Форма коммуникаций в виде потока информации от высшего уровня руководства к нижнему это

Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных и утрачивает возможность эффективного выполнения своих функций. Предпосылки же эффективного подхода к восходящим и нисходящим коммуникациям заключаются в следующем.

1. Нисходящие коммуникации

Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами. Ключ к более совершенным коммуникациям — отнюдь не в использовании цветных рисунков, плакатов, громких акций или электронных гаджетов, а в представлении менеджерами тщательно отобранной, продуманной информации. Менеджеры, добившиеся успеха в общении, восприимчивы к нуждам людей и открыты к искреннему диалогу с другими сотрудниками.

Частично неудачи нисходящих коммуникаций объясняются неготовностью высшего менеджмента к эффективному общению, когда руководству не удалось заложить прочный фундамент и его коммуникативный «дом» покоится на песке. Предпосылки же эффективного подхода заключаются в следующем:

• Во-первых, менеджеры должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными — важнейшая часть их работы.
• Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам.
• В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации.
• Наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Менеджер посоветовал двум подчиненным не обсуждать друг с другом размер заработной платы, потому что один из них может почувствовать себя ущемленным, узнав, что получает меньшее вознаграждение. На новогодней вечеринке сотрудники разговорились, и выяснилось, что им назначены одинаковые оклады. Будут ли они доверять своему менеджеру в будущем?

Коммуникативные перегрузки. Некоторые менеджеры передают работникам огромное количество информации до тех пор, пока сотрудники не обнаруживают, что обладание огромными массивами разного рода данных отнюдь не способствует их осмыслению. Данная ситуация получила название коммуникативной перегрузки, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или их реальные потребности. Условия эффективных коммуникаций —время и качество информации, а не ее количество.

Восприятие коммуникаций. Принятие сообщения — важнейший момент коммуникаций; в противном случае контакт не может состояться. Восприятию сообщения способствуют несколько условий:

• признание права отправителя передавать сообщение;
• убежденность в компетенции коммуникатора;
• доверие к отправителю как к руководителю и как к личности;
• убежденность в том, что полученному сообщению можно доверять;
• принятие задач и целей, которые формулируются в сообщении;
• наличие у отправителя права наложить на получателя штрафные санкции.

Расположившиеся на нижних уровнях организации сотрудники имеют множество коммуникативных потребностей. Большинство менеджеров пребывают в уверенности, что они прекрасно понимают потребности работников, однако сотрудники далеко не всегда разделяют данную точку зрения. Эта основополагающая, существующая на каждом уровне организаций разница в ощущениях еще более осложняет коммуникации, так как те, кто посылает нисходящие сообщения, ведут себя весьма самоуверенно и, вероятно, не очень внимательны по отношению к их содержанию. Если менеджер уверен, что он способен избежать коммуникативных перегрузок, ему следует обратить внимание на удовлетворение четырех коммуникативных потребностей работников.

1. Рабочий инструктаж. Одной из коммуникативных потребностей сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку инструкций менеджерами. Настоятельную потребность в объективной информации испытывают работники недавно образованных организаций или сотрудники, которым поручается выполнение новых видов работ, поскольку их высокие ожидания часто вступают в конфликт с реальностью, что вызывает чувство неудовлетворенности.
2. Обратная связь по результатам деятельности. Работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам деятельности приводит как к повышению показателей производительности труда, так и к улучшению отношений между сотрудниками и менеджерами.
3. Новости. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации. Устаревшая информация приводит к снижению производительности.
4. Социальная поддержка. Это стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Демонстрация в межличностных коммуникациях менеджером теплоты и доверия обычно оказывает положительное воздействие на психологическое и физическое состояние сотрудников, на степень их удовлетворенности трудом и показатели деятельности. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам, идет ли речь об обратной связи или ответах на возникшие вопросы — в любом случае сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки.

2. Восходящие коммуникации

Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.

Данный процесс предполагает проявление инициативы, положительные действия, чувствительность к слабым сигналам и способности адаптироваться к разным информационным каналам, но прежде всего он требует осведомленности и убежденности в том, что отправляемые наверх сообщения имеют большое значение.

Осуществление восходящих коммуникаций, и прежде всего в крупных, имеющих сложную структуру организациях, сопряжено с преодолением специфических трудностей. Первая — задержки, т. е. медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства. Поэтому на каждом уровне проблемная информация «тормозится», так как менеджеры пытаются самостоятельно решить проблему. Вторым, тесно связанным с первым фактором являетсяфильтрация — определенная форма «цензуры» снизу как естественной склонности всех работников доводить до сведения руководителей только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник.

Иногда в попытке избежать фильтрации сотрудники добиваются прямого выхода на руководителя, минуя непосредственных начальников, пропуская одну или более ступеней в коммуникативной иерархии. Положительной стороной такого выхода является уменьшение степени фильтрации и задержек; отрицательной — нарушение субординации, что вызывает негодование «обойденных» менеджеров; обычно данная практика не поощряется. Другая проблема, к которой приходится периодически возвращаться, — потребность в ответе. Поскольку восходящие коммуникации инициируются работниками, они выступают в роли отправителей, значит, испытывают настоятельную потребность в обратной связи. Оперативный отклик руководства поощряет дальнейшие сообщения снизу вверх. И наоборот, отсутствие реакции подавляет восходящие коммуникации.

Исходная точка совершенствования восходящих коммуникаций — формулирование принципов политики в отношении обращений сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руководства, спорные темы, вопросы, по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения. Кроме программных заявлений необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций.

Вопросы к сотрудникам. Один из практических методов — дельные вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных. Вопросы могут задаваться в различной форме, но чаще всего используются открытые и закрытые. Открытые вопросы предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему и в любой форме. «Как идут дела?» — классический пример открытого вопроса, ответы на который несут менеджеру множество сигналов. Однако вне зависимости от формы вопросов они вряд ли послужат делу совершенствования восходящих коммуникаций, если менеджер не умеет выслушать ответ.

Умение услышать. Умение активно слушать, а не просто слышать предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора. Каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано.

Собрания работников. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникаций — проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях. Такие собрания (при условии адекватной реакции менеджмента) способствуют повышению степени участия работников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров.

Политика открытых дверей. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют психологические и социальные барьеры между менеджерами и сотрудниками, которые заставляют работников воздержаться от того, чтобы войти в «распахнутые» двери руководителей. Некоторые работники опасаются проявить некомпетентность, другие вообще не желают признавать каких бы то ни было проблем, третьи боятся вызвать неудовольствие менеджеров.

Участие в социальных группах. Неформальные, нередко носящие развлекательный характер мероприятия предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информацией позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодатели не должны экономить на таких развлечениях, как вечеринки в отделах, спортивные соревнования, пикники и т. п. Восходящие коммуникации отнюдь не являются основной целью подобных мероприятий, но очень часто становятся их важнейшим побочным «продуктом».

elitarium.ru

После совета Иван Петрович, воспламененный словами Царского, попытался сделать выговор Василию, но тот ответил, что действовал строго согласно его указаниям. Затем состоялся разговор Соколова с Заславским, где претензии заказчика были остановлены исполнителем словами, что раньше ему такие вещи в презентациях нравились.

Таким образом, выходило, что никто не виноват, но все герои остались недовольны друг другом…

Вопросы и задания при разборе ситуации

1. Почему доклад на совете директоров оказался провальным и кто прежде всего за это в ответе?

2. Кто из действующих лиц – Соколов, Царский, Стрельников, Заславский – какие коммуникационные ошибки сделал?

3. Как надо было организовать коммуникации участников ситуации, чтобы исключить (минимизировать) возможности подобных проблем?

2. Рассмотрите следующую конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

Шеф – в отпуске, замы – на хозяйстве

По материалам сайта http://www.e-xecutive.ru

Жарким летом руководитель крупного дивизиона большой компании

Иван Великанов (шеф) ушел в отпуск – улетел с семьей на очень далекие острова – в соответствии с графиком и по разрешению большого босса (Николая Царькова), члена совета директоров этой компании. Как обычно, он оставил за себя первого зама (Петра Лучшева), человека с хорошим исполнительским началом, знанием людей, связями и неисчерпанным желанием должностного роста, который был уже первым замом еще до появления шефа в компании. В дивизионе были еще начальники: Андрей Завидов, амбиционный, быстро растущий руководитель, признанный специалист по образованию и по опыту работы, перекрывавший, как он считал, больше половины всех дел в подразделении; и Павел Субботин, скромный в профессии, но сильный тем, что являлся давним другом шефа, с карьерой которого полностью связывал и свою карьеру.

Шеф перед уходом в отпуск кратко проинструктировал первого зама Петра Лучшева, но никакого общего обсуждения с заместителями тех вопросов, которые могут возникнуть на горизонте, не проводил, наверное, считая, что, кроме обычной текучки, ничего экстраординарного за этот период не произойдет. Это была его обычная практика: руководство подразделением путем решения вопросов и соглашений с отдельными исполнителями, игра на противоречиях по методике «разделяй и властвуй», приводившая к взаимному недоверию, соперничеству и расхождениям интересов у всех участников в различных пересечениях при управлении дивизионом. Разрешались противоречия через верховного арбитра, шефа.

В жизни иногда быстро все меняется, и буквально через пару дней после ухода шефа в отпуск его заместитель Лучшев внезапно заболел (приступ аппендицита) и оказался в больнице в ожидании операции. Прямо из палаты, повинуясь служебной дисциплине, он немедленно проинформировал шефа о своей болезни. Последний после некоторых раздумий сказал, что на хозяйстве должен остаться Павел Субботин, третий заместитель, о чем Лучшев без задержек сообщил секретарю Николая Царькова и обоим оставшимся замам, что таков, мол, выбор шефа, чего совсем не понял и с чем не согласился (внутренне) второй заместитель Андрей Завидов: почему не ему поручили дивизион. Это известие без особой радости (и внутренне, и внешне, хотя ему отдельно звонил шеф) воспринял и Павел Субботин, в отсутствие друга Ивана Великанова быстро терявший свою силу и как будто предвидевший новые осложнения.

И неожиданности наступили. В конце первой недели отпуска шефа Николай Царьков потребовал от дивизиона доклада о состоянии и перспективах развития их направления бизнеса в форме презентации на совете директоров. И срок установил жесткий – неделю. Надо признать, что это поручение не было уж совсем неожиданным: подобный доклад планировался на осень, и подготовка к нему в дивизионе еще только начиналась. Павел Субботин немедленно уведомил о поступившем поручении шефа, который попытался прояснить ситуацию у руководства и отложить презентацию, но безуспешно. Шефу сразу стало не до отдыха, хотя жена и дети наслаждались морем; надо было думать, что делать.

Обычно второй заместитель Андрей Завидов закрывал два из четырех основных разделов доклада (что-то вроде «Производство», «Финансы», «Маркетинг», «Кадры» с большим объемом конкретных исходных и расчетных данных, поступавших от подведомственных предприятий), третий зам Субботин готовил один небольшой раздел, а шеф – еще один раздел и осуществлял общее редактирование материала. Лучшев, как всегда, обеспечивал общую поддержку работы (типа получить исходные данные с мест, проконтролировать, доложить, прозвонить, напомнить, распечатать материалы и т. д.).

Но в данном случае Субботин должен был подготовить свой раздел, получить и обработать материалы остальных разделов, выполнить общее редактирование и выступить с презентацией на совете директоров, чего в полном объеме еще ни разу не делал и обоснованно опасался неудачи. Завидов потенциально мог закрыть три раздела, в том числе раздел, который всегда готовил шеф, а также, хорошо владея вопросом, точно лучше, чем Субботин, сформулировать перспективы дивизиона, выполнить общее редактирование и провести презентацию доклада, но в создавшихся условиях очень не рвался за это браться и выкладываться в полную силу. А еще оставалась нераспределенной организационная работа от Лучшева, хотя, по его словам, он готов был работать и из больницы.

При этом все замы и удаленный шеф понимали, что сидят они в одной лодке и выгрести могут, только если используют все оставшееся время для дружной совместной работы. Но, глядя объективно, результат их усилий – презентация на совете директоров – в создавшихся обстоятельствах был чреват риском провала, хотя бы из-за жесткого времени на подготовку, что вряд ли останется без последствий в разной степени для всех. А Субботин, как докладчик, и Завидов, как его помощник, непосредственные участники презентации, рисковали напрямую получить соответствующие негативные оценки от топ-менеджмента, что обещало не лучшим образом сказаться на их карьерных ожиданиях.

Очевидно, что проявить свою недееспособность всем заместителям на материке и шефу на островах перед очами высших руководителей компании очень не хотелось и у них появились различные направления мыслей, как действовать, преследуя не только общие, но и свои интересы.

При первом взгляде на ситуацию возникает основной и единственный путь, план А, по которому должны работать Субботин и Завидов, а также Лучшев и шеф, а именно: спасать дивизион и его руководство, напрягая все силы, не за страх, а за совесть подготовить и провести качественную презентацию, насколько это возможно в создавшихся условиях. Но эти опытные люди не полагались на случайности единственного, хотя и основного пути, но с учетом своих интересов продумывали каждый для себя и другие варианты и подварианты (своего рода планы Б), которые, в зависимости от обстановки и поведения других участников, могли быть ими востребованы для приоритетного достижения собственных целей и укрепления (или сохранения) персональных позиций.

Планы Б строились как на подходах типа «моя хата с краю», «своя рубашка ближе к телу», «спасайся кто как может» и т. д., так и с ориентацией на установки вроде тех, что «трус не играет в хоккей», «со щитом или на щите», «грудь в крестах или голова в кустах», «кто не рискует, тот не пьет шампанского», и подобные им. А также на различных сочетаниях указанных подходов – вариантов просматривалось немало…

Вопросы и задания при разборе ситуации

1. Почему возникла такая ситуация в организации?

2. Как наилучшим образом организовать работы по указанному выше основному варианту действий?

3. Какие еще варианты развития событий вы могли бы предложить с учетом возможных планов Б для каждого из заинтересованных лиц (шеф, и три его заместителя)?

Практикующее упражнение

Вам необходимо предложить систему обратной связи по различным предметам, это может быть «Менеджмент», «Математический анализ», «Философия» и т. д. В работе над заданием можно использовать результаты домашних заданий по теме «Мотивация деятельности в менеджменте», «Контроль». Объясните различия в подходах для разных предметов.

Тесты для самопроверки

1. Последовательность этапов коммуникационного процесса:

а) рождение идеи сообщения;

б) передача сообщения;

в) обеспечение обратной связи;

г) кодирование сообщения.

2. Средства передачи невербальной коммуникации:

а) жесты;

б) тональность голоса;

в) поза собеседника;

г) использование специфических терминов.

3. Форма коммуникаций в виде потока информации от высшего уровня руководства к нижнему – это:

а) восходящие;

б) нисходящие;

в) горизонтальные;

г) диагональные.

4. Форма коммуникаций, соединяющая командные цепочки организации – это:

а) восходящие;

б) нисходящие;

в) горизонтальные;

г) диагональные.

5. Элемент коммуникационного процесса, осуществляющий декодирование информации в процессе коммуникаций:

а) отправитель;

б) получатель;

в) посредник;

г) отправитель и получатель.

6. Характеристики коммуникаций в виде «виноградной лозы»:

а) достоверность большей части информации;

б) устойчивость обратной связи;

в) скорость передачи информации;

г) формальный вид.

7. Вид организационных коммуникаций, включающий инструкции и приказы:

а) массовые коммуникации;

б) восходящие коммуникации;

в) нисходящие коммуникации;

г) горизонтальные коммуникации.

8. Причина возможной неэффективной реакции руководителя организации на всю поступающую к нему информацию:

а) искажение сообщений;

б) фильтрация;

в) неудовлетворительная структура организации;

г) информационная перегрузка.

9. ____________ – это процесс, в ходе которого два или более человек обмениваются и осознают получаемую информацию, цель которого состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него.

10. Соответствие видов коммуникационных барьеров и их определений:

Список литературы

1. Басовский, Л. Е. Менеджмент : учебник / Л. Е. Басовский, М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко. – М. : ИНФРА-М, 2012.

2. Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник / В. Р. Веснин. – М. : ТК «Велби», Изд-во «Проспект», 2004.

3. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2006.

4. Дафт, Р. Л. Менеджмент : учебник / Р. Л. Дафт. – СПб. : Питер, 2001.

5. Друкер, П. Практика менеджмента / П. Друкер. – М. : Вильямс, 2003.

6. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Вильямс, 2007.

7. Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение / Дж. В. Ньюстром ; пер. с англ. ; под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб. : Изд-во «Питер», 2000.

8. Шермерорн, Дж. Организационное поведение / Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн. – 8-е изд. ; пер. с англ. ; под ред. Е. Г. Молл. – СПб. : Питер, 2006.

Модуль 6
Человек в организации. Лидерство

Тема 6.1. Человек в организации

Личность: понятие и характеристика

В процессе развития человеческого общества подход к определению роли человека в производственных и управленческих процессах менялся. Констатируя совокупность свойств человека, влияющих на эффективность системы «человек-машина», в системе производства и управления человек выполняет роль фактора. Говоря о человеке как об источнике развития организации, он характеризуется как ресурс. Человек как ценность, создающая новые материальные и духовные ценности, и, следовательно, являющаяся условием конкурентоспособности любой организации, уже выступает в роли капитала (рис. 6.1.1).

Рис. 6.1.1. Эволюция подходов к роли человека в системе производства и управления

Ценность капитала человек приобретает благодаря своим личностным качествам. Принципиальные различия в понятиях «человек», «личность» и «индивидуальность» приводятся в табл. 6.1.1.

Таблица 6.1.1

Соотношение понятий «человек», «личность», «индивидуальность»

Сущность теорий и подходов к изучению личности

В ученой среде предпринимаются разные попытки систематизировать психологические свойства и особенности личности, объединив их в отдельные подструктуры и определив иерархию этих подструктур. Например, К. К. Платонов предлагает следующую модель структуры личности (рис. 6.1.2).

Рис. 6.1.2. Структура личности (по К. К. Платонову)

Биологически обусловленная подструктура является низшим уровнем личности, в которую входят возрастные, половые свойства психики, врожденные свойства типа нервной системы и темперамента, т. е. охватывает функциональную составляющую способностей.

Социально обусловленная подструктура включает индивидуальные особенности психических процессов личности: познавательных и эмоционально-волевых. Эти особенности зависят как от функциональных, так и от мотивационных способностей.

В теоретическом плане структуру личности можно представить следующим образом:

1) общечеловеческие свойства (перцепция, память, воля, интеллект);

2) социально-специфические черты (социальные установки, ценностные ориентации);

3) индивидуально-неповторимые черты (темперамент, самосознание).

Соответственно одной из основных задач менеджмента является использование способностей и талантов, а также выявление скрытого потенциала индивидов, составляющих персонал организации, для достижения ее целей. Поэтому менеджеры должны понимать факторы, которые влияют на индивидуальные различия людей как личностей, а также на их собственное оценки, установки и поведение.

В настоящее время известно немало теорий личности, наиболее известными из которых и применимыми для управления являются:

1) психоанализ;

2) поведенческая психология (бихевиоризм);

3) гуманистическая психология.

Рассмотрим эти направления подробнее.

1. Идейным вдохновителем школы психоанализа является австрийский врач-психиатр и психолог Зигмунд Фрейд (1856–1939). Развитие данной школы основано на серьезном изучении бессознательного в психике, выделении и изучении внутренних конфликтов личности. Последователями идей З. Фрейда («фрейдизма») являются Карл Юнг, Альфред Адлер, Карен Хорни, Харри Салливан, Эрих Фромм и др. Отталкиваясь от основных постулатов З. Фрейда о бессознательности и ведущей роли инстинктов, они пошли по линии ограничения этих влияний: стремление к власти вследствие чувства неполноценности (А. Адлер); коллективное бессознательное («архетипы»), выражаемое в религиозной символике, искусстве, мифологии и передаваемое по наследству (К. Юнг); невозможность достичь гармонии с социальной структурой общества и вызываемое этим чувство одиночества (Э. Фромм) и др.

Психоанализ – это общая теория механизмов человеческого подсознания, составляющая основу для целостного понимания человека, а также система специальных методов, с помощью которых можно исследовать подсознание человека. Психоанализ базируется на двух доктринах:

● первая доктрина – психического детерминизма. Суть ее в том, что в душевной жизни не прослеживается никакой последовательности. Каждое душевное событие (мысль, воспоминание, чувство или действие) вызывается сознательно или бессознательно и определяется предшествующими событиями, т. е. имеет свою первопричину. Таким образом, чтобы понять действительные мотивы, движущие человеком, важно уметь увидеть причины настоящих событий и разобраться в них;

● вторая доктрина базируется на том, что человек часто сам не знает своих подлинных желаний и мотивов, что означает, что бессознательные процессы играют более значимую роль в формировании мышления и поведения, чем сознательные, вообще большая часть сознания бессознательна. Именно в бессознательном скрыты основные детерминанты личности, здесь источник психической энергии, побуждения и инстинкты.

С целью выявления скрытых стремлений и упорядочения кажущегося хаоса инстинктов в человеке З. Фрейд разработал метод свободных ассоциаций. Так родилась «структурная гипотеза» организации психической жизни личности, состоящая из трех уровней: «Оно» (Id), «Я» (Ego) и «Сверх-Я» (Super-Ego).

Содержание «Оно» почти целиком бессознательно, насыщено биологическими врожденными инстинктивными влечениями (агрессия, сексуальность) и потребностями (физиология). «Оно» представляет собой первоначальную, основную, центральную часть структуры личности, содержит все унаследованное при рождении; является «бессознательным и иррациональным».

«Я», наоборот, подчиняется принципу рациональности, реальности, постоянно находится во взаимосвязи с внешним миром посредством эффективного взаимодействия.

«Сверх-Я» представляет собой некие ограничения, моральные принципы человека, определяющие приемлемость или неприемлемость для него того или иного способа поведения. Выступая судьей и цензором личности, «Сверх-Я» выполняет функции совести, самонаблюдения и формирования идеалов.

Испытывая на себе воздействие трех сил («Оно», «Сверх-Я» и давление общественной морали), «Я» старается добиться гармонии между ними, подчиняется не принципу удовольствия, а принципу «реальности». Если «Я» совершает действие в угоду «Оно», но против «Сверх-Я», то испытывает наказание в виде чувства вины, неполноценности, стыда, укоров совести.

«Сверх-Я» блокирует проявление инстинктов в «Я», и тогда энергия этих инстинктов, трансформируясь, реализуется в иных формах деятельности и поведения, которые приемлемы как для общества, так и для человека (творчество, общественная деятельность, трудовая активность; вызывающие манеры, броский макияж и яркая одежда и т. д.). В случае, если энергия инстинктов не находит выхода, то человек может быть подвержен психическим и психосоматическим заболеваниям.

Для разрешения конфликта между «Я» и «Оно» человек может использовать такие средства психологической защиты:

● вытеснение (подавление) недозволенных чувств, желаний, мыслей, идей;

● проекция (провокация другого лица на реализацию недозволенного);

● рационализация (стремление рационализировать, обосновать и оправдать проявление недозволенных чувств, желаний, мыслей, идей).

Таким образом, некорректное поведение человека в организации или упорное его сопротивление чему-либо может объясняться психологической защитой от чего-то, несоразмерной жаждой признания или гордыней. Несмотря на то, что теория психоанализа не предлагает менеджеру конкретных методов решения тех или иных практических задач, она дает ключ к пониманию, почему поведение работников не всегда логично и разумно, почему люди ведут себя так или иначе. Хотя человек сам не всегда может объяснить свои импульсы и желания, менеджер должен стремиться видеть и распознавать скрытые мотивы этих проявлений.

2. Основателем школы поведенческой психологии, или теории научения (позднее развившейся в теорию бихевиоризма, от англ. behavior – поведение), является известный русский ученый-физиолог, создатель учения о высшей нервной деятельности И. П. Павлов (1849–1936). В ходе своих исследований, проводимых на собаках, И. П. Павлов открыл роль условных рефлексов, благодаря которым организм приспосабливается к изменчивым условиям существования, приобретая новые формы поведения, отличные от прирожденных безусловных рефлексов. Анализ экспериментальных ситуаций, проводимых в лабораторных условиях (на скорость и легкость выработки условных связей, их устойчивость, способность к смене положительных подкреплений на отрицательные и т. д.) показал, что каждое из них выявляет какое-либо одно из трех основных свойств нервной системы: силу, уравновешенность и подвижность. Одновременно с проявлением этих свойств наблюдалась общая картина поведения животных (трусливость, агрессивность, инертность, подвижность и т. д.).

Определяя качественное различие между высшей нервной деятельностью человека и животных, Павлов разработал учение о двух сигнальных системах – сенсорной и речевой. С помощью слова как «сигнала сигналов» мозг обобщенно отражает реальность, вследствие чего радикально меняется характер регуляции поведения.

Сопоставляя взаимодействие особенностей поведения животных с результатами лабораторных исследований, характерных для каждого индивида, И. П. Павлов отметил определенные сочетания этих свойств, т. е. типы высшей нервной деятельности (рис. 6.1.3).

Как следует из рис. 6.1.3, И. П. Павлов определил каждому из типов название соответствующего темперамента по Гиппократу (V в. до н. э.). Согласно представлениям Гиппократа, описания темперамента исходили из физиологических представлений и не были связаны с психикой человека. И. П. Павлову удалось экспериментально установить взаимосвязь физиологии и психики.

Рис. 6.1.3. Схема типов высшей нервной деятельности по И. П. Павлову

В настоящее время абсолютно очевидно, что продуктивность работы человека тесно связана с его темпераментом. Менеджер должен понимать, что в поведенческом общении необходимо предвидеть особенности реакции людей с разным типом темперамента и адекватно реагировать на них. Тем не менее темперамент определяет динамические, но не содержательные характеристики поведения. Это означает, что одним и тем же типом темперамента может обладать как социально-«великая», так и социально-«ничтожная» личность.

Развитие идей поведенческой психологии привело к появлению в XIX в. теории бихевиоризма, основой которой стала формула «стимул-реакция» (S – R), согласно которой предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В рамках данной теории личность человека есть не что иное, как совокупность поведенческих реакций, присущих данному человеку. В свою очередь, поведенческие реакции возникают как следствие на определенный стимул или ситуацию. Э. Торндайк вывел закон, который объясняет эффект усиления связи между стимулом и реакцией, если есть подкрепление, которое может быть как положительным (похвала, материальное вознаграждение и т. п.), так и отрицательным (наказание, штраф, боль и т. п.). Поведение человека чаще всего определяется ожиданием положительного подкрепления, но также может преобладать желание избежать отрицательного подкрепления.

Таким образом, человек в теории бихевиоризма рассматривается как реагирующее, обучающееся существо, запрограммированное на те или иные реакции, действия, поведение. Соответственно, изменяя стимулы и подкрепления, можно целенаправленно программировать человека на требуемое поведение.

Развивая теорию, Б. Скиннер доказал, что любое поведение определяется своими последствиями. В зависимости от последствий (приятных, безразличных или неприятных), живой организм будет:

а) повторять данный поведенческий акт;

б) не придавать ему никакого значения;

в) избегать его повторения в дальнейшем.

Данный «принцип оперативного обусловливания» Б. Скиннера поясняет, что реакции живого организма можно усилить или ослабить с помощью наказания или поощрения.

Данные положения широко применимы в практике менеджмента как орудие воздействия на подчиненных: материальное и нематериальное стимулирование, система наказаний и пр. Тем не менее экспериментальные данные показали, что отрицательное усиление воздействия часто вызывает непредсказуемые, нежелательные и странные последствия, положительное же подкрепление стимулирует поведение человека в желаемом направлении, формирует соответствующее поведение, повышает самооценку человека. То есть, получив одобрение, человек будет следовать своему поведению в этом же ключе; получив наказание или порицание, человек не становится менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания.

Согласно Б. Скиннеру, для того чтобы менеджеру извлечь все ценные качества положительного подкрепления стимулов и получить выгоду от их действенности, необходимо, чтобы подкрепление было:

● конкретным (причина стимулирования);

● безотлагательным (без отсрочки во времени);

● достижимым (учет и поощрение не только больших, но и малых побед);

● значимым для руководства (с концентрацией внимания со стороны руководства);

● неожиданным (благодаря эффекту непредсказуемости эффект от поощрения проявляется сильнее). В силу такой особенности, как показывает опыт управленческой практики, малые награды часто являются более эффективными, нежели большие.

Таким образом, данная школа поведенческой психологии, концепция позитивного и негативного научения позволяют менеджеру лучше ориентироваться в объяснении многих поведенческих реакций подчиненных, помогают разрабатывать действенную систему поощрений и наказаний и более эффективно устанавливать контакты с людьми в целом.

3. Гуманистическая психология, или теория роста (А. Маслоу, К. Роджерс, Г. Олпорт), наоборот, исходит из идеи о том, что поведением человека в обществе управляют в первую очередь социальные, а не биологические потребности, т. е. не инстинкты и рефлексы, а духовные цели и ценности, потребность в самоактуализации.

Самоактуализация – это тенденция к нравственному самосовершенствованию, усиливающаяся по мере личностного роста человека.

Применительно к основам менеджмента наиболее полно гуманистическая психология раскрывается в теориях мотивации. В упрощенном виде главную идею данной теории можно выразить в том, что человек живет не для того, чтобы есть, а для того, чтобы жить по-человечески. То есть человек высокоразвитый как личность, согласно этой теории, живет не ради удовлетворения своих биологических потребностей, а для того, чтобы духовно самосовершенствоваться. Самореализующаяся личность – это личность независимая, лишенная конформизма (приспособленчества). Совершенствование такой личности не завершается, создавая постоянную основу для реализации своих способностей. По разным причинам не все люди добиваются полного удовлетворения этих потребностей, но такая возможность имеется у каждого.

Помимо основных рассмотренных теорий личности, в теории управления нашли свое развитие:

● теория отношений (А. Ф. Лазурский, В. Н. Мясищев). Суть: личность, психика и сознание человека в каждый данный момент представляют собой единство отражения объективной действительности и отношения человека к ней;

● теория деятельности (Л. С. Выготский, А. Н. Леонтьев). Суть: деятельность рассматривается как взаимодействие между субъектом и действующей на него реальностью;

● теория общения (Б. Ф. Ломов, А. А. Базалев, К. А. Абульханова-Славская). Суть: общение является специфической человеческой активностью наряду с деятельностью и познанием;

● теория установки (Д. Н. Узнадзе, А. С. Пранчишвили). Суть: установка считается основным регулятивным механизмом поведения человека, определяя его направленность и избирательную активность;

● диспозиционная концепция личности (В. А. Ядов). Суть: поведение личности регулируется ее диспозиционной системой, однако в каждой конкретной ситуации, в зависимости от цели, ведущая роль принадлежит определенному уровню диспозиций. Поскольку сама диспозиция (установка) формируется при наличии потребности и соответствующей ей ситуации, в которой она может быть реализована, то иерархии диспозиций соответствуют иерархия потребностей, с одной стороны, и иерархия ситуаций – с другой;

● теория темперамента (Г. Айзенк). Суть: элементы личности могут быть расположены в иерархическом порядке. У каждого есть определенные суперчерты, или типы, которые, в свою очередь, построены из нескольких составных черт и оказывают мощное влияние на поведение личности;

● теория акцентуации личности (К. Леонгард). Суть: акцентуация – это заостренная черты характера, которая влияет не только на формирование характера, но и на всю личность в целом. Существует большое, но ограниченное число разных черт характера, поэтому говорить о том, что все мы – носители индивидуальных черт, некорректно;

● MBTI (Myers – Briggs Type Indicator) (И. Бриггс–Майерс, К. Бриггс). Суть: методика позволяет помочь человеку в определении его индивидуальных предпочтений путем выявления, к какому из 16 типов личности он более близок.

В процессе эволюции взглядов менеджеров на отношение к личности получила свое развитие новая наука – акмеология (от др. греч. аkme – высшая степень чего-либо), предметом своего изучения имеющая состояние высшего взлета индивида. Генетическая предрасположенность, приобретенный жизненный опыт, запас физической прочности позволяют личности достигнуть в какой-то момент вершин своих возможностей.

Акмеология, анализируя всю совокупность характеристик зрелого человека, изучает и момент достижения им уровня мастерства. Высокий профессионализм здесь рассматривается как определенная совокупность характеристик – это не только яркое развитие способностей, но глубокие и широкие знания о соответствующей деятельности, нестандартное мышление и, конечно, сильная и устойчивая мотивационно-эмоциональная заряженность на осуществление именно данной деятельности, на достижение в ней неординарных результатов.

Тем не менее единого подхода, позволяющего на основе результатов диагностики абсолютно точно спрогнозировать поведение людей в различных ситуациях, не существует по объективным причинам. В реальности поведение человека в рабочих условиях – это результат объединенного действия индивидуальных характеристик, условий, в которых работают люди, и ситуаций, с которыми они сталкиваются.

Для менеджмента как науки и искусства воздействия на людей данные концепции имеют существенное значение как основания для подбора более конкретизированных управленческих воздействий по отношению к людям различных типов.

Личность и индивидуальные различия

В целом же в исследовании личности выделяют два основных направления:

1) личностный подход (на основе выделения персональных черт).

Этот подход предполагает существование набора индивидуальных признаков (черт), на основе которых группируются личностные признаки испытуемых и проводится их психологическая характеристика. Таким образом, при использовании в исследованиях специальных опросников выявляются черты, характерные для индивида;

2) типологический подход. Основан на том, что тип личности является целостным образованием и не сводится к комбинации отдельных личностных признаков (черт). Типы представляют собой набор объяснительных понятий для группы похожих испытуемых. Каждый тип имеет свое название, а содержание его раскрывается описанием типичного (усредненного) представителя группы лиц, которые относятся к данному типу.

Объединение этих двух подходов к изучению личности является весьма продуктивным, так как дает возможность для одновременного выделения и черт, и типов с целью более детального и всестороннего изучения личности.

Индивидуальные различия можно разделить на три основные группы: демографические характеристики (например, возраст и пол), компетентность (например, склонности и способности) и психологические особенности (система ценностей, установки, отношение к работе, характер). Каждая особенность может повлиять на производительность труда посредством воздействия на способности человека достигать поставленных целей.

Научные статьи на тему «Нисходящие организационные коммуникации»

Классификация и характеристика видов коммуникации

;
по взаимодействующим субъектам коммуникации: организационные, межличностные;
по форме общения: вербальные…
, невербальные;
по направленности общения: нисходящие, восходящие;
по организационному признаку: горизонтальные…
Характеристика видов коммуникаций

Определение 2

Межличностные коммуникации – это коммуникации,…
информация с высших уровней руководства передается на нижние, то есть обмен информацией происходит по нисходящей…
В любой организации параллельно нисходящим информационным потокам происходит передача информации по восходящему

Статья от экспертов

Коммуникации как ценность современного менеджмента

Сущность коммуникации

Определение 1

Коммуникация – это процесс обмена информацией; общение людей…
Внутриорганизационные коммуникации состоят из:

нисходящего уровня вертикальных коммуникаций – включает…
Ими дополнятся информация, проходящая по нисходящей и восходящей вертикалям, а также они нужны, чтобы…
Ступени противоречий при коммуникациях
В организационных системах в процессе коммуникации могут возникать…
Взаимосвязь коммуникации с информацией
Управление в организационных системах может быть рассмотрено в

Статья от экспертов