Факторы определяющие эффективное руководство

В теории менеджмента недостаточно
внимания уделяется изучению факторов,
влияющих на достижение результатов
управления. Основаниями для выделения
служат положение по отношению к субъекту
управления (факторы внешние и внутренние),
а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая
организация, каждый субъект имеют свои
внешние и внутренние факторы влияния
на эффективность управления ситуацией.
Они приведены в Приложении 3.

Управление структурными факторами для
субъекта означает, прежде всего,
управление делами, а активизирующими
– людьми.

Структурные факторы управления требуют
рационального подхода, логики,
объективности и систематизации. Владение
активизирующими факторами предполагает
творческий подход, знаний в области
человеческого поведения, интуиции,
владение ситуацией и решение проблемы.
Позитивная деятельность возможна, когда
руководитель профессионально владеет
методами управления. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью
лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют
процесс управления людьми, структурные
– область технических навыков.
Относительная доля факторов собственно
процесса управления растет за счет
сокращения технических умений по мере
возрастания организационного уровня.
В индивидуально-ситуативном стиле
большое значение имеет умение руководителя
налаживать межличностные отношения.
Использование сильных сторон личности
руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы,
влияющие на стиль руководства, не могут
быть однопорядковыми, идентичными. Одни
из них действуют постоянно, другие
временно. К постоянным факторам влияния
относятся:

• окружающая среда,

• социальные нормы,

• типичные черты личности,

• производственная ситуация;

К временным:

• опыт руководства,

• эмоции,

• психологический климат в коллективе.

Эффективность управления определяется
комплексными социальными связями,
возникающими непосредственно в практике
управления. Это касается, прежде всего,
реализации демократических норм
социального партнерства и предполагает
формальное равенство участников
трудового процесса, соблюдение культурных
норм языкового контакта, учет руководителем
псхических и эмоциональных особенностей
разных социальных и профессиональных
групп. ¹¹

1.3.Влияние руководителя на эффективность управления

Важнейшим фактором качества управления
является личность самого руководителя,
его способности, социально-психологические
особенности, уровень коммуникабельности,
умение найти с подчиненными общий язык
и организовать их работу. На способы
работы руководителей и эффективность
управления организацией влияет оценка
их деятельности, имеющийся опыт работы,
мотивированность и уровень поставленных
задач.

Эффективность управленческой деятельности
руководителя зависит от его способностей.
Но успешность деятельности руководителя
зависит еще и от его опыта (знаний,
навыков, умений), а также от качеств
личности.

Сильного руководителя отличает высокая
степень разнородности используемых
приемов и методов управления, управленческих
умений. Но также необходимо умение
обеспечить положительную саморегуляцию
управленческой системы. Руководителю
предоставлено право решать вопросы
подбора и расстановки кадров в своем
подразделении. Эффективность этих
решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей
руководителя. Сильный руководитель
подбирает сильных подчиненных, слабый
руководитель – слабых.

В числе других важных личностных черт
и характеристик руководителя следует
выделить:

1. Способность его доминировать в
   коллективе.

2. Уверенность в себе.

3. Эмоциональную уравновешенность;

4. Ответственность.

5. Общительность и независимость.

Эффективность управления во многом
зависит от авторитета руководителя.
«Авторитет – это власть, возникшая на
формальной основе, как данная кому-то
и принимаемая подчиненными как то, с
чем они согласны и считают правильным»¹².

Мощная поддержка сотрудников — это ключ
к эффективному руководству. Быть хорошим
руководителем — это, прежде всего, быть
в хороших отношениях с подчиненными.
Они имеют самое верное представление
о стиле руководства. То, как руководитель
выглядит в их глазах, и объясняет все
его успехи и неудачи. Подчиненные
прекрасно знают, какая разница в работе
с плохим и хорошим руководителем. При
хорошем руководстве становится интереснее
их работа, а достигнутые результаты
подкрепляют чувство профессиональной
гордости. При плохом руководстве
подчиненные отбывают трудовую повинность.

Огромное влияние на авторитет руководителя
оказывает наличие высокой культуры
общения, которая выражается в нормах
профессиональной этики. К ним относятся:

1. Демократизм общения руководителя с
   подчиненными, коллегами по работе.

2. Его доступность, внимательность.

3. Умение создать товарищескую атмосферу
   доверия.

4. Вежливость и корректность в обращении.

5. Точность и ответственное отношение к
   данному слову.

Руководитель не только хороший специалист,
но и организатор труда своих подчиненных.
Организовать работу других значит
распределить между ними конкретные
задания. Такая форма взаимоотношений
между начальником и подчиненным
называется делегированием полномочий.
От того, насколько руководитель владеет
искусством делегирования, зависит
эффективность работы подчиненного ему
подразделения и соответственно качество
работы самого руководителя.

Делегирование нужно использовать в
следующих случаях:

1. Когда подчиненный может сделать эту
   работу лучше, чем руководитель. При
   этом не нужно опасаться признания того,
   что подчиненные в чем-то лучше разбираются.
   Главное – умение с максимальной
   эффективностью использовать знания
   своих подчиненных.

2. Когда чрезмерная занятость не позволяет
   руководителю самому заняться данной
   проблемой.

3. Когда необходимо высвободить время и
   силы, чтобы заняться важными делами,
   имеющие первостепенное значение. В это
   время все остальные задачи должны быть
   делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов
делегирования зависит от того, удается
ли руководителю избежать следующих
ошибок:

1. Неумение объяснять. От того, насколько
   правильно подчиненный усвоит первичную
   информацию, зависит, справится ли он с
   заданием. Поэтому руководитель после
   объяснения должен выяснить, все ли
   понял подчиненный.

2. Отказ от использования обратной связи.

3. Ворчливость руководителя по поводу
   неудовлетворения от сделанной подчиненным
   работы действует ему на нервы. Поэтому,
   прежде чем высказать неудовольствие,
   следует сделать конкретные предложения
   по изменению ситуации.

4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое
   признание руководителя, что он чего-то
   не знает, не нанесет сильного удара по
   его авторитету, зато если он скажет
   когда-либо, что ему известно единственное
   приемлемое решение задач, то ему легче
   поверят.

5. Потеря контроля над собой. Руководитель
   никогда не должен терять контроль над
   собой даже в тех (обязательно редких)
   случаях, когда он устраивает разнос
   подчиненных в целях профилактики.

Эффективность делегирования обеспечивается
тогда, когда руководитель четко
представляет себе, каких результатов
он ждет от подчиненных и в какой форме
эти результаты должны быть достигнуты,
а также в какие сроки. Исходя из этого,
он должен организовать контроль, который
наряду со строгой дисциплиной является
главной предпосылкой эффективного
делегирования.

Таким образом, для эффективного управления
руководитель должен использовать
разнообразные методы и приемы управления,
правильно организовывать, мотивировать
и контролировать своих сотрудников,
использовать методы делегирования для
более успешной деятельности.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Меня зовут Максим Фридман и я являюсь управляющим партнёром консалтинговой компании Fridman&Fridman. В этой статье я рассмотрю несколько ключевых факторов, которые определяют успешность и результативность работы руководителей в организациях.

Проблема, с которой сталкивается любой бизнес

Любая компания рано или поздно сталкивается либо с застойным, либо с кризисным периодом. Продажи и оборот падают и влекут за собой снижение прибыли. В таких ситуациях собственники начинают искать причины сбоев, и, как правило, находят проблемные участки бизнеса. В конечном итоге этот процесс всегда приводит к кадровым перестановкам, которые, в первую очередь, касаются ключевых позиций — руководителей «проблемных» структур и подразделений.

Стандартные подходы к решению проблемы с руководителями

Первым шагом в решении кадровых вопросов почти всегда будет внутренний поиск — то есть отбор специалистов, уже работающих в компании, на повышение до руководящих должностей. При таком подходе, кадровая служба компании чаще всего проводит скрининг кандидатов по двум главным признакам:

Опыт работы в компании — это, как правило, рабочий стаж сотрудника. Логика проста — чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше он «заслуживает» повышения на руководящую должность. Это классическая бюрократическая модель кадровой ротации, в рамках которой сотрудники компании стремятся «высидеть» на своих местах как можно дольше, чтобы в конечном итоге получить заветное повышение и продвижение по карьерной лестнице. Проработав в компании достаточно долго, такой сотрудник будет хорошо знаком с корпоративной культурой, иметь устоявшиеся связи с коллегами, и так далее. Иными словами — «опытный» сотрудник будет проверенным, заслуживающим доверия руководителем. Авторитет такого руководителя будет формироваться именно опытом работы в компании.

Показатели работы и достижения — это результаты, которых добивается сотрудник, выполняя свою работу. Логика такого подхода к отбору руководителей также понятна — если сотрудник хорошо выполняет свою работу, он заслуживает карьерного роста. Например, лучший продавец в отделе продаж заслуживает должность руководителя отдела продаж. В данной модели кадровых перестановок подразумевается, что отличный продавец станет также отличным руководителем, и все его будущие подчинённые «впитают» навыки своего начальника, что напрямую приведёт к повышению показателей всей структуры.

Вполне вероятно, что после проведения поиска нового руководителя среди действующих сотрудников компании выяснится, что подходящего кандидата нет. В таком случае, кадровая служба обратиться к внешнему рынку труда.
При этом, отбор кандидатов будет проходить по следующим факторам:

Опыт, показатели работы и достижения при этом будут учитываться схожим образом, как при поиске кандидатов внутри компании. Аналогично, «в плюсы» соискателей будут приписываться стаж работы в других компаниях и избранные достижения, которых соискатель достигал на предыдущих местах работы.

В дополнение к этим двум факторам прибавляется общая привлекательность резюме соискателя — то есть репутация его предыдущих работодателей, престижность образования и так далее. Зачастую компании делают ставку именно на этот фактор, т.к. кандидат, имеющий опыт работы в крупной международной компании, или сети федерального масштаба, будет выглядеть лучше кандидата, не отличающегося престижностью бывших работодателей.

К сожалению, даже при равных рабочих показателях и достижениях, именно привлекательность резюме в конечном итоге перевешивает чашу весов в сторону более «престижного» кандидата. В таком случае, авторитет будущего руководителя должен основываться именно на престижности его предыдущего опыта и/или образования.

Последствия стандартных подходов к решению проблем с руководителями

Проведя большую работу по поиску и отбору кандидатов, в конечном итоге принимается заветное кадровое решение. Кадровая служба выполнила свою задачу, новый руководитель занимает своё кресло, и вся компания ожидает новых результатов.

Однако, в большинстве случаев, изначальная проблема не решается стандартной перестановкой управленческих кадров. Пройдя адаптационный период, новый руководитель не в силах улучшить результаты работы своих подчинённых. Собственники бизнеса снова начинают анализ причин плохой работы в проблемной структуре.

В итоге после значительных инвестиций в поиск, подбор и адаптацию нового руководителя, перед бизнесом встаёт необходимость запускать весь процесс заново. Теряется время и деньги, а проблемные участки бизнеса продолжают быть проблемными и приносить убытки.

Почему стандартные подходы к решению проблем с руководителями не работают?

Дело в том, что, применяя стандартные подходы к поиску и замене руководителей, большинство компаний отталкиваются от заранее неверных факторов в выборе будущих управленцев.

Рассмотрим два главных фактора при выборе кандидатов на руководящие должности, приведённых выше:

Опыт работы

Изначально, логика, уравнивающая опыт работы с возможностью руководить людьми — неверна. Тот факт, что сотрудник на протяжении долгого времени работает в компании, вовсе не означает, что он обладает какими-либо выдающимися управленческими качествами.

Как правило, такие сотрудники хорошо умеют приспосабливаться к окружающим рабочим условиями; они научаются вовремя промолчать о своих проблемах, проявлять нужное количество инициативы (чаще всего — необходимый минимум), формируют крепкие связи внутри компании, и копят опыт.

Таким образом, сотрудник с долгим стажем работы становится своего рода «незаменимым», т.к. он обладает не только сформировавшимися связями с коллегами (т.е. при необходимости сможет уладить конфликт или настроить коммуникацию со смежными подразделениями), но и неким «сакральным» опытом. Сакрализация опыта происходит в ситуациях, когда бизнес не уделяет должного внимания проработке рабочих процессов. Если в компании есть только один человек, который знает, как выполнить какую-либо работу, это большая проблема. Все ценные навыки и знания сотрудников должны быть масштабированы — то есть перенесены и «зашиты» в процессы для того, чтобы любой другой сотрудник, при необходимости, смог перенять эти знания и навыки.

В этом и заключается главная опасность такого рода «засидевшихся» сотрудников — бизнес становится зависим от них. Перемещая опытного сотрудника на руководящую должность, бизнес рискует столкнуться с возрастанием влияния неформальных рабочих связей в процессах — ведь опытный сотрудник намного проще сможет решить возникающие проблемы путём «закулисных» переговоров вместо того, чтобы отладить процессы и предотвратить повторение таких проблем в будущем. Опыт сотрудника не имеет прямого отношения к тому, насколько хорошо он сможет выполнять функции руководителя; ведь руководитель — это не только высокий пост, но и набор сопутствующих функций, для успешного выполнения которых нужны специальные навыки и способности.

Показатели работы и достижения

Одна из главных «ментальных ловушек» классических HR-подходов — это повышение по карьерной лестнице специалистов, показывающих отличные результаты в своей повседневной, функциональной деятельности. Речь идёт именно о повышении таких сотрудников на руководящие должности, а не об общем увеличении оклада или улучшении условий работы.

Подход весьма понятен — если сотрудник показывает хорошие результаты в работе и достигает высоких показателей, он «заслуживает» перейти на следующую ступень в корпоративной иерархии и занять управленческую должность. Однако, зачастую в такой ситуации впоследствии у новоиспечённого руководителя начинают возникать проблемы: подчинённые не всегда начинают работать лучше, а новые обязанности, пришедшие с ролью руководителя, вызывают стресс и мешают выполнять ту работу, успех в которой и привёл сотрудника на кресло руководителя.

Дело в том, что успех в функциональной части работы не всегда гарантирует успех в работе руководителя. Те навыки, черты характера, компетенции и прочие «soft» качества сотрудника, которыми он пользовался для достижения внушительных результатов в своей работе, не позволяют ему быть таким же успешным в управленческом ремесле.

Руководитель — это такая же функция, как и продавец, маркетолог и юрист, и, соответственно, ожидать, что успешный юрист, искусно владеющий навыками юриста, сможет успешно применять те же самые навыки в руководстве — весьма наивно. Если рассматривать руководство как такую же функцию, как продажи, маркетинг, бухгалтерия и т.д., то станет очевидно, что для успешного выполнения этой функции нужны качественно отличающиеся навыки, компетенции и качества.

Не убедившись в том, что поставленный на управленческую должность сотрудник обладает именно управленческими качествами и компетенциями, компания рискует снизить эффективность всей структуры.

Как избежать ошибок при выборе руководителя?

Выбирая сотрудника или внешнего кандидата на должность руководителя, главный акцент должен ставиться на управленческие компетенции человека.

Мы разделяем основные управленческие компетенции на три основных группы:

Обеспечивающие компетенции руководителя обеспечивают выполнение основных управленческих обязанностей. При должном уровне развитости таких компетенций, руководитель может эффективно принимать решения, заниматься саморазвитием и быть организованным.

Административные компетенции руководителя обеспечивают содержательную, информационную часть управления — организацию, контроль и сопровождение рабочих процессов. Именно наличие административных компетенций позволяет руководителю эффективно планировать работу подчинённых, делегировать задачи и полномочия, а также контролировать выполнение поручений и соответствие договорённостям.

Лидерские компетенции руководителя позволяют обеспечивать должный уровень и правильные аспекты эмоциональности, обеспечивая психологический аспект управления. Достаточная развитость лидерских способностей положительно влияет на мотивацию подчинённых и повышает общую эффективность деятельности руководителя.

Идеальных кандидатов на руководящие должности не существует; каждый сотрудник будет в разной степени обладать потенциалом к исполнению управленческих обязанностей. Но, при этом, выбирая сотрудников с оптимальным уровнем потенциала к использованию всех трёх групп компетенций руководителя, компания значительно снимает риски, связанные с кадровыми перестановками. Осознанный подход к выбору руководителей — залог долгосрочного успеха любого бизнеса.

Психологическая сущность управления

Управление существует столько, сколько живут и трудятся люди, поэтому является древней областью деятельности человека. Развиваться и создавать материальные и социальные ценности люди смогли благодаря скоординированным действиям. Процессы управления затрагивают сферу психологической организации личности, руководителя, исполнителя, потому что существуют и реализуются в межсубъектном пространстве.

Психологическая организация и субъекта, и объекта управления определяет эффективность управляющего воздействия. Управление всегда направлено на других людей, это особенность управленческой деятельности, которая имеет решающее психологическое значение.

С психологической точки зрения термины руководство и управление не являются синонимами, потому что вполне возможно одновременно быть лидером группы и плохим управленцем. А бывает и наоборот – некоторые подчиненные успешно управляют своим начальником и, не имея формальной власти, определяют стратегию фирмы.

Управление или руководство людьми позволяет рациональным и эффективным путем достигать поставленных целей. В управлении важным моментом является соотношение управленческой техники, культуры и управленческого искусства. При подготовке менеджеров-профессионалов обязательным требованием является владение управленческой техникой и искусством.

Возникает управленческое искусство на основе управленческой техники. Если управленческую деятельность рассматривать с точки зрения психологии, то можно назвать следующие её особенности:

• имеет направление на человека, побуждает и организует действия людей;
• является специфическим видом межличностного взаимодействия.

Управленческая деятельность состоит из операционных компонентов, рефлексивных компонентов, креативных компонентов, которые находятся в тесной связи.

Психология управления имеет свои законы – неопределенность отклика, неадекватность взаимного восприятия, неадекватность самооценки, искажение информации, самосохранения, компенсации. Данные законы психологии управления являются основными.

Социально-психологические факторы эффективности деятельности руководителя

В деятельности руководителя выделяется несколько групп факторов, которые оказывают влияние на эффективность управления. Все эти факторы условно делят на внешние и внутренние. В свою очередь, внешние факторы делят на три уровня – общегосударственный, отраслевой, организационный.

Внешние факторы на государственном уровне представлены экономикой страны, её политикой, изменениями, которые происходят в законодательстве и в демографической политике. Факторы на общегосударственном уровне оказывают постоянное влияние на деятельность организации, в то время как руководитель влиять на них не может. Это условия, в которых осуществляется деятельность. На данном уровне эффективность руководителя будет связана с его умением и способностью действовать в тех обстоятельствах, которые предлагаются.

Отраслевой уровень внешних факторов – это уровень взаимодействия компании с партнерами, потребителями, конкурентами, местными властями, надзорными органами. Руководитель на этом уровне имеет уже больше возможностей для того, чтобы сократить влияние отрицательных факторов, до минимума. Большое значение на этом уровне будет иметь разработка и реализация руководителем стратегии организации.

Организационный уровень представляет структуру, коммуникации в организации, её внутреннюю жизнь, уровень развития и др. Эти факторы очень тесно связаны с деятельностью руководителя и оказывают на него свое влияние, точно также, как и руководитель влияет на организационные факторы.

Второй, внутренней группе факторов посвящено большое количество исследований. К этой группе относится личность руководителя и стиль его управления, а также особенности построения взаимоотношений с людьми. Надо сказать, что исследования этой группы факторов начались в начале XX века в США. Здесь условно выделяют три подхода. Первый подход базировался на положении, что эффективный руководитель обладает набором определенных личностных качеств – уровнем интеллекта, знаниями, честностью, инициативностью, образованием, уверенностью в себе.

Исследуя личностные качества успешных руководителей, Р. М. Стогдилл обнаружил, что для той или иной ситуации необходимы различные способности и качества. Индивидуум, обеспеченный способностями и характеристиками, признанными и одобренными членами группы, проявляется как лидер. Такой подход в научной литературе критикуется. Причиной критики является то, что он основывается на совокупности конкретных качеств как фактора эффективности руководителя. Однако исследователи находили эффективных руководителей, не имевших этих «необходимых» качеств.

Даже серьезные разработки теорий личности не дали ученым ответ на вопрос от чего зависит эффективность деятельности руководителя. Продолжая исследовать этот вопрос, ученые обратили внимание на поведенческие факторы. В разработке этого подхода большую роль сыграла социальная психология. Поведенческий подход основывался на понятии «Стиль руководства».

Связующим звеном между внутренними и внешними факторами является ситуационный. На основании изученных факторов эффективности деятельности руководителя огромное количество ситуаций были классифицированы по специально разработанным критериям.

Исследования по этому вопросу подтверждают мысль о том, что на эффективную деятельность руководителя влияние оказывают не только личностные и поведенческие факторы, но и социальные.

Критерии и факторы эффективности руководства

Руководство первичным коллективом и выделение факторов его эффективности позволили выработать научно обоснованные рекомендации, касающиеся совершенствования взаимодействия руководителя с коллективом. Цель изучения этого процесса заключается в росте эффективности деятельности коллектива.

Китов А.И. считает, что нельзя оценивать деятельность руководителя по каким-то собственным её параметрам. Конечный результат труда всего коллектива может служить подлинным критерием её оценки.

По мнению М.Н. Андрощенко, оценка эффективности предполагает системный подход к объекту. Для того чтобы выйти на максимальный выигрыш, необходимо учитывать плюсы и минусы значительного количества факторов. Отсюда, в общем виде, под мерой эффективности надо понимать степень достижения поставленных целей, соотнесенных с затратами.

Цели и функции руководства определяют критерии его эффективности. В отечественной литературе по психологии выделяются традиционные критерии эффективности – продуктивность, вознаграждение работников, авторитет руководителя, удовлетворенность работников своим трудом. Возникает такая оценка в результате совместной деятельности в коллективе и общения между его членами.

Показателем эффективности деятельности руководителя будет и самооценка группы, поскольку важнейшей функцией руководителя, является функция воспитания, которую А.С. Макаренко считал первейшей целью. Коллектив, таким образом, можно рассматривать как продукт деятельности руководителя. Самооценка коллектива является важным показателем эффективности руководства этим коллективом.