Однако такой объем определяется еще и тем, чего не надо делать в проекте.

Время — общее время, которое займет работа над проектом. Чем больше вы хотите сделать, тем больше времени вам на это понадобится.

Стоимость — цена проекта, включающая прямые и непрямые издержки.

Качество — про него мы еще не говорили и многие это ограничение упускают или про него просто не думают. Обычно это первое, что приносят в жертву, когда проект выходит за рамки поставленных сроков или бюджета. Оно также снижается, когда вознкают ошибки, упущения или исправления из-за плохого планирования.

Менеджер проекта должен провести такое планирование, которое даст представление о всех этих 4-х элементах. Потом они могут стать целями проекта.

Выводы

Современный бизнес постоянно находится в поиске конкурентных преимуществ, которые дадут ему возможность выжить на рынке и развиваться. Одним из факторов успешности бизнеса является применение им IT технологий и если оно увенчалось успехом, то у него уже есть преимущество перед конкурентами. Именно поэтому бизнес находится в поиске решений, которые структурируют его работу либо дадут ему «фишку» которой нет у конкурентов.

Большинство проектов, которые инициируются бизнесом, заканчивается неудачей, причин этому великое множество. Анализ этих причин привел к факторам которые необходимо контролировать и вовремя сигнализировать о негативных тенденциях.

Если вы начинаете какой-нибудь проект, например внедрения у себя ERP-системы, помните о том, что успех такого проекта по большей мере зависит в основном от вас, а не от подрядчика которого вы наймете для его выполнения.

Источник

Понятие внешней среды организации

Организация представляет собой открытую систему, постоянно взаимодействующую с внешней средой.

Определение 1

Внешняя среда организации — это факторы и условия окружающей среды, влияющие на функционирование организации и требующие ее соответствующего реагирования.

Каждая организация, являясь открытой системой, зависит от внешней среды, которая связана с поставками ресурсов, кадров, потребителей, энергии и т.д. Поэтому организациям необходимо в своей деятельности учитывать факторы внешней среды и приспосабливаться к ним.

В данной ситуации организации схожи с биологическими организмами. В соответствии с теорией эволюции Чарльза Дарвина сохранившиеся виды выжили потому, что нашли способ приспособиться к изменениям среды их обитания. Организации таким же образом необходимо приспосабливаться, чтобы сохранить эффективность и выжить.

Внешняя среда предприятия характеризуется неопределенностью, сложностью и подвижностью.

Неопределенность внешней среды объясняется недостаточностью информации о факторах и ее низкой достоверностью. Чем неопределеннее данные, характеризующие факторы внешней среды, тем сложнее принимать эффективные управленческие решения.

Сложность внешней среды можно определить количеством факторов, на которые организации необходимо реагировать, а также их вариативностью. Факторы внешней среды можно характеризовать многими данными, которые необходимо принимать во внимание при разработке управленческих решений.

Подвижность можно определить скоростью, с которой варьируются факторы окружающей среды. Наибольшие трансформации происходят в отраслях, которые ориентированы на научно-технический прогресс.

Факторы внешней среды организации

Факторы внешней среды (в отличие от факторов внутренней среды) организации разделяют на две группы:

прямого воздействия,
косвенного воздействия.

Это облегчает учет степени их влияния на деятельность организации (рисунок 1).

Рисунок 1 — Факторы и переменные внешней среды организации

Внешняя среда прямого воздействия на организацию, или микросреда, — это факторы, непосредственно влияющие на бизнес и оказывающие прямое воздействие на деятельности организации.

Это прежде всего конкуренты, потребители, коммерческие банки, поставщики сырья, комплектующих, материалов, инфраструктура, которая необходима для бизнеса, муниципальные и государственные организации и органы власти, международный фактор.

Внешн среда косвенного воздействия, или макросреда, включает факторы, которые могут и не оказывать немедленного прямого воздействия на организацию, но так либо иначе влияет на ее функционирование. Речь идет о научно-техническом прогрессе, состоянии экономики, политических и социально-культурных изменениях в обществе, демографических и природно-географических показателях.

Обычно организация определяет сама, какие именно элементы внешней среды организации и в какой степени могут воздействовать на эффективность ее функционирования в настоящий период и на перспективу и какие меры нужно принять для успешного ведения деятельности.

Факторы прямого воздействия

Рассмотрим более подробно факторы прямого воздействия. В первую очередь на работу организации влияют непосредственно потребители услуг и продукции. В эту группу включаются непосредственные клиенты и покупатели: официальные дистрибьюторы, торговые агенты, торговые фирмы, фирмы-производители, магазины, а также индивидуальные клиенты и покупатели. Состав потребителей зависит от сферы функционирования организации, специфики ее услуг и продукции, рынков сбыта, масштабов производства и иных факторов. Кроме непосредственных покупателей в данную группу могут быть включены общества экологической защиты, общества потребителей и иные подобные организации. Их воздействие на производителей продукции становится все более ощутимым и с ним приходится считаться. Данные организации находятся в непосредственном взаимодействии с производителями, по поводу добросовестности рекламы, качества продукции, соблюдения экологических стандартов и т.п.

Воздействие потребителей проявляется в следующих формах:

особые требования к дизайну, техническим характеристикам и качеству продукции, формам и системам оплаты;
установление определенного уровня цены;
предпочтение в сторону определенных торговых марок;
угроза перехода к другим производителям и т.п.

Производители поэтому могут влиять на потребителей существенным образом, предлагая уникальную продукцию или услуги, гарантируя высокое качество и сроки поставок, устанавливая более низкие цены, являясь монополистами в этой отрасли и т.д. Если позиция производителя является достаточно сильной, то имеется и потенциальная угроза смены покупателей.

Проведение анализ положения потребителей дает возможность лучше понять оказывают ли они давление на производителя, в чем может проявиться их влияние, а также понять, насколько сильны позиции данной организации, как она воздействует на покупателей и в чью пользу складывается баланс сил в данном взаимодействии.

Поставщики природных и материальных ресурсов. Поставщики материалов, сырья, электро- и теплоэнергии, полуфабрикатов, газа, воды могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая зависимость от ресурсов. Зависимость одних компаний от распределения ресурсов дает власть другим компаниям и предоставляет возможность влиять на издержки, качество производимой продукции, сроки ее изготовления и на эффективность функционирования организации в целом. Анализ поставщиков природных и материальных ресурсов дает возможность определить, насколько сильна ресурсная зависимость компании и каковы причины ее зависимости.

При анализе необходимо обращать внимание на качество и цены товаров и услуг, соблюдение условий, сроков и объема поставок, а также на тот факт, является ли поставщик монополистом этого вида ресурсов либо возможно изменение данного поставщика. Зависимость от поставщика создает для менеджеров компании большие сложности при обеспечении ее необходимыми природными и материальными ресурсами. В данных условиях организации необходимо направлять свои силы на то, чтобы уменьшить ресурсную зависимость.

Конкуренты. К ним относятся те компании, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию либо оказывают услуги, которые удовлетворяют одни и те же потребности. При анализе конкурентной среды менеджерам необходимо оценивать, в какой степени сильна конкуренция, какое влияние она оказывает на деятельность компании, выявить главных конкурентов, потенциальные и реальные угрозы с их стороны. Вместе с тем, менеджерам нужно знать позиции их компании и каковы их конкурентные преимущества, чтобы разработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынок выходят новые фирмы, которые намерены производить аналогичный продукт, либо уже существующие выпускают такой же вид продукта, то их нужно включать в ту же группу как потенциальных конкурентов и также необходимо изучать.

Угрозу для компании могут представлять также организации, которые производят товары либо услуги, способные заменить либо даже полностью вытеснить ее продукт. Менеджерам необходимо анализировать возможность наличия данных товаров-субститутов или их возникновения. Чем более достоверной и полной информацией о потенциальных и реальных конкурентах располагают менеджеры компании, тем лучше они смогут подготовить компанию к ответным действиям на вызовы конкурентов, разработав оборонительную или наступательную стратегию.

Инфраструктура. Это часть деловой (предпринимательской) среды, обеспечивающей организацию необходимыми для ее функционирования трудовыми, информационными, финансовыми ресурсами, аудиторскими, транспортными, консультационными, страховыми и иными услугами. В инфраструктуру входят целый ряд организаций, таких как фондовые биржи, банки (финансовые учреждения), кадровые и рекламные агентства, аудиторские и консультационные фирмы, арендаторы, лизинговые компании, железные дороги, охранные агентства.
Государственные и муниципальные организации и органы власти.

К деловой среде организации в зависимости от размера организации, формы собственности, финансирования, масштаба ее деятельности, видов выпускаемой продукции и иных параметров могут входить различные федеральные, муниципальные и региональные организации либо органы власти, с которыми она взаимодействует непосредственно (например, налоговая инспекция, суды, местная администрация и т.д.). Их воздействие на организацию может проявляться по-разному: от регулирования ее деятельности до прямого вмешательства.

Сюда можно включить принятие законов и иных нормативных актов, которые определяют правовую базу бизнеса, частичное или полное владение акциями, предоставление субсидий, лицензирование, взимание налогов и контроль за их уплатой, применение административных и экономических санкций и проч.

Международный сектор деловой среды начинает все больше непосредственно воздействовать на деятельность организаций Российской Федерации. В последние годы возникла опасность конкуренции со стороны иностранных фирм на российском рынке, вытеснения российских компаний иностранными, которые обеспечивают лучшее качество товаров, к примеру, таких как ряд продуктов питания, компьютеры, автомобили, бытовая электронная техника. Вступление Российской Федерации во Всемирную торговую организацию (ВТО) увеличивает данную опасность.

Отношения российских компаний с международной средой могут появиться при создании совместных компаний, покупке акций организации иностранными инвесторами, при выходе на иностранные рынки, выполнению совместных проектов (совокупность проектов), осуществлении поставок товаров из-за границы и т.д.

Задача менеджмента компании состоит в том, чтобы внимательно анализировать изменения факторов прямого воздействия и оперативно реагировать на данные изменения.

Факторы косвенного воздействия

Рассмотрим группу факторов косвенного воздействия.

Экономическая среда организации — это условия ее создания, функционирования и эффективности ее деятельности. Это – покупательная способность населения, которая зависит, в свою очередь, от уровня системы налогов, безработицы и т.д.

Любая компания подвергается воздействию социально-культурных факторов, к которым можно отнести стереотипы поведения потребителей, традиции, предпочтение определенной торговой марки либо, наоборот, негативное отношение к какому-то из товаров и т.п. Социокультурный фактор в Российской Федерации из-за ее расслоения населения на бедных и богатых, многонациональности и масштабов является весьма актуальным.

Очень важную роль в деятельности компании играет политический фактор. Он тесно взаимосвязан с международным окружением и социокультурным фактором. Политический фактор определяет во многом обстановку, в которой организация осуществляет свою деятельность. Речь идет о практических действиях законодательных, административных и судебных органов, защищающих права граждан, частную собственность, бизнес; о структуре и соотношении интересов в обществе. Политическая система значительно воздействует на деловую активность компании.

Правовая среда – это законы и иные правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений компании. От знания и соблюдения принятых правовых норм и законов зависят законность деловых операций, правомерность заключения и выполнения тех либо иных контрактов, возможность решения спорных и иных вопросов, которые связаны с деятельностью компании, осуществляемой в рамках действующего законодательства.

Научно-технический прогресс включает технологические и научные факторы (компоненты). На их основе компании могут выпускать новую и модернизировать старую продукцию, разрабатывать новые и совершенствовать старые технологические процессы. При этом можно применять не только результаты научных разработок и исследований, полученных в этой отрасли, но и заимствовать их из смежных отраслей. Если компании осознали важность применения технологических инноваций, то их деятельность развивается успешно.

Природно-географическая среда характеризует экологическую обстановку и природные условия, в которой функционирует бизнес. Подразумевается наличие и доступность энергоресурсов, сырья, сезонные, климатические условия, а также нарушения естественного баланса в природе и степень загрязнения.

Рынок труда включает учебные заведения, службы занятости, кадровые агентства, биржи труда и т.д., с которыми компания непосредственно взаимодействует и устанавливает связи, чтобы обеспечить себя необходимым человеческим капиталом.
Изменения внешней среды сильно воздействуют на деятельность компании. Это заставляет их находить способы улучшения взаимодействия и адаптироваться.

Источник