Факторы вынуждающие руководство рассматривать деятельность компаний в стратегической перспективе - RukovodstvoRus.ru

Стратегический
менеджмент во многом возник не только
как реакция на резко возросший динамизм
внешней среды, но и как необходимость
поиска компромиссов при принятии
многоцелевых решений.

Тем не менее,
некоторые компании не придают большого
значения разработке стратегических
направлений развития и их оценке, не
уделяют достаточного внимания вопросам
стратегического управления. К наиболее
важным причинам, обусловливающим такое
положение, можно отнести следующие.

Руководители
компании не полностью владеют информацией
о реальной позиции своей фирмы.
Менеджеры,
представляя собой хорошо сработавшуюся
команду, разделяют стереотипные взгляды
друг друга на состояние внешней и
внутренней среды предприятия, игнорируя
при этом любую отрицательную информацию,
противоречащую их оценке.
Прошлые успехи
компании мешают объективно взглянуть
на её положение в настоящий момент.
Руководители не
могут правильно оценить конкурентные
преимущества своей фирмы и не понимают,
что является источником её благополучия.
Руководство
чрезмерно ориентировано на решение
текущих задач.
Менеджеры,
принимающие решения, заинтересованы
в сохранении на фирме существующего
положения и соотношения сил.
Руководители
рассматривают любое изменение курса
развития компании как признание
ошибочности предыдущих действий.

В противоположность
вышеперечисленным причинам существует
ряд факторов, вынуждающих руководство
рассматривать деятельность компании
в стратегической перспективе. К таким
факторам можно отнести значительное
снижение эффективности работы фирмы,
неожиданные действия со стороны
конкурентов, необходимость привлечения
капитала, поглощение другой компанией
чрезмерный рост уровня конфликта в
организации, недовольство со стороны
клиентов.

Стратегическое
управление – область деятельности
высшего руководства организации, главная
обязанность которого состоит в определении
предпочтительных направлений и траекторий
развития организации, постановке целей,
распределении ресурсов и всего того,
что даёт организации конкурентные
преимущества.

Стратегическое
управление исходит из следующих
предпосылок: наличие преставления о
том, чего организация желает достичь в
будущем; основной источник проблем
находится вне организации; организация
должна обладать возможностью своевременного
распознавания проблем и механизмом их
решения:

управленческая
реакция на опасности и угрозы должна
следовать не после того, как они уже
осуществились, используя принцип
«тушения пожаров»;
центр тяжести
управления должен сместиться в сторону
действий по недопущению и минимизации
потерь, если избежать их невозможно;
потенциал
организации должен быть «подстроен»
под открывающиеся возможности и
стратегические задачи, с тем чтобы на
основе разработки целей и своевременной
их корректировки обеспечить необходимые
позиции на рынке;
текущее управление
есть продолжение, конкретизация
стратегического управления и должно
осуществляться в рамках действующей
стратегии.

В общем виде
стратегическое управление представляет
собой деятельность, которая состоит в
выборе сферы и образа действий по
достижению долгосрочных целей организации
в постоянно меняющихся условиях внешней
среды.

Существует целый
ряд определений стратегического
управления, в которых делается упор на
различные его аспекты и особенности:

стратегическое
управление – это вид, сфера деятельности
по управлению, состоящий в реализации
выбранных перспективных целей через
осуществление изменений в организации;
стратегическое
управление – этого процесс, посредством
которого осуществляется взаимодействие
организации с ее окружением;
стратегическое
управление – это область научных
знаний, изучающая приемы и инструменты,
методологию принятия стратегических
решений и способы практической реализации
этих знаний.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Стратегический менеджмент в организации

Введение

Жёсткая
конкуренция на рынке, ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса,
борьба за ресурсы, развитие информационных сетей, новые возможности для бизнеса
благодаря развитию НТР, широкая доступность современных технологий, появление
новых запросов потребителей, а так же ряд других причин привели к резкому росту
интереса к стратегическому управлению, так называемому стратегическому
менеджменту. Стратегический менеджмент возник не только как реакция на резко
возросший динамизм внешней среды, но и как необходимость поиска компромиссов
при принятии многоцелевых решений. Несмотря на то, что примеры использования
стратегического подхода к управлению организациями прослеживаются ещё в 20–30-х
годах прошлого столетия, а понятие стратегии вошло в лексикон менеджеров в 50-е
годы, некоторые компании не придают большого значения разработке стратегических
направлений развития и их оценке в управлении.

Такое
положение дел можно охарактеризовать следующими причинами:

·
Руководители
компаний не полностью владеют информацией о реальной позиции своей фирмы.

·
Менеджеры,
представляя собой хорошо сработавшуюся команду, разделяют стереотипные взгляды
друг друга на состояние внешней и внутренней среды предприятия, игнорируя при
этом любую отрицательную информацию, противоречащую их оценке.

·
Прошлые
успехи компании мешают объективно взглянуть на её положение в настоящий момент.

·
Руководители
не могут правильно оценить конкурентные преимущества своей фирмы и не понимают,
что является источником её благополучия.

·
Руководство
чрезмерно ориентировано на решение текущих задач.

·
Менеджеры,
принимающие решения, заинтересованы в сохранении на фирме существующего
положения и соотношения сил.

·
Руководители
рассматривают любое изменение курса развития компании как признание ошибочности
предыдущих действий.

В
противоположность вышеперечисленному существует ряд факторов вынуждающих
руководство рассматривать деятельность компаний в концепции стратегической
перспективы.

Снижение
эффективности работы фирмы, неожиданные действия конкурентов, необходимость
привлечения капитала, поглощение другой компанией, рост уровня конфликта в
организации, недовольство клиентов

– все
эти обстоятельства, влияющие на проблемы роста и выживание организации,
обусловлены как внешними, так и внутренними причинами, требуют принципиально
новых методов управления, являющихся теоретическими и практическими основами
стратегического менеджмента.

Принято
считать, что менеджмент рассматривает и решает проблемы крупных организаций.
Однако в настоящее время Средний и Малый бизнес также играют важную роль в
обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, в развитии
технологических инноваций, поэтому и для этого сектора экономики значение
стратегического менеджмента трудно переоценить.

1. Сущность
стратегического менеджмента

1.1 Понятие
управленческой парадигмы

Парадигмой
можно назвать субъективно – ценностные образования, которые функционируют и
ретранслируются через социальные группы или научные сообщества.

Парадигма –
это теория, принимаемая группой учёных в качестве руководства к действию,
инструмента, средства решения проблем.

Парадигма –
есть социально признанная и одобренная теория. Основные положения закрытой
(рационалистической) и открытой (гуманистической) научных парадигм были
сформулированы к 60-м годам прошлого века, кратко они выражаются следующими
суждениями:

Рациональный
подход (классическая теория управления) трактует механизмы организационного
развития, опираясь на предпосылку «рациональности» деятельности менеджеров,
разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. Возникающие
при этом сбои и дисфункции объясняются либо сбоями дефектного проекта, либо
ошибками, допущенными в ходе его реализации. Даже обычное общение между людьми
содержит элементы влияния и подчинения, основанные на формальном авторитете.
Все распоряжения выполняются автоматически. Психологической компенсацией
личности служит гарантия безопасности, реализующаяся в бюрократической системе
через ограничение ответственности.

Гуманистический
подход (апеллирующий к традициям функционализма) – избегает абсолютизации
рациональной компоненты и пытается понять логику организационного развития
исходя из представлений об организациях как о квазиприродных самоорганизующихся
системах развивающихся по объективным законам. Уточнив роли несоциальных
факторов, гуманистический подход пришёл к доказательству решающего воздействия
на повышение производительности труда именно социальных факторов. Итог –
традиционным объектом гуманистического подхода является малая группа как
элемент неформальной системы организации, источником эффективности выступают
неформальные механизмы регулирования социальных связей, резерв
производительности видится в саморазвитии индивида, сложный труд
рассматривается как дополнительный мотиватор, а основное внимание уделяется
развитию потребностей.

1.2
Определение стратегического менеджмента

Существует
множество определений стратегии, но их можно свести к одному – это
установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров,
направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и
высокую конкурентную способность организации, укрепляющих её позиции на рынке и
повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

А.Г. Поршнев
и З.П. Румянцева определяют стратегию организации как генеральный план
действий, определяющий авторитеты стратегических задач, ресурсы и
последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия
присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в
зависимости от её типа – портфельная или корпоративная, конкурентная или
бизнес-стратегия, функциональная. Выделяют соответственно и три уровня
стратегических решений:

·
Корпоративные
(портфельные) решения касаются длительности предприятия в целом. Цель их
стратегии – выбор подразделений, в которые следует направлять инвестиции.
Стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе
портфельного анализа, диверсификацию производства с целью снижения
хозяйственного риска и получения эффекта синергии, изменения организационной
структуры корпорации, выработку единой стратегической ориентации подразделений.

·
Конкурентные
решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Их цель –
обеспечить бизнес план, показать конкуренцию предприятия на конкретном товарном
рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция.

·
Функциональные
решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии
производств, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель –
рациональное распределение ресурсов отдела и поиск эффективного поведения в
рамках заданной функции.

Управленческий
стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут оказать
существенное влияние на процесс формирования стратегий в организациях. Именно
осознание руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы в
условиях перенасыщенного рынка, опираясь только на традиционную политику,
является исходным пунктом формирования стратегии предприятия.

Итогом
разработки стратегии организации является предварительный проект развития на
перспективу. После того как компания определит, каким образом формировать
стратегию, можно эффективно следовать путём стратегического менеджмента.

Так что же
такое стратегический менеджмент и чем он отличается от других видов
менеджмента?

Thompson утверждает, что область
которой адресован стратегический менеджмент, это «управленческие процессы и
решения определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности
организации». В это определение включены пять ключевых понятий:

·
Управленческий
процесс

·
Управленческие
решения

·
Временной
масштаб

·
Структура
организации

·
Деятельность
организации

Johnson и Scholes выделяют три основных
элемента стратегического менеджмента:

·
Стратегический
анализ

·
Стратегический
выбор

·
Реализация
стратегии

David определяет
стратегический менеджмент как искусство и науку разработки, реализации и оценки
перекрёстно – функциональных решений, позволяющих организации достичь своих
целей. Это подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание
на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг,
финансовый учёт, управление человеческими ресурсами, производственный
менеджмент и НИОКР в целях достижения успехов организации, то есть это набор
управленческих решений и действий, определяющих её долгосрочное функционирование.

Wheeleh и Hunger утверждают, что
стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности
(как внутренней, так и внешней), формирование стратегий (стратегическое или
долгосрочное планирование), реализацию стратегии, её оценку и контроль. Делают
особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете
достоинств и недостатков корпорации.

Итак,
стратегическое управление – это скорее философия или идеология бизнеса и
менеджмента, реализующаяся отдельным менеджером в значительной мере по-своему.
В целом, стратегический менеджмент это симбиоз науки, интуиции и искусства
высшего руководства вести организацию к стратегическим целям. Это высокий
профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой,
обновление организации и её продукции, реализацию текущих планов и активное
включение всех работников в реализацию задач организации и поиск наилучших
путей достижения её целей.

Наряду с
явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и
ограничений по его использованию, которые указывают на то, что этот тип
управления, как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых
ситуациях и решениях любых задач и в силу своей сущности не может дать точной и
детальной картины будущего. Стратегический менеджмент требует огромных усилий и
затрат времени и ресурсов, усиливает негативные последствия ошибок (особенно
трагичны последствия безальтернативных путей функционирования организации).
Стратегическое управление зачастую делает основной упор на стратегическое
планирование, на самом же деле важнейшей составляющей является реализация
стратегического плана.

1.3
Стратегическое планирование – основа стратегического менеджмента

Стратегическое
планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых
руководством компаний, ведущих к разработке специфических стратегий,
предназначенных для достижения организацией своих целей.

Стратегическое
планирование – это инструмент, помогающий в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной
степени.

Американский
учёный П. Лорант считает, что в рамках процесса стратегического
планирования существует четыре вида:

·
Распределение
ресурсов. Это фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт.

·
Адаптация
к внешней среде. Это действия стратегического характера, улучшающие отношения
компании с её окружением, так как компаниям необходимо адаптироваться к внешним
как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие
варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим
условиям, то есть создание новых благоприятных условий посредством разработки
более совершенных производственных систем путём взаимодействия с правительством
и обществом в целом.

·
Внутренняя
координация. Это координация стратегической деятельности для отображения
сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции
внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях
является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

·
Осознание
организационных стратегий. Осуществление систематического мышления менеджеров
путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических
решениях. Учась на прошлом опыте персонал фирмы, повышает свой профессионализм,
правильно корректирует стратегическое направление своей организации.

Общей модели
стратегического планирования быть не может, так как природа организации очень
разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции,
посредством которых планы преобразуются в действия, можно представить так:

Стратегический
план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспектив всей
корпорации, а не конкретного вида. Должен обосновываться обширными исследованиями
и фактическими данными. Для эффективной конкуренции в сегодняшнем мире бизнеса,
фирма постоянно должна заниматься сбором и анализом информации об отрасли,
рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический
план даёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься
подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет
деятельность сотрудников, помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические
планы разрабатываются на достаточно продолжительное время, но одновременно с
этим они должны учитывать возможности корректирования, так как постоянно
меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в
планах.

Конечно,
организации могут достичь определённого успеха и без затрат труда на планирование,
а организация имеющая обоснованный стратегический план, может потерпеть неудачу
из-за элементарных ошибок в организации, мотивации или контроле, но
стратегическое планирование всё же представляется единственным способом
формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Знание целей
помогает поиску подходящих путей действия. Планирование снижает риск при
принятии решений и помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для
стратегического планирования характерны следующие положения:

1) Небольшой плановый отдел
корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2) Стратегические планы даже
в наиболее крупных корпорациях разрабатываются на 5 – 10 лет.

3) Стратегические планы
обсуждаются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4) Годовой стратегический
план объединяется с годовым финансовым планом.

5) В большинстве организаций
считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Специалисты
на основании проведённых исследований в различных отраслях промышленности
подчёркивают, что фирмы, применяющие у себя стратегическое планирование, имеют
самые высокие темпы роста.

1.4 Методы
и технологии стратегического менеджмента

Стратегический
менеджмент сильно влияет на профессиональный рост руководителей высшего звена,
развивает широту управленческого мышления, обогащает знание и опыт, благодаря
чему они имеют больше шансов быстрее подняться по служебной лестнице, а
менеджерам, начинающим свою карьеру, быстрее приобрести профессиональный опыт и
навыки, понять работу организации, взаимосвязь её структурных компонентов, роль
отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

Каждый из
этих шагов представляет собой систему действий, состоящих из многих
взаимосвязанных элементов.

Если
предприятие делает выбор в пользу стратегической модели, предприятие и его
менеджеры должны быть готовы к сложной, длительной и дорогостоящей работе в
составе конкурентного и портфельного анализа успешной работы в традиционной
(конкурентной) деятельности и нетрадиционной сфере бизнеса (в ходе портфельного
анализа). Сразу же возникают две практические проблемы: информационное
обеспечение решений (в условиях существенной неполноты информации) и принятие в
этих условиях удовлетворительных решений.

Решение этих
проблем зависит от многих факторов (преимущественно внутреннего свойства). Это
уровень профессионализма и способностей менеджеров, их стратегического опыта,
профиля способностей.

Большинство
же руководителей основываются на тщательном и глубоком анализе будущей ситуации
по всем этапам и задачам. Метод связан с поиском и обработкой большого объёма
информации относительно условий конкуренции предприятия и перспектив развития
исследования области деятельности. Результаты непрерывно нарабатываются,
корректируются стратегические решения стратегической группой, часть из них
принимается руководством к внедрению.

Таким
образом, уяснив концепцию стратегического менеджмента, рассмотрев процесс
проведения стратегических преобразований, необходимо сосредоточить внимание на
алгоритмах и механизмах их проведения.

М.Г. Зайцев
и М.И. Соколова рекомендуют начать процедуры внутренней диагностики
предприятия с анализа издержек.

Ярким
показателем стратегического положения компании является конкурентоспособность
её цен и величина издержек по сравнению с конкурентами. Особенно это актуально
для сферы производства товаров широкого потребления, где предлагаются
покупателям одинаковые потребительские ценности, на рынке лидируют компании с
низкими издержками. Фирма конкурентоспособна если её издержки не превышают
издержки конкурентов.

Стратегический
анализ издержек включает сравнение с основными конкурентами по всей цепочке,
начиная от покупки сырья до цен, уплаченных за товар конечным потребителем.

Важнейшим
инструментом анализа состояния компании является цепочка ценностей,
определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству,
продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка стоимости видов
деятельности начинается с обеспечения сырьём, продолжается в процессе
производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и
розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. Эта цепочка
позволяет определить конечные виды деятельности и вспомогательные, она является
средством для стратегической оценки связи между видами деятельности,
осуществляемыми как внутри фирмы, так и за её пределами, что важно для
разработки стратегии, а также для определения реального развития существующих преимуществ.

Виды
деятельности фирмы

основная деятельность

вспомогательная
деятельность

материально –
техническое обеспечение,

производство,

доставка товара до
потребителя,

продажи и маркетинг,

обслуживание (сервис)

закупки,

управление людскими
ресурсами,

развитие исследования
продукции,

инфраструктура компании

Возможность
детализировать цели и пути их достижения, выявить существующие между ними
взаимосвязи, найти определённую логику решения проблемы, применение метода
структуризации.

В основу
построения любой экономической проблемы может быть положена взаимосвязанная
последовательность следующих понятий, объединённые в логические пары или
паросочетания:

·
Цели;

·
Задачи,
подлежащие решению на данном интервале времени для достижения формулируемых
целей;

·
Методы
решения задач, направленные на достижение целей;

·
Ресурсы,
необходимые для решения задач;

·
Затраты,
связанные с достижением целей и всеми предыдущими мероприятиями.

Специалисты
по стратегическому менеджменту предлагают также формировать дерево целей. Им
называется древообразная ветвящаяся структура разбивки целей по понижающимся
уровням. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путём последовательного
перехода от более высокого уровня к более низкому смежному уровню. Первый
уровень – уровень системы. Второй уровень – уровень подсистем, выделенных по
одному и тому же признаку. В основе дерева лежит согласование целей между
собой.

1.5 Анализ сред

Любая
организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без
исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его
осуществление. Внутренняя среда организации является источником её жизненной
силы. Она представляет собой тот потенциал, который даёт возможность
организации функционировать, а значит существовать и выживать в определённом
промежутке времени. Она же (внутренняя среда) может также быть и источником
проблем и даже гибели организации, если она не обеспечивает необходимого
функционирования организации.

Внешняя среда
является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для
поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится
в состоянии постоянного обмена с внешней средой, чем обеспечивает себе
возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. На них так
также претендуют другие организации, находящиеся в этой же среде. Всегда
существует угроза, что организация не получит нужные ресурсы из внешней среды,
что ослабит её потенциал и приведёт ко многим негативным последствиям.

Задача
стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия
организации со средой, которое позволит ей поддерживать потенциал на уровне,
необходимом для достижения её целей и этим давало бы возможность выживать в
долгосрочной перспективе.

Чтобы
определить стратегию поведения организации и привести эту стратегию в жизнь,
руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде
организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде,
тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и
внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим менеджментом в
первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые
организация должна учитывать при определении целей.

1.6
Методика ПЭСТ

Внешняя среда
в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно
самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Для
анализа тенденции изменения внешней среды организации используется техника
анализа ПЭСТ, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на
конкретную фирму. Данная методика предполагает изучение четырёх основных
факторов, оказывающих влияние на организацию:

·
Политических.

·
Экономических.

·
Социальных.

·
Технологических.

Кроме этого
нужно учитывать такие факторы, как правовой климат, природная среда,
демографическая ситуация, культурная среда и так далее. Внешние обстоятельства
могут привести к образованию новых рынков сбыта, изменить системы и приоритеты
фирм, создать бесконечную череду проблем и открыть массу возможностей перед
компаниями.

Технология
использования методики ПЭСТ достаточно проста и состоит из нескольких этапов:

1.
Выделяют
факторы, определяющие состояние макросреды компании.

2.
Факторы
выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей каждой макросреды.

3.
Факторы
анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденции его изменения.

4.
Оценивают
характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или
положительное).

5.
Оценивают
степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 до +5.

6.
Определяют
суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учётом характера и
влияния.

7.
Разрабатывают
план ответных мер.

8.
Оценивают
степень влияния на деятельность компании каждого из факторов.

9.
Определяют
силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды.

10.
Определяют,
не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность
компании, и возвращаются к первому этапу.

1.7 Методы
комплексного анализа макро- и микро – среды предприятия. SWOT – анализ

Для успешного
выживания в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать
то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые
возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая
внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие возможности и
какие угрозы таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно
справляться с угрозами и действительно использовать возможности, отнюдь не
достаточно только одного знания о них.

Можно знать
об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть
поражение. Можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать
потенциалом для их использования и, следовательно, не использовать их.

Сильные и
слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и
возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому
стратегическое управление при анализе внутренней среды выявляет именно то,
какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и
организация в целом.

Итак, для
оценки внутренней среды фирмы, а также внешних возможностей и угроз, в
стратегическом управлении применяется метод SWOT (аббревиатура
образованна из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и
угрозы).

Первый этап SWOT – анализа. сначала, с
учётом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется
список её сильных и слабых сторон. Сила – это то, в чём компания преуспела, или
особенность, открывающая ей дополнительные возможности. Слабость – это
отсутствие чего-то важного для её функционирования или то, что не удаётся
компании, или ставит её в неблагоприятные условия.

К
потенциально сильным сторонам компании можно отнести хорошую репутацию в глазах
потребителей, низкие издержки, лидерство, совершенство управления, отлаженную
систему обновления продукции и так далее.

К
потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие чёткой
стратегии, устаревшие производственные мощности, плохо организованную систему
сбыта, узкую номенклатуру выпускаемой продукции и так далее.

Составляется
также список угроз и возможностей организации.

После этого
наступает этап установления связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Матрица SWOT

возможности

угрозы

сильные стороны

Поле «СИВ»

Поле «СИУ»

слабые стороны

Поле «СЛВ»

Поле «СЛУ»

Слева два
раздела (сильные стороны, слабые стороны), в них вносятся соответственно все
выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации.

В верхней
части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые
вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На
пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности),
поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности) и поле «СЛУ»
(слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть
все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при
разработке стратегии поведения организации.

В отношении
тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию пол
использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от
возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на
поле «СЛВ», стратегия должна строиться таким образом, чтобы за счёт появившихся
возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара
находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы
организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ»,
организация должна выработать стратегию, позволяющую ей избавиться от слабости
и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая
стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою
противоположность. Так неиспользованная возможность может стать угрозой, если
её использует конкурент.

Для успешного
применения методологии SWOT – анализа окружения организации важно уметь не
только вскрывать возможности и угрозы, но и оценивать их с точки зрения того
насколько важным является для организации учёт в стратегии её поведения каждой
из выявленных возможностей и угроз. Для оценки возможностей применяется метод
позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Похожая
матрица составляется и для оценки угроз.

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и
угроз)

Слабые стороны	Сильные стороны
1. ООО «Клуб Профессионалов» молодая фирма и пока мало известна на юге России. Это связано с нехваткой средств на рекламу. ООО «Клуб Профессионалов» обладает небольшим штатом сотрудников.	1. Уникальные препараты Gehwol, наиболее эффективные в своем роде. 2. Препараты исследованы, прошли все испытания и успешно применяются в России с 1995 года. 3. ООО «Клуб Профессионалов» обладает слаженной командой высококвалифицированных менеджеров, которые успешно продвигают продукцию на рынке уже несколько лет. 4. Так как штат сотрудников предприятия невелик, то управление наиболее эффективно. 5. Gehwol зарекомендовал себя как наиболее эффективный препарат. 6. ООО «Клуб Профессионалов» сотрудничает с крупными оптовыми покупателями. 7. ООО «Клуб Профессионалов» обладает репутацией надежного делового партнера.
Угрозы	Возможности
1. Возможно введение каких либо новых государственных ограничений на фармрынке. 2. Возможно появление на рынке новых конкурентов.	3. Потребители становятся требовательней, в связи с этим мастерам надо повышать свой профессиональный уровень. Организация сети учебных центров. 4. Организация соревнований среди профессионалов. 5. Потребители становятся грамотнее и разборчивее. Так как Gehwol наиболее эффективнее, то он будет пользоваться все большим спросом.

Как показывает анализ, ООО «Клуб Профессионалов» обладает
большим количеством сильных сторон и возможностей. Клуб Профессионалов
предоставляет возможность получить новую специальность и повысить
профессиональный уровень уже работающим специалистам. Угрозой «Клубу
Профессионалов» пожжет послужить появление конкурирующей фирмы с большим
количеством средств на быструю «раскрутку» своего бизнеса.

2. Миссия
и цели организации

Люди создают
организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что
изначально организации присуща определённая целевая ориентация. Люди входят в
организации для того, чтобы за счёт этого получать для себя определённый
результат, что также придаёт организации целевую ориентацию. Наконец, люди из
внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнёры и тому
подобные) так же как и хозяева организации или её работники, преследуют свои
цели при взаимодействии с организацией. Придают её существованию определённую
направленность, чем развивают целевое начало деятельности организации.

Говоря о
целевом начале в управлении организацией, обычно подразумевают две её
составляющие: миссия и цели. Установление того и другого, а также выработка
стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижения поставленных
целей, является важнейшей частью стратегического менеджменты организации.

2.1 Миссия
организации

Миссия
представляет собой основную общую цель организации, чётко выраженную причину её
существования. Это внешняя проблема организации, которая в качестве открытой
системы не может называть в качестве миссии свои внутренние проблемы, например
прибыль. Формулировка миссии организации содержит задачу фирмы с точки зрения
её основных услуг или изделий, её основных рынков и основанных технологий:

·
Внешнюю
среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы

·
Культуру
организации

То есть
миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования
организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Правильно сформулированная миссия, всегда имея общий философский смысл,
обязательно несёт в себе что-то делающее её уникальной в своём роде. Основные
группы людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а
следовательно, должны быть учтены при определении её предназначения, являются:

·
Собственники
организации

·
Сотрудники
организации

·
Покупатели
продукта организации

·
Деловые
партнёры организации

·
Местное
сообщество

·
Общество
в целом

Миссия
организации должна отражать в большей или меньшей степени интересы всех шести
вышеназванных субъектов. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на
миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей.
Сочетание интересов этих трёх групп людей обязательно должны проявиться в
формировании миссии организации.

Ф. Котлер
считает, что миссия должна вырабатываться с учётом следующих пяти факторов:

·
Истории
фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались её
профиль и стиль деятельности, место на рынке

·
Существующий
стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала

·
Состояние
среды обитания организации

·
Ресурсы,
которые она может привести в действие для достижения своих целей

·
Отличительные
особенности, которыми обладает организация

В
сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики
организации:

·
Целевые
ориентиры организации

·
Сфера
деятельности

·
Философия
организации

·
Возможности
и способы осуществления деятельности

Миссия так же
в большей или меньшей степени отражает имидж организации.

Для чего все
же формулируется миссия, что она даст для деятельности организации?

·
Во-первых,
миссия даёт субъектам внешней среды представление об организации, к чему она
стремится и какова её философия, способствует формированию её имиджа в
представлении внешней среды.

·
Во-вторых,
миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию
корпоративного духа, формирует её микроклимат.

·
В-третьих,
миссия создаёт возможность для более действенного управления организацией,
является базой для установления её целей, обеспечивает их непротиворечивость, а
так же помогает выработке стратегии организации.

Миссия
расширяет для работников смысл и содержание их деятельности. Она не должна
нести конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки делать
организации.

Очень важно
формулировать миссию предельно ясно, чтобы она была легко понятна всем
субъектам, взаимодействующим с организацией, особенно всем членам организации.

2.2 Цели
организации

1)
правильного
установления конечных целей;

2)
отыскания
соответственных средств, ведущих к конечной цели.

Аристотель.

Конкретное
конечное состояние, к которому стремится организация, выражается в виде её
целей. То есть, цели – это конкретное состояние отдельных параметров
организации, на достижение которого направлена её стратегия. Невозможно
переоценить значимость целей для организации. Основной характеристикой
организационных целей является их конкретность и измеримость. Они должны быть ориентированы
во времени и быть достижимыми, чтобы служить повышению эффективности
деятельности организации. Цели так же должны быть взаимоподдерживающими, на них
базируется система мотивации, они же являются точкой отсчёта в процессе
контроля и оценке результатов труда отдельных работников, подразделении и
организации в целом.

Существуют
два типа целей. Это долгосрочные и краткосрочные, в зависимости от того, какой
период требуется для их достижения. Это разделение целей имеет принципиальное
значение, так как они существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных
целей характерна большая конкретизация и детализация (кто, что и когда должен
выполнять). При необходимости между краткосрочными и долгосрочными целями
устанавливаются ещё и промежуточные. Каждая организация устанавливает свои
собственные цели в зависимости от специфики отрасли. Всё же выделяются четыре
сферы, применительно к которым в организации устанавливаются цели:

·
доходы
организации

·
работа
с клиентами

·
потребности
и благосостояние сотрудников

·
социальная
ответственность

Наиболее
распространенными направлениями, по которым в деловых организациях
устанавливаются цели, являются следующие:

·
Прибыльность

·
Положение
на рынке

·
Производительность

·
Финансовые
ресурсы

·
Мощности
организации

·
Разработка

·
Производство
продукта и обновление технологии

·
Изменение
в организации и управлении

·
Человеческие
ресурсы

·
Работа
с покупателями

·
Благотворительность

Краткосрочные
цели выводятся из долгосрочных целей. В любой крупной компании, имеющей
несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления,
складывается иерархия целей, то есть декомпозиция целей более высокого уровня в
цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня носят более широкий
характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого
уровня – это своего рода средство для достижения целей более высокого уровня.

Самым важным
для стратегического менеджмента являются цели роста организации. Они отражают
соотношение темпа объёма продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от
того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым,
стабильным или наблюдается сокращение. Так, что цели совершенно необходимы для
успешного функционирования организации и её выживания в долгосрочной
перспективе.

Если же они
неверно определены или плохо, это может привести к серьёзным негативным
последствиям для организации.

Человеческий
опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований к
их правильной формулировке:

1.
Цели
должны быть достижимыми

2.
Цели
должны быть гибкими

3.
Цели
должны быть измеримыми

4.
Цели
должны быть конкретными

5.
Цели
должны быть совместимыми

6.
Цели
должны быть приемлемыми

2.3
Установление целей

При
установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы
субъектов влияния. Собственники ожидают высокую прибыль, большие дивиденды,
рост курса акций, безопасность капиталовложений, сотрудники высокую зарплату,
интересную работу и стабильность, покупатели – продукт по подходящей цене и
качеству, обществу необходима безопасность окружающей среды и социальные гарантии.

Менеджеры
должны всё это учитывать, составляя цели стратегических бизнес – планов.

Установление
целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях оно
полностью централизованно, в других же полная децентрализация. Есть
организации, где этот процесс носит промежуточный характер.

При полной
централизации установления целей, все цели определяются самым верхним уровнем
руководства и подчинены единой ориентации.

В случае
децентрализации в процессе установления целей участвуют сотрудники и более
низких уровней организации. Процесс идёт сверху вниз. На каждом из нижестоящих
уровней определяются свои цели. Существует и второй вариант этой схемы, когда
процесс установления целей идёт снизу вверх. Однако, во всех случаях решающая
роль принадлежит высшему руководству.

Правильно
организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырёх фаз:

·
Анализ
тенденций, наблюдаемых в окружении

·
Установление
целей для организации в целом

·
Построение
иерархии целей

·
Установление
индивидуальных целей

Установленные
цели должны иметь статус закона для организации, всех её подразделений и
членов, однако они не могут быть вечным и неизменными в силу динамизма среды,
они корректируются, когда этого требуют обстоятельства. Многими организациями
применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При этом
устанавливаются долгосрочные цели, на базе которых вырабатываются
детализированные краткосрочные (обычно годовые). По их достижении
разрабатываются новые долгосрочные, с учётом изменений и уровня требований,
выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния.

При таком
подходе не достигаются изначально определённые долгосрочные цели, так как они
корректируются и изменяются, но в деятельности организации присутствует долгосрочная
целевая ориентация с учётом обстоятельств и возможностей.

Вывод

Стратегический
менеджмент представляет собой процесс, определяющий последовательность действий
организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей,
выработку стратегий, определение необходимых ресурсов, поддержку
взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться
поставленных задач, отвечающих вызову со стороны окружения и добиваться
конкурентных преимуществ. В совокупности весь этот процесс позволяет
организации не только выживать, успешно конкурировать с другими организациями,
но так же и достигать её целей в долгосрочной перспективе.

Стратегические
изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями и задача
руководства – провести изменения так, чтобы свести до минимума возникающие в
связи с сопротивлением конфликты. Проведённые изменения должны завершаться
установлением нового статус-кво в организации.

Использованная
литература

1. В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова.
«Теория управления». Издательский центр «Март». Москва – Ростов-на-Дону. 2006 г.

2. О.С. Виханский, А.Н. Наумов
«Менеджмент». «Экономист». 2006 г.

3. С.С. Слабов «Основа
менеджмента». Издательство МГУ. 2004 г.

Источник

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Без наличия эффективной стратегии компании и согласованного понимания между ее собственниками, руководством и персоналом о том, как добиться конкурентных преимуществ на рынке сбыта, невозможно представить устойчивое развитие бизнеса.

Стратегия определяет пути развития компании на долгосрочный период и одновременно позволяет исключить менее эффективные варианты направлений бизнеса. Подтверждение этому можно найти в работах авторитетного американского эксперта Майкла Портера, который выражает сущность стратегии компании следующим образом:

• стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции на рынке сбыта, включающей ряд направлений деятельности компании;

• стратегия — это отказ от некоторых видов деятельности, то есть принятие управленческих решений о том, чего компания в перспективе делать не намерена;

• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.

Стратегия компании не является детальным планом действий. В то же время она не может быть и просто декларативным выражением ожиданий собственников от результатов деятельности компании. Поэтому эффективная стратегия развития компании всегда формируется в трехуровневом измерении:

1) корпоративная стратегия — определяет совокупность развития всех направлений бизнеса компании, фиксирует ее долгосрочные ценности, выраженные через стратегические цели развития;

2) конкурентная стратегия — разрабатывают отдельно по каждому из направлений бизнеса. Данная стратегия определяет, каким образом компания собирается обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества на рынках сбыта;

3) функциональная стратегия — вырабатывают по отдельным функциям внутри направления бизнеса компании. Функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, инфраструктурная и т. д.) обеспечивают достижимость конкурентных стратегий, позволяют оценить обеспеченность компании ресурсами и технологиями для их реализации.

В целом стратегия развития бизнеса компании представляет собой взаимосвязанный комплекс разноуровневых стратегий (рис. 1).

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:

Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.

Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса

Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.

Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.

В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:

определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.

Этап 2. Позиционирование компании на рынке

Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.

На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:

потребительские качества продукции;
предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.

Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.

Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:

• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;

• какие новые методы они могут использовать в будущем.

Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:

предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
выход на новые рыночные сегменты;
снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.

Этап 4. Анализ текущего положения компании

Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.

Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.

На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.

Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:

• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;

• копирование продукции компании другими производителями;

• рост издержек и потеря рентабельности;

• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;

• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.

В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса

Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.

В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.

Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса

Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.

Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:

• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;

• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.

На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.

Этап 7. Выбор стратегии

Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.

Главные цели выработки стратегии:

выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.

Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

стратегический треугольник Кеничи Омае;
матрица Ансоффа;
матрица стратегий Майкла Портера;
стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ

Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:

• фактические результаты работы за 2021 г.;

• данные анализа рынка сбыта продукции;

• маркетинговые исследования конкурентной среды;

• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:

• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;

• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;

• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;

• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;

• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;

• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;

• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;

• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.

Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).

Чтобы убедиться в корректности и достижимости этих стратегических целей, в качестве инструмента проверки решили использовать стратегическое бизнес-планирование. Проверка состоит из трех этапов:

После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.

Формирование прогноза реализации продукции

Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.

Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.

Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.

Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:

• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;

• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;

• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.

Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.

В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.

Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.

Результаты прогноза объемов и сумм реализации представлены в табл. 2.

Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.

Формирование прогноза расходов

На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:

• себестоимость реализованной продукции;

• расходы на маркетинг;

• расходы на реализацию продукции.

Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.

В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.

Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.

Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:

• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.

Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.

В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».

Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов.

Актуализированные стратегические цели ОАО «Маяк» представлены в табл. 4.

Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).

В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.

В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.

Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник

СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.