Факторы оказывающие влияние на стиль руководства

Факторы, влияющие на стиль руководства

Стиль
руководства является принадлежностью
всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль
руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении
к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как
особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией
регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.
Однако нельзя сводить целиком к личности
руководителя и оценивать как своеобразную
форму проявления его индивидуальности.
Дело в том, что особенности личности
руководителя при всей их значимости
далеко не исчерпывают компоненты,
формирующие присущий ему стиль
руководства. Компоненты эти составляют
субъективное начало и субъективный
элемент стиля, а между тем стиль всегда
имеет и общую объективную основу.

На
стиль оказывают влияние личность
руководителя, способы и приёмы, с помощью
которых он осуществляет управленческую
функцию, т.е. субъективные факторы, а с
другой стороны окружающая производственная
среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива
и др. объективные факторы и, наконец,
стиль выражает отношения, складывающиеся
между руководителем и подчинённым.
Сложность и разнообразие этих отношений
предопределяют высокую вариантность
конкретных стилей руководства, которые
могут классифицироваться по различным
признакам.

К
субъективным факторам, определяющим
стиль в управлении можно отнести:

Принципы
и установки, обуславливающие умение
пользоваться властью.

Специфика
психического склада руководителя
(темперамент, характер)

Выбор
форм и методов воздействия на подчинённых
в каждой конкретной ситуации.

Неповторимые
личные качества, определяющие
“управленческий почерк”.

Индивидуальные
особенности исполнения социальных
ролей руководителя.

Уровень
профессиональных знаний, интеллекта и
культуры, определяющий характер
поведения.

Как
видно, субъективные факторы зависят от
личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием
окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего,
сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий
и которой он должен подчинять свою волю.

В
общем, объективные слагаемые стиля
могут быть сведены к следующим:

Специфика
системы, её цели и задачи, управленческой
структуры.

Закономерности
управления.

Специфика
(функциональное назначение) сферы
конкретной деятельности.

Окружающая
производственная среда (технологический
уровень производства, формы организации
труда, обеспеченность материальными
ресурсами).

Особенность
руководимого коллектива (структура,
уровень подготовки, характер
взаимоотношений, социально-психологические
черты исполнителей).

Уровень практики управления.

Способы
и приёмы управления, используемые
вышестоящим руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют
особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции
и функции регулирования взаимоотношений
в коллективе, природу сложившихся в ней
традиций и приёмы общения, а тем самым
и стиль работы.

Следующей
важной задачей в теории стилей руководства
является проблема их классификации.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения
автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете
разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью
труда и группы с низкой производительностью
в различных организациях. Они считали,
что разницу в производительности может
объяснить стиль руководства. Аналогично
теории “Х” и “У” Мак-Грегора, руководители
группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной
крайности – сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой – сосредоточенные
на человеке (теория “У”).

Руководитель,
сосредоточенный на работе, так же
известный как руководитель, ориентированный
на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке
системы вознаграждений для повышения
производительности труда.

В
противоположность этому, первейшей
работой руководителя, сосредоточенного
на человеке, являются люди. Он
сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём
совершенствования человеческих
отношений. Руководитель, сосредоточенный
на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в
принятии решений.

Как
продолжение своих исследований, Р.
Лайкерт предложил четыре базовых системы
стиля руководства. Он выделил четыре
стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный,
благожелательно- авторитарный,
консультативно- демократический,
групповой.

Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства был уже ранее
рассмотрен. В фирмах, где утвердился
эксплуататорно-авторитарный стиль,
подчиненные считают себя обиженными,
ибо их мнения, опыт, знания игнорируются
руководителем. Руководитель, принявший
единоличное решение, тем самым берёт
на себя всю ответственность за возможные
негативные последствия своего решения.
При таком стиле руководства цена ошибок
получается двойной – экономические
потери от неправильного решения и
психологические травмы в коллективе
из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
определяется тем, что руководитель
чувствует себя уверенно, к своим
подчинённым относится снисходительно.
Угрозы наказания хотя и присутствуют,
но не преобладают. Такой руководитель
для принятия решений может позволить
себе учитывать отдельные мнения
подчинённых и под строгим контролем
предоставить им определённую
самостоятельность, если при этом
неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения
к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.

Консультативно-
демократический стиль. В его рамках
руководитель уже в значительной степени
доверяет подчинённым, стремится
конструктивно использовать их идеи,
консультируется с ними. Он внимательно
выслушивает все точки зрения своих
подчинённых, не отдавая предпочтения
какой – либо, вырабатывает общую позицию
и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники
остаются удовлетворёнными тем, что их
мнение ложится в основу решения, и
польщены возможностью оказать руководству
посильную помощь. В этом случае
ответственность руководителя подкрепляется
моральной поддержкой подчинённых. Но
важные решения по-прежнему принимаются
исключительно высшими эшелонами власти.
Предпочтение в методах воздействия на
подчинённых отдаётся поощрением с
крайне редкими наказаниями.

Групповой
стиль характеризуется тем, что руководитель
действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем
вопросам. Такой метод руководства
считается наиболее действенным.

Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по
исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала
свою классификацию стилей руководства.
Согласно этой точки зрения, руководители
могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим
двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчинённым подразумевает
поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе
доверия, уважения, тепла и контакта
между руководителем и подчинёнными.

Было
выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым
и структурированию проблем. Эффективный
руководитель тот, кто сочетает в своём
стиле двумерную модель поведения (т.е.
проявляет должное внимание и к структуре
и к подчинённым одновременно).

Также
стоит отметить исследования Блейка и
Мутона, которые, классифицируя стили,
построили решётку (схему), включавшую
в себя 5 основных стилей руководства.
Как показано ниже, вертикальная ось
этой системы ранжирует “заботу о
человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует “заботу о производстве”
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.

Таблица
2. Решетка Блейка и Мутона

Забота о человеке	9	Дом отдыха (1; 9)								Команда (9; 9)
8
7
6
5					Организация (5; 5)
4
3
2
1	Бедность (1; 1)								Подчинение (9; 1)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Учет интересов производства

Средние
и четыре крайних позиции описывают как:

1.1
– Страх перед бедностью. Со стороны
руководителя требуется лишь минимальное
усилие, чтобы добиться такого качества
работы, которое позволить избежать
увольнения.

1.9
– Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается
на хороших, тёплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективности выполнения заданий.

9.1
– Авторитет-подчинение. Руководитель
очень заботится об эффективности
выполняемой работы, но обращает мало
внимания на моральный настрой подчинённых.

5.5
– Организация. Руководитель достигает
примерного качества выполнения заданий.
Находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя.

9.9
– Команда. Благодаря усиленному вниманию
к подчинённым и эффективности, руководитель
добивается того, что подчинённые
приобщаются к целям организации. Это
обеспечивает и высокий моральный
настрой, и высокую эффективность.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9..
Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что
руководителями становятся, а не рождаются.
Поведение руководителя может быть
развито и улучшено посредством обучения
и специальной подготовки. Знание этого,
в свою очередь, помогает разработать и
провести такие программы подготовки
менеджеров, которые развивают определённые
управленческие навыки и умения.

Неудачи,
постигшие традиционные концепции в
определении универсального стиля
эффективного руководства, побудили
учёных к разработке новых подходов к
изучению стиля управления. Ответ начали
искать в рамках ситуационных теорий,
позволяющих полнее рассмотреть лидерство
и его последствия.

Ситуационный
подход – предполагает, что в эффективности
руководства решающую роль могут сыграть
дополнительные факторы. Эти ситуационные
факторы включают потребности и личные
качества подчинённых, характер задания,
требования и воздействия среды. Главной
идеей ситуационного подхода было
предположение, что поведение руководителя
должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны
четыре ситуационных модели, которые
помогли разобраться в сложностях
процесса руководства. Ситуационная
модель руководства Фидлера явилась
важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила
внимание на ситуации и выявила три
фактора, влияющие на поведение
руководителя. Этими факторами являются:

Отношение
между руководителями и членами коллектива.
Подразумевает лояльность, проявляемую
подчинёнными, их доверие своему
руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

Структура
задачи. Подразумевает привычность
задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и
бесструктурность.

Должностные
полномочия. Это – объём законной власти,
связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать
вознаграждение, а так же уровень
поддержки, который оказывает руководителю
формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остаётся, в целом, постоянным.

В
таблице ниже показаны отношения между
руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими,
задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя
могут быть большими или малыми.

Таблица
3. Отношения между руководителем и
членами коллектива

Ситуативные компоненты	Стиль руководства, связанный с эффективностью
Условие	Взаимоотношения руководитель-подчиненный	Структура задания	Должностные полномочия
1.	Хорошие	Высокая	Сильные	Директивный
2.	Хорошие	Высокая	Слабые	Директивный
3.	Хорошие	Низкая	Сильные	Директивный
4.	Хорошие	Низкая	Слабые	Рекомендующий
5.	Плохие	Высокая	Сильные	Рекомендующий
6.	Плохие	Высокая	Слабые	Рекомендующий
7.	Плохие	Низкая	Сильные	Рекомендующий
Директивный
8.	Плохие	Низкая	Слабые	Директивный

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут
дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный
на задачу, наиболее эффективен в ситуациях
1, 2, 3 и 8, в то время, как руководитель,
ориентированный на человеческие
отношения лучше всего работает в
ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо
работать могут как тот, так и другой.

Из
восьми ситуаций – первая является
наиболее благоприятной для руководителя.
В ней задача хорошо структурирована,
должностные полномочия больше, а
отношения между руководителем и
подчинёнными хорошие, что создаёт
максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому,
ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия
невелики, отношения с подчинёнными
плохие и задача не структурирована.
Самым эффективным стилем руководства
в обоих этих случаях будет ориентация
на задачу.

Стили
руководства, ориентированные на
человеческие отношения наиболее
эффективны в умеренно благоприятных
для руководителя ситуациях. Преимущества
стиля, ориентированного на человеческие
отношения – это увеличение возможности
руководителя влиять на подчинённых,
забота о подчинённых улучшает отношения
между руководителем и подчинёнными,
стимулируется личная заинтересованность
исполнителей, уменьшается необходимость
в строгом надзоре, минимизирован риск
потери контроля.

Подход
“путь-цель” Митчелла и Хауса – согласно
этой модели, руководитель, организуя
подчинённых на осуществление поставленных
целей, воздействует на пути достижения
этих целей. Он изыскивает возможности
к тому, чтобы сделать пути достижения
своих целей лёгкими, выгодными, стремится
показать личную выгоду подчинённых от
достигнутого результата. Способы влияния
руководителя на подчинённых для
достижения цели – это:

Разъяснение
того, что ожидается от подчинённого.

Оказание
поддержки, наставничество и устранение
сковывающих помех.

Направление
усилий подчинённых на достижение цели.

Формирование
у подчинённых таких потребностей,
которые могут быть удовлетворены.

Удовлетворение
потребностей подчинённых, когда цель
достигнута.

В
модели “путь-цель” рассматривается
ряд стилей руководства:

Стиль
поддержки – аналогичен стилю,
ориентированному на человека и
человеческие отношения. Руководитель
заботится о статусе, благополучии и
потребностях подчинённых. Общение
руководителя с подчинёнными “на равных”
просто и дружелюбно.

Инструментальный
стиль – аналогичен стилю, ориентированному
на работу и на задачу. Подчинённые
получают конкретные указания. Руководитель
составляет графики, поддерживает
стандарты, правила и процедуры, требуя
их чёткого исполнения.

Стиль,
поощряющий участие – руководитель
делится информацией с подчинёнными и
использует их идеи и предложения для
принятия решений группой. Акцентирует
внимание на консультации.

Стиль,
ориентированный на достижения –
характеризуется поставкой перед
подчинёнными напряженной цели и ожиданием
того, что они будут работать в меру всех
своих возможностей. Руководитель требует
от подчинённых работать в полную меру
их возможностей и одновременно убеждает
их, что это им по силам.

Стиль
руководства, способы и методы управления,
наиболее соответствующие ситуации,
предпочитаемой подчинёнными, зависят
от их личных качеств и от условий среды.
Если у подчинённых имеется большая
потребность в самоуважении и высоко
чувство принадлежности к фирме –
предпочтительнее поддержка. Однако
если у сотрудников существует сильная
потребность в самовыражении и автономии,
то предпочтительнее инструментальный
способ управления.

Теория
жизненного цикла (модель ситуационного
лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара
– согласно ей, наиболее эффективные
стили руководства зависят от зрелости
исполнителей, их способности нести
ответственность за свое поведение,
желания осуществить поставленную цель,
а так же от образования и опыта в решении
конкретных задач. Причем зрелость
исполнителей зависит от конкретной
задачи и определяется руководителем.

Рисунок
1. Четыре стиля руководителя

На
рисунке выше показаны четыре стиля
руководителя. Для подчинённых с низким
уровнем зрелости применим такой вид,
как “давать указания”, поскольку
руководитель исходит из того, что
подчинённые либо не хотят, либо не
способны отвечать за конкретную задачу
и им нужны инструкции, руководство и
строгий контроль. От руководителей
требуется большая ориентированность
на задачу и малоориентированный на
человеческие отношения стиль S1.

Для
сотрудников, обладающих средним уровнем
зрелости (М2), когда они уже хотят брать
на себя ответственность, но ещё не могут
этого сделать, применяется вид руководства,
который может быть охарактеризован
термином “продавать”.

Руководитель
в равной степени ориентирован и на
задачу, и на человеческие отношения. Он
дает подчинённым конкретные указания
и в тоже время поддерживает их желание
и энтузиазм самостоятельно выполнять
работу – стильS2.

Третий
вид руководства – стиль S3- используется
тогда, когда сотрудники могут, но не
хотят отвечать за выполнение задания,
хотя и обладают достаточной для этого
зрелостью (М3). Здесь самый подходящий
вид лидерства, основанный на участии
подчинённых в принятии решений, потому,
что они знают, что и как надо делать, и
им не требуется особых указаний.
Руководитель должен разбудить у
подчинённых чувства причастности к
выполнению данной задачи, для чего
необходимо повысить мотивацию поставленной
задачи, предоставляя им возможность
участвовать в принятии решений, оказывая
им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый
вид руководства (S4) применяется при
высоком уровне зрелости подчинённых
(М4), когда они могут и хотят нести
ответственность. Здесь руководитель
разделяет полномочия. Подчинённые сами
узнают, что и как делать, и осознают свою
ответственность за решение задач. Ни
поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как
и другие ситуационные модели, модель
жизненного цикла рекомендует гибкий,
адаптивный стиль руководства.

Модель
принятия решений руководителем,
разработанная В. Вурмом и Ф. Йеттоном.
По их мнению, имеется пять стилей или
методов руководства, которые может
использовать лидер в зависимости от
того, какова степень участия подчинённых
в принятии решения. Это:

Руководитель
сам принимает решения, используя
имеющуюся информацию.

Руководитель
принимает решение на основе информации,
предоставленной подчинёнными, сообщая
им или нет о сути проблемы.

Руководитель
излагает проблему подчинённым, выслушивает
все их мнения, а потом сам принимает
решение.

Руководитель
представляет проблему группе подчинённых,
которая и обсуждает, а затем сам принимает
решение.

Руководитель
излагает проблему группе подчинённых,
ищет совместно с ней решение и принимает
наиболее приемлемое из всех.

При
этом для оценки ситуации используется
ряд критериев, на основе которых
составляется древо целей. В числе
критериев такие, как:

Значения
качества решения.

Наличие
достаточной информации и опыта у
руководителей для принятия качественного
решения.

Степень
структурированности проблемы.

Согласие
подчинённых с целями фирмы и их желанием
участвовать в выполнении решения.

Уверенность,
что автократическое решение лидера
получит поддержку у подчинённых.

Заинтересованность
сотрудников в достижении цели.

Степень
вероятности конфликта между подчинёнными
при выборе альтернативы.

Хотя
ни одна из ситуационных теорий не
получила полного подтверждения в
исследованиях, убеждение, что руководители
должны выбирать стиль руководства
сообразно ситуации, не вызывает сомнений.
Все вышеописанные модели ситуационного
стиля руководства, обращая главное
внимание на воздействие внешних факторов,
дополняют друг друга в понимании феномена
лидерства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

7. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. URL: http://www.gks.ru/wps/.

УДК 658

Малахова У.И. студент 2 курса факультет «Базовой подготовки»

Харченко Л.В. студент 2 курса факультет «Базовой подготовки» Новосибирский Государственный Университет Экономики и Управления научный руководитель: Натальина Т.В.

старший преподаватель Россия, г. Новосибирск АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ВЫБОР СТИЛЯ

РУКОВОДСТВА

Аннотация:

Статья посвящена проблеме выбора стиля руководства. Приведен анализ факторов, которые непосредственно влияют на его выбор. В статье описаны типы подходов к изучению стилей управления, а также представлена краткая характеристика основных стилей руководства.

Ключевые слова: Стиль управления, Авторитарный стиль руководства, Демократический стиль руководства, Либеральный стиль руководства, Субъективные и объективные факторы, Подходы к изучению стилей управления.

MalakhovaU.I.

2rd year student Faculty of Basic Education Novosibirsk State University of Economics and Management

Russia, Novosibirsk Kharchenko L. V.

2rd year student Faculty of Basic Education Novosibirsk State University of Economics and Management

Russia, Novosibirsk Scientific Supervisor: Natalina T. V.

Assistant Professor

ANALYSIS OF FACTORS WHICH INFLUENCES THE CHOICE OF STYLE OF THE MANAGEMENT

Annotation:

The item is devoted to the problem of violation of rules of behavior. The analysis offactors that directly influence of its choice. The item examines the types of approaches to the studying of management styles, and also describes the brief

characteristics of the main styles of leadership.

Keywords: Management style, Authoritarian leadership style, Democratic leadership style, Liberal leadership style, Subjective and objective factors, Approaches to the studying of management styles.

Актуальность темы исследования предопределена кризисными явлениями в экономике России, ростом потребности в финансовой поддержки бизнеса, расширением границ ведения бизнеса [4, с. 118]. Данные обстоятельства вызывают необходимость совершенствования системы управления, требуют навыков руководства, обеспечивающих адекватную реакцию на новые возможности и угрозы внешней среды. В последнее время проблема выбора стиля руководства, способного повышать результативность деятельности организации, стоит достаточно остро. Рождаются непосредственно новые ситуации, нуждающиеся в результативных методах воздействия.

В качестве рабочего определения «стиля управления» выберем следующее.

«Стиль управления — обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей»

[3].

Проведенное исследование позволило выявить, что на стиль руководства обычно влияют субъективные и объективные обстоятельства. Субъективными можно назвать:

— Принципы и установки человека

Для стиля управления подразумевающего грамотное соединение позиций единоначалия с одновременным привлечением сотрудников к вопросам управления и организации компании, при котором руководитель выбирает особую манеру взаимодействия с работниками, имеющую свои особенности и работает с ними в одной команде необходимым является демократический стиль управления.

Если же руководитель считает себя выше остальных, привык сам принимать все решения, полностью контролировать все процессы, протекающие в организации, то для него необходим авторитарный стиль управления.

— Специфика психического склада руководителя, разного рода личные качества

Например, наличие авторитета у руководителя. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями

— Уровень организационной культуры

Организационная культура при которой сложились такие ценности

как: традиции и преемственность, личность руководителя, верность и преданность ему подчинённых характерна для авторитарного стиля управления. Такие ценности как командный дух, энтузиазм и предприимчивость, инициатива, свежесть взгляда характерны для демократического стиля

К объективным же факторам можно отнести:

— Цели и задачи управленческой структуры

Для обыденных, часто повторяющихся задач, которые можно назвать стереотипными, применение авторитарного стиля управления является уместным, так как решение поставленных задач не требует коллективного мозгового штурма (все может решить руководитель единолично), но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой.

Для сложных задач, которые имеют творческую направленность, являющиеся оригинальными и неповторяющимися, необходимыми являются демократические формы управления или же либеральные, когда работники сами координируют свою деятельность и несут ответственность за реализованную работу.

— Уровень квалификации работников

Применение демократического и либерального стилей требует от подчиненных высокого уровня образования и квалификации, так как именно им руководитель делегирует компетентность и полномочия по решению конкретных задач.

Если же характер работы не требует высокой квалификации сотрудников, то есть работники полностью зависят от начальника и их удовлетворение потребностей в существовании, то благоразумным будет применение авторитарного стиля руководства.

— Характер мотивации сотрудников

При авторитарном управлении путем распределения материальных благ можно добиться успеха, также страх наказания — сильный мотивационный момент.

Применение моральных форм стимулирования, возможности перспективы карьерного роста, развитие навыков, удовлетворение потребности в принадлежности — все это имеет эффективное применение при демократическом, либо либеральном стиле.

Как видно, объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды.

К определению стиля руководства применяют обычно три переменные: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный. Подход с позиции личных качеств, согласно которому лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Поведенческий подход же основан на выводах, что главное — действия, манеры поведения по отношению к подчинённым. Третье связано с принятием ситуационности в качестве основы, что руководитель

должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

К изучению стиля управления в организации выделяют четыре типа подходов. Подход первый основан на анализе лидерских качеств (теория «Х» и теория «У» Д. Макгрегора). Второй же тип основан на комбинации двух характеристик: ориентация на производство и ориентация на людей (управленческая сетка Дж. Моутон и Р. Блейка). Третий тип — конкретная ситуация (Фидлер, Митчелл, Херси, Бланшар, Врум, Йеттон). Последний тип рассматривает ряд новых подходов ситуационного стиля (теория лидерства Т. Коно) [2].

Г. Андреева представила в 1988 году три основных стиля руководства, которые можно назвать классическими. К ним относятся авторитарный, демократический и либеральный стили.

Характеристика стилей руководства:

— Авторитарный стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, доминированием единоначалия. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

— Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений путём коллективных рассуждений. Данный стиль эффективен при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

— Либеральный стиль руководства: руководитель ставит перед исполнителями задачи, создает необходимые организационно-технические условия для ее выполнения, определяет правила и границы решения за, собой оставляют функция экспорта. Поощрения и наказания уходят на второй план, на первом — внутреннее удовлетворение от возможности реализовать свой потенциал [1].

Таким образом, задача руководителя — создать условия командной работы, организовать подчиненных, чтобы получить стабильную высокую отдачу, для чего важнейшим является оценка условий работы, особенности персонала, специфику поставленной задачи и, опираясь на выше изложенное, смоделировать свою модель управления.

Менеджер, который эффективность работы организации ставит как высшую цель, должен научиться использовать все стили, методы и типы влияния, которые являются подходящими для разного рода ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Стиль руководства служит важнейшей характеристикой качества деятельности управленца, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Использованные источники:

1. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М. : Проспект, 2015. С. 613

2. Дорофеев В.Д. Менеджмент. М. : ИНФРА-М, 2014. С. 440

3. Кисляков Г.В. Менеджмент: основные термины и понятия: Словарь. 2-е изд., М. : НИЦ ИНФРА-М, 2017. С. 176

4. Натальина Т. В. Формирование модели стратегии роста предприятий на основе интегрированного подхода // Наука XXI века: проблемы и перспективы : материалы III Междунар. научно-практич. конференции, 3031 мая 2015. — Уфа: Изд-во ИЦ ИТП, 2015. — С. 118 — 123

УДК 2964

Мальсагов Р.Б. студент ЮЗГУ группа ЭК-52м Россия, г. Курск

ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Аннотация: В данной статье рассматривается структура управления персоналом предприятия, факторы влияющие на эффективное управление им и мероприятия позволяющие повысить качество управления персоналом предприятия.

Ключевые слова: Эффективное управление персоналом, предприятие, повышение эффективности, производительность труда.

В современных рыночных условиях особую важность приобрел вопрос о предъявляемых требованиях к качественным параметрам персонала предприятия. Сегодня крупные компании, считая увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе, наращивают инвестиции в подготовку кадров.

Эффективное управление персоналом предприятия позволяет сформировать рабочую силу, обладающую способностями и мотивацией к выполнению поставленных задач, что приводит к росту производительности, и как следствие — увеличению роли человеческих ресурсов в организации.

В целом, персонал предприятия представляет собой объединение постоянных работников, которые получили необходимую профессиональную подготовку и имеют опыт практической работы.

В сложившихся экономически условиях на формирование персонала предприятия оказывает влияние ряд факторов: внутренние и внешние.

Внутренние факторы заключают в себе характер выпускаемой продукции, технологию и организацию производства; внешние -демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда.

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на персонал предприятия, является эффективное управление.

Ни одно предприятие в современном мире не может эффективно функционировать без грамотного управления персоналом. Для того, чтобы воспитать высококвалифицированные кадры, специалистам службы по работе с кадровым составом необходимо провести большую работу, так как

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Темой моей курсовой работы является выбор стиля руководства в организации. Каждый из нас, возможно, задумывался о том, каково это быть руководителем предприятия. В данной курсовой работе мы подробно рассмотрим, какие же бывают руководители в своём отношении к подчинённым.

Менеджмент является ключевым словом руководства организацией. Если разобрать слово «руководитель» по частям, то получится буквально «водить рукой», это означает, что этот человек наделён лидерскими качествами и способен настраивать своих работников на правильный рабочий лад для достижения совместных целей организации.

Цель курсовой работы: изучить стили руководства в организации и их негативные стороны.

Задачи курсовой работы:

Выяснить сколько стилей руководства в организации существует;

Определить качества руководителей, относящиеся к определённому стилю;

Выделить преимущества и недостатки каждого стиля;

Соотнести между собой определения «менеджмент», «руководство» и «лидерство»;

Выяснить какие факторы характеризуют стиль руководства.

1.СТИЛИ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, КЛАССИФИКАЦИЯ

1.1 ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как основное лицо, т.к. непосредственно он характеризует целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и прочие нюансы работы предприятия.

Руководство — способность воздействия на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства. [8, Стили руководства]

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

А) Критерий участия исполнителей в управлении (теория лидерства К. Левина (1938 г.)).

Наиболее четко здесь различают три стиля – так же их называют «Одномерными» (т.е. обусловлены одним каким-то фактором):

— авторитарный или директивный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);

— сопричастный (демократический или коллегиальный) (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

— автономный (либеральный, попустительский или анархический) (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством). [Приложение №1]

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

— диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);

— автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

— бюрократический (авторитет менеджера лежит на формальных иерархических положениях системы);

— патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники безмерно ему доверяют);

— благосклонный (менеджер использует свои неподражаемые личные качества и пользуется высочайшим авторитетом, сотрудники, поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

— коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, впрочем, в конечном итоге, должны следовать указаниям менеджера);

— консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно с менеджером совещательным образом);

— совместное решение (менеджер выдвигает проблему, предписывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето). [1, ч.I, 11.2.]

 Предпосылки построения различных «одномерных» стилей управления присутствуют в теориях «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует амбициозность, поэтому они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственности и искать защиты у сильных. Для того, чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, полный контроль и угрозу наказаний.  Но, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие нелегких условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины XX в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он действительно является, и поведение отражается уже другой теорией — «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, не говоря уже о том, что даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются в процесс самоуправления, а также в творчество. И такое приобщение является функцией; не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль. [2, Гл. 12, § 1, с.105]                                      

Б) Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

— управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

— управление с помощью задания цели (на каждом новом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

Преимущества: свобода реализации, достижение личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, постоянный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

— Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления через задание цели и сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентированность на цель, а не на способ, достижение личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, полнота контроля.

— Управление через правила решения;

— управление через мотивацию;

— управление через координацию;

— управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в особых случаях — особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей). [1, ч.I, 11.2.]

Подробно расскажем о трех основных стилях руководства в организации.

Директивный (или как писали ранее – авторитарный) стиль управления  характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали непосредственно ему, единолично принимает решения или отменяет их. Мнение коллектива для него не имеет значения, все решает за коллектив сам. Преимущественными методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении в основном преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический (сопричастный) стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда интересуется мнением коллектива по важным производственным вопросам, принимает совместные решения. Постоянно и своевременно проводится информирование членов коллектива по значимым для них вопросам. Взаимодействие с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, дружелюбно и корректно; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. 

Либеральный (анархический) стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», избегает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою личную ответственность.

Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Данный стиль руководства предпочтительнее всего в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

В) Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

«Многомерные» стили руководства, т.е. учитывающие два или более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель-подчиненный». [8, Стили руководства]

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, которая разработана в университете штата Огайо. Являясь классическим примером многомерных стилей, решетка поведения руководителей, была разработана Блэйком и Моутоном, которая включает 5 стилей руководства.

Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образуют 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отметить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить занимаемое им поле на «решётке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления. [2, Гл.12, § 4, с.112]

Данная «решётка» объединяет два стиля руководства:

1) ориентированный на людей. Характеризуется сосредоточением внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Руководитель делает акцент на благополучие, хорошее самочувствие своих сотрудников, заботится о хороших отношениях со своими подчиненными, обращается с подчиненными как с равноправными, поддерживает своих сотрудников; открыт для своих сотрудников, которые могут обсуждать с ним свои проблемы, защищает интересы своих сотрудников.

2) ориентированный на задачу. Характеризуется сосредоточением внимания руководителя на организационных задачах и, в конечном итоге, ослаблением внимания к людям. Руководитель ругает за плохую работу, побуждает неторопливых работников стараться работать быстрее; обращает особое внимание на количество труда, давит и манипулирует сотрудниками; требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум. Такие руководители положительно оцениваются вышестоящим начальством; оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негативно, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях. [9, Многомерные стили управления – «Р.Блейка и М.Моутона»]

Блэйк и Моутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень озабочен эффективностью выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя равновесие эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 — команда. Благодаря интенсивному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это гарантирует и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно отчетливо и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть большое количество примеров, подтверждающих эффективность этой управленческой решетки. [6, ч.4, гл.17, с.353] [Приложение №2]

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Точная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают наилучшее соотношение каждого стиля и доминирующий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени имеется каждый из трех стилей руководства. 

Вопреки распространенным стандартам доминирующий стиль руководства практически не зависит от пола. (Существует неверное мнение, что женщины-руководители более мягки и нацелены в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и нацелены на конечный результат). Факторами разделения стилей руководства скорее могут быть индивидуальные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются сторонниками только одного стиля. Как правило, они подсознательно или вполне осознанно сочетают различные стратегии руководства. [7, Стили руководства]

1.2 НЕДОСТАТКИ И ПРЕИМУЩЕСТВА СТИЛЕЙ

Рассмотрим преимущества и недостатки основных стилей: авторитарного, демократического, либерального.

Преимущества авторитарного стиля: гарантирует четкость и своевременность управления, уменьшает время принятия решений, создает видимое единство управленческих действий, на новых предприятиях дает возможность быстрее справится с трудностями становления, важен в коллективе, где люди не хотят и не умеют работать.

Недостатки авторитарного стиля: сдерживание инициативы сотрудников, отсутствие эффективных стимулов труда, недовольство сотрудников результатами труда, зависимость группы от прессинга руководителя, страх подчиненных совершить ошибку, плохой психологический климат в коллективе, конфликты в коллективе.

Преимущества демократического стиля: поощрение инициативы и творчества подчиненных, удачное решение нестандартных задач, совместное принятие решений, включение психологических механизмов трудовой мотивации, удовлетворенность сотрудников своим трудом, благоприятная психологическая обстановка в коллективе.

Недостатки демократического стиля: продолжительность принятия решений, вероятный низкий уровень ответственности и дисциплины сотрудников, отсутствие централизованного контроля, перекладывание работы на других, нарушение дисциплины в коллективе.

Преимущества либерального стиля: независимость творчества подчиненных, неофициальные отношения в коллективе. Может применяться, в случае если руководитель некомпетентен, если он только что получил должность руководителя данным коллективом.

Недостатки либерального стиля: уход от принятия стратегически важных решений, дела идут своим чередом, перекладывание руководителем своих обязанностей на заместителей, сотрудников, безразличие к критике и к персоналу, уклонение от ответственности, недовольство коллектива качеством управления, вероятный низкий уровень качества работы. [3, Раздел 1, Тема 1.2, с.10] [Приложение №3]

1.3 КАЧЕСТВА, ПРИСУЩИЕ ЛИДЕРУ

Руководитель — менеджер по должности является официальным или формальным лидером организации. Его официальный авторитет также определяется должностью, а реальный находится в зависимости от результатов деятельности, его деловых, нравственно-этических качеств, опыта работы по управлению персоналом и бизнесом, уровнем профессионализма. Непосредственно с помощью этих качеств руководитель может эффективно влиять на членов коллектива организации, т.е. быть лидером. Исходя из анализа качеств великих людей земной цивилизации, лидер должен выделяться: интеллектом и знаниями, честностью, впечатляющей внешностью, здравым смыслом, инициативностью, в высшей мере уверенностью в себе. Качества лидера должны гармонировать с характером деятельности, внешней и внутренней средой организации, т.е. соответствовать в полной мере ситуации, в которой он действует. Лидерство — это искусство, которое руководителям нужно постигать, регулярно развивая в себе необходимые для этого качества.

Менеджер-лидер должен обладать целым рядом умений, качеств и способов осуществления лидерской функции:

— уметь эффективно влиять на подчиненный коллектив и его работу;

— стремиться постоянно иметь ясное и четкое представление о целях работы и о развитии организации;

— эффективно сочетать текущую оперативную работу с творческой деятельностью над стратегией развития организации;

— уметь создавать эффективную систему управления персоналом, обеспечивающую своевременную смену руководителей подразделений, повышение деловой квалификации персонала, разумное использование интеллекта и профессионализма работников в интересах организации;

— обеспечивать самокритичный подход к оценке собственных возможностей и причин результатов руководства организацией;

— быть настойчивым, проявлять твердость в обеспечении высокого, конкурентоспособного качества продукции и менеджмента;

— должен кратко излагать свои мысли, точно формулировать проблемы и способы их решения, быстро ориентироваться в различных вопросах бизнеса;

— уметь взвесить все «за» и «против» и быстро найти наилучшее решение;

— обладать способностью привлечь внимание персонала к самому главному в данный момент для успеха организации;

— обеспечивать организованность и систематизированность работы всех звеньев организации;

-обеспечивать совместимость и слаженность поведения как лидера организации с образом жизни за пределами служебной деятельности;

— умело сочетать руководящую деятельность с заботами о семье, здоровье, удовлетворении своих культурных и духовных запросов;

— проявлять настойчивость и убедительность в отстаивании собственного мнения;

— уметь отклонять неразумные и необоснованные требования партнеров по бизнесу и управлению;

— иметь способность и решительность объективно оценивать стиль руководства своих подчиненных и при необходимости его корректировать;

— требовать от других не намного больше, чем от себя;

— не допускать высказываний о людях в искаженном, не обоснованном виде, «за глаза», в отсутствии обсуждаемого. [4, Качества лидера]

Выдвинутая психологами «концепция физических качеств», говорящая о том, что лидер должен иметь физические преимущества — высокий рост, силу, боль­шую массу — не подтвердилась. Очень часто лидеры имеют малый рост и небольшую физическую силу. Или, например, «концепция интеллигентности» предполагает, что лидерские качества связаны с оценочными и вербальными способностями личности. К таким личност­ным качествам относятся: интеллигентность в вербальном и символическом плане, инициативность, уверенность в себе (благоприятная самооценка), привязанность к со­трудникам, мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин), зрелость, моти­вационные способности.

Но известно, что лучшие руководители-лидеры имеют неко­торые общие качества — это высокий интеллект, любознательность, ответственность, надежность, активность, здра­вый смысл, общительность, уверенность в себе, сильная воля. Однако, лидером порой становится человек, не обладающий этими качествами, и, напротив, человек, имеющий данные качества — не становится лидером.

Таким образом, в теории черт возникли два подхода с опорой на личные качества лидера — ситуационный и по­веденческий. [5, Раздел II, Гл.10.2, с.180]

2. МЕНЕДЖЕР, РУКОВОДИТЕЛЬ И ЛИДЕР: СХОДСТВО И РАЗЛИЧИЕ

2.1 СООТНОШЕНИЕ ПОНЯТИЙ «МЕНЕДЖЕР», «РУКОВОДИТЕЛЬ» И «ЛИДЕР»

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более активное и эффективное управление. Под управлением, с точки зрения собственника, понимается либо индивид «руководитель» или группа «руководящий состав». Синонимом слова «руководитель» является слово «менеджер», но, тем не менее, между этими понятиями есть значительное различие.

Если обратиться к словарям, в таком случае, возможно, выяснить, что:

Менеджер (от англ. manage — управлять) — специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. Менеджер является должностным лицом фирмы, компании, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм. Руководитель — лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования, наказания и поощрения подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность.

Менеджер осуществляет руководство, т. е. оказывает влияние на людей для достижения сформулированной им цели. Руководство базируется на возможностях и способностях менеджера влиять на людей. Различие между руководством и менеджментом заключается в том, что менеджмент включает не только действия по оказанию влияния на людей, но и некоторые другие действия: планирование, организацию, контроль и регулирование. Таким образом, руководство является более узким понятием, чем менеджмент.

Зачастую менеджмент отождествляется с лидерством.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, ориентируя их усилия на достижение целей организации (М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури).

И менеджмент, и лидерство одинаково важны для организации, одно не может заменить другое. На самом деле лидерство и менеджмент в компании — две отдельные, дополняющие друг друга системы действий. Каждая из них имеет свою функцию и присущие для нее виды деятельности. Для успеха компании в современном деловом мире, все более сложном и быстро меняющемся, необходимо освоить обе.

Так как право управлять вытекает из организационной структуры, оно способствует стабильности, порядку и решению проблем внутри нее. По словам Роберта Джосса, декана факультета бизнеса Стэндфордского университета, цитирую, лидерство — это «способность взять на себя полную ответственность за благополучие организации и её рост, за перемены в ней к лучшему. Это не престиж, власть или статус, это ответственность». С другой стороны, право лидерства проистекает из таких личных качеств индивидов, как заинтересованность, цель и ценности и благоприятствует развитию видения перспектив, креативности и перемен в организации. Следует отметить, что термин «leadership» в английском языке обозначает поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи.

Одно из главных различий между руководителем и менеджером относится к источникам их власти и во многом зависящему от них уровню подчинения сотрудников. Власть — это потенциальная способность индивида воздействовать на поведение других людей. Власть — это основной имеющийся в распоряжения руководителя ресурс, позволяющий добиться изменения поведения сотрудников. Как правило, в организациях выделяют пять источников власти: закон, вознаграждение, принуждение, опыт (компетенции) и референтное право. В некоторых случаях источником власти является занимаемая менеджером в организации должность, а в иных — личные качества лидера. [10, Роль личностных качеств в деловой карьере менеджера]

Руководство и лидерство наравне с общением и принятием решений являются важнейшими элементами системы управления. Если нет эффективного руководства, то невозможно эффективно выполнять основные функции управления. Руководство — это умственная и физическая деятельность руководителя, цель которой — выполнение подчиненными предписанных им указаний и решение определенных задач. В процессе управленческой деятельности он использует данную ему организацией власть. [5, Раздел II, Гл.10, с.179]

В Приложении №4 перечислены различные качества, характеризующие лидеров и менеджеров, однако необходимо помнить, что некоторые индивиды обладают и теми, и другими.

Всё же важно понимать, что лидерство — это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология, как оно иногда ошибочно трактуется в переводной литературе. В первую очередь, лидерство — это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия. [10, Роль личностных качеств в деловой карьере менеджера]

Краткую характеристику некоторых типов лидеров в зависимости от содержания их деятельности можно представить так: лидер-вдохновитель — это обаятельный руководи­тель; пользуется симпатией и даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдох­новляет окружающих людей. Лидер-исполнитель опирается на свои знания, способно­сти, хладнокровие, спокойствие; проявляет аналитический подход к решению проблем. Эмоциональный лидер («душевный» лидер, лидер «с воображением») — это лидер с творческой фантазией, способный вносить инициативу, дающий возможность подчинен­ным реализовать себя, проявляющий «нежно-любовную заботу», участие в делах своих подчиненных.

Некоторые западные психологи отмечают, что подчиненные воспринимают «душев­ного лидера»: 1) как «одного из нас»; 2) как «подобного большинству из нас»; 3) как «лучшего из нас», т. е. являющегося «примером», образцом для подражания, «эпицен­тром» положительных эмоций членов группы. Однако при всём этом лидер не должен казаться «на­много лучше нас», «намного умнее нас». В этом случае он перестает быть «одним из нас», что может вызвать опасения у группы, что ее проблемы не будут понятны и важ­ны лидеру. У подчиненных не должно быть никаких сомнений в том, что руководитель сможет защитить их интересы.

Лидер является «зеркалом группы»: какова группа—таков и лидер. Так или иначе, человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет лиде­ром в другой (другая группа — это другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру. Вспомним на этот счет русскую поговорку: «Всяк кулик на своем болоте ве­лик»).

В соответствии с масштабностью решаемых задач выделяются сле­дующие типы лидерства:

1) бытовой (лидеры в семьях, школьных, студенческих группах, досуговых объединениях);

2) социальный (лидер производственных коллективов, профсоюз­ных объединений, общественно-спортивных, творческих и т. п.);

3) политический (лидеры партий, государственные и обществен­ные деятели). [5, Раздел II, Гл.10.2, с.181]

Между типами лидерства существует взаимосвязь: бытовые ли­деры часто становятся социальными, а затем и политическими лиде­рами. Неплохой карьерный рост, не так ли?

Организаторские способности являются важнейшим качеством личности лидера. Лидер с организаторскими способностями быстро и точно оценивает ситуацию, выделяет задачи первостепенной важ­ности, отличает реальность от бесплодных фантазий, достаточно точно рассчитывает сроки решения задач. Главной отличительной чертой способного организатора является его умение быстро находить эффек­тивные пути и средства решения задач. Гениальный полководец, воен­ный организатор, политический лидер Наполеон Бонапарт высказывал­ся о себе так: «Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал не только все трудности дела, но, в то же время, и все ре­сурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превос­ходство над другими».

Талант лидерства — этот психологический феномен, базируется на ком­плексе социально-психологических качеств и свойств личности лиде­ра. Однако психологи установили, что человек не становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Структура личных качеств лидера должна соответствовать личным качествам, деятельности и задачам группы (подчиненных).

Важным моментом является и то, как и в каких ситуациях лидер проявляет свои качества и как группа воспринимает своего лидера.

Немаловажное значение имеют доверие и любовь людей к лидеру. До­верие к лидеру выражается:

1) признанием его высоких достоинств, заслуг, полномочий; признанием необходимости его действий, их точности и результатив­ности;

2) внутренним одобрением с лидером, готовностью действовать в соответствии с его установками;

3) готовностью следовать за ним на основе доверия, без средств принуждения, по собственному желанию и убеждению. Однако это желание появляется при определенном условии: так как группа имеет образ лидера и соответствующую этому образу модель, то она требует от реального лидера соответствия этой модели и его способно­сти выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия члены группы не только пойдут за своим лидером, но и сделают это с желанием. [5, Раздел II, Гл.10.2, с.182]

Поведенческий подход в теории черт направлен на исследова­ние поведения лидера (руководителя). Механизмы воздействия ли­деров на массы зависят от свойств подчиненных группы. В соот­ветствии с этими свойствами лидер определяет, как он будет воз­действовать на людей. От него зависит объективный умелый ана­лиз реальной действительности. На основе проведенного анализа лидер (руководитель) делает выводы, затем формирует линию по­ведения, разрабатывает программу действий и принимает решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидеру необ­ходимо добиваться поддержки со стороны всей группы (либо ее подавляющей части) с целью организации исполнения принятых решений. Для этого необходимо:

• осуществить подбор и расстановку исполнителей;

• довести до них решения;

• уточнить и адаптировать решения применительно к месту испол­нения;

• создать внешние и внутренние условия исполнения;

• координировать деятельность исполнителей;

• подводить итоги и делать анализ результатов.

Мобилизация сил и средств начинается с формирования коман­ды лидера. Сильные опытные руководители-лидеры понимают, что как бы ни был высок уровень их подготовки, они не могут в полной мере полагаться на себя, и поэтому привлекают к управленческой деятельности инициативных, добросовестных работников. Судить о степени талантливости лидера часто можно именно по его окру­жению. [5, Раздел II, Гл.10.2, с.183]

Лидер (руководитель, менеджер) стремится управлять действиями и поведением других людей. Чтобы делать это эффективно, необходи­мо знать образ мышления сотрудников (подчиненных) организации и предвидеть их реакцию на свою деятельность. При этом нужно иметь в виду, что:

1) в каждом подразделении организации работают люди, и все многообразие отношений в организации (в системе) обуславливается взаимодействием отдельных людей;

2) все люди отличаются друг от друга, но ни один из них не лучше другого. Вся сложность состоит в том, насколько лидеру удастся соз­дать подходящие условия для самореализации каждого человека, а человеку — использовать свои возможности;

3) для каждого человека легче подобрать соответствующее место в организации, чем делать попытки изменить его индивидуальные особенно­сти путем давления или принуждения;

4) когда место для каждого человека в организации (управлен­ческой системе) найдено, в таком случае необходимо вносить поправки во взаимоотно­шения между людьми как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (начальник — подчиненный). Регулирование взаимоотношений должно базироваться на системе поощрений и наказаний;

5) для каждого человека необходимо выбрать индивидуальный способ «кнута и пряника» (т. е. наказания и поощрения), соответствующий его индивидуальным психологическим характеристикам;

6) прежде чем начинать осуществление индивидуального подхода в управлении, лидер должен изучить собственные личностные особенно­сти;

7) нужно развивать в себе способность критически относиться к чужим и собственным стереотипам, обладать гибкостью (лабильно­стью); уметь «переключаться» и изменяться, т. е. постоянно развивать­ся, обретая психическое и физическое здоровье и профессиональный успех.

[5, Раздел II, Гл.10.2, с.184]

Таким образом, менеджер, лидер и руководитель — понятия абсолютно разные: менеджер — это должность, лидер — признание группы, а руководитель — это должность, наделенная определенными официальными полномочиями, на которую назначается человек.; менеджер по сути — исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров, других менеджеров), лидер же — всегда инициатор и инноватор, а руководитель – имеет двоякое значение, в нем присутствуют задатки менеджера и в то же время он должен быть лидером для своих подчинённых. Фраза, ставшая классической: «managers do things right and leaders do right things», смысл которой заключается в том, что (хорошие) менеджеры правильно исполняют задания, а (эффективные) лидеры — определяют, что нужно исполнять. [10, Роль личностных качеств в деловой карьере менеджера]

2.2 ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

— Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

— Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

— Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

— Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой неповторимую комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы. [7, Стили руководства]

3. ВЫБОР СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Многие успешные руководители полагают, что основной задачей для руководителя любого уровня является сочетание успешной личной работы с продуктивной деятельностью подразделения. Иными словами, управляемый вами участок с вашей поддержкой должен стать коллективом креативных и исполнительных людей, которые согласованно, бесконфликтно и благополучно выполняют поставленные перед ними задачи. От того, как у вас это получится, зависят ваш карьерный рост, авторитет, количество людей, поддерживающих вас. И, что особо важно, уменьшается количество людей, которые отрицательно к вам относятся. Думать о том, что их не будет совсем, по крайней мере, наивно. На карьерном пути встречается большое количество преград. Часть из них объективного свойства, и справиться с ними представляется крайне затруднительным. Совладать же с другими целиком и полностью в ваших силах. Давайте перечислим хотя бы некоторые из них. 

Если вы человек некоммуникабельный и закрытый, вам придется тяжко. Развивайте в себе коммуникабельность, станьте экстравертом, перестаньте замыкаться лишь на себе и своей работе, взгляните, как прекрасен мир, и поделитесь своими открытиями с окружающими. Вы сами удивитесь, в какой степени проще и свободнее вам станет контактировать с коллегами и, в первую очередь, с вашим шефом. 

Нередки случаи, когда превосходный технический работник, перейдя на управленческую должность, оказывается несостоятельным начальником. Чтобы исключить это, воспитывайте в себе качества руководителя. Как говорит практика, если вы сумеете организовать трех человек для успешной работы, в таком случае и с тридцатью управитесь без труда. 

Люди зачастую склонны завышать уровень своих способностей, в том числе и умение управлять другими людьми. Старайтесь справедливо оценить свои возможности, чтобы в дальнейшем не было досадных проколов. Учитесь управлять, ведь вы сами предпочли именно этот путь. 

Но, в начале определимся, кто такой руководитель, какие типы руководителей и способы руководства бывают, какими качествами должен обладать руководитель? 

Суть деятельности руководителя заключается в организационной работе. Непосредственно руководитель направляет и координирует деятельность исполнителей. В свою очередь, исполнители обязаны ему подчиняться и выполнять все его указания. Однако, иногда сам руководитель становится исполнителем, но всего лишь для того, чтобы основательно вникнуть в специфику деятельности предприятия. 

Организовывая работу своих сотрудников, руководитель занимается творческой работой, при этом, чем выше его должностное положение, тем более творческим становится его подход к руководящей деятельности. Безусловно, и научно-технический прогресс стимулирует к постоянному совершенствованию руководящих навыков. 

Однако организация работы отдела — только одна из сторон руководства. Руководитель также обязан направлять работу сотрудников, содействовать их дальнейшему развитию и даже влиять на их поведение, в том числе и неслужебное. Для этого мало быть профессионально подготовленным. Необходимо умение работать с людьми, педагогические и психологические знания. 

В основном руководитель занимается следующими вопросами: он формулирует задания, планирует работу, контролирует качество ее исполнения, даёт оценку результату деятельности, мотивирует те или иные решения (свои или руководства) и личным примером воодушевляет своих подчиненных. Выполнение этих функций нередко требует больших усилий, ведь зачастую они противоречат друг другу.

С продвижением по служебной лестнице имеют место следующие тенденции:
• непосредственно руководитель концентрирует в своих руках все больше функций решающей власти и силы, по этой причине решение, в конечном итоге, должно быть наиболее взвешенным; 
• неофициальные, индивидуальные контакты с каждой новой ступенькой карьерного роста будут неуклонно сужаться, и потребность в общении придется, как это ни печально звучало, удовлетворять в рамках своего круга. Необходимость контролировать свои контакты и свое поведение будет только увеличиваться; 
• необходимо быть готовым к тому, что с переходом на руководящую должность отношение к руководителю бывшего коллектива изменится: контакты со временем станут более формальными или даже вовсе оборвутся, а попытки остаться в коллективе «своим» станут противоречивы должностным обязанностям и интересам организации; 
• спорные вопросы между сотрудниками или сотрудниками и руководством находят решения непосредственно руководителем, и к роли арбитра также нужно привыкнуть; 
• руководитель всегда на виду, постоянно в зоне повышенного внимания окружающих. Следить за своей внешностью и поведением теперь придется более основательно. 

Все без исключения люди разные. Одинаковых руководителей, равно как в принципе одинаковых людей, быть не может. При всех универсальных правилах и требованиях руководители различаются стилями руководства, характерами, профессиональными качествами, подходом к людям. Каждый руководитель имеет свой, неповторимый стиль руководства. Однако все-таки можно вывести некоторые закономерности, которые позволят как-то классифицировать эти стили. Одной из таких классификаций является классификация Д. Кейси. Он разделяет руководителей на четыре больших категории. 

К первой Д. Кейси относит руководителей, которых уверенно можно назвать бюрократами. Это формалисты, не любящие инноваций и риска, предпочитающие старые, испытанные пути, пытающиеся следовать именно букве, а не духу закона (инструкции, указанию). Такой руководитель надежен, он достаточно осмотрителен к мелочам и деталям, однако для того, чтобы предприятие под его руководством успешно развивалось, ему требуются более гибкие и проворные сотрудники. Тем карьеристам, которые попадают к такому руководителю, следует учитывать, что в некоторых случаях перспективный подчиненный выставляется как пробная фигура. В таком случае, чтобы не рисковать самому, решение тонких вопросов руководитель возлагает на того, кто стремится себя проявить. В случае провала фигура сдается вместо осторожного руководителя. 

Другой тип — прямая противоположность первому. Это быстрый и гибкий руководитель, он не любит интересоваться деталями, часто рискует и не теряется в нестандартных ситуациях. Но для того, чтобы сгладить недочеты в работе с деталями и в планировании, такому руководителю необходимы заместители, склонные к точной и последовательной деятельности. 

Третий тип руководителя склонен смотреть в перспективу, развивать долгосрочные планы, зачастую не обращая внимания на повседневный производственный процесс. Заботы подчиненных мало его занимают, так же как и, насущные проблемы производства. Эти вопросы кажутся ему ничтожными и неинтересными по сравнению с теми планами и проектами, над которыми он усердно трудится без отдыха и срока. Но, если такой руководитель не научится прислушиваться к мнению других людей и учитывать их интересы, то маловероятно, что его самые лучшие и подробнейше разработанные планы смогут осуществиться. 

И, наконец, четвертый тип — это просто зеркальное отражение предыдущего. Если третий тип руководителя отдает силы в пользу теоретического прогресса, то четвертый — в пользу определенного человека. По крайней мере, во благо в его понимании. Он полностью посвящает себя работе с людьми, проникается их проблемами, их интересами. Весьма приветлив, не любит конфликтовать, интересы конкретного человека может поставить выше интересов фирмы. Нередко такой руководитель не может отказать в помощи своим сотрудникам, даже там, где действительно ее оказать не в состоянии. Такой руководитель может запросто «перегореть», заработав инфаркт, если не станет более четко осознавать свои обязанности и не перестанет брать на себя чужую ответственность. 

Деление это, конечно, весьма условно. Вряд ли можно найти «чистый» тип руководителя. Скорее всего, в каждом руководителе есть что-то от первого типа, что-то от второго, с преобладающими качествами, например, третьего. 

Высший пилотаж — это когда руководитель знает, когда ему быть новатором, а когда — четко следовать букве инструкции. Он умеет быть и тираном, и отцом родным. Это и есть искусство руководства. 

Однако разработано и более конкретное деление, определяющее место руководителя в управленческой иерархии. В этой иерархии всего три начальственных типа: руководители высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга не только объемом полномочий, сосредоточенных в одних руках, но и своими обязанностями, контактами, средствами деятельности. 

Работа руководителя высшего звена самая сложная: работать придется большое количество времени, рабочий день никем не нормирован и фактически продолжается 24 часа в сутки. Не с кем консультироваться и неоткуда ждать указаний. Полная самостоятельность, которая совсем никак не предполагает полную свободу действий. 

Контактов у руководителя высшего звена много, и они весьма разноплановы. Так, если контакты с подчиненными имеют вид различных указаний, директив и инструкций, в таком случае с руководителями других уровней и своего ранга контакты носят личный характер: планерки, совещания, летучки. Если такие личные встречи проходят регулярно, то прием посетителей или деловые контакты с представителями других организаций носят нерегулярный характер. Чем же, непосредственно, занимается руководитель высшего звена? Выработкой основной или, как было принято говорить раньше, генеральной линии. 

Роль руководителя высшего звена настолько сложна, что исполнять ее одному человеку практически невозможно. Для этого он должен быть и политиком, и общественным деятелем, и психологом, и экономистом, и дипломатом — и все это в одном лице. В природе такие индивиды встречаются весьма нечасто, поэтому на многих коммерческих предприятиях, где во главе стоит совет директоров, принято принимать решения коллективно, а роль руководителя — руководство процессом выработки решения. 

Однако в рамках российской административной системы сложно сказать однозначно, отражает ли эта практика коллегиальность принятия решений на самом деле. Все решения согласовываются с высшими эшелонами власти, так как в нашей стране административная и политическая власть срослись в одно целое, как сиамские близнецы. 

Перед руководителями среднего звена стоят более узкие задачи, которые, в основном, заключаются в разработке и подготовке конкретных приказов, которые обеспечивают продвижение генеральной линии. Они выдают инструкции общего характера, готовят разъяснения, распределяют по нижестоящим инстанциям методические указания по приказам и контролю за их исполнением на местах. 

Нижнее звено — это администраторы, которые доводят до исполнителей указания в виде конкретных приказов и контролируют их исполнение. 

Таким образом, в сфере управления также имеется разделение труда. Одни руководители отвечают за принятие основных, глобальных решений, другие же наполняют их жизненным содержанием. 

Осталось лишь коснуться некоторых моментов процесса руководства, без которых разговор о стилях руководителей был бы неполноценным. Помимо официальных обязанностей, о которых можно осведомиться в контракте, руководитель имеет и обязанности неофициальные, которые законодательно могут быть не закреплены, но в основном признаются как сами собой разумеющиеся. Это обязанности уважительно относиться к своим подчиненным, помогать им не только советом, но и делом, беспокоиться о их состоянии здоровья, материальном и физическом благополучии, сохранять хорошие взаимоотношения в коллективе. 

Безусловно, что выделение начальником фаворитов отрицательно сказывается на атмосфере внутри коллектива. Таких явлений нужно избегать. Однако, есть простой способ проконтролировать себя, если вы начальник: просто представьте себя на месте своего подчиненного. Смогли бы вы длительное время работать у себя же в подчинении? Нет? Вот это уже повод задуматься над своим стилем руководства. 

Не только подчиненный находится в зависимости от руководителя, но и руководитель от подчиненного. В конечном итоге они делают одно дело — заботятся о процветании фирмы. В случае, если у руководителя нет желания углубляться в проблемы своих работников, то вряд ли у работников возникнет желание хорошо работать. Да и в целом внимательное отношение к людям руководителю жизненно необходимо, ведь он так же находится в зависимости от своих коллег, партнеров, начальства, лояльность которых значит очень много. [7, Стили руководства]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог данной курсовой работы, хочется отметить, что каждый стиль руководства индивидуален по своим характерным признакам.

Если подчеркнуть основные моменты трёх основных стилей руководства, то можно проследить, что у авторитарного стиля есть огромный минус во взаимоотношении с подчинёнными – такой руководитель резок, бестактен, к нему невозможно найти подход.

«Золотой серединой» я бы выбрала демократический стиль управления. Так как руководитель является «душой коллектива», т.е. работает наравне со всем коллективом, каждый производственный момент согласует с подчиненными, он в то же время может и приказать, и похвалить.

Что касается либерального стиля управления в организации, то этот стиль свойственен такому руководителю, которому безразлично дальнейшее существование организации, каждый сотрудник сам себе хозяин. Для серьезного предприятия такой стиль немыслим.

Для себя я отмечу, что самый лучший руководитель – это человек, обладающий лидерскими качествами, способен развивать коллектив, а не разваливать его. Также руководитель должен обладать морально-этическими качествами, такими, как доброжелательность, вежливость, справедливость, уважение, умение держать обещанное слово. Ни внешность, ни какие-либо параметры не смогут подчеркнуть искусства управления организацией и индивидуального подхода к коллегам.

Мы сами строим свою дорогу к величию, но не все доходят до победного конца! (Карьерный рост безграничен, однако успешны только единицы.)

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Описание учебников и учебных пособий

В библиографии:

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003
2. Вачугов Д.Д. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. –2-е изд. перераб. и доп. –M: Высш. шк., 2005. –376 с.
3. Кривоногова И.А. Управленческая психология. Конспект лекций. 2009.
4. Янчевский В.Г. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / В. Г. Янчевский. — Минск : ТетраСистемс, 2004. — 224 с.
5. Кишкель Е.Н. Управленческая психология: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений/Е. Н. Кишкель. — М.: Высш. шк., 2002. — 270 с.

Постраничная сноска:

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003 – Часть I, 11.2. Стиль управления
2. Вачугов Д.Д. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. –2-е изд. перераб. и доп. –M: Высш. шк., 2005. – Глава 12, § 1, с.105; Глава 12, § 4, с.112
3. Кривоногова И.А. Управленческая психология. Конспект лекций. 2009. – Раздел 1, Тема 1.2 Стили руководства, с. 10
4. Янчевский В.Г. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / В. Г. Янчевский. — Минск : ТетраСистемс, 2004. – 4. Лидерский стиль деятельности менеджеров – руководителей. Качества лидера
5. Кишкель Е.Н. Управленческая психология: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений/Е. Н. Кишкель. — М.: Высш. шк., 2002. — Раздел II., Глава 10, с. 179; Глава 10.2, с. 180-184

Описание книг одного-трех авторов

В библиографии:

1. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин Основы менеджмента. Перевод с английского. Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И.Евенко. Академия народного хозяйства при правительстве Российской Федерации Москва: Издательство «Дело», 1997. — 704 с

Постраничная сноска:

1. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин Основы менеджмента. Перевод с английского. Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И.Евенко. Академия народного хозяйства при правительстве Российской Федерации Москва: Издательство «Дело», 1997. – Часть 4, Глава 17, с. 353

Электронный адрес

В библиографии = постраничная сноска:

1. Менеджеру. Стили руководства. Центр управления финансами URL: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php (Дата обращения: 03.04.17).
2. Экономика фирмы. Менеджмент фирмы. Стили руководства. Энциклопедия Экономиста! www.Grandars.ru URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/rukovodstvo.html (Дата обращения: 09.04.17).
3. Менеджмент. Основы менеджмента. Многомерные стили управления – «Р.Блейка и М.Моутона». Студенческая библиотека онлайн Studbooks.net URL: http://studbooks.net/1478334/menedzhment/mnogomernye_stili_upravleniya_-_rbleyka_mmoutona (Дата обращения: 11.04.17).
4. Менеджмент. Роль личностных качеств в деловой карьере менеджера. Студенческая библиотека онлайн Studbooks.net URL: http://studbooks.net/1402499/menedzhment/rol_menedzhera_sisteme_upravleniya (Дата обращения: 03.04.17).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение №1

Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Приложение №2

Решетка стилей руководства Блейка-Моутона

Приложение №3

Сравнительная таблица стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Нейтральный
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после обсуждения в группе.	решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы	просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	коллективная ответственность	снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	поощряется	отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать	отпускает их в “свободное плаванье”
отношение к недостаткам собственных знаний	недостатков нет “и не может быть по определению”	постоянно повышает свою квалификацию	нет “большого значения”
стиль общения	“держит дистанцию”	поддерживает дружеское общение	избегает общения
характер отношений с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми как с равными коллегами	мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткая формализованная дисциплины	сторонник дисциплины “разумной достаточности”	формально-попустительское отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание — основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	безразличное

Приложение №4

Различия между менеджером и лидером (по А.Н. Дятлову)

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
Основа действий – план	Основа действий – видение, перспективы
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Даёт импульс движению
Профессионал	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решение в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем