Феномен руководства в психологии

Социально-психологический феномен руководящей деятельности

1. Селиванов В.В.

   Гуманитарно-педагогическая академия, Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского, г. Ялта

   кандидат наук,доцент

NovaInfo 62, с.204-208, скачать PDF
Опубликовано 20 марта 2017
Раздел: Экономические науки
Просмотров за месяц: 2

Аннотация

Одной из основных функций руководителя является такое воздействие и влияние на людей, при котором их групповая и индивидуальная деятельность будут максимально продуктивными. В статье рассмотрены основные способы эффективной организации групповой деятельности.

Ключевые слова

ФУНКЦИИ, РУКОВОДСТВО, ПОЛНОМОЧИЯ, ОТНОШЕНИЯ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ВЛАСТЬ, ЦЕЛИ

Текст научной работы

Как известно, под управлением понимается общий случай воздействия на любые объекты безличностной структуры. Но руководитель, работает с людьми, и от особенностей его воздействия на коллектив и на отдельную личность зависят эффективность и результативность деятельности всей организации. Таким образом, одной из основных функций руководителя является такое воздействие и влияние на людей, при котором их групповая и индивидуальная деятельность будут максимально продуктивными.

Существует два способа организации групповой деятельности — стихийные и не стихийные формы руководства. Первый способ именуется феноменом лидерства, а второй — официальным руководством в рамках социальной организации.

Рассмотрим, прежде всего, особенности и специфику официального руководства в рамках формальной социальной организации. Под руководством понимается личное, персональное воздействие одного члена группы, наделенного специальными властными полномочиями, на индивидуальное поведение других членов группы. Руководство основано на принципах единоначалия и закреплено административно-правовыми и дисциплинарными средствами.

Но для того, чтобы эффективно управлять, руководителю в дополнение к формальным полномочиям требуется власть, так как он зависит от людей как внутри организации, так и вне ее: любой руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных, коллег. По сути дела, эти группы представляют собой часть окружающей среды руководителя. Без содействия, без помощи и поддержки окружающей среды руководитель не в состоянии выполнять свои функции.

Более того, даже обладая определенными, закрепленными административно-правовыми нормами полномочиями, руководитель не всегда оказывается в состоянии направлять деятельность своих подчиненных. Это связано с тем, что социальный и социально-психологический феномен руководства заключается в особых отношениях людьми в организации. Эти отношения имеют свою специфику, позволяют рассматривать феномен руководства в нескольких аспектах:

1. руководство — особый вид отношений между различными статусами, или уровнями. Хорошо известно, что каждый четвертый человек в организации имеет свой статус, то есть формально закрепленное место в организации, выражаемое через должность. Должность руководителя сама по себе позволяет ему влиять и воздействовать на все нижестоящие уровни;
2. руководство — отношения между различными функциями, выражаемыми через круг выполняемых работ и должные обязанности. Должностные обязанности руководителя оставляют ему возможность воздействовать на других людей с целью координации их деятельности;
3. руководство — отношения между личностями, определенный тип общения. Этот тип общения, его характер и направленность формируют определенный социально-психологический климат в коллективе, который активно влияет как на эффективность управления, так и на результативность работы организации.

Таким образом, руководство основано на использовании механизма

власти, то есть возможности влиять на поведение других людей. Власть может принимать различные формы и опираться на различные основания:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель убежден, что руководитель имеет возможности наказать его таким образом, что будут ущемлены его интересы и потребности или вообще причинены другие неприятности. Этот тип власти основан на страхе и, как показывает весь опыт истории, обречен на провал. Как отмечают некоторые исследователи, что хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты –скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенностью работой и большой текучести кадров.

2. Власть, основанная на вознаграждении. При этом типе власти подчиненный убежден, что руководитель имеет возможность через материальное или другое вознаграждение удовлетворить его насущные потребности и интересы. По сути дела, эта власть основана на положительном подкреплении производственных усилий. Правда, при этом возникает две проблемы:

• какие усилия относятся к сфере выполнения служебных обязанностей и какие — вне их. Ведь дополнительное вознаграждение должно поощрять именно дополнительные усилия, заработная плата — основные;
• ограниченность ресурсов любой организации, любого руководителя не позволяет широко использовать этот метод поддержания властных полномочий.

3. Экспертная власть. Подчиненный считает, что его руководитель

является профессионалом (экспертом) более высокого уровня, чем он сам и поэтому его мнение (приказания) следует принимать, ибо оно правильно и может принести выгоду и пользу общем; делу. Кстати, именно поэтому многие специалисты говорят о том, что уровень руководителя должен быть

«выше» уровня руководимого им коллектива. Это не только способствует выработке реальных перспективных целей и стратегий их достижения, но и укрепляет власть руководителя.

4. Эталонная власть. Эта власть руководителя основана на личном

примере, на использовании принципа «Делай как я!». В этом случае

руководитель и его должностное поведение является, как бы эталоном для подражания подчиненных. Подчиненный хочет быть во всем похожим на руководителя, подражать ему в манере поведения, поступках, одежде.

Следует подчеркнуть, что власть примера (эталонная власть) основана не на логике, не на традициях или рассуждениях, а на силе личностных качеств или способностей руководителя, который одновременно является и лидером. Такие лидеры обладают определенной «харизмой», то есть являются «харизматическими личностями». Характерные черты харизматических личностей:

• «излучение» энергии — кажется, что этот руководитель как бы излучает энергию, заражая ею окружающих;
• внушительная внешность — человек хорошо держится, обладает хорошим телосложением и осанкой, хорошо двигается, спортивен;
• хорошие риторические способности — харизматические лидеры хорошо говорят, умеют вести политику, «остры на язык». Умеют «зажечь» толпу;
• независимость характера — на таких руководителей сложно оказать давление, подчинить их чьей-то воле, они действуют по-своему усмотрению, часто руководствуясь не логикой, а эмоциями;
• восприятие восхищения своей личностью — они не испытывают смущения или неловкости, когда другие выражают им свое восхищение или благодарят с чрезмерной настойчивостью за их внимание или поступки;
• достойная и уверенная манера держатся — такие лидеры всегда владеют ситуацией, выглядят собранными и готовыми к борьбе.

5. Законная власть. Подчиненный (исполнитель) убежден, что руководитель имеет право отдавать распоряжение, приказ, указание, а его долг — подчиняться им. Исполнитель выполняет поступившие от руководителя приказания, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению интересов и потребностей подчиненного. Законную власть часто называют традиционной властью, и она бывает действенной тогда, когда ей подчиняются только потому, что руководитель стоит на более высокой ступеньке организационно-иерархической структуры. Все руководители пользуются законной властью, потому что им административно-правовыми нормами делегированы полномочия управлять другими людьми.

Итак, власть нужна руководителю для того, чтобы организовывать и направлять деятельность других людей или организаций. Побуждение к деятельности, к трудовому поведению осуществляется через руководящее воздействие. Существует два способа руководящего воздействия:

• прямой способ, через приказ, распоряжение, указание;
• опосредованный способ, через воздействие на внутренний мир человека, через его мотивацию.

Механизм прямого способа побуждающего (руководящего) воздействия состоит в том, что «потери» для работника, не выполнившего указание руководителя, будут большими, чем «затраты» на его выполнение. Крайняя форма такого способа побуждающего воздействия — принуждение, которое заключается в том, чтобы заставить исполнителя выполнить заданную работу или задание. В данном случае цели руководителя не совпадают с целями работника, и эффективность выполняемой работы будет невелика. В этой связи уместно вспомнить, что, например, труд рабов в Древнем Риме был чрезвычайно неэффективен, несмотря на жесточайший уровень принуждения. Доказано, что чем более сложную задачу решает организации, чем более высокозначимые социальные цели она ставит перед собой, тем менее подходит прямой метод воздействия — метод принуждения. Американские специалисты экспериментально доказали, что принуждением от человека, выполняющего какую-то работу, максимально можно добиться не более 50 % отдачи, то есть производительность его труда будет составлять половину того, на что он способен.

Список литературы

1. Еншин М. М. Спортивный менеджмент и маркетинг / М. М. Еншин, В. Ю. Дятлов. – Новополоцк : ПГУ, 2008. – 252 с.
2. Ланковская Е.К., Селиванов В.В. Исследование процесса организации культурно-массовых мероприятий как объекта управления в процессе формирования туристско-рекреационной отрасли Республики Крым / Е.К. Ланковская, В.В. Селиванов // НоваИнфо (электронный журнал): Экономические науки. – 2016.– №55-2. – С.256 –260. – [электронный ресурс]. – Режим доступа: 8899
3. Ланковская Е.К., Селиванов В.В. Порядок составления плана проведения культурно-массовых мероприятий, как важного звена объекта управления в менеджменте / Е.К. Ланковская, В.В. Селиванов // НоваИнфо (электронный журнал): Экономические науки. – 2016.– №56-1. – С.187 –192 . – [электронный ресурс]. – Режим доступа: 9105
4. Котлер, Ф. «Основы маркетинга» / Ф. Котлер. – СПб. : АО «Коруна», 2015. – 496 с.
5. Селиванов В.В. Круизное судоходство на Черном море: от кризисной ситуации к устойчивому развитию/ В.В. Селиванов // Крымский научный вестник. – 2015. – № 5. – Том 1. «Экономические науки», с.66–73. – [электронный ресурс] – Режим доступа: http://krvestnik.ru/pub/ 2015/03/5KNV-1.pdf
6. Селиванов В.В. Основы агентирования круизных судов [монография] / В.В. Селиванов. – LAP LAMBERT Academic Publishing (Германия), 2016. – 113 с.
7. Селиванов В.В. Исследование особенностей морского туризма в пассажирском судоходстве [монография] / В.В. Селиванов. – LAP LAMBERT Academic Publishing (Германия), 2017. – 145 с.
8. Селиванов В.В. Исследование проблем и анализ новых возможностей логистики Республики Крым/ В.В. Селиванов // НоваИнфо (электронный журнал): Экономические науки. – 2017.– №60-1. – С.83 –96 . – [электронный ресурс]. – Режим доступа:11091

Цитировать

Селиванов, В.В. Социально-психологический феномен руководящей деятельности / В.В. Селиванов. — Текст : электронный // NovaInfo, 2017. — № 62. — С. 204-208. — URL: https://novainfo.ru/article/11896 (дата обращения: 20.05.2023).

Поделиться

Мы
уже говорили о том, что руководство как
целостный фено­мен выходит за пределы
собственно социальной психологии и в
большей степени может претендовать на
его всестороннее описание психология
управления. В данном вопросе будут
представлены лишь не­которые аспекты
проблемы, касающиеся пси­хологических
источни­ков влияния руководителя, а
также социально-психоло­гических
пос­ледствий такого влияния на группу.

«Руководить
— значит оказывать влияние на одного
человека или многих людей таким образом,
чтобы они изменяли свое место­положение,
свою точку зрения, направление своих
мыслей или дей­ствий»
(7). Источники
влияния ру­ководителя
достаточно разнообраз­ны, они
значительно
богаче тех возможно­стей, которые
может задейст­вовать лидер.
Это собственно психологические
силы и социальные, экономические рычаги.
В самом руководстве нужно разли­чать
два аспекта:
социальный,
который иначе может быть обозначен как
адми­нистрирование,
и психологический,
который в отечественной ли­тературе
при­нято обозначать терминами
«авторитет»
или «лидирую­щий авторитет», а в
за­рубежной — термином «лидерство».
В данном контексте все три понятия
близки друг другу, так как подчеркивают
психологические возможности руко­водителя
по оказанию влияния на подчиненных.

Френч
и Рэйвен выделяют 5
источников влияния руководителя
на подчи­ненных или, как их называют
сами авторы, 5
форм власти.

Первый
источник влияния — принуждение.
«Исполни­тель верит, что влияющий
имеет возможность наказывать таким
образом, который поме­шает удовлетворению
какой-то насущ­ной потребности, или
вообще может сделать какие-то непри­ятности»
(6, с. 300). Возможность использовать
принуждения как влияние существует во
всех тех многочисленных слу­чаях,
когда человеку действительно что-то
нужно и он уверен, что другой способен
у него это отобрать. У руководителя
много возможностей исполь­зовать
принуждение. Можно угрожать человеку
потерей работы (матери­ального
источника), статуса, эмоциональной
поддержки, социальной за­щищенности,
в конце концов — жизни. Принуждение
предполагает жест­кую систему контроля,
осуществляемого со стороны руководителя
за всеми этапами и аспектами деятельности
подчиненных. Сложные современные
организации затрудняют организацию
такого контроля, вне которого при­нуждение
теряет свою эф­фективность. Но если
возможности управления через принуж­дение
и страх в
последние годы в европейской и
американ­ской культуре снижаются, то
этого, видимо, пока нельзя сказать о
россий­ской культуре, в которой
существуют как исторические, так и
собственно экономические предпосылки
для управления через страх.

Второй
источник влияния — вознаграждение.
В каком-то смысле вознагражде­ние —
обратная сторона принуждения, по своей
сути — столь же манипуля­тивная
техника управления.

Правильно
организованное вознаграждение является
мощным источником влияния. Но его не
так-то просто правильно орга­низовать.
Трудно предста­вить себе типичный
способ возна­граждения, который
устроил бы самых разных людей. Возмож­но,
деньги, но здесь возникает другая
проблема — ограничен­ность тех
ресурсов, которые организация может
выделять на эти цели. Кроме того, как
отмечает М. X. Мескон и его соавто­ры,
«деньги и престижная должность не всегда
способны про­извести впечатление на
че­ловека и повлиять на его поведение»
(64, с.305).

Третий
источник влияния — традиции:
«В течение тыся­челетий куль­турная
традиция Запада укрепляла власть
началь­ства. Почти всех нас за­ставляли
подчиняться людям, занимаю­щим
определенные посты» (64, с. 305). Традиционная
власть руководителя опирается на
устоявшееся в куль­туре, ставшее
частью традиционного воспитания
стереотипное представле­ние о том,
что «начальник всегда прав» и «недостойного
чело­века началь­ником не сделают».
Многие исследователи спра­ведливо
связывают стерео­типно-уважительное
отношение к начальственному месту,
которое свойст­венно европейской и
американской культуре (да и нашей,
несомненно, тоже) с ха­рактерными для
этих культур способами
поддержания высокой самооценки и
удовлетворения социальных потребностей
(в уважении, при­знании, защищенности
и т.д.).
Механизм при­мерно таков: признавая
власть авторитета руководителя, я ощущаю
себя принадлежным к группе, а следо­вательно,
соци­ально защищенным. То
есть признание традиции позволяет мне
удовлетворять важные социальные
потребности. Прису­щая нашим культурам
модель руководства замечательно опи­сана
М. А. Робером и Ф. Тильманом:

«Руководитель
— это тот, кто внутри своей группы достиг
по­ложения, обеспе­чивающего ему
безопасность и престиж. Именно эта роль
«красит» человека, вызывает зависть и
очень часто… критику. Это последнее
отношение весьма характерно и является
нередко выражением зависти со стороны
того, кому не удалось достичь тако­го
положения.

Руководитель —
это также тот, кто судит и дает оценку.
Очень часто ему говорят не то, что думают,
а то, что, как полагают, приня­то ему
говорить, ис­ходя из того, что он, как
думают… думает. Эта за­висимость
развила у нас спо­собность нравиться.
Искусство, которое является, в сущности,
лишь хитростью.

Это широко
распространенное отношение к руководителю
не оставляет его безразличным. Постепенно
он сам начинает верить тому образу,
который создали другие. Эта позиция
удобна, и она вполне его удовлетворяет»
(90, с. 164).

В
последние годы возможности этого вида
влияния также се­рьезно ослабе­вают.
По словам Г. Аммельбурга, в наше время
проис­ходит трансформация понима-ния
авторитета. Мы уходим от автори­тета
«по долгу службы» к авторитету
«осно­ванному на личных качествах».

Четвертый
источник влияния
— личность
руководителя, власть примера (харизма).
Обсуждая
этот источник влияния руководителя,
очень важно пра­вильно поставить
проблему. Речь идет не
о качест­вах личности,
необходи-мых руководителю для успешного
управле­ния, а о его харизматических
способно­стях как дополнительном
ис­точнике власти над подчиненными.
В отношении личностных черт «настоящего»
руководителя психология, кажется,
определи­лась. Нет и не
может существовать некоторый универсальный
набор черт,
ко­торый присущ успешному руководителю:
«Ни одна группа не похо­жа на дру­гую.
У каждой из них свои цели, своя работа,
своя величи­на, своя функция. Не могут
быть одинаковыми качества руководите­лей,
действующих в столь раз­личных
условиях» (90, с. 163). Харизма
же — это несколько иное, в отношении
руководителя ее можно рас­сматривать
как власть,
основанную на личном влия­нии, на
отожде­ствлении подчиненного с
руководителем.

В основе харизматического влияния —
банальная истина: «Люди чаще испытывают
влияние тех, кто обладает восхищающими
их чер­тами характера и кто является
их идеалом» (64, с. 308). Нахо­дясь в
подчинении у такого человека, люди
склонны брать пример с манеры его
поведения, отно­шения к делу, стиля
общения. М. X. Меском называет следующие
черты хариз­матической личности:

1.
Обмен энергией.
Создается впечатление, что эти личности
излучают энергию и заряжают ею окружающих
людей;

2.
Внушительная
внешность.
Харизматический лидер не обяза­тельно
кра­сив, но привлекателен, обладает
хорошей осанкой и пре­красно держится;

3.
Независимость
характера.
В своем стремлении к благополу­чию и
уваже­нию (в их понимании) эти люди не
полагаются на других;

4.
Хорошие
риторические способности.
Они умеют говорить;

5.
Восприятие
восхищения своей внешностью.
Они чувствуют себя ком­фортно, когда
другие выражают им восхищение, не впадая
при этом в надмен­ность или себялюбие;

6.
Достойная и
уверенная манера держаться.
Они выглядят людьми соб­ранными и
владеющими ситуацией. Несомненно, что
в основе харизматиче­ского влияния
— эксплуатация каких-то доста­точно
глубоких социальных сте­реотипов и
неосознаваемых культур­ных установок.
Г. Лебон отмечал по этому поводу, что
«тип героя, которого любят толпы, всегда
будет типом Цезаря. Его блеск соблаз­няет
их, его авторитет им импонирует, а его
меч внушает страх» (66, с. 351). Как показывает
опыт, имитировать харизму очень не
просто, хотя к этому, естественно,
стремятся те, для кого психологическое
влияние является частью профессии:
«…вместо того, чтобы искать харизму у
тех, кто ею и так обладает, масс-медиа,
реклама, журна­листы и другие пытаются
ее создавать. И иногда им это удается»
(64, с.350).

Наконец,
пятый источник влияния — экспертная
власть.
Для подчинен­ного часто является
очевидным и не требующим специаль­ного
подтверждения факт, что руководитель
обладает ценными
зна­ниями в отношении различ-ных
рабочих проблем и вопросов.
Экс­пертная власть характерна не
только для ру­ководителей. Если человек
считает, что его партнер обладает ценными
зна­ниями в проблем­ной области, он
склонен подчиняться его влиянию.
Особен­ность экспертной власти в том,
что она набирает силу постепенно. Если
хариз­матические способности
руководителя воздействуют сразу, то
экспертную власть надо завоевать.

Возможности
использования типов
влияния значительно раз­личаются
для разных руководителей.
Определяются
они ситуацией,
в которой работает группа, особенностями
решаемых группой задач
и сложившихся в ней взаимо­отношений
(в том числе
— с руководи­телем), уровнем
группового развития. Для
каждого конкретного стиль руководства.
Г. Аммельбург под индивидуальным
стилем руководителя
понимает «самобыт­ный, свойственный
только данной личности ру­ководителя
различные типы влияния индивидуаль­ным
образом переплетаются, создавая его
собственный способ обра­щения с людьми
для реализации поставленных целей и
решения те­кущих задач. Это образ
действий, с помощью которого он должен
и может оптимальным образом справиться
со всеми стоящими перед ним задачами»
(7, с. 50). Очевидно, что изучение
инди­видуального стиля руководства
чрезвычайно затруднено в силу личной
уни­каль­ности последнего. Однако
в социальной психологии существует
тра­диция исследования некоторых
типических стилей руководства,
ха­рактеризующихся устойчивым
сочетанием тех или иных особеннос­тей
поведения руководителя, построения
взаимоотношений с подчиненными и т.д.
А. А. Русалинова опреде­ляет стиль
руководства как стабильно проявляющиеся
особенности взаимодей­ствия
руково­дителя с коллективом (группой
в целом и отдельными ее предста­ви­телями),
формирующиеся под влиянием как объективных
и субъек­тивных условий управления,
так и индивидуально-психологических
особенностей лич­ности руководителя
(49).

Начало
исследований в этой области связано с
именем К. Ле­вина. В изуче­нии
социальных факторов среды, определяющих
осо­бенности развития отно­шений
в группе, он обратился к поведению, стилю
деятельности руководителя группы
(лидера). Им и его сотрудниками были
выделены три стиля руководства (напомним,
что до­статочно долго они именовались
также стилями лидерства): демо­кратический,
авторитарный, нейтральный.
Важно, что с самого на­чала проблема
стиля руководства рассматривалась не
сама по себе, а в сочетании с вопросами
эффективности деятельности группы,
особенностями групповой ди­намики.
К. Левин гораздо чаще ис­пользовал
понятия «демократическая группа» и
«авторитарная груп­па», чем «авторитарный
и демократический стиль лидер­ства»,
так как последний — лишь фактор,
определенным образом задающий групповую
динамику и эффективность группы (53).

В
настоящее время сущест­вует достаточно
много типологий стиля руководства.
Некоторые из них пупо­винно связаны
с подходом К. Левина, разви­вая и
дополняя основную идею, другие исходят
из иных принципов. Таковы различные
многомерные подходы, например, подход
А. А. Русалиновой. В данном случае
выделяется набор ди­хотомических
стилеобразующих
характеристик поведения руководителя,
из которых лепится конкретный
индивидуальный стиль. Среди дихотомических
характеристик такие, как единоначалие
— коллегиальность, дирек­тивный —
побудительный характер воздействия,
ориентация на по­ложительные или
отри­цательные методы стимулирования
и другие.

Достоинствами
синтетического взгляда на проблему
обладает подход, предложенный М.-А.
Робером и Ф. Тильманом. Опираясь на типы,
выделенные школой групповой динамики,
они описывают три
модели руководства
— ди­рективную,
кооперативную и недирек­тивную,
каждая из которых включает описание:

• особенностей
  пове­дения руководителя в наиболее
  значимых с точки зрения управления
  ситуациях;

Особое внимание ими уделяется первым
двум мо­делям как неспецифическим и
наиболее часто при­меняемым в конкретной
управленческой практике. В целом, в
осно­ве директивной моделилежитедино­началие руководителя, в
основекооперативной— возможностьактивного коммуникативного обме­на
между руководителем и другими членами
группы.

Ниже
в таблице представлена сравнительная
характеристика директивной и кооперативной
моделей по ряду выделенных нами параметров
управления и некоторым другим факторам.

Можно
ска­зать, что управление
группой пресле­дует определенные
цели или
обеспечивает выполнение
данной группой ряда функций,
таких, как: целеполагание
(выработка группой ближайших и отда­ленных
целей своей деятельности); информирование
(передача членам груп­пы необходимого
для их работы объема информации и сбор
инфор­мации, посту­пающей от них);
принятие
решений
(функция обеспе­чивает создание
единого мнения группы по важнейшим
вопросам и реализацию принятого решения);
контроль за
деятельностью группы в важнейших сферах
ее активности
(прежде всего в инструменталь­ной и
экспрессивной сферах); обратная
связь (поток
ин­формации, обеспечивающий
взаимопонимание членов группы по важным
для группы проблемам). Кроме того, модели
сравниваются по характеру коммуни­кативных
связей внутри группы, возможностям
делегирова­ния руководящих полномочий
и, что очень существенно, по отда­ленным
последствиям реализа­ции каждой
из моделей.

Критерии для сравнения	Директивная мо­дель	Кооперативная мо­дель
Целеполага­ние	Определяются лишь непосредст­венные цели дея­тельности группы, дальнейшие планы и задачи членам группы неизвестны	Подробное изложе­ние ближайших и отда­ленных целей группы (обрисовка перспективы разви­тия группы для всех)
Информиро­вание	Внешняя и внут­ренняя информа­ция собирается ру­ководителем для себя, членам группы переда­ется минимальный еенимальный ее объем, достаточ­ный для выполне­ния ими испол­ни­тельских функций	Открытый и взаим­ный обмен инфор­мацией между ру­ководителем и чле­нами группы

ъ г.	Критерии для сравнения	Директивная мо­дель	Кооперативная мо­дель
Принятие ре­шений	Лично руководите­лем или с помощью началь­ства. Подчи­ненных убеждают в необхо­димости вы­полнения данного решения через сис­тему санкций, убе­ждение, использо­вание авторитета	Совместно с подчи­ненными. Принятое решение является груп­повым или вы­рабаты­вается через консуль­тации, вза­имное информиро­вание и работу с пред­ставителями
Контроль	Непрерывное на­блю­дение за дея­тельностью членов группы, полный единоличный кон­троль	Контроль за приня­тием общего реше­ния и полу­ченным результатом. На промежуточном этапе — самокон­троль
Обратная связь	В чистом виде ее нет. В опосредо­ванной форме она поступает в виде санкций, оценок, окончательных ре­ше­ний, не подле­жащих обсужде­нию	Непрерывный поток в процессе всей деятель­ности. Ак­тивное поощ­рение успехов
Характер коммуника­ций	Приказы и распоря­жения, идущие сверху, носят яс­ный и четкий ха­рактер, отличаются краткостью. Идут только сверху вниз.	Разрешаются обсу­ж­дения и замеча­ния. Яс­ность задачи выраба­тывается в процессе сов­мест­ного обсуждения и принятия общего решения
Делегирова­ние полномо­чий	Строго ограничено	Широко использу­ется

В
качестве отдаленных
последствий директивной мо­дели
можно назвать следующие особенности
развития группы:

1. порождаются
   и закрепляются отношения в виде звезды
   (фронтальная или радиальная сеть) между
   начальником и подчиненными, ограничивающие
   деловую ини­циативу членов группы;

2. появляется
   опасность
   постоян­ного увеличения числа
   промежуточных ступеней в управлении
   груп­пой,
   препятствующих сотрудниче­ству всех
   членов группы;

3. увеличи­вается
   необходимость
   контроля за исполни­телями,
   возникают не­формальные
   группы общения, автономные от системы
   власти и построенные на принципах
   равноправия.

Среди
важнейших отдаленных последствий
кооперативной мо­дели
выде­ляются такие, как

1. создание
   разветвленной групповой структуры,
   не ограничи­вающей информационные
   возможности и инициативу членов группы;

2. высокая
   удовлетворенность групповым членством;
   уменьшение числа иерархических ступеней
   в управле­нии, рост ответственности
   и самоконтроля со стороны чле­нов
   груп­пы.

Отметим сразу, что
реализация кооперативной модели требует
вы­сокой эмоциональной зрелости и
руководителя, и членов группы.

Остановимся кратко
на преимуществах и недостатках каждой
из описан­ных моделей.

Преимущества
директивной
модели
состоят в ее
структурной простоте и возможностях
оперативного использо­вания,
а также в том, что она
закрывает и защищает руководителя в
психологическом плане.

Существенным
недостатком
этой модели
является пассивность
подчиненных.
Кроме того, ди­рективная мо­дель
внутренне
конфликтна,
так как опирается
на давление и дик­тат,
что время от времени будет взрывать
группу изнутри через бур­ные,
слож­норазрешимые конфликты.

Несомненными
преимуществами
кооперативной
модели явля­ются ее про­грессивность,
экономичность и гуманность,
которые вы­ражаются в возможно­сти
решать сложные
групповые задачи неболь­шим числом
подчиненных, обла­дающих высокой
квалификацией, в хорошем взаимопонимании
между руково­дителем и подчиненны­ми,
в низкой конфликтности группы и
управляемости ее конфлик­тов, свободном
развитии группы в целом и ее отдельных
членов.

Трудно
говорить о недостатках такой модели,
логичнее отметить, что в своей реализации
она сталкивается
с рядом трудностей.
Одна уже была названа выше — это
необходимость
затрачивать много сил, высокие требования
к психоло­гической готовности
участников.
Кроме того, данная модель плохо
работает в условиях, требующих оперативных
решений, так как на ее реализацию
требу­ется достаточ­но много времени
(совместная выработка решений, обмен
полной информацией и так далее).

По мнению Робера
и Тильмана, будущее — за кооперативной
моделью, позволяющей лучше справляться
со сложными реалиями сегодняшней
соци­альной жизни и производства.

Недирективная
мо­дель рассматривается ими как
специфический случай управления, когда
функция руководства полностью пе­редается
членам группы. Без руководителя группа
растрачивает всю свою групповую
энерге­тику на внутреннюю динамику.
Успешно реализована такая модель может
быть в тренинговых, обучающих группах.

Итак,
групповая власть может быть представлена
в двух
основ­ных своих формах: лидерства и
руководства.

Лидерство
— феномен собственно психоло­гической
природы, в его основе — референтность
отдельных членов группы, воплощение
ими в своем поведении целей и ценностей
группы.

Руководство
— феномен смешанной природы, сочетающий
в себе как психологические, так и другие
ры­чаги влияния.

Лидерство
в группе
возникает, формируется в процес­се
совместной деятельности,
контуры лидерской структуры группы во
многом оп­ределяются самой деятельностью:
степенью ее совмест­ности, широтой
ставя­щихся задач, разнообразием
условий их реше­ния. Чем многообразнее
деятель­ность группы, чем выше
совмест­ность действий, тем больше
возможностей для развития лидерских
процессов.

Руководство
привносится в группу.
Его эффек­тивность зависит от лидерского
потенциала руководителя, но во многом
опре­деляется стилем руководства,
его соответствием условиям и задачам
деятель­ности группы.

В
литературе активно обсуждается вопрос
о целесообразности совмещения в одном
лице руководителя и группового лидера.
Этот вопрос не имеет одно­значного
решения. С одной стороны, лидерские
возможности увеличивают силу влияния
руководителя.
П. Друкер определяет лидерство как
свойство ру­ководителя организации:

«Лидерство — это
способность поднять человеческое
видение на уровень более широкого
кругозора, вывести эффективность
деятель­ности человека на уровень
более высоких стандартов, а также
спо­собность формировать личность,
выходя за обычные, ограничиваю­щие
ее рамки» (64, с. 295). В исследованиях Р. Л.
Кричевского убе­дительно показано,
что в ситуации, когда руководитель
ак­тивно реализует качества делового
и мотивационного лидера, растет
удов­ле­творенность участников
групповым членством (48).

С
другой стороны, существует достаточно
много доводов в пользу того, что роли
руководителя и лидера в группе должны
иметь разные люди.

Во-пер­вых,
чаще всего лидер
и руководитель группы имеют различную
ориентацию:
руководитель всецело направлен на
задачу, а лидер больше ориентирован на
внутренние интересы груп­пы. В том
случае, если
экспрессивный лидер стано­вится
формаль­ным руководителем, он
разваливает групповую деятельность,
или вынужден переориентироваться на
инструментальные функции, вступив в
конфликт с группой. То есть он либо не
становится руко­водителем, либо
пере­стает быть лидером.

Во-вторых,
можно выде­лить лишь достаточно
специфиче­ский тип групп, для которых
будет эффективным слияние в одном лице
руко­водителя и инструменталь­ного
лидера. Речь идет прежде всего о научных
кол­лективах, продук­тивность
которых повышается в том случае, если
их руково­дитель способен лидировать
в ведущей научной деятельности группы.

В-третьих, существует
немало типов социальных групп, где в
силу су­щественных возрастных или
статусных различий руководителя и
членов группы, описанное выше совмещение
невозможно. Это в полной мере относится
к школьному классу. Учитель, сколь близок
он ни был ученикам, может опираться в
управ­лении группой только на свой
авторитет руководителя. Истинные,
неформаль­ные лидеры группы будут
выявляться из рядов учащихся.

Таким
образом, два различных феномена
власти — руководст­во и лидер­ство,
переплетаясь, взаимодополняя друг друга
создают уникальный, свойст­венный
только данной группе рисунок
психоло­гического влияния.
В заверше­ние рассмотрим специфический
слу­чай руководства группой, практически
не оставляющий руководите­лю возможности
стать лидером группы, — педагоги­ческое
управле­ние детскими коллективами.

Введение. При характеристике динамических процессов в организациях возникают следующие проблемы: как создается данная организация, кто берет на себя функции ее управления и каким образом это управление осуществляется.

Проблема лидерства и руководства является одной из основных проблем социальной психологии, так как эти оба процесса не просто имеют отношение к проблеме интеграции коллективной деятельности, но и психологически описывают субъекта этой интеграции.

В 30е годы руководство и лидерство стали объектом исследований. Был проведен ряд крупных системных исследований, а с нач. 80-х гг. интерес к изучению этой проблемы возрос еще больше, и свидетельство этому появление работ Дж. Пейджа, Б. Келлермана и многих других.

В нашей стране не было условий для формирования лидеров, до недавнего времени, следовательно, и не было исследования проблем, связанных с лидерством и руководством.

Тем не менее, появлялись и появляются труды отечественных ученых, посвященные лидерству и руководству, которые необходимы для разработки методов эффективного руководства.

В трудах М.А. Василика, Д.П. Зеркина, А.С. Панарина, Г.П. Зинченко и др., рассмотрены теоретические аспекты, обобщены основные теории и многое другое. Все же необходимо отметить, что проблема взаимосвязи лидерства и управления организацией (руководства) в литературе освещена недостаточно.

Понятие «лидерство».

Лидерство – это процесс организации работы в группе, где лидером выступает человек, к которому прислушиваются, доверяют. Лидер может быть как назначенным (формальный лидер), так и выбранным группой (неформальный лидер).

Предпосылки лидерства.

Первые признаки лидерства наблюдаются в животном мире. Для социальных животных характерно выделение из общей среды лидера (вожака), функцией которого становится поддержание внутренней иерархии при собственном доминирующем положении. Вожак (лидер) получает преимущества – приоритетный доступ к всевозможным ресурсам, но одновременно и несёт бремя неудобств, в первую очередь связанных с защитой своего статуса.

Ранние западные теории.

Поиски качеств, присущих лидерам, продолжаются в течение многих веков. Вопросами о том, что отличает лидеров от обычных людей, задавались философы от Платона до Плутарха, тем самым отмечая что лидерство проистекает из индивидуальных особенностей человека.

В XIX в. к исследованию лидерства обратилось множество авторов, противопоставлявших лидера и толпу, рабов и пытавшихся найти этому объяснение. Одну из наиболее влиятельных теорий сформулировал Френсис Гальтон, считавший лидерство проявлением природного, наследственного таланта. Сесиль Родс, в свою очередь, считал, что лидера можно воспитать из одарённого человека через соответствующее обучение. Для практической поддержки своей теории Родс в 1902 г. учредил стипендию, позволяющую студентам, имеющим лидерские наклонности, обучаться в Оксфордском университете.

Теории сер. XX в.

В кон. 1940-х – нач. 1950-х гг. многочисленные оценки ранее выдвинутых теорий привели к выводу о необходимости нового подхода к проблеме лидерства. В первую очередь, не находило объяснение то, что качества, в одних ситуациях делавшие людей лидерами, в других для лидерства не требовались. Новые теории отошли от индивидуальных качеств лидеров и сместились в сторону поведения, которое способствовало занятию лидирующего положения. Подобный подход оставался доминирующим в психологии лидерства следующие несколько десятилетий.

Разновидности.

Стиль лидерства характеризует способы, которые использует лидер для управления и мотивации подчинённых. Стиль определяется личными качествами: мировоззрением, особенностями характера и опытом. Для разных ситуаций подходящими являются разные стили, например, в чрезвычайных условиях и при значительном превосходстве компетентности лидера наиболее эффективен авторитарный стиль, а в сообществе людей близкого уровня знаний и высокой групповой сплоченности более подходящим является демократический стиль.

— Авторитарный стиль – решения принимает лидер, власть сильно централизована. От подчинённых не требуется инициатива, только беспрекословное исполнение.

— Демократический стиль – в принятии решений участвует всё сообщество. Такое лидерство также называют распределённым.

— Либеральный стиль – лидер свободно делегирует полномочия на нижестоящие уровни. Такой тип лидерства способствует повышению креативности и инициативности подчинённых.

— Нарциссический стиль – лидер игнорирует интересы группы в пользу личного. Однако этот стиль не обязательно будет деструктивным, хотя обычно подобным лидерам присущи высокомерие и агрессивность.

— Токсический стиль – использование лидерства таким образом, что управляемая группа оказывается в худшем положении, чем ранее.

— Ориентированность на результат – характеризуется следованием определённому набору шагов, которые должны привести к заданной цели в заданный срок.

— Ориентированность на отношения – противоположность ориентированности на результат. Вместо выполнения задачи лидер стремится к улучшению взаимоотношений внутри управляемой группы в ущерб остальным целям.

Различают также: формальное и неформальное лидерство (в зависимости от того, осуществляется ли влияние с позиции занимаемой должности или при помощи своих способностей, умения или других ресурсов; лидерство по популярности и по способности, а также лидеров типа «чёрная овца».

Если руководитель группы и её лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счёте, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных и асоциальных ассоциациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидером в сообществах этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован прежде всего на повышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как это отразится на социально-психологическом климате сообщества.

В корпоративных группировках также, как и в группах высокого социально-психологического уровня развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и то же лицо. В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах высокоразвитых в психологическом плане групп носят принципиально различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.

Лидерство как субъективный и объективный феномен.

Лидерство рассматривается в энциклопедической литературе как социально-психологический феномен отношения доминирования и подчинения в социальной группе. Данное психическое явление определяется объективными и субъективными факторами. К объективнымфакторам лидерства относятся: цели и задачи группы, текущие условия ее жизнедеятельности. К субъективным – индивидуально-типологические особенности членов группы и ее лидера, динамика межличностных отношений в группе, ситуативно возникающие тактические задачи группы, обусловленные динамикой межличностных отношений, организаторские способности лидера. Лидерство в группе определяется  принятой лидером социальной ролью – ролью профессионала или социально-эмоционального авторитета, способного разрешать внутригрупповые конфликты. Эффективное лидерство связано с сочетанием в одном лице обеих вышеуказанных ролей. Специфические групповые особенности предъявляют ряд требований к лидерству в данной группе. В ситуации выбора стиля лидерства, ориентированного на групповую задачу или на членов группы, предпочтительнее ориентация на групповую задачу.

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. В общих теориях лидерства под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу: лидер – в системе неформальных отношений, руководитель – в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство – это механизмы групповой интеграции. Объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя.

Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер – на групповые интересы.

Выделяют два аспекта власти – формальный и психологический – в зависимости от ориентации лидеров и руководителей. Формальный, или инструментальный аспект власти, связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы.

Различия между лидером и руководителем:

1) лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель – формальные. Лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации;

2) лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды, в то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений;

3) лидерство является стихийным процессом в отличие от руководства. Руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство.

4) руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер, он может использовать формальные и неформальные санкции. Лидер имеет возможность использовать только неформальные санкции.

5) различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений. Для их реализации руководитель использует большой объем информации, как внешней, так и внутренней. Лидер владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем. Принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем – опосредованно.

Сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничивается рамками данной группы.

Некоторые социально-психологические аспекты влияния справедливы как для лидерства, так и для руководства. В некоторых источниках феномены руководства и лидерства рассматриваются как идентичные. Так, Д. Майерс считает, что лидерство – это процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведет за собой группу. При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть и выдвинут в процессе групповых взаимодействий.

Понятие «руководство».

Руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.

Это способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии, руководство – это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение, что наиболее действенными инструментами эффективного управления является руководящая должность и власть.

Конечно, мол, можно поговорить о методах управления, о мотивации, но все это интеллектуальные упражнения. Однако, мол, никогда теории управления не славились тем, что побуждали людей к действию, заставляли других делать что-то и делать так, как вы хотите. Но если кто-то думает, что должности и власти достаточно для управления коллективом, то он, по крайней мере, близорук.

Для того, чтобы сложная фирма эффективно выполняла свои задачи, необходимо задействовать все функции управления.

Сегодня наряду с развитием таких базовых требований, как профессиональный уровень, как компетенция, как знание экономических законов, руководитель любого уровня управления сталкивается с необходимостью грамотного владения основами конкретной социологии, практикой психологии, педагогики, воспитания. Без этих основ теперь фактически немыслимо принятие эффективных решений в сложных вопросах, связанных с формированием коллектива, с подбором и обучением кадров, с созданием деловой творческой атмосферы и высокой дееспособности коллектива.

Руководство требует умения прогнозировать ситуации и выдвигать соответствующие программы.

Руководство должно быть гибким. Надо научиться менять свои суждения в зависимости от конкретных ситуаций. Нельзя в сложных ситуациях гнуть палку в одну сторону – она сломается.

Руководству не нужно фанатизма и не нужно железной руки. Нужно проявлять терпимость и спокойствие. Нужно уметь идти на компромисс. Нужно уметь разделять власть.

В сфере новой философии руководства, в центре которой отношения согласия, а не отношения господства и подчинения, смысл понятия руководства претерпел существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издания приказов, то теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом руководителя. Власть не отделена от руководителя, но отношения жесткого подчинения ушли в прошлое.

Современное производство – это сложный, динамичный организм, основу которого составляет трудовой коллектив. Его успехи зависят в основном от сознательного отношения к труду рядовых членов коллектива, от морального климата в коллективе, от степени развития демократических начал в управлении и от умения руководителя управлять поведением людей.

Вот почему понятие руководства имеет огромное значение. Раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением к этому других людей. Сегодня это делать уже нельзя, поскольку условия, в которых действуют руководители, изменились.

В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем следующим аспектам:

— выдача директив относительно того, что нужно сделать;

— налаживание сотрудничества между людьми;

— обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных целей.

Формирование целей и эффективное их достижение – основное назначение руководства.

Одним из основных инструментов современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми. Это необходимо для того, чтобы знать и воспринимать различные мнения, способствующие разработке нового курса фирмы.

Для стратегического руководства необходим широкий кругозор, позволяющий вырабатывать оптимальную программу деятельности фирмы.

Сознание людей подготавливается, учитывается и настраивается при принятии важных управленческих решений. Желательно, чтобы эффективность деятельности людей сочеталась с относительно справедливой оценкой и соответственно вознаграждалась.

Главное – понять, какие основополагающие идеи и принципы реализуются в руководстве. Основными средствами руководства являются следующие:

— требования (разумные, реальные);

— контроль (обязательно личный);

— поощрения, наказания (быть справедливым);

— организация общественного мнения.

Искусство руководства состоит в том, чтобы в любых ситуациях находить опору, уметь вовремя отказаться от развития идей, которые явно не будут приняты, в истинности которых невозможно убедить оппонентов.

Лидерство и руководство в малых группах.

Лидер – авторитетный член организации или малой груп­пы, личностное влияние которого позволяет ему играть глав­ную роль в социальных процессах, ситуациях. Авторитет и повседневное влияние лидера имеют неформальный характер, складываются стихийно и поддерживаются неофициальными средствами группового контроля.

Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятель­ности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования – наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность.

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. Власть несет в себе право и возможность распоряжаться чем-либо, кем-либо, подчинять воле одного человека. Лидер и руководитель оказывают ведущее влияние на дела группы.

Любая социальная группа в той или иной мере связана с проблемами лидерства или руководства. Несмотря на различие понятий «руководитель» и «лидер», большинство исследований по проблемам управления идут в контексте общих теорий лидерства, где под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу, причем лидер – в системе неформальных отношений, а руководитель – в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство – это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя. Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер – на групповые интересы. В то же время выделяют два аспекта власти – формальный и психологический, в зависимости от ориентации лидеров и руководителей.

Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы. Руководство, таким образом, всегда содержит правовую основу в отличие от лидерства. Инструментальный руководитель – это руководитель, ориентированный на задачу, а психологический руководитель – на людей и их интересы. Вполне понятно, что большинство руководителей сочетают в своей деятельности и то, и другое.

Несмотря на то, что по своей психологической сущности процессы лидерства и руководства тождественны, существуют различия между лидером и руководителем, которые традиционно выделяются в социальной психологии

Во-первых, лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель – формальные. Кроме того, лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации (учреждения), т.е. вне группы.

Во-вторых, лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды. В то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений.

В-третьих, лидерство является стихийным процессом, в отличие от руководства. Никто не может гарантировать запланированное лидерство, потому что многие условия его возникновения зависят от групповых процессов, которые не всегда предсказуемы. Руководство – процесс целенаправленный и запланированный. Он не зависит от групповых настроений, групповой динамики и реализуется на уровне формальных отношений. Руководство всегда осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры. Таким образом, руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство.

В-четвертых, руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может использовать формальные (отрицательные и положительные) и неформальные (отрицательные и положительные) санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции.

В-пятых, различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений – обязательной управленческой функции. Для ее реализации руководитель использует большой объем информации как внешней, так и внутренней. Лидер же владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Таким образом, принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем – опосредованно. Наконец, сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничивается рамками данной группы.

Рассматривая феномены лидерства и руководства как схожие и в то же время имеющие различия, следует отметить роль авторитета. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем. Авторитет – это совершенно особый вид влияния на людей, который выражается в способности человека, не прибегая к принуждению, направлять поступки и мысли других людей. В широком смысле под авторитетом понимается общепризнанное неформальное влияние, в узком – одна из форм осуществления власти. Все харизматические личности были, безусловно, авторитетны. Можно определить авторитет и как признание данного человека другими людьми.

Существуют разные типы авторитета, в зависимости от способов его достижения. Чаще других выделяют подлинный и ложный. Подлинный авторитет человека является прямым следствием его деятельности и отношений с другими людьми. Ложный авторитет возникает в условиях манипулятивной деятельности «лидера», когда он достигает власти над людьми (формальной или неформальной) посредством ухищрений, лицемерия, социальных игр (как их понимал Э. Берн), т.е. действий со скрытыми мотивами и т.д. В большинстве случаев ложный авторитет позволяет человеку влиять на ход дела и добиваться признания со стороны других людей, но в целом отношение к такому человеку будет несколько настороженным, поскольку явные манипуляции скрыть крайне трудно.

Авторитет учителя является важным фактором эффективности его деятельности. Ю.М. Кондратьев, исследуя роль авторитета в педагогической деятельности, выделил три стадии его развития. На первой стадии авторитет определяется ценностью информации, которая передается учителем. Особенно значимым выступает профессиональный уровень учителя. Если педагог прекрасно владеет своим предметом, увлечен им, постоянно обновляет свои знания с учетом современных достижений науки и при этом является хорошим методистом, то авторитет среди учеников ему обеспечен, по крайней мере, в первый период деятельности. На второй стадии важной становится оценка информации самим учителем, когда он демонстрирует личностное видение. Если же учитель, хорошо владеющий информацией, тем не менее равнодушен к ней, то его авторитет начинает постепенно падать. Кондратьев считает, что на второй стадии педагог выступает в качестве референтного лица, с помощью которого учащиеся определяют свое отношение к предмету. И только на третьей стадии формируется подлинный авторитет, когда учителю авансируется доверие со стороны учеников, его мнение признается изначально верным, воспринимается как руководство к действию.

У лидера и у руководителя любого ранга авторитет может зависеть от многих условий, наиболее значимым из которых является личностный уровень развития человека, определяющий многие аспекты его деятельности и отношений с другими людьми.

Несмотря на различия, существующие между лидерством и руководством, оба процесса имеют много общего. Некоторые социально-психологические закономерности влияния справедливы как для лидерства, так и для руководства. Так, например, лидер и руководитель имеют, как уже было отмечено, два аспекта власти: психологический (экспрессивный) и формальный (инструментальный). При этом один из аспектов власти всегда преобладает в деятельности конкретного человека. Доказано, что в ситуациях очень благоприятных или же, напротив, крайне неблагоприятных для группы, лидер (руководитель), ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер (руководитель), ориентированный на людей. В ситуациях умеренно благоприятных, более успешным оказывается лидер (руководитель), ориентированный на людей (Ф. Фидлер).

В некоторых источниках феномены лидерства и руководства рассматриваются как совершенно идентичные. Так, Д. Майерс считает, что лидерство – это процесс, посредством которого опреде­ленные члены группы мотивируют и ведут за собой группу (см.: Майерс Д. Социальная психология. – СПб., 1997). При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть и выдвинут в процессе групповых взаимодействий. Такой взгляд вполне оправдан, поскольку социально-психологическая сущность лидерства и руководства совпадает. В связи с этим многие теории управления справедливы как для лидерства, так и для руководства.

Поскольку проблемы лидерства и руководства связаны с вопросом о власти, они с давних пор привлекали внимание исследователей. Выделяют социологические и психологические теории лидерства в зависимости от того, в контексте каких учений они разработаны. К социологическим теориям относятся: «теория черт», «ситуационная теория», «теория определяющей роли последователей», «реляционная теория» (Г.К. Ашин, Г.М. Андреева).

«Теория черт» включает в себя идею о том, что лидерство – феномен, рождаемый специфическими чертами лидера, такими как искусство убеждения, благородство, любовь к риску, энтузиазм, беспристрастность, смелость, воля, честность, справедливость, искренность и т.д. В социологических концепциях М. Вебера и Э. Трёльча был даже введен специальный термин для обозначения таких специфических черт лидера – харизма (от греч. – «милость», «благодать»). Харизма – исключительная одаренность человека, которая производит особое впечатление на окружающих его людей. Человек, обладающий харизмой, выглядит в глазах своих приверженцев как непогрешимый, имеющий сверхъестественную силу. С этой точки зрения рассматривалось влияние выдающихся политических деятелей, правителей, пророков. Действительно, встречаются люди, которых называют «прирожденными лидерами». Они являются таковыми в большинстве групп и во многих социальных ситуациях. Однако чаще всего лидер бывает связан с конкретной группой и типичными для нее социальными ситуациями.

«Теория черт» получила достаточно много опровержений в связи с тем, что разные виды жизнедеятельности социальной группы требуют разных качеств лидера. Тем не менее нельзя не заметить, что определенный психологический и практический смысл в данной теории существует. По крайней мере, в тех случа­ях, когда мы исследуем конкретные виды деятельности. Так, выделяя черты наиболее успешного учителя – руководителя, отмечают с одной стороны качества, способствующие успешному общению, а с другой – определяющиеся спецификой педагогического труда. К первым относятся общительность, направленность на других, склонность к сотрудничеству, эмпатия, тактичность, терпение, эмоциональная устойчивость, гибкость в усвоении новых ролей, артистизм. Ко вторым – высокая интеллектуальная гибкость, критичность и быстрота мышления, способность к импровизации, самокритичность, самостоятельность, инициатива и некоторые другие. Интересен тот факт, что наиболее успешно работает такой учитель, который не стремится к лидерству.

С достоверной очевидностью можно утверждать, что существуют разные виды деятельности, которые требуют противоположных черт от лидеров. Таким образом, невозможно создать универсальную шкалу черт лидера. Именно данный факт стал причиной быстрого падения популярности «теории черт». Однако в конкретных психологических исследованиях мы можем достаточно часто встретиться с «теорией черт». Особенно широко она была распространена в 50–60-е гг., когда наиболее активно разрабатывались проблемы субъективных условий стрессогенного труда.

В современных условиях «теория черт» продолжает привлекать внимание исследователей. Д. Майерс выделяет соответствующие разработки, сделанные в последние десять лет. Их результатом стало выявление черт наиболее эффективных лидеров в современных условиях. Отмечены следующие черты: уверенность в себе, порождающая поддержку со стороны последователей; наличие убедительных представлений о желаемом положении дел и способность сообщить о них окружающим простым и ясным языком; достаточный запас оптимизма и веры в своих людей, чтобы вдохновлять их; незаурядность; энергичность; добросовестность; покладистость; эмоциональная устойчивость

После «теории черт» наибольшее распространение получила «ситуационная теория», провозглашающая значимость ситуации в процессе выдвижения лидера. Лидер – функция ситуации. Если социальная ситуация существования группы кардинально меняется, то высока вероятность смены лидера. Т. Шибутани выделил два психологических фактора, которые зависят от изменения ситуации: степень формализации группы и степень автономии членов группы. Эти два психологических фактора он сделал критериями для создания типологии социальных ситуаций. Было выделено пять типов социальных ситуаций в зависимости от изменения степени формализации отношений и автономии субъектов.

Первый тип – внезапные критические ситуации. Они являются непредсказуемыми, возникают как стихийный процесс и, как правило, способствуют выдвижению нового лидера. В таких ситуациях лидер, действующий ранее в данной группе, становится неспособным принимать решения и действует непродуктивно. Поэтому в такой ситуации обычно появляется новый лидер, который ранее был рядовым членом группы.

Второй тип ситуаций – критические повторяющиеся, предсказуемые ситуации. Поскольку о возможности возникновения таких ситуаций заранее известно, лидеров и руководителей специально готовят для определенных действий в таких ситуациях. В большинстве случаев такие лидеры выступают как «запасные» и не возглавляют группы до тех пор, пока не наступит соответствующая ситуация.

Третий тип ситуаций – типичные повторяющиеся ситуации, в основе которых лежат конвенциональные нормы (например, си­туация купли-продажи в магазине). Такие ситуации обычно не предполагают наличие лидера. Тем не менее люди, склонные к доминированию в общении (доминантные), часто выступают в роли лидера в подобных социальных ситуациях.

Четвертый тип ситуаций – типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации, возникающие в учреждениях разного вида (все то, что связано с работой большинства людей). В таких ситуациях действуют обычно руководители и неформальные лидеры. Сфера деятельности каждого весьма четко определена.

Наконец, пятый тип ситуаций – групповые ритуалы. Это неформальные отношения, определяющие шаблоны социального поведения большинства членов группы. Здесь велика роль неформального лидера.

Проанализируем данные ситуации с точки зрения формализации отношений:

— внезапные критические ситуации;

— критические повторяющиеся ситуации;

— типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации;

— типичные повторяющиеся бюрократические ситуации;

— групповые ритуалы.

Очевидно, что степень формализации и давление социального контроля увеличивается от первого типа ситуаций к последнему типу. Групповые ритуалы предполагают весьма сильный социальный контроль. Степень автономии членов группы уменьшается от ситуаций первого типа к ситуациям пятого типа. На независимость поведения субъекта влияет степень формализации группового действия, которая совершенно различна в рассмотренных выше ситуациях. Вполне понятно, что данные ситуации способствуют выдвижению различных лидеров, что обычно и происходит при изменении условий существования группы. В социально-психологической литературе не так часто можно встретить классификации социальных ситуаций, хотя критериев для их создания существует достаточно. На наш взгляд, данная проблема является весьма актуальной в связи с разработкой вопросов социальной адаптации человека и динамикой социальной жизни современного общества.

«Ситуационные теории» лидерства повлекли за собой разработку «теории определяющей роли последователей». Данная теория провозглашала, что лидерство – функция от ожиданий (экспектаций) последователей. Лидер не может существовать без социальной группы. Если группа не поддерживает лидера, то он утрачивает возможность влиять на ее деятельность. Последователи могут принимать или отвергать лидера. В связи с этим необходимо изучать требования и интересы группы, общественное мнение и другие психологические характеристики групп. Группа будет поддерживать лидера до тех пор, пока он разделяет ценности, значимые для нее.

В современном мире многие значительные руководители, лидеры имеют в своем штате специалистов, которые занимаются проблемами их имиджа (см. главу «Социальная перцепция»). В контексте данной теории лидер рассматривается, прежде всего, как человек, ведущий за собой других, поэтому особенно важными являются его возможности произвести впечатление на окружающих и убедить их действовать определенным образом. Теория определяющей роли последователей является одной из наиболее популярных в современной общественной жизни, а особенно в политической, в связи с необходимостью политиков поддерживать свой популярный имидж и влиять на сторонников.

В рамках «теории черт», «ситуационной теории» и «теории определяющей роли последователей» изучались различные проблемы влияния и руководства. Все три теории подвергались критике только в том случае, если какая-либо из них претендовала на универсальность. Поскольку и черты лидера, и ситуация, в которой он действует, и мнение последователей являются значимыми почти во всех условиях деятельности лидера, была разработана «комплексная (реляционная) теория» лидерства, включающая в себя основные идеи всех трех вышеназванных теорий.

Психологические теории лидерства, в отличие от социологических, не разрабатывались специально, а явились побочным эффектом исследований феноменов личности. В концепциях психоаналитического направления лидерство рассматривалось как эффект нереализованных в социальной жизни некоторых влечений человека. Подавленные влечения становятся источником высокой социальной активности, приводящей человека к лидерству. Происходит социальная компенсация психологической неудовлетворенности за счет влияния на других (З. Фрейд).

Лидерство рассматривалось также как следствие комплекса неполноценности, возникающего у некоторых людей в детском возрасте и являющегося универсальной движущей силой в преодолении препятствий и развития личности. А. Адлер считал, что стремление к власти порождается страхом. Тот, кто боится людей, видит необходимость властвовать над ними. В бихевиоризме лидерство изучалось как результат борьбы за выживание, которая чаще всего происходит на неосознаваемом уровне. Здесь лидерство связывали с такими качествами человека как доминантность, инициатива, напористость и агрессивность. Многих психологов различных направлений объединяет мысль о том, что лидерство – это такое явление, которое связано с новыми направлениями социальной жизни. Направления задают лидеры, ведущие за собой подражающих им индивидуумов.

В современной социальной психологии широкую популярность обрели психологические теории менеджмента, нацеленные на разработку проблем руководителей так называемого среднего уровня. Особое внимание они уделяют вопросам организации групповой деятельности, коррекции внутригрупповых отношений, управленческим функциям, индивидуальным факторам эффективного управления группой.

Пожалуй, одним из наиболее традиционных вопросов лидерства и руководства является вопрос о стилях лидерства (руководства). Еще в 30-е годы К. Левин выделил три стиля лидерства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (анархический). Стиль лидерства – это типичная для лидера система приемов воздействия на членов группы (подчиненных или ведомых). Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, пресечении инициативы членов группы, отсутствии обсуждения принимаемых решений, управлении группой только одним человеком – руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных. Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением руководителем инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собрании. Попустительский стиль выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руководства, передаче функций управления членам группы.

Каждый стиль имеет свои достоинства и недостатки, и, в этом смысле, нет «плохих» и «хороших» стилей руководства. Рассмотрим достоинства и недостатки каждого стиля более внимательно.

При авторитарном стиле качество решений руководителя за­висит от информации, которой он обладает и от его способности правильно ее интерпретировать. Однако авторитарный руководитель не всегда владеет достаточной информацией для принятия решений, поскольку между ним и его группой существует большая социальная дистанция. Подчиненные не слишком откровенны с авторитарным руководителем, и о многих событиях в группе он может не знать. Авторитарный стиль способствует увеличению иерархических ступеней, порождающих формализацию отноше­ний. В целом при таком стиле принятие решений и их поддержка членами группы зависят от авторитета руководителя. Сами решения доводятся до подчиненных в ясной, конкретной и четкой форме. Однако авторитарный руководитель никогда не дает сво­им подчиненным полной информации о ходе дел, что может вызывать фрустрацию членов группы и ускорить формирование неформальных микрогрупп. Авторитарный руководитель очень внимательно относится к контролю, который выступает преобладающей управленческой функцией. Авторитарный стиль предполагает четкое планирование работы, выполнение всех дел в соответствии со сроками, оперативное принятие решений по важным вопросам функционирования группы.

При демократическом стиле руководитель имеет больше информации о групповых процессах, что облегчает принятие решений и делает их более адекватными ситуации. Однако само принятие осуществляется медленнее в связи с демократическими процедурами. Кроме того, руководитель должен обладать особыми качествами: гибкостью поведения, толерантностью по отношению к подчиненным, терпением и сдержанностью при высоком уровне общительности. Данный стиль способствует более благоприятному психологическому климату в группе, нежели авторитарный. Наблюдается относительно высокая степень удовлетворенности членов группы своей деятельностью и положением среди коллег. Тем не менее, у руководителя могут быть проблемы в связи с контролем деятельности.

Попустительский стиль встречается значительно реже, чем авторитарный и демократический. При таком стиле группа существует самостоятельно, и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Постепенно происходит полный отказ от формальных отношений, социальная дистанция между членами группы резко сокращается, увеличивается фамильярность в обращении друг с другом. В такой ситуации может снизиться интерес к делу, и совместная цель может быть, и не достигнута. Только высокий уровень личностного или профессионального развития членов группы может способствовать нормальной работе группы при таком управлении. В то же время попустительский стиль может способствовать росту ответственности и самостоятельности рядовых членов группы.

Итак, каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки. Каждый стиль может быть уместен в одних обстоятельствах и не уместен в других. Авторитарный стиль прост и оперативен, однако ведет к пассивности подчиненных и лицемерию по отношению к руководителю. Демократический стиль делает возможным участие всех в управлении, однако мешает при необходимости быстрому принятию решений. Попустительский стиль ориентируется на самостоятельность членов группы, но это возможно только при их высочайшей квалификации. Вполне понятно, что наиболее успешные лидеры и руководители ориентируются на все три стиля в зависимости от условий деятельности. Один и тот же руководитель может менять системы приемов воздействия на подчиненных. Основными факторами изменения стиля руководства могут быть: степень срочности принятия решения, конфиденциальность задачи, величина группы, личность руководителя, умственные способности подчиненных или уровень их профессионализма.

Профессиональная деятельность руководителя всегда определяется основными управленческими функциями, которые он обязан выполнять. К ним относятся: целеполагание и планирование, информирование и обратная связь, принятие решений и контроль над деятельностью группы. При целеполагании и планировании осуществляется выработка ближайших и отдаленных целей, определение наиболее эффективных стратегий деятельности, распределение обязанностей и делегирование ответственности членам группы. Данные функции требуют выделения приоритетных и наиболее перспективных направлений работы. Руководитель обязан передавать членам группы определенную информацию, необходимую для их работы. Кроме того, он сам должен быть в курсе дел группы. В группе должно существовать единое информационное поле, обеспечивающее взаимопонимание субъектов по важным проблемам совместной деятельности. Принятие групповых решений обеспечивает создание единого мнения группы по важнейшим вопросам и реализацию решений. Контроль над деятельностью группы осуществляется в важнейших сферах ее активности. Он осуществляется как в инструментальной, так и в экспрессивной сферах деятельности.

Если остановиться на анализе литературы по проблемам современного менеджмента, то можно заметить большое разнообразие описанных управленческих функций. Самый простой управленческий цикл включает в себя четыре функции: планирование, организацию деятельности, регулирование и контроль.

Планирование представляет собой одну из наиболее сложных функций, потому что в меняющихся социально-экономических условиях перспективное стратегическое планирование не является эффективным. Напротив, краткосрочные планы (оперативное планирование) становятся более актуальными, чем долгосрочные, поскольку их выполнение более реально. План должен быть рациональным и иметь в виду достижение цели с наименьшими затратами сил. В то же время ему необходимо быть достаточно гибким, чтобы группа имела возможность внести коррективы в свою работу. Цель входит в план составной частью. Одной из важных особенностей составления плана является умение руководителя предвосхитить и осмыслить те трудности, которые возможны при реализации деятельности. Некоторые руководители, составляя план, предполагают идеальный вариант его воплощения в жизнь. Между тем осознание возможностей преодоления трудностей определяет не только психологический настрой на их преодоление, но и влияет на изменение организации деятельности всей группы.

Организация деятельности выступает ключевой функцией руководителя и предполагает создание всей системы деятельности группы: четкое распределение обязанностей между людьми; регламентацию полномочий и степени ответственности каждого человека; инструктаж всех членов группы; принятие решений; создание единства формальных и неформальных отношений и т.д. Единство формальных и неформальных отношений является достаточно сложной проблемой в современном руководстве. Она касается вопросов дисциплины, разрешения конфликтных ситуаций в интересах деятельности и конкретных людей. Если формальные отношения более менее совпадают с неформальными, то конфликтные ситуации и спорные вопросы могут разрешаться в пользу людей и дела. Если же между формальными и неформальными отношениями существует значительная разница, то спорный вопрос решается либо в пользу группы, либо в пользу дела. Большой разрыв между интересами дела и интересами людей недопустим, хотя небольшой нормативный разрыв почти всегда существует. Успешность организаторской деятельности руководителя зависит от верной оценки способностей подчиненных, инициирования их активности, умения принимать управленческие решения на различных уровнях.

Выделяют четыре уровня принятия управленческих решений: рутинный, селективный, адаптивный, инновационный (С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко). На рутинном уровне решения принимаются по образцу в соответствии с инструкциями, которые всегда выполняются в данной группе. Такие решения являются стандартными, не содержат в себе ничего необычного для членов группы. Достоинство их в том, что они определяют стабильность деятель­ности группы. Недостатком данного уровня принятия решений является ригидность и неэффективность их использования в сложных ситуациях, которые требуют более гибких стратегий. Селективный уровень, в отличие от рутинного, предполагает ана­лиз информации, установление целей, их иерархии, создание различных планов, предусматривающих возможные изменения в деятельности группы в зависимости от благоприятных или неблагоприятных обстоятельств. Адаптационный уровень связан с систе­матизированным решением проблем, анализом возможного риска, созданием рабочих групп. Данный уровень весьма эффективен в меняющихся социально-экономических условиях, поскольку он нацелен прежде всего на преодоление трудностей и разрешение противоречий. Инновационный уровень включает в себя творческое управление – разработку совершенно новых, уникальных решений; сочетание стандартного, нормативного и необычного решений. На этом уровне возможны управленческие открытия, создаются уникальные и перспективные программы. Интересно, что только на этом уровне принятия управленческих решений возможен приоритет стратегического планирования над оперативным даже в меняющихся условиях.

Регулирование деятельности группы руководителем – это очень тонкий технологический и психологический процесс. Тонкость заключается в значении контекстного влияния руководителя или лидера. Его уверенность в перспективах развития группы, оптимизм или уныние дают членам группы дополнительную важную информацию, которая по своей значимости может быть более важной, чем сама деятельность. Технология регулирования деятельности непосредственно связана с контролем.

Контроль выступает как одна из основных управленческих функций. Выделяют три формы контроля: текущий, результирующий и упреждающий. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе деятельности и связан с объективными и существенными показателями, которые проверяются. Результирующий контроль осуществляется после деятельности по ее результатам. Упреждающий контроль осуществляется до начала деятельности, его цель – не допустить отклонений в работе. Психологической и профессиональной ошибкой многих руководителей является предпочтение результирующего контроля другим его видам. На самом деле результирующий контроль малоэффективен, поскольку дело уже завершено, результат получен, и, следовательно, изменить его невозможно. Остается только проанализировать результат, что, конечно, может стать важной отправной точкой для упреждающего контроля следующего этапа работы.

Контроль должен быть открытым, разумным, экономичным и целесообразным, но ни при каких обстоятельствах не каратель­ным, поскольку его основной функцией является улучшение каче­ства деятельности группы, а не ухудшение ее психологического климата. И, кроме того, критерии контроля должны быть известны всем. Это самое важное правило проведения контроля. Упреждающий контроль входит составной частью в систему организации деятельности. Он должен стимулировать ее эффективность. Поэтому критерии контроля, его время, способы и формы проверки должны быть заранее известны группе и входить в план ее работы.

Некоторые руководители, считающие, что они работают в демократическом стиле, являются по своей социально-психологической сущности авторитарными, несмотря на либеральность взглядов и мягкое обращение с людьми. Их подлинный авторитаризм проявляется в том, что они почти никогда не используют упреждающего контроля и довольно редко текущий контроль, предпочитая результирующий. Кроме того, эти руководители не дают подчиненным важную и необходимую информацию для реализации их деятельности. В таких условиях члены группы чувствуют себя более зависимыми от руководителя, обращаясь к нему с просьбами и вопросами всякий раз, когда вынуждены принимать даже простые решения, связанные с их работой.

Не следует думать, что авторитарный стиль руководства привлекает некоторых управленцев только из-за появления иллюзии власти над людьми. Деятельность современного руководителя является одной из наиболее сложных и стрессогенных. Он сталкивается с колоссальным количеством проблем, одной из которых является кризис власти. Данная проблема выделяется как универсальная в связи с влиянием демократизации общественных процессов (Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 1991; Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. – М., 1988). Меняющееся, нестабильное общество негативно влияет на модели управления. Деятельность руководителя в большей степени, чем прежде, подвергается критической оценке со стороны подчиненных.

В наше время очень важно выработать новые модели поведения, которые бы позволили руководителю успешно осуществлять управление в условиях изменчивого общества. Одно из наиболее приоритетных направлений в исследованиях современного менеджмента – разработка индивидуальных факторов эффективного управления группой, которые обеспечиваются личностными качествами руководителя и его высоким уровнем профессионализма. Индивидуальные факторы эффективного управления группой полностью зависят от руководителя и с этой точки зрения являются субъективными, однако их влияние на процесс организации и эффективности деятельности группы столь значительно, что эти же факторы можно рассматривать как объективный феномен руководства.

Среди бесчисленного множества индивидуальных факторов эффективного управления группой можно выделить наиболее значимые. Прежде всего, это умение руководителя рационально распределять свои силы, которое связано с поддержанием физического здоровья, преодолением трудностей и выходом из стрессов. Человеческий организм – это уникальный ресурс, резервы которого могут быть использованы с максимальной или минимальной эффективностью. Разумное использование времени, свободное выражение чувств и баланс между личной и деловой жизнью – вот основные условия рационального распределения сил.

Руководителю трудно лимитировать свое рабочее время, поскольку сама деятельность связана с необходимостью решать незапланированные вопросы. В связи с этим необходимо выделять резервное время на решение таких вопросов. Второстепенные проблемы следует поручить подчиненным и заместителям, а максимальное внимание уделять перспективам развития деятельности и группы.

Свободное выражение чувств необходимо по нескольким причинам. Во-первых, неотреагированные эмоции могут накапливаться и способствовать развитию нервного перенапряжения. Во-вторых, скрывать их не имеет смысла, если они адекватны ситуации. Кроме того, подчиненные, зная руководителя, в большинстве случаев достаточно верно судят о его эмоциональном состоянии и переживаниях. Эмоциональное состояние, сопровождающее деятельность, может способствовать либо препятствовать энергетическому всплеску. В любом случае оно существует, и его можно использовать как источник определения субъективных проблем и перераспределения энергии.

Особое внимание руководителю следует уделять балансу между личной и деловой жизнью, поскольку он склонен чрезмерно увлекаться работой даже в ущерб своим интересам. Именно у руководителей, в большей степени, чем у представителей других видов деятельности, развивается работоголизм – аддикция деятельности. В данном случае чрезмерная фиксация внимания на работе не способствует нормальному личностному развитию таких субъектов. Постепенно круг их интересов сужается и профессиональный взгляд на вещи становится весьма примитивным. Конечно, умение рационально распределять свои силы связано и с другими условиями, но наибольшие трудности руководители испытывают именно в связи с необходимостью разумно использовать рабочее время, свободно выражать чувства и не нарушать баланса между личной и деловой жизнью.

Следующим важным фактором эффективного управления группой выступают навыки руководства и умение влиять на подчиненных. Навык – это автоматизированное действие, которое осуществляется на неосознаваемом уровне. Большинство успешных руководителей каждодневные управленческие функции осуществляют на уровне навыка, не рефлексируя деталей деятельности. Если роли и обязанности подчиненных четко определены, организация работы достаточно экономична и контроль осуществляется в соответствии с управленческими функциями, то руководитель имеет хорошие навыки управления. Однако такие навыки должны обязательно сочетаться с влиянием на членов группы.

Влияние на людей является важным условием эффективного руководства, потому что оно обеспечивает лидеру поддержку и участие коллег. Один из ключевых секретов влиятельности – поддержание чувства собственного достоинства подчиненных с помощью соблюдения меры критичности и доброжелательности, а также изменения социальной дистанции в процессе общения. Баланс критичности и доброжелательности поддерживает чувство собственного достоинства человека. Чрезмерная критичность или чрезмерная доброжелательность снижают его. А.С. Макаренко, один из наиболее влиятельных педагогов-руководителей, обращал особое внимание на принцип сочетания требовательности и уважения к воспитанникам. Максимальная требовательность в сочетании с максимальным уважением.

Четкая организация дела и высокие результаты сами по себе обеспечивают влияние на окружающих, и тогда дисциплина сотрудников выступает как побочный эффект организованной деятельности. Однако работа с так называемыми трудными людьми была и остается важной задачей руководителя. Индивидуальные особенности людей в группе проявляются по-разному. Причем, чем ярче индивидуальность, тем сложнее может идти ее сотрудничество с менее одаренными коллегами. Нередко превосходные профессионалы обладают негативными характерологическими чертами. Кроме того, члены группы могут иметь психологическую несовместимость, обусловленную различием социальных установок и потребностей. Поэтому формирование групповой сплоченности, развитие коллектива и забота о положительных интегральных психологических характеристиках группы – важные направления деятельности руководителя, обусловливающие положительное влияние на членов группы.

Если рассматривать навыки учителя как руководителя, то вслед за Н.В. Кузьминой, разработавшей универсальную педагогическую профессиограмму, мы выделяем навыки в сфере организаторской деятельности; навыки коммуникативной деятельности; навыки конструктивной деятельности и навыки гностической деятельности. Нетрудно заметить, что профессиограмма Н.В. Кузьминой столь универсальна, что может быть применена к анализу деятельности руководителя любого профиля. В самом деле, каждый руководитель должен обладать хорошими навыками в сфере организации деятельности, поскольку он почти всегда работает с группой. Что касается коммуникативных навыков, то большинство психологов считают их основными и обязательными для всех руководителей. Гностические навыки предполагают знание предмета деятельности руководителем. Иными словами, руководитель должен хорошо знать дело и быть специалистом, профессионалом в данной сфере. К сожалению, данный принцип не всегда соблюдается на уровне общественных отношений.

Например, министр образования может быть назначен вне зависимости от сферы его профессиональной деятельности… На уровне практики и даже теории можно наблюдать игнорирование гностических навыков руководителя. В некоторых источниках можно прочитать о том, что руководство – это столь универсальный процесс, что может эффективно осуществляться вне зависимости от специальности руководителя. Некоторая доля истины в этом утверждении есть. Однако вполне очевидно, что руководитель, который знает дело как профессионал, а не только как организатор, имеет больше шансов видеть подлинные перспективы его развития. И наконец, конструктивные навыки проявляются в умении ставить задачи, моделировать деятельность, строить краткосрочные и долгосрочные планы.

Развитые навыки руководства и умение влиять на подчиненных столь важны для руководителя, что, имея такие «управленческие достоинства», многие руководители чувствуют себя вполне спокойно, не прилагая дополнительных усилий для модификации своей деятельности. В этом и заключается ключевая ошибка весьма эффективных вчера, но слабых сегодня руководителей. Важнейшим фактором эффективного управления группой в современных условиях соперничества и конкуренции являются гибкие стратегии деятельности руководителя и группы: открытость к изменениям, инновациям, новым технологиям; генерирование идей и планирование нововведений. При отсутствии конкуренции данный фактор не является важным. Но в условиях постоянного соперничества с другими успешными группами необходимо быть готовым к переменам.

Переход руководителя и группы к гибким стратегиям деятельности является весьма сложным и болезненным, особенно в России, в связи с доминированием ригидности в социальных, экономических и политических отношениях на протяжении десятков лет. Это не могло не отразиться на субъективных представлениях руководителей различных рангов о своих функциях и перспективах. Некоторые психологи, занимающиеся проблемами менеджмента, рекомендуют руководителям вполне сознательно включать риск в свою деятельность. Руководитель должен понимать, что его работа предполагает наличие так называемых острых ситуаций, и быть готовым к ним. В то же время мера риска также должна быть соблюдена, особенно при импульсивном характере деятельности. Для успешного развития дела руководителям следует иметь достаточно много внешней и внутренней информации прогностического характера. Однако нельзя не заметить, что интуиция руководителя, его понимание ситуации, основанное на глубинном понимании сущности и смысла явлений мира, играет далеко не последнюю роль.

Важным индивидуальным фактором эффективности управления группой является умение руководителя высвободить свое время для развития наиболее перспективных направлений работы группы. Только очень неопытный руководитель будет заниматься рутинной работой и выполнять функции, которые могут осуществить члены группы. Его основной задачей является дело в целом, группа в целом, а не отдельные участки работы. Между тем сама управленческая деятельность содержит в себе достаточно много рутинной работы. Существует две возможности высвобождения времени руководителя: делегирование ответственности и решение дел по мере их поступления.

Делегирование ответственности означает передачу некоторых полномочий членам группы. Это не только облегчает деятельность руководителя, но и является показателем его доверия к сотрудникам. Если при отсутствии руководителя группа работает четко и слаженно, разрешая все проблемы, то это свидетельствует о хорошем уровне руководства. Вторая возможность высвобождения времени руководителя связана с текущими делами. Различного рода распоряжения, инструкции, нововведения, изменения и проблемы, с которыми сталкивается любой руководитель, являются самым серьезным препятствием размеренной деятельности и источником напряжения. Любой руководитель должен иметь в виду, что это нормативное явление. Поэтому нужно специально высвобождать время для незапланированных дел и решать их по мере поступления. В противном случае они будут накапливаться и могут дезорганизовать работу всей группы.

Соотношение понятий лидерства и руководства.

		Лидерство		Руководство
Что Регулирует?		Межличностные отношения, носящие неделовой характер		Регулирует институциональные отношения в рамках социальных институтов
В каких условиях проявляется?		микросреды		Макросреды
Как возникает и преимущественно функционирует?		Стихийно		В результате целенаправленной и контролируемой деятельности целой системы социальных организаций и институтов. Избирается, назначается
В какой степени зависит от настроений и изменений в отношениях группы		Менее стабильно		Более стабильно
Каким образом использует санкции		Не определено		Используется в рамках норм
Основания авторитета		Основан на личном влиянии		Определен официальным статусом
Какой характер принятия решений		Чаще имеет непосредственный характер		Имеет более опосредованный характер
Какова сфера деятельности		Замыкается в микросреде, на неофициальных отношениях симпатии и оппозиции в отношениях между членами малой группы		Широка. Предусматривается управление психологическим климатом, системой МЛО, необходимость поддерживать внешние связи

— выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, руководство — явление более стабильное;

— руководитель обладает определенными санкциями, которых у лидера нет;

— процесс принятия решения руководителем значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, необязательно коренящихся в данной группе, лидер принимает более непосредственные решения, ориентируясь, в большей мере на интересы группы;

— сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Изложенные различия подводят нас к следующим определениям понятий «руководство» и «лидерство».

Руководство есть процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой (в случаях, если руководитель избирается).

Руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. Руководство основано на принципах правовых отношений, социального контроля и применения дисциплинарной практики.

В свою очередь, лидерство есть процесс психологического влияния одного человека на других при их совместной жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы. Лидерство основано на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения.

Заключение. Руководство необходимо, так же как и лидерство. Человек может не быть лидером по натуре, но при этом он может великолепно руководить предприятием. Лидерство скорее заражает идеей и ведет за собой, чем управляет людьми.

Успех любой организации напрямую зависит от характера руководства, отношения, которые складываются между руководителем и подчиненными. Невозможно эффективно управлять организацией без знания экономики, и руководить коллективом без знания социальной психологии и психологии управления.

Одной из ключевых проблем в социальной психологии является проблема лидерства и руководства. Понятия «лидер» и «руководитель» имеют в содержании много общего. Оба феномена побуждают группу на решение стоящих перед нею задач, определяют выбор способов и средств решения.

При подробном анализе литературы выявляются следующие различия:

— лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, а руководитель официальных отношений группы.

— лидерство возникает в условиях микросреды, т.е. небольшой группы, руководство элемент макросреды.

— лидерство возникает стихийно, а руководитель назначается или избирается, но в любом случае этот процесс находится под контролем организации.

— лидерство отличается от руководства меньшей стабильностью, т.к. зависит от характера ситуации и не подкреплено в отличие от руководства системой правовых санкций.

Список использованных источников.

1. Никиточкина, О.С. Лидерство и руководство как субъективный и объективный феномен [Электронный ресурс] / О.С. Никиточкина. – Режим доступа: http://www.seun.ru/upload/iblock/983/k.r._nikitochkina.pdf, свободный.

2. Лидерство и руководство [Электронный ресурс] / Информация с сайта биржи Автор24. – Режим доступа: https://spravochnick.ru/menedzhment_organizacii/liderstvo_menedzhera/liderstvo_i_rukovodstvo/, свободный.

3. Википедия – свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki, свободный.

4. Лидерство и руководство малых группах [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://master-class.spb.ru/artleadership/liderstvo-i-rukovodstvo-malyh-gruppah/, свободный.

5. Студопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://studopedia.org, свободный.

10.2. Лидерство и стиль руководства

Термин «лидер», как свидетельствует Оксфордский словарь, появился
примерно в 1300 г. Однако другие специалисты, в частности Ральф
Стогдилл, считают, что вряд ли это случилось ранее 1800 г. Одно из
первых определений лидерства дал Ч. Кули (1902). Лидер – фокус групповых
интересов. В 1906 г. Мэмфорд и в 1911 г. Блэкмар предложили иную
модель: это централизация усилий в одной личности как выражение власти
всех (64).

Сегодня под лидером понимают члена группы, за которым она признаёт
право решения в важных ситуациях. Он играет центральную роль
в организации совместной деятельности и регулирует межличностные
отношения.

Поскольку в любой организации складываются и формальные
и неформальные отношения, правомерно говорить и о двух типах лидеров:
формальном и неформальном. Формальный лидер в литературе и в реальной
практике называется руководителем. Его роль заранее определена на
«табло» социальной организации, определён и круг функций того лица,
которое выполняет данную роль. Он назначается извне вышестоящим
руководством, получает соответствующие властные полномочия, в том числе
и на применение санкций.

В системе неформальных отношений рано или поздно также стихийно
выделяется неформальный руководитель, обычно называемый лидером. Он
выдвигается из числа окружающих нас людей, в сущности равных между собой
по статусу. Лидер как бы один из нас. И если по отношению к кому-нибудь
возникает необходимость в санкциях, то эти санкции тоже носят
неформальный характер, право на их применение нигде не зафиксировано.
И как бы кто либо ни стремился стать лидером, он им никогда не станет
если окружающие не воспринимают его как лидера. Руководитель же часто
назначается на свою должность независимо от того считают его подчинённые
достойным этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства есть
социальный феномен, а феномен лидерства – психологический.

Лидер и руководитель в организации могут быть одним и тем же
лицом. Такое происходит, когда руководители назначают незаурядного
человека, сумевшего добиться расположения подчинённых. В этом случае
совпадает позиционная и персональная власть, формальные и неформальные
структуры.

Различия между лидером и руководителем таким образом выражаются в следующих чертах:

– Руководитель обычно назначается официально, а лидер выдвигается стихийно.

– Руководителю законом предоставляются определённые права и обязанности, а лидер может их не иметь.

– Руководитель наделён правом применять официально установленные санкции, лидер таких санкций не имеет.

– Руководитель представляет свою группу во внешних организациях
и решает вопросы, связанные с официальными отношениями, а лидер
ограничен внутригрупповыми отношениями.

– Руководитель в отличие от лидера несёт ответственность перед законом за состояние дел в своей группе.

Вместе с тем между этими феноменами есть очень много общего, а именно:

– оба они являются средством координации, упорядочения отношений внутри организации, средством управления ими;

– оба реализуют процессы социального влияния в коллективе;

– обоим присуща известная субординация отношений.

Если руководитель и лидер не представляют собой одно и тоже лицо,
то взаимоотношения между ними могут либо гармонизировать жизнь группы,
либо, напротив, повышать уровень конфликтности.

Типичная для лидера (руководителя) манера поведения, т.е. система
приёмов воздействия на ведомых (подчиненных), и называется стилем
лидерства (стилем руководства).

Классическая теория стилей лидерства создана в 30-е годы Куртом Левиным. Он выделил три стиля:

Авторитарный (директивный) – система жёстких приёмов управления
(воздействия. Формальная сторона данного стиля заключается в следующем:
это – деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения,
с угрозой; чёткий язык, неприветливый тон; похвала и порицания
субъективны; эмоции в расчёт не принимаются; позиция руководителя вне
группы. Содержательная сторона авторитарного стиля состоит в следующем:
дела в группе планируются руководителем (во всём их объёме);
определяются непосредственные цели, дальние неизвестны; голос
руководителя решающий.

Демократический (коллегиальный). Формальная сторона данного
стиля – это инструкции в форме предложений; не сухая речь,
а товарищеский тон; похвала и порицания – с советами; распоряжения
и запреты – с дискуссиями; позиция руководителя внутри группы.
Содержательная сторона – мероприятия планируются не заранее, а в группе;
за реализацию предложения отвечают все; все разделы работы не только
предлагаются, но и обсуждаются.

Попустительский (анархический). Формальная сторона – тон –
конвенциальный; отсутствие похвалы, порицания; никакого сотрудничества;
позиция руководителя – незаметно, в стороне от группы. Содержательная
сторона – дела в группе идут сами собой; руководитель не даёт указаний;
предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или
исходят от лидеров групп.

Современные научные разработки содержат более полные параметры
стилей руководства. В частности, Т. Коно построил четырёхстилевую модель
поведения высшего хозяйственного руководителя. Он выделяет
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-
аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства.

По мнению Коно, только новаторско-аналитический (или
соучаствующий) стиль способен обеспечить выживание организации
в условиях острейшей рыночной конкуренции. Его основные черты следующие:
регулярные совещания руководителя с подчинёнными; открытость
в отношениях между руководителями и подчинёнными; вовлечённость
подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование руководителем ряда полномочий; участие рядовых работников
как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
создание особых групповых структур, наделённых правом самостоятельного
принятия решений; предоставление работнику возможности автономно
разрабатывать те или иные проблемы и формировать новые идеи и т.д.

Однако при всей привлекательности этот стиль не может
использоваться любым руководителем и в любой ситуации. Существуют
определённые условия его использования, которые включают три группы
факторов:

– характеристику руководителя;

– характеристику подчинённых;

– характеристику задач, стоящих перед организацией.

Основными параметрами характеристики руководителя должны быть:
уверенность в себе, более старший возраст, высокий образовательный
уровень, умение ценить способности и предложения подчинённых, ориентация
на оценку с их стороны и ожидание от них творческих решений и развитых
моральных качеств.

Параметры характеристики подчинённых: высокий уровень знаний,
умений, навыков; выраженная потребность в независимости; сильное
стремление к творчеству, личностному росту; интерес к работе; ориентация
на дальние цели; стремление к равенству в отношениях.

Характеристики организационной (групповой) задачи должна
соответствовать следующим параметрам: предлагать множественность
решений, требовать творческого анализа и высокопрофессионального
исполнения; выполняться средними по напряжению усилиями.

Препятствиями для такого типа управления являются:

– поведение руководителя (нежелание делиться властью с подчинёнными);

– низкий профессиональный уровень подчинённых (боязнь выполнять задания самостоятельно);

– плохое информационное обеспечение организации, что мешает выработке определённых решений;

– недостаток организационных стимулов (отсутствие заинтересованности для включения в процесс соучастия);

– дефицит времени, отводимого для выполнения задания;

– специфика самой задачи, требующей для своего решения более жестких методов руководства (65).

Как уже отмечалось, стиль руководства, взятый сам по себе, без
учёта конкретных условий его реализации, ещё ничего не решает. И это
справедливо по отношению не только к новаторско-аналитическому стилю, но
и ко всем другим. Стиль руководства должен быть соотнесён
с эффективностью функционирования соответствующего коллектива и его
особенностями.

Ни один из стилей руководства в чистом виде не может
реализоваться. Даже если параметры характеристик и руководителя,
групповой задачи соответствуют условиям реализации какого – либо стиля
руководства, структура коллектива никогда не бывает однородной. Среди
подчинённых всегда есть различные группы, по-разному относящиеся к общей
задаче организации и неодинаково подготовленные к их выполнению. Уже по
этой причине в каждой организации следует использовать гибкую систему
руководства, предполагающую реализацию названных стилей руководства
применительно к различным группам в коллективе.

---

64 Кравченко А. И. Социология: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – Екатерин-бург: Деловая книга, 1998. – С. 300-301.

65 Удальцова М. В. Социология управления: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. – С. 21-24.