Формальная организация это организация созданная по воле руководства - RukovodstvoRus.ru

Формальная
и неформальная организации

Термин
«управление»‚ как правило‚
применяется к формальным организациям,
однако существуют и неформальные
организации. В каждом коллективе наряду
с формальной организационной структурой
существуют неформальные (неофициальные)
взаимоотношения между членами коллектива.

Формальная
организация—
созданная по воле руководства для
достижения целей организации. Это
командные группы, комитеты, рабочие
группы. Их функции — выполнение конкретных
задач и достижение целей.

Неформальная
организация
— это стихийно образовавшаяся группа
людей, вступивших в регулярное
взаимодействие для достижения определенных
целей (цели). Отличия формальной и
неформальной организации:

в
формальной организации отношения
регламентированы, в неформальной‚-
нет. Процесс управления относится
только к созданию и функционированию
формальной организации;
формальная
организация планируется руководством,
неформальная имеет спонтанный характер
создания. Основами отношений являются
личные симпатии, общность взглядов,
целей, интересов, дружеские отношения.

Существование
неформальной организации может создавать
проблемы управления. Для нормального
функционирования организации важно,
чтобы неформальные группы не доминировали.
Особенно это важно для больших организаций,
большого количество людей. В этих
условиях усиливается власть неформальной
группы Способом влияния неформальной
организации является неофициальное
общение,
«тайный телеграф»‚- один из способов,
с помощью которого неформальная группа
осуществляет свою власть ( неформальная
коммуникация).
Другой способ, которым пользуется
неформальная группа для проявления
власти‚- ее способность действовать
или бездействовать (несанкционированный
менеджмент):
несанкционированное
установление
производственных норм.
Это один из путей, благодаря которому
неформальные группы оказывают влияние
на людей. Это может быть усердие‚
превышающее нормы‚ или наоборот‚
занижение норм. Таким образом‚
неформальная группа может либо продвигать,
либо тормозить развитие организации.
Следовательно‚ задачей менеджеров
является минимизация влияния этих групп
.
Влияние неформальной
организации можно контролировать, но
менеджер должен иметь представление о
базовой
мотивации функционирования неформальной
группы.
Для разработки стратегии поведения
важно понять, что неформальная организация
рождается из взаимодействия.

Как
заставить неформальную организацию
работать на вас?
(принципы
управления неформальными организациями):

признание
факта существования неформальной
организации;
выяснение
ценности неформальной организации для
достижения целей менеджера;
выявление
неформальных лидеров и управление ими;
объединение
цели неформальной и формальной
организации; признание факта, что вне
зависимости, от того, что менеджер
делает,
неформальные организации
продолжают существовать.

Причины
существования неформальных организаций:

чувство
принадлежности
— наиболее сильное из эмоциональных
потребностей. Формальные организации
лишают людей возможностей социальных
контактов, следовательно‚ необходимы
неформальные организации;
взаимопомощь;
защита
(сила — в единстве);
общение
— доступ к неформальному получению
информации;
симпатия.

Характеристики
неформальных организаций

Социальный
контроль
— установление и укрепление норм:
групповые эталоны приемлемого и
неприемлемого поведения. Нарушителей
ждет отчуждение. Это может оказать
положительное влияние на достижение
целей формальной организации.

Сопротивление
переменам
— перемены могут нести угрозу существованию
неформальной организации.
Неформальные
лидеры
— у них нет поддержки в форме делегированных
полномочий, но есть власть‚ основанная
на признании его группой. Сфера влияния
неформального лидера может выходить
за административные рамки формальной
организации. Неформальный лидер выполняет
две основных функции: 1) помогает группе
в достижении целей; 2)поддерживает и
укрепляет ее существование.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Лекция №4: Организация как объект управления.

1. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируют для достижения целей.Обязательные требования для организации:

1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью общей группы организаций;

2) наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководств, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия каждой компании определяется пятью элементами: история, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы, определенные деловые способности и возможности.

Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей – отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Организации бывают:

Формальная организация – это организация созданная по воле руководства.

Неформальная организация – это группа возникшая спонтанно, где люди вступают во взаимодействие достаточно регулярно.

Простая организация – это организация которая имеет одну или несколько целей.

Сложная организация – это организация которая имеет набор взаимосвязанных целей.

Характеристики организаций:

1. Взаимосвязь между целями и ресурсами.

Цели всякой организации включают в себя преобразование ресурсов для достижения результата.

Ресурсы используемые организацией:

— люди;

— капитал;

— материальные ресурсы;

— технологии и информация.

2. Взаимосвязь с внешней средой.

Ни одна организация не может быть островом в себе. Организация зависит от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителя.

Внешняя среда включает в себя:

— экономические условия;

— потребителей;

— законодательство;

— конкурентов;

— общественные взгляды и т.п.

Эти факторы влияют на все, что происходит внутри организации.

3. Разделение труда в организации.

Разделение труда в организации происходит по горизонтали и по вертикали. Если минимум два человека работают вместе – они должны делить работу между собой, при этом разделение работы на составные элементы является горизонтальным разделением труда.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Но поскольку работа в организации разделена на составные элементы, кто-то должен координировать работу группы чтобы она была успешной. Отделение работы по координации действий от самих действий и есть вертикальное разделение труда и составляет сущность управления.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ — это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ — это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, чтосуществует целый ряд типов организационных структур,среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

ЛИНЕЙНАЯ — представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ — система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой являетсябезцеховая , при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха — на участки.

Внутренние переменные организации – это ситуационные факторы внутри самой организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

Основных переменных организаций пять:

— цели;

— задачи;

— структура;

— технология;

— люди.

Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Задача организации отражается в таких целях как рентабельность и производительность. В подразделениях так же, как и во всей организации, необходима выработка целей.

Например, целью аптеки является качественное бесперебойное лекарственное обслуживание населения наряду с обеспечением рентабельности, что достигается в результате высокоэффективной работы подразделений. В современных условиях работы аптеки возникают новые цели:

— повышение эффективности лекарственного обеспечения путем сокращения времени обслуживания населения;

— предоставления различных видов услуг;

— изучение рынка лекарственных средств;

— расширение производства лекарственных средств для более полного удовлетворения потребности в них;

— заключение договоров с поставщиками и потребителями лекарственных средств;

— повышение эффективности использования материально-технической базы аптеки.

Для того чтобы получить прибыль, предприятия должны сформулировать цели в следующих областях:

— доля рынка;

— разработка и реализация продукции;

— качество услуг;

— подготовка и отбор руководителей;

— социальная ответственность.

Цели бывают:

— долгосрочные (3-5 лет);

— среднесрочные (1-3 года);

— краткосрочные (до года).

Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура любой организации должна выполнять ряд функций:

— обеспечить достижение предприятием максимальной рентабельности;

— охватить минимальное количество промежуточных звеньев;

— обеспечить условия подготовки менеджеров на перспективу.

Виды организационных структур:

— бюрократическая (механистическая);

— функциональная;

— дивизиональная;

— адаптивная.

Большинство организаций используют бюрократическую структуру управления.

Ее преимущества:

— четкое разделение труда;

— иерархическая соподчиненность сотрудников;

— профессиональный рост, базируемый на компетенции;

— упорядоченная система правил и стандартов.

Недостатки:

— четкость заданности поведения;

— трудность связи внутри организации;

— неспособность к нововведениям.

В зависимости от степени централизации структуры бывают:

— централизованные;

— децентрализованные.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи делятся на три категории:

— работа с людьми;

— работа с машинами, сырьем, инструментами;

— работа с информацией.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технологических знаний необходимых для преобразования в материалах, информации или людях.

Люди – это важный элемент внутренней среды и как человеческая переменная включает в себя три аспекта:

— поведение отдельных людей;

— поведение людей в группах;

— поведение человека в роли руководителя.

3. Разнообразие и изменчивость внешнего мира допускает огромное количество действующих в нем факторов. Поэтому руководители должны ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых в значительной мере зависит успех организации. Один из способов определения и учета факторов, которые влияют на организацию, заключается в разделении их на две группы: факторы прямого влияния и факторы непрямого влияния.

Факторы прямого влияния:

— поставщики;

— законы и государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих в сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также именующие силу закона;

— потребители. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы;

— конкуренты.

Поставщики классифицируются на три группы:

1. поставщики материалов;

2. поставщики капитала;

3. поставщики трудовых ресурсов.

К факторам косвенного воздействия относятся:

1. Технология. Является одновременно внутренним и внешним фактором. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию могут изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и какую новую продукцию ожидают потребители от организации.

2. Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на организации общие изменения состояния экономики, так как оно влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

3. Социокультурные факторы. В числе их преобладают установки, жизненные ценности и традиции, которые влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют также на продукцию и услуги, являющиеся результатом деятельности компании.

4. Политические факторы.

5. Отношения с местным населением.

Характеристика внешней среды:

— взаимосвязанность факторов;

— сложность;

— подвижность;

— неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.

Под сложностью внешней среды понимают число факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. К ним относятся:

— государственные постановления;

— частное перезаключение договоров;

— заинтересованные группы влияния;

— многочисленные конкуренты;

— ускоренные технологические изменения.

Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения, в окружении организации.

Неопределенность внешней среды – функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функции уверенности в этой информации.

Жизненный цикл организации: Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства,

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Источник

Тема: Формальные и неформальные структуры и их роль в системе менеджмента

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Тула 2008

Вариант №8

Содержание

Введение 3

1. Понятие групп и их значимость 4

1.1. Формальные группы 5

1.2. Неформальные группы 6

1.3. Управление неформальной организацией 8

2. Синтез формального и неформального в организации 9

2.1. Роль групп в процессе функционирования организации 9

2.2. Причины вступления в неформальные группы 9

2.3. Характеристики неформальных групп 9

2.4. Взаимодействия формальных и неформальных групп 12

Заключение 14

Тест №1 15

Тест №2 16

Тест №3 17

Тест №4 18

Тест №5 19

Список использованной литературы 21

Введение

Организация- это социальная категория и одновременно – средство достижения целей. Это – место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организаций существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательств руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воли руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель не выполнял свой функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должностного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляется с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства.

Одним из необходимых условиях эффективности управления также является умение работать в малых группах, такие как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, и умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными.

1.Понятие групп и их значимость

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получается радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Характерными особенностями группы является следующее:

1. Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п.

2. Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям “человеческую” форму.

В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов – они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

По определению Марвина Шоу, «группа-это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы – члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей – кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже не внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединение школьников-подростков.

Формальные группы

Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения- механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10-16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

Формальные группы – это “узаконенные” группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

В обиходной речи слово “формальный” имеет негативный оттенок, означающий не заинтересованность в результатах, равнодушное отношение к выполнению должностных обязанностей. И действительно, злоупотребление формальностями ведет к различного рода бюрократическим извращениям. Однако формальное имеет ряд достоинств:

* делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них, передовые технологии и приемы работ;

* устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает произвол и способствует объективизации деятельности;

* обеспечивает “прозрачность” постановки дела для контроля и гласность для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для демократизации управления.

В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям.

Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

В организации существует три основных типа формальных групп:

— группы руководителей

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты — вот типичная командная группа. Другим примером командной соподчиненной группы является командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

— производственные группы

Это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планирование и осуществление своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе таких известных компании как «Дженирал Моторс», «Хьюлет-Паккард», «Моторола», «Техас Инструментс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, представляя рабочим, возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня.

— комитеты

Это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами.

Неформальные группы

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают одной или нескольким таким неформальным организациям.

Неформальная организация— это спонтанно образовавшееся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальной организации, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть.

Картина неформальной группы чрезвычайно пестра и изменчива по направленности интересов, характеру деятельности, по возрастному и социальному составу. В зависимости от идейной и нравственной направленности, стиля поведения неформальные организации можно классифицировать по трем группам:

, т.е. социально-положительные группы. Это общественно-политические клубы интернациональной дружбы, фонды социальных инициатив, группы экологической защиты и спасения памятников культуры, клубные любительские объединения и др. Они имеют, как правило, позитивную направленность;
Асоциальные, т.е. группы, стоящие в стороне от социальных проблем;
Антисоциальные. Эти группы – самая неблагополучная часть общества, вызывающая у него тревогу. С одной стороны, нравственная глухота, неспособность понять других, иную точку зрения, с другой – часто собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категории людей, способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которых они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются написанные правила, называемыми нормами которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрения и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану.

Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

На рисунке 1 мы видим разницу в механизмах образования формальных и неформальных организаций:

Рис. 1. Механизм образования формальных и неформальных организации.

Неформальные групп, как правило, сопротивляются производственным переменам, которые могут вызвать угрозу существования группы. В виде угрожающих факторов могут выступать расширение производства, внедрение новой технологии, реорганизация. Следствием этих факторов является приход новых людей, которые могут посягнуть на установившиеся отношения в неформальной организации.

Управление неформальной организацией

Большинство руководителей формальных организаций к неформальным группам относятся отрицательно, считая их результатом плохого управления. Но неформальные организации – это явление естественное, и от качества управления они не зависят. На процесс управления они могут оказывать положительное и отрицательное влияние. Например, группа может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или ее приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Эти естественное положение неформальной группы, которая старается сохранить себя.

Примером положительного влияния может быть преданность неформальной группе, которая одновременно является преданностью организации. Неформальные связи часто способствуют укреплению духа коллективизма в организации.

Отрицательное отношение к неформальным организациям в целом ведет к недооценке эффективных факторов, которые влияют на формальную организацию.

В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на управление неформальных организаций. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления. Для этого требуется выполнение следующих тезисов:

1. Признать неформальную организацию и сотрудничать с ней;

2. Прислушиваться к мнению членов и лидеров неформальных групп;

3. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияния

на неформальную организацию;

4. Практиковать принятие решений совместно с неформальной группой;

5. Для предотвращения слухов сделать более доступной официальную информацию.

Опыт и исследования зарубежных ученых показывает, что деятельность неформальной группы наиболее эффективна, когда количество ее членов не превышает 11 человек. Если количество членов группы больше, снижается контактность между ними, увеличивается разносторонность мнений.

На эффективность работы неформальной группы также оказывают влияние принятые ей нормы. К ним относят гордость за организацию, достижение целей, прибыльность, профессионализм, нововведения, честность, отношение к заказчикам. Степень тяготения членов группы друг к другу определяется ее сплоченность. При высокой степени сплоченности уменьшаются групповые проблемы, если цели организации и группы совпадают.

Групповые единомыслие способствует снижению конфликтности в группе, которая также зависит от статуса каждого члена. Большинство членов группы ориентируется на ее авторитеты.

2.Синтез формального и неформального в организации

Всякая реально существующая организация как социальная система всегда является соединением формальных и неформальных элементов, она как бы состоит из двух “половинок”, соотношение между которыми очень подвижно и зависит от степени формализации или правовой регламентации в окружающей среде, возраста самой организации, ее культуры и стиля делового поведения, которого придерживается ее руководство.

Роль групп в процессе функционирования организации

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Причины вступления в неформальные группы

Структура и тип формальной организации стоятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Люди, вступая в формальную организацию, как правило, либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода, либо ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У них также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, к которым относится чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность, но люди часто не осознают их.

Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Возможность принадлежать к группе, поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому люди часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие бояться критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов, как, например: каково отношение начальника к болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию, чем обратится к руководителю. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий – необходимое руководство к действию.

Потребность в защите также является важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя сегодня редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.

Необходимость в общении возникает потому, что люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

Люди также часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находиться на расстоянии нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребность в принадлежности, компетентности, защите, уважении и др.

Характеристики неформальных групп

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами, и первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, что случается довольно часто.

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников, может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других – наоборот.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социального взаимодействия.

Взаимодействия формальных и неформальных групп

Очень важно понимать, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если неформальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. Хотя по существу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, – они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

Заключение

Управление группой имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношения людей к труду и к начальству.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справится с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваясь к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решении неформальных организации, разрешать неформальным группам участвовать в принятие решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры как комитеты.

ТЕСТ №1.

Дерево целей позволяет:

А) Довести цели до каждого подразделения

Б) Улучшить условия труда

В) Довести цели до каждого сотрудника

Правильным ответом является ответ «В», что следует из определения метода «дерева целей».

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу.

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ — структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Пример «дерева целей»: генеральная цель — удовлетворение потребностей человека в пище, подцели первого уровня — удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах, подцели второго уровня — удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д

ТЕСТ №2

Организация в менеджменте – это:

А) Процесс взаимодействия людей для реализации определенных целей

Б) Объединение экспертов

В) Собрание независимых специалистов

Верным ответом является вариант «А», что следует из определения понятия Организации и требований к ней.

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы
2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:
Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

ТЕСТ№3

Для какой структуры характерно преобладание горизонтальных связей?

А) Матричной

Б) Функциональной

В) Линейной

Верным ответом является вариант «А», т.к.:

При матричном подходе важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Плюсы:

позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации
не нарушается принцип централизованного руководства
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Минусы:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

ТЕСТ №4

Мотивация – это:

А) Общая функция

Б) Специфическая функция

В) Социально-психологическая функция

Правильным ответом является ответ «В», что следует из определения понятия Мотивации.

Мотивация (англ. motivation, от motive – побуждение) — внутреннее побуждение к действиям, возникшее в силу собственного или чужого убеждения. Важнейшее звено функциональной системы, определяющей целенаправленное поведение. Таким образом, мотивация определяет и поддерживает осуществление целостных поведенческих актов от начала действия до результата, удовлетворяющего актуализированную потребность

Поведение каждого человека определяется мотивами, внутренними силами, побуждающими человека к осуществлению определенных действий. Мотивы проявляются в виде реакции человека на факторы его внутреннего состояния или воздействия окружающей среды, внешней обстановки, ситуаций, условий. Каждый человек обладает собственной структурой мотивов, которая формируется в процессе его развития, проявления и самооценки своих способностей, достижения каких-либо результатов. Мотивы определяются потребностями человека, осознанием степени и возможностей их удовлетворения. Но, кроме этого, человеку присущи еще интересы, которые отражают его стремление к изменению структуры своих потребностей по эталону идеального представления о возможном образе жизни в современных условиях. Интересы рождают в поведении человека стимулы, т.е. мотивы особого вида — заинтересованность. Реализация интересов сопровождает любую деятельность человека. На этом строится стимулирование.

(Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты.-М., 1996).

ТЕСТ №5

Какие из перечисленных видов риска не относятся к группе инвестиционных?

А) Инновационный риск

Б) Инфляционный риск

В) Производственный риск

Г) Риск ликвидности

Д) Кредитный риск

Е) Системный риск

Ж) Политический риск

Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя:

Системный риск – это риск ухудшения конъюнктуры какого-либо рынка в целом. Он не связан с конкретным объектом инвестиций и представляет собой общий риск на все вложения на данном рынке, заключающийся в том, что инвестор не может их вернуть, не понеся существенных потерь.

Селективный риск – это риск потерь или упущенной выгоды из-за неправильного выбора объекта инвестирования на определенном рынке.

Риск ликвидности – риск связанный с возможностью потерь при реализации объекта инвестирования из-за изменения оценки его качества.

Кредитный риск – риск того, что заемщик окажется не в состоянии выполнять свои обязательства.

Региональный риск связан с экономическим положением отдельных регионов. Этот риск особенно свойствен моно-продуктовым регионам. Региональные риски могут возникать также в связи с политическим и/или экономическим сепаратизмом отдельных регионов. Высокий уровень региональных рисков может быть вызван также общим депрессивным состоянием экономики ряда регионов (спад производства, высокий уровень безработицы).

Отраслевой риск связан со спецификой отдельных отраслей экономики, которая определяется двумя основными факторами: подверженностью циклическим колебаниям и стадией жизненного цикла отрасли.

Риск предприятия связан с конкретным предприятия как объектом инвестиций. Он во многом является производным от регионального и отраслевого рисков, но вместе с тем свой вклад вносят и тип поведения, стратегия конкретного предприятия, цели и уровень его менеджмента. Один уровень риска связан с консервативным типом поведения предприятия, занимающего определенную, стабильную долю рынка, имеющего постоянных потребителей, высокое качество продукции и придерживающегося стратегии ограниченного роста. Иная степень риска связана с агрессивным, новым, возможно, только что созданным предприятием.

Кроме того, риск предприятия включает в себя и риск мошенничества.

Инновационный риск – это риск потерь, связанных с тем, что нововведение, на разработку которого могут быть затрачены весьма значительные средства, не будет реализовано или не окупится.

Таким образом к инвестиционным рискам не относятся инфляционный риск, производственный риск и политический риск (варианты Б, В, Ж)

Инфляционный риск – риск того, что полученный доходы в результате высокой инфляции обесцениваются быстрее, чем растут (с точки зрения покупательной способности).

Производственный риск – вероятность убытков или дополнительных издержек, связанных со сбоями или остановкой производственных процессов, нарушением технологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т.п.

Политический риск – риск имущественных (финансовых) потерь в связи с изменением политической системы, расстановки политических сил в обществе, политической нестабильностью. Политические риски связаны с социально-политической ситуацией в стране и деятельностью государства и, не завися от хозяйствующего субъекта. К ним относятся вероятность потерь вследствие революции, массовых беспорядков, национализации предприятий, конфискации имущества, отказа нового правительства от обязательств предшествующих и т.п. К этой категории рисков можно также отнести риск законодательных изменений, т.е. существенного изменения нормативных актов, регулирующих хозяйственную деятельность.

Список использованной литературы

Вершигора Е.Е., Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е издание, перераб. и доп. – М.ИНФРА-М. 2001. -285с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки Биржи, ЮНИГИ,1999. 501с.
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И., Основы менеджмента: Учеб, пособи.- М.:Центр, 2000. – 432с.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Дека, 1998. – 304с.
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 рос. компаний):Практ. пособи. – М.:ИНФРА – М, 2001- 400с.
Лапуста М.Г. — Словарь-справочник менеджера – М., 1996
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента: -М.: Дело, 1997. – 704с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В., Управление персоналом: — М.: Финстатиформ, 2000. – 878с.
Омаров А.М. Предприимчивость руководителя. М.: Политиздат, 1990.
Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1995
Шепель В.М., Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.:Финансы и статистика, 2004

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Формальная и неформальные организация

Содержание

Введение 3

1. Понятие групп и их значимость 4

1.1.
Формальные группы 4

2. Развитие неформальных организаций и их характеристики 7

2.1.
Образование неформальных организаций 7

2.2.
Характеристики неформальных организаций 11

3. Управление неформальной организацией 13

4. Повышение эффективности формальных групп 16

4.1.
Факторы, влияющие на эффективность групп 16

4.2.
Проведение эффективных собраний 21

4.3.
Управление с помощью комитетов 22

Заключение 27

Список использованных источников 28

Введение

Организация – это социальная категория и
одновременно – средство достижения целей. Это – место, где люди строят
отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует
сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались
без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают
сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Несмотря на то, что
неформальные организации созданы не по воле руководства, они представляют
собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие
организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных
личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель
ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются
для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному
часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной
организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно
выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных
лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими
ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет
та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства.

Одним из необходимых
условий эффективности управления также является умение работать в малых
группах, таких как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями,
и умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными.

1.
Понятие групп и их значимость

Человек нуждается в
общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения.
Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих
случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако,
если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной
близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и
существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень
осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей.
Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание
того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым
образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных
взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей
становится группой.

Каждый из нас принадлежит
одновременно ко многим группам. Мы – члены нескольких семейных групп: своей
непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев,
родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к
нескольким группам друзей – кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг
с другом. Некоторые группы оказываются недолговечными, и их миссия проста.
Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа
распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются
вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать
в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или
даже на внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков.

По определению Марвина
Шоу, «группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом
таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно
находится под влиянием других лиц».

1.1. Формальные группы

Исходя из определения
Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп.
Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по
горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из
многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней
управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие
подразделения – механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою
очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал,
занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 –
16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять
буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные по
воле руководства для организации производственного процесса, называются
формальными группами. Как бы малы они ни были, это – формальные
организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом
является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных
целей.

В организации существует
три основных типа формальных групп:

—
группы
руководителей;

—
производственные
группы;

—
комитеты.

Командная (соподчиненная)
группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных
подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями.
Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная командная группа.
Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера,
второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной
группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц,
вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель,
эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности
в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в
составе таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард», «Моторола», «Техас
Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников
компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами
целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать
15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство
считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и
рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих
производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности
рабочих более высокого уровня.

Третий тип формальной
группы – комитет – будет рассмотрен ниже.

Все командные и рабочие
группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный
коллектив. Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление
каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти
взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как
систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи
только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены
таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в
целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает
руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и
чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше
вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения
и организации в целом.

1.2. Неформальные группы

Несмотря на то, что
неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной
силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в
организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные
организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не
осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным
организациям.

Начало исследованию
неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных
Элтоном Мэйо. Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на
понимание руководителями факторов поведения.

3.
Развитие неформальных организаций и их

характеристики

3.1. Образование неформальных организаций

Формальная организация
создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также
и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям
руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний,
за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество
дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную
организацию.

Неформальная
организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые
вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у
формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой
неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не
одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего
рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация –
это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп
особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре
организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый
день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли
бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих
коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они
решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать
друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от
друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия
является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных
организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются
вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные
организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных)
организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые
служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой
поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее
продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией
на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рис.1. показана разница в
механизмах образования формальных и неформальных организаций.

Рис.
1. Механизм образования формальных и неформальных организаций.

Структура и тип
формальной организации стоятся руководством сознательно с помощью проэктирования,
в то время как стуктура и тип неформальной организации возникают в результате
социального взаимодействия. Описывая процесс развития неформальных организаций
Леонард Сейлис и Джордж Штраус говорят: «Сотрудники образуют дружественные
группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из
самой жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они
начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового
процесса,

на основе которого они возникли. Это
– динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками
формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее
взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по
отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу
для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых
отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение
работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры
с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия
способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает
представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные
способы выполнения тех или иных действий – комплекс устойчивых характеристик,
которые с трудом поддаются изменению. Группа становится организацией».

Почему люди вступают в
организации? Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации.
Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно
вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные
с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для
вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их.
Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к неформальным группам может
дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая
зарплата. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности,
взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

Принадлежность.
Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение
потребности в чувстве принадлежности, – одной из самых сильных наших
эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил,
что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать
социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Другие исследования
показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно
связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что
потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных
организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому
рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти
контакты обрести.

Помощь. В
идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться
к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих
проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться
в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно,
многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них
подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу.
Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество
неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола,
как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково
отношение начальника и болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить
всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. Понятно,
что работник еще подумает, стоит ли обращаться за помощью к начальству по всем
этим вопросам. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к
помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее
попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию.
Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже
сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи
от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В
результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а
получающий — необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в
помощи приводит к возникновению неформальной организации.

Защита.
Люди всегда знали, что сила – в единстве. Одной из первостепенных причин,
побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная
защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в
защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные
группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной
физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились
именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои
претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из
работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил.
Они, например, могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия
работы. Не удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное
значение, когда начальству не доверяют.

Иногда руководители также
образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно
является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации.

Проблема неформальных
организаций также свидетельствует о потребности в интеграции целей подразделений
и направлении усилий на благо организации в целом.

Общение.
Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их
работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних
контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих
подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин
принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному
каналу поступления информации – слухам, сплетням и другой информации, которая
либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет по формальным
каналам слишком медленно. Это может удовлетворить потребности отдельной
личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более
быстрый доступ к нужной для работы информации.

Тесное общение и
симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для
того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или
инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет перегородок между
столами. Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу
частично оттого, что выполняют аналогичную работу. Так, они могут ходить вместе
обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе, или
обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий
работы. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей
обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в
принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д.

3.2. Характеристики неформальных организаций

Процесс развития
неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют
образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и
похожими, и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое
описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое
отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность
формальной организации.

Социальный контроль.
Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные
организации осуществляют социальный контроль над своими членами. Первым шагом
к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов
приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить
в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно,
например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные
правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы.
Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие
санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное и
эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в
удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто).

Социальный контроль,
осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к
достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о
руководителях и справедливости их решений.

Сопротивление
переменам. Люди
могут также использовать неформальную организацию для обсуждения
предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе
иди организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению
переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу
дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение
новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой
группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы
или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения
социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным
группам добиться положения и власти.

Поскольку
люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по
их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более
опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего
уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что
эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается
расширить сферу их компетенции.

Сопротивление
будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах
угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту,
удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство
может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии
решений.

Неформальные лидеры.
Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров.
Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее
по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной
организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых
лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно
отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде
делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему
конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его
группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения.
Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки
формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно
является одним из членов управленческого персонала формальной организации,
очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной
иерархии.

Существенные факторы,
определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают:
возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение
рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные
характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например,
в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной
характеристикой, а в других – наоборот.

Неформальный лидер имеет
две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и
поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются
разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера:
один для выполнения целей группы, другой – для социального взаимодействия.

4. Управление неформальной
организацией

Очень важно, чтобы
руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют
с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а
также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в
области исследования групп. В Модели Хоманса (см. рис. 2.) под
видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения
этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь,
способствует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в
отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут
осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Рис. 2. Модель Хоманса

Помимо того, что модель
демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих
взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает
необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции
влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать
влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера
эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к
повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам
и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации.
Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не
находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять,
чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Одна из самых больших и
распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и
неформальными организациями, – это изначально невысокое мнение о них
руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная
организация – это результат неэффективного управления. По существу возникновение
неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, – они
есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в
области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные
моменты.

Действительно, некоторые
неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать
достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться
ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к
руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность
организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к
сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся
стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако,
такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение
начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним
относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что
ему кажется несправедливым.

Такие случаи
отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные
выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом
группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в
преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых
должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные
связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями
формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут
превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма,
характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к
успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных
действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать
формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов
эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить
их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, не
зависимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной,
она существует, и с ней нужно считаться даже если руководство и разрушит
какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно,
сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

Более ранние авторы
считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, – надо просто
уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация
может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис
предлагают решить этот вопрос следующим образом:

1. Признать существование
неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой
уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать
неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и
лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому
руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе
и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей
организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое
влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников
формальной организации».

3. Перед тем, как предпринять
какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на
неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление
переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в
принятии решений.

5.
Повышение эффективности формальных групп

Кроме
задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных
выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство также должно
повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный
компонент формальной организации, большая часть того, что справедливо для
управления организацией, справедливо также и для них. Как и всей организации в
целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется
планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.

Остановимся
на одном из аспектов функционирования малой группы, по мнению многих руководителей,
самом трудном, а именно – на повышении эффективности проведения собраний, где
решаются проблемы и принимаются решения. В зависимости от характеристики группы
и способа руководства ею собрание может являться бесплодным упражнением или
чрезвычайно эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способность
генерировать новые идеи. Перед тем, как мы представим некоторые конкретные рекомендации
относительно того, как сделать собрание эффективным, позвольте сначала рассмотреть
общие факторы, влияющие на эффективность работы группы.

5.1. Факторы, влияющие на эффективность групп

Группа сможет более или менее
эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов:
размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной
роли ее членов.

Размер. Теоретики управления посвятили
много времени определению идеального размера группы. Авторы школы
административного управления считали, что формальная группа должна быть
сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна
состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный
теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное
количество членов группы – 5 человек. Исследования показывают, что фактически
на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

По некоторым исследованиям можно
заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более
точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования
также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую
удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение
этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее
члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за
принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих
из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в
высказывании своего мнения перед другими.

В общем, по мере увеличения размера
группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным
достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением
ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному
разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся
целей и к образованию клик.

Состав. Под составом здесь понимается
степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при
решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является
использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому
неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла
из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность чем, если бы
члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания
на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом,
некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть
взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны
таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то
группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений.
Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».

Групповые нормы. Как было выявлено первыми
исследователями групп, в трудовых коллективах нормы, принятые группой,
оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком
направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на
противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и
какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому,
что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная
личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и
поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

С позиций организации
можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер.
Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации
и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы
имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует
достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их
преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении
покупателя – положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы,
которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень
производительности труда.

Существует следующая
классификация групповых норм:

1) гордость за организацию;

2) достижение целей;

3) прибыльность;

4) коллективный труд;

5) планирование;

6) контроль;

7) профессиональная подготовка
кадров;

нововведения;

9) отношения с заказчиком;

10) защита честности.

Руководителям следует
выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может
показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным
всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако,
на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации
инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением
эффективности решений.

Сплоченность.
Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе.
Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу
друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает
в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей
организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У
высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что
бывают, – менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания,
напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше,
чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются,
то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности
труда во всей организации.

Руководство может найти
возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически
проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст
возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей.
Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи
подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта
предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и
приоритетов в будущем.

Потенциальным
отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое
единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих
действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем» чтобы не нарушать
гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство
принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов
группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что
лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия
первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в
обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта
тенденция самоукрепляется, Поскольку никто не выражает мнений, отличных от
других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения,
каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не
высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически
настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей
эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не
обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает
вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

Конфликтность.
Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной
работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный
обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и
другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Статус членов
группы. Статус той или иной личности в организации или группе может
определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии,
название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность
и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению
статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что
члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние
на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не
всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на
компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в
отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным
благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое
относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже
вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю
информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи.
Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать
совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более
высокий статус, не доминировали в ней.

Роли членов группы.
Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является
поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее
члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей
и социальному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для
создания нормально работающей группы — целевые и поддерживающие роли.

Целевые роли
распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи
и выполнять их. Для работников, выполняющих целевые
роли, характерны следующие функции:

1. Инициирование деятельности.
Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их
решению, или новую организацию материала.

2. Поиск информации. Искать
разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

3. Сбор мнений. Просить членов группы
выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или
идеи.

4. Предоставление информации.
Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в
решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.

5. Высказывание мнений. Высказывать
мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его
оценкой, а не только сообщать факты.

6.
Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться
прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7. Координирование. Разъяснять
взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться
интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.

8. Обобщение. Повторно перечислить
предложения после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли
подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и
деятельности группы. Работники, выполняющие поддерживающие роли, выполняют
такие функции:

1. Поощрение. Быть дружелюбным,
душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи,
соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

2. Обеспечение участия. Пытаться
создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение.
Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или
предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели
возможность высказаться.

3. Установление критериев.
Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая
содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать
группе о необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми
критериями.

4. Исполнительность. Следовать
решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют
аудиторию во время групповых дискуссий.

5. Выражение чувств группы. Обобщать
то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на
идеи и варианты решения проблем.

Большинство американских
управляющих выполняют целевые роли, в то время как японские управляющие –
целевые и поддерживающие роли. Обсуждая этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и
профессор Энтони Атос заявляют:

«Японцы чрезвычайно чутко реагируют
на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень
похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно,
японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях,
какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На
Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную
деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии
сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с
выполнением целевых ролей».

5.2. Проведение
эффективных собраний

Большая доля рабочего
времени руководителей уходит на посещение собраний. Эффективность собраний
определяется теми же факторами, что и эффективность работы группы. Леланд
Бредфорд предлагает следующие рекомендации для повышения эффективности
собраний.

1. Составьте конкретную повестку дня
собрания и бегло просмотрите ее перед началом собрания.

2. Обеспечьте свободный обмен
информацией между членами группы. Такой обмен вполне возможен, если члены
группы ведут себя на собрании в соответствии со своими различными ролями.

3. Полностью используйте способности
членов группы и поощряйте их участие. Компетентность, опыт, информация и идеи
всех членов группы должны быть привлечены для решения общей задачи.

4. Создайте атмосферу доверия, с тем,
чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зрения
и идеи, которые они не разделяют.

5. Рассматривайте конфликт как
положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им.

6. Заканчивая собрание, кратко
суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые
планируется осуществить в свете принятых решений.

Борьба с
единомыслием. Собрание группы, где хотят извлечь пользу из различия точек
зрения, может быть успешным только при условии, что на нем не проявится единомыслие.
Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:

1. Внушить членам группы, что они
могут свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по
поводу любого обсуждаемого вопроса.

2. Назначьте одного члена группы на
роль «адвоката дьявола» – человека, защищающего явно неправое дело.

3. Сумейте выслушать различные точки
зрения и критику так же спокойно, как и конструктивные комментарии.

4. Отделите усилия по генерированию
идей от их оценки: сначала соберите все предложения, а потом уж обсудите плюсы
и минусы каждого из них.

5. Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушайте
сначала их идеи.

5.3. Управление с помощью
комитетов

Комитет –
это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо
задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми
группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается
групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от
других организационных структур.

Говорят, что, по крайней
мере, три из каждых четырех шуток о плохом управлении содержат слово
«комитет». И все же мода на комитеты определенно не прошла и даже продолжает
распространяться. Это частично объясняется тем, что комитет совместим с любой
крупной организационной системой, а также тем, что деловые решения все больше
приобретают технический характер. Но основной причиной того, что комитеты не
вышли из моды, является тот факт, что правильное использование комитета – весьма эффективное средство
достижения определенных целей. Имеются два основных типа комитетов: специальный
и постоянный.

Специальный комитет
– это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.
Руководитель отделения банка может образовать специальный комитет для выявления
проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки.
Конгресс часто создает специальные комитеты для изучения особых проблем или
для решения деликатных вопросов.

Постоянный комитет
– это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную
цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления
организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто
приводимый пример постоянного комитета – это совет директоров. Совет директоров
большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как
ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту
большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по
выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников,
комиссия по пересмотру зарплаты.

На более низких уровнях
организации комитеты могут быть образованы для таких целей как снижение
себестоимости, совершенствование технологии и организации производства,
решение социальных вопросов или для улучшения отношений между подразделениями.

В дополнение ко всему
вышеперечисленному во многих организациях имеются неформальные комитеты.
Существуют группы, организованные за пределами формальной организации для
решения возникших проблем. Например, четыре техника могут собраться вместе для
обсуждения проблем, возникающих в лаборатории в процессе испытания прибора или
оборудования. Как и все неформальные рабочие группы, они могут способствовать
или мешать работе формальной организации. В любом случае они действуют только
потому, что сами обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия.

Руководство делегирует
полномочия комитету таким же образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные
лица, комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед
тем, кто делегировал им полномочия. Однако, поскольку комитет – это группа,
персональная отчетность здесь ослаблена. В 1986 году «Банк оф Америка» отменил полномочия, делегированные
комитетам по выдаче займов, с целью усилить отчетность отдельных служащих,
занимающихся займами. До этого, когда этим занимались комитеты, «Банк оф Америка» испытывал серьезные трудности в
выдаче займов.

Комитеты обладают либо линейными,
либо штабными полномочиями. Кабинет Министров и Совет Национальной
Безопасности, например, являются постоянными комитетами Федерального
правительства со штабными полномочиями, делегированными Президентом
Соединенных Штатов, и подчиняющимися Президенту. Совет директоров корпорации
является постоянным комитетом с линейными полномочиями в организации. Совет не
только консультирует президента фирмы, но может также предпринять действия для
осуществления своих решений через линейную организацию. Когда комитеты имеют
линейные полномочия, как и Совет, это называется «множественным руководителем».
Крупные компании иногда прибегают к институту «множественных руководителей» в
дополнение к Совету директоров, чтобы сформулировать и осуществить крупные
стратегические и финансовые мероприятия.

Как и другие инструменты
управления, комитет будет эффективным только тогда, когда все или большая часть
факторов данной ситуации диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство
теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа
может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация,
передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже
приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным.

1. Когда проблема требует большого
опыта в какой-то определенной области, можно использовать такой инструмент как
комитет для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной
помощи для принятия решения. В сегодняшней сложной и быстро меняющейся
обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель диверсифицированного
предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию.
Мнения членов комитета относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области,
особенно если фирма никогда до этого ею не занималась, могут быть чрезвычайно
полезны. Примерами таких ситуаций могут служить решения выйти на новый рынок,
создать производство новой продукции, приобрести другую компанию или
осуществить слияние с ней, найти источники больших кредитов для развития
компании и внести существенные изменения в политику фирмы, чтобы удовлетворить
социальные или законодательные требования.

3. Когда коллективное принятие
решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию
в процессе выработки решений. Иногда, если решение навязано сотрудникам сверху,
и никто из руководителей не поинтересовался их мнением по этому поводу, это
может привести к подрыву морального состояния подчиненных.

4. Когда есть необходимость
координировать работу разных подразделений организации, комитет может явиться
форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место
в общем деле.

5. Когда нежелательно сосредоточивать
всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия
между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших
вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Страховые компании часто
пользуются этим инструментом для оценки и одобрения капиталовложений, если они
сопряжены с крупными суммами и необходимостью использовать консервативную
тактику.

Своей печальной
известностью неэффективного инструмента комитеты часто обязаны их неправильному
использованию. Именно они страдают из-за некомпетентного управления. Ниже
приводятся характерные ошибки по отношению к такой форме управления как комитет,
и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа.

1. Отсутствие четкого описания прав и
обязанностей комитета. В этом случае комитет столкнется с теми же проблемами,
что и отдельная личность в похожей ситуации. Перед тем как образовать комитет,
руководство должно точно решить, с какой целью он создается: для определения
проблемы, для выработки и оценки альтернативных решений, для рекомендации
соответствующего курса или для выработки и выполнения решения (для этого
комитет должен обладать линейными полномочиями).

2. Неправильно определенная
численность комитета. Часто в комитет вводят все новых членов не потому, что
они своим опытом действительно улучшат его работу, а для придания большей
политической силы. Оптимальная численность – от 5 до 10 человек. Если в комитете
будет меньше 5 человек, то этого может оказаться недостаточно для извлечения
выгоды из различия мнений, а комитет, состоящий более чем из 10 человек,
ограничивает участие каждого в обсуждении вопроса.

3. Потери времени. Норткот К.
Паркинсон заметил, что у комитетов наблюдается тенденция тратить больше времени
на понятные всем членам вопросы, чем на те, что отличаются большей сложностью.
Это происходит потому, что многие люди не хотят демонстрировать своего
невежества, выступая на незнакомую или запутанную тему. Поэтому комитеты
иногда ведут бесконечные споры на тривиальные темы, а решения по важнейшим
вопросам принимают за несколько минут. Паркинсон называет это законом
тривиальности. «Время, затраченное на любой пункт повестки дня обратно
пропорционально сумме, которая за ним стоит». Время – ресурс дорогостоящий, и
комитеты, которые тратят его на тривиальные вопросы, возможно, не так уж и
нужны.

4. Замедленное принятие и выполнение
решений. Ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и решительно,
как компетентная личность, и это общепризнано.

5. Компромисс порождает
посредственность. Какой бы вопрос ни обсуждался в группе, голосование редко
бывает единогласным. Если расхождение во мнениях очень велико, то устраивающее
всех компромиссное решение будет характеризоваться наименьшим коэффициентом
согласия в группе.

6. Чрезмерные затраты. Если решения
принимаются группой, затраты на ее работу намного превосходят затраты на
принятие решений одним лицом. Поэтому, перед тем как передавать вопрос на
рассмотрение комитета, высшее руководство должно подсчитать, в какие суммы это
выльется.

7. Единомыслие. Такое явление как
конформизм может помешать комитету критически проанализировать все
альтернативные предложения. Группа может с легкостью проявить чрезмерный
энтузиазм по поводу одного проекта и чрезмерную осторожность по поводу другого.
При таком энтузиазме отдельные лица могут постесняться выразить вслух свои
сомнения или поддержку относительно непопулярного проекта, боясь, что коллеги
сочтут их «нелояльными членами команды». Кроме всего сказанного выше,
необходимо помнить, что комитеты – это группы, поэтому все характеристики,
процессы и проблемы групп относятся также и к ним.

Заключение

Управление группой имеет очень
большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого
размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в
особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный
менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен
стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными
организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с
формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение
людей к труду и к начальству.

В число проблем,
связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности,
распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К
потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий дух
коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех
случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы
справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами
неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию
и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы,
учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать
неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем
оперативного предоставления официальной информации.

Хорошо зная групповую динамику,
руководство сможет эффективно управлять формальными группами, проводить
эффективные собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия
такие структуры как комитеты.

Список использованных источников

Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – М.: Центр, 1998. – 432с.

Мескон М. Х. Алберт М.,
Хедоури Ф. Основы Менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 704с.

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация – это место, где люди строят взаимоотношения и находятся в постоянном контакте друг с другом. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные группы часто оказывают сильное влияние на качество работы и организационную эффективность.

Проблема исследования – существование неформальных групп в организации.

Актуальность проблемы состоит в том, что неформальные группы создаются не по воле руководства, и они представляют собой явление, с которым сталкивается каждый руководитель, так как такие группы, а также и другие могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных людей и на рабочее поведение сотрудников. Люди не могут результативно выполнять свои должностные обязанности, если они не имеют должного влияния на отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справиться с такой ситуацией, руководитель должен понимать, какую роль в организации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства.

Цель исследования – выявить стадии формирования неформальных групп и их основные характеристики.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы социальных групп в организации.

2. Выявить особенности неформальных групп и их характеристики.

3. Рассмотреть процесс возникновения неформальных групп в организации.

Объект исследования – неформальные группы.

Предмет исследования – процесс формирования неформальных групп.

В процессе написания курсовой работы были использованы работы таких авторов как: Свентицкий А. Л., Сухов А.Н., Кабушкин Н.И. и др., материалы периодической литературы, Интернет.

Структурно работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка литературы.

Глава 1. Социальные группы: общие характеристики

1.1. Понятие малой группы

Не всякое объединение людей можно отнести к малой группе. Так, известно явление под названием «большая группа». Поэтому важно определиться с численностью малой группы и ее отличием от группы большой. Кроме этого, важно рассмотреть разнообразие малых групп и их отличительные психологические признаки.

Существует достаточно большое количество определений феномена «малая группа». Так, Р. Л. Кричевский, ссылаясь на исследования Р. Бейлза, занимавшегося в течение ряда лет вопросами наблюдения за поведением людей, пришел к выводу, что под малой группой следует понимать: «любое количество лиц, находящееся во взаимодействии друг с другом в виде одной непосредственной встречи или ряда встреч, при которых каждый член группы получает некоторое впечатление или восприятие каждого другого члена…» (цит. по: Кричевский, 2001).

Итак, согласно представлениям Р. Бейлза, восприятие членами малой группы друг друга является главной ее характеристикой. Простая перцепция людей, взаимодействующих в течение некоторого времени, например рабочего дня, является основанием объединения людей в малую группу.

Другой американский исследователь в области социальной психологии М. Шоу выделил шесть показателей, по которым разные авторы определяют малую группу: 1) восприятие членами группы друг друга в течение некоторого времени; 2) примерно одинаковая мотивация членов группы; 3) наличие групповых целей; 4) наличие структурных характеристик группы; 5) взаимозависимость членов группы; 6) взаимодействие людей в группе.

М. Шоу главной характеристикой малой группы считает взаимодействие людей, под которым понимает комплексный характер взаимоотношений, включающий в себя: перцептивный акт (обмен восприятием), интерактивный (обмен действиями) и коммуникативный акт (речевые контакты). Наличие взаимодействия отличает группу от простого скопления людей. На основе анализа имеющихся дефиниций М. Шоу определяет группу как двое или более лиц, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет и подвергается влиянию каждого другого лица. Наряду с признаком «взаимодействие» автор выделяет также ряд других характеристик, а именно:

• некоторая продолжительность существования:

• наличие общей цели или целей;

• присутствие рудиментарной статусно-ролевой структуры;

• осознание индивидами, входящими в группу, как «мы», т. е. своего членства в группе (цит. по Кричевский, 2001).

Р. Браун, со своей стороны, дополняет малую группу еще одним признаком — осознание ее существования (как целостного образования) другими людьми, находящимися вне группы. Признание некоего сообщества другими людьми позволяет относиться к объединению как целому, со всеми вытекающими отсюда последствиями в смысле всевозможных влияний, взаимодействий, противодействий и т. п. (Браун, 1994).

Дополнением к представленным выше характеристикам является позиция Г. Андреевой, которая замечает, что малая социальная группа существует не в вакууме, а в определенной системе общественных отношений. В малой группе происходят контакты, возникающие в результате и процессе определенной совместной деятельности. На этом основании автор делает вывод, что «малая группа — это социальная группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов» (Андреева. 2009, с. 191).

Таким образом, малая группа в общем виде может быть определена как совокупность людей, которые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к данной группе и считаются ее членами с точки зрения других людей. Личные контакты в малой группе опосредованы общественными нормами и правилами.

В отечественной социальной психологии принято придерживаться характеристик, выполненных на основе работ зарубежных авторов. профессором МГУ А. И. Донцовым. Он относит к типичным особенностям малой группы следующие признаки:

а) численный состав не менее двух человек, но не более, сколько нужно, чтобы контактировать лицом к лицу в течение одного дня на минимальной дистанции без посредников;

б) общие цели, реализация которых позволяет участникам группы удовлетворить личные потребности и интересы;

в) общая система распределения социальных функций и ролей, что предполагает кооперативную взаимозависимость участников;

г) переживание чувства солидарности и признательности людей друг к другу в группе;

д) обладание ясным и дифференцированным представлением о партнерах в группе;

е) наличие определенных и стабильных эмоциональных отношений;

ж) представление о своей принадлежности к конкретной группе;

з) другие люди воспринимают общность людей как группу (Донцов, 1984). [2]

1.2. Причины возникновения малых групп

Человек по своей природе «общественное животное», поэтому совершенно естественно его стремление к объединению с другими людьми. Совместное существование людей обеспечивает каждому человеку ощущение безопасности, к которому он инстинктивно стремится. Группа физически сильнее одиночки, что также объясняет тенденцию к объединению людей. Последнее обстоятельство было особенно важно на ранней стадии развития человечества. Отсутствие технических достижений в прошлом компенсировалось наличием коллективных физических и умственных усилий.

Сегодня ситуация принципиально другая и можно наблюдать обратный процесс ухода человека из групп. Он не выдерживает психической нагрузки и приходит к осознанию необходимости социальной изоляции. Данный исход объясняется объективным ускорением времени, информационной и технической перенасыщенностью в быту и на работе. Все это приводит к увеличению количества межличностных конфликтов в малых группах, например в семье, производственной бригаде, в отделе. Человек ищет возможности самоизоляции и осуществляет это стремление разными способами. Например, все больше людей работают дома в одиночку за компьютером. Участились случаи перемещения людей из больших промышленных городов в глубинку. Люди уезжают в слабодоступные для цивилизации места: в тайгу, в горы, на необитаемые острова. Массовое распространение дачного строительства также один из способов самоизоляции индивидов от других людей.

Вне зависимости от современной тенденции к некоторой индивидуальной изоляции все же большинство идут в группы, существуют в них и не мыслят себя вне некоторого сообщества. В этой связи, важно рассмотреть основные факторы и причины «собирания» людей в группы.

Многообразие причин, приводящих к формированию групп, можно условно поделить на объективные и субъективные. Основная идея объективных причин следующая: возникновение малой группы следует искать вне индивидов, ее образующих. Отсюда причина образования малых групп в экономических и социальных процессах, происходящих в обществе. Так, развитие частного бизнеса в современной России привело к возникновению невиданных в советское время малых групп. Изменение общественно-экономических отношений в стране вызвало появление новых для отечественной экономики структур, таких как отделы маркетинга, рекламы, управления персоналом, связей с общественностью. Возникла широкая сеть предприятий малого бизнеса в сфере торговли, производства продуктов питания, оказания образовательных, туристических и консалтинговых услуг.

Еще одна причина образования малых — это рыночная конъюнктура. Социальные или экономические выгоды группы более очевидны в условиях конкуренции, что в итоге побуждает людей объединяться. А рыночные условия и конкуренция активно заставляют создавать группы в сфере обслуживания.

Еще одна нетривиальная причина объединения людей в группы — это безработица. Она вынуждает людей создавать группы подчас непрестижные в обществе, например отряды наемников в горячих точках страны и мира.

Веской объективной причиной создания малых групп является политика государственных органов, направленная на стимулирование по созданию групп. Государству удобно обращаться к группе, а не к конкретному человеку; официальным структурам удобно ного человека; удобно финансирование групп; нагрузка на группу выше, чем на одного конкретного человека и т. д. [1]

Наряду с объективными причинами существуют психологические, или субъективные, причины возникновения малых групп. Основная идея образования малых групп с точки зрения субъективных причин — это стремление индивидов к удовлетворению потребностей, связанных со сферой человеческого общения. Люди образуют группы, чтобы общаться. В процессе общения индивид удовлетворяет массу других потребностей, в частности в психологическом поглаживании, в социальном статусе, в самооценке, в личностном и профессиональном самовыражении.

Автор иерархии потребностей — А. Маслоу — особую значимость отводил неформальным группам, объединяющимся на основе общих интересов. Люди создают такие группы для удовлетворения широкого спектра своих личных потребностей. Напомним, что иерархия потребностей в концепции автора «работает» следующим образом. В первую очередь удовлетворяются физиологические потребности, затем — в безопасности, в эмоциональном общении, в признании со стороны других и самовыражении. Особую значимость А. Маслоу уделял потребности в самовыражении (в другом прочтении «самореализации»). Удовлетворение потребности в самореализации считается наивысшей потребностью личности. Конечно, она наиболее успешно происходит в группе (Маслоу, 2003).

Индивиды выбирают группу, в которой реализуют свои базовые потребности. Так, для удовлетворения физиологических потребностей и в безопасности выбирают профессиональные группы. Также в профессиональных группах вероятнее происходит статусный и личностный рост.

Эмоциональная поддержка особенно важна в сложные периоды жизни индивида, поэтому интенсивно растут группы по интересам, или досуговые: туристические, музыкальные, психотерапевтические. Следовательно, в такие группы идут для удовлетворения эмоциональных потребностей в форме психологического поглаживания, что приводит к росту самомнения и самооценки индивида. Здесь люди чувствуют себя свободнее и раскованнее, что также является притягательным для многих людей.

Потребность в информации также является субъективной причиной прихода человека в группу. Человек в группе получает не только нужную информацию, но и делится ею. Информационная причина стала основой появления многих образовательных групп: ученических классов и студенческих групп.

Потребность в доминировании — еще одна причина прихода человека в группу. Для удовлетворения данной потребности идут в группы влияния, которые можно найти в полиции, спецслужбах, в администрациях разного уровня.

Субъективными причинами создания малых групп можно назвать следующие:

— заработать себе на жизнь, что в группе сделать легче;

— обрести безопасность;

— завоевать признание;

— самореализоваться (если повезет).

Важно подчеркнуть, что в первую очередь люди идут в группу для получения материальных выгод, позволяющих удовлетворять физиологические потребности. В этом смысле группа выполняет инструментальную функцию: благодаря пребыванию в данной группе индивид получает доступ к интересующим его ресурсам, лежащим за пределами группы, а группа помогает индивиду эти ресурсы получить. Замечено, что группы растут как грибы в сферах, которые позволяют получать высокие денежные доходы. Например, в структурные подразделения Газпрома и Нефтепрома идут чаще, чем в структуры образования и здравоохранения, где денег явно меньше. Также численность групп в сфере нефти и газа намного больше, чем в сфере образования.

Если рассматривать причины образования малых групп в историческом аспекте, то субъективные причины на каждом историческом этапе разные. Например, на ранних этапах становления человечества основной субъективной причиной прихода человека в группу и образования групп является удовлетворение потребностей в безопасности, т. е. в обеспечении коллективной защиты и выживания. В недалеком прошлом, когда человечество вышло на уровень технической цивилизации, стала доминировать потребность в общении, в частности в эмоциональном общении. Сегодня доминирует потребность в информации. Люди идут в группы для получения информации о различных сторонах жизни. Правило «кто информирован, тот вооружен» сегодня актуально как никогда. Соответственно, на современном этапе получение информации является основным регулятором и причиной прихода людей в группы. [2]

Глава 2. Неформальные группы: общее понятие, стадии формирования и их динамика

2.1. Понятие неформальных групп и причины их возникновения

Неформальная группа – это объединение работников по их собственной воле на основе взаимных симпатий, дружеских взаимоотношений с целью достижения конкретной цели. Определенные неформальные группы могут быть сформированы из работников, которые объединились общим недовольством к руководству. Сила влияния неформальной группы довольно значима в организации, а при определенных обстоятельствах может стать преобладающей и полностью не контролируемой руководством. Изучения неформальной группы, законов их функционирования, их воздействия на работников показали, что социальные группы необходимо учитывать при управлении коллективом в целом. Если не учитывать социальные взаимоотношения, то коллектив может перестать существовать как единая структура;

Неформальные группы – это группы, которые образовались индивидуальными социальными взаимоотношениями, которые осуществляются в ролях, определяемых внутренней средой. [8]

Неформальная группа формируется на основе личных интересов и потребностей ее членов и представляет собой альтернативу официальным структурам, таким как производственная бригада, отдел, ученический класс и им подобным. Термин «неформальные группы» впервые применил Элтон Мэйо – американский исследователь, известный как организатор и руководитель Хотторнского эксперимента в США (штат Чикаго). Проводя психологические исследования на заводе «Вестерн Электрик» с 1927 по 1934 год, он обнаружил, что в рамках формальной производственной группы численностью 25–30 человек образуются неформальные группы по интересам. Их численность составляет 3–5 человек (иногда больше), и они являются альтернативой официальной (или формальной) группе (Шульц Д., Шульц С., 2003).

Исследования показали, что создание трудового или учебного коллектива является социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не только по предписаниям руководства. В рамках официальных структур или групп образуются подгруппы или микрогруппы. Межличностные отношения в таких микрогруппах опосредованы личными потребностями, иногда по направленности интересов противоречащими официальным структурам. Противоречие обусловлено удовлетворением эгоистичных потребностей, часто отличных от потребностей официальных структур.

Таким образом, неформальные объединения людей по интересам небольшой численностью в рамках официальных групп правильно называть микрогруппой. Термин «неформальная группа» используют также применительно к объединениям молодежи. Они отличаются от микрогрупп тем, что обладают специфическим явлением, получившим название «субкультура». Субкультура неформальных групп может существенно отличаться по содержанию от официальной культуры, сложившейся в обществе. Такими неформальными группами, имеющими специфическую субкультуру, являются известные всем группы панков, хиппи, скинхедов, металлистов и многие другие. [4]

В силу разнообразия интересов членов коллектива в нем образуются различные социальные микрогруппы, которые можно назвать группой друзей или товарищей. Они возникают в результате более или менее длительного общения, основанного на взаимодействии людей в процессе учебы или работы.

В официальном коллективе может быть несколько микрогрупп, и они функционируют вне компетенции официального руководства. Отношения между микрогруппами складываются и существуют независимо от служебной субординации людей на основе общности интересов, сходства характеров, психологической близости, симпатий и антипатий, общественного признания и авторитета.

Мотивами объединения людей в микрогруппы является неудовлетворенность общением в основном коллективе: нет поддержки и защищенности со стороны официального руководства; нет взаимопонимания и психологической близости между членами основной группы.

Причиной существования микрогрупп является общность целей, интересов и склонностей людей, их взглядов, привычек, устремлений. Люди в некоторых микрогруппах собираются каждый день многие годы и продолжают общение вне основной деятельности. 3–5 человек собираются в перерывах, вместе обедают, вместе посещают выставки, музеи, планируют отдых и совместно его проводят.

Типичным примером такой микрогруппы является группа друзей-мужчин из художественного фильма «О чем говорят мужчины», снятого режиссером Дмитрием Дьяченко в 2010 году.

В спонтанно возникающих микрогруппах имеется своя иерархия и свои лидеры. В группах друзей вырабатываются определенные правила и нормы поведения. Как правило, микрогруппа характеризуется определенной социально-психологической общностью: чувством солидарности, защищенности, взаимного доверия и взаимопомощи. Часто принадлежность к авторитетной микрогруппе дает ее членам психологические выгоды. В частности, поддержка со стороны микрогруппы придает ее члену ощущение безопасности и уверенность в себе. Также авторитетная микрогруппа может диктовать определенные правила взаимоотношений руководителю основного коллектива.

Как правило, в микрогруппах выделяется лидер. Лидером является человек, обладающий качествами, важными для членов микрогруппы. Чаще всего это смелый и оригинальный в своих поступках и мышлении человек. Такой лидер не наделен административной властью, но его влияние на членов микрогруппы больше эмоциональное, и оно может быть значительным. Например, лидер микрогруппы способен диктовать стиль поведения не только членам своей неформальной группы, но и через них всей официальной группе в целом. В этой связи руководителю основного коллектива необходимо внимательно следить за процессами, происходящими в микрогруппах и контролировать их. [1]

2.2. Функции неформальных групп в организации

Все многообразие контактов, составляющих в совокупности неформальную организационную структуру первичной трудовой группы, имеет под собой соответствующую основу. Можно сказать, что неформальная организация будет существовать всегда, потому что она выполняет необходимые для жизнедеятельности людей функции.

Удовлетворение социальных потребностей. Выше уже говорилось о том, что именно в пределах неформальной организации человек может удовлетворять некоторые свои социальные потребности. При этом одной из важнейших является потребность в общении. Официальное взаимодействие работника с другими членами организации вряд ли приводит к достаточному удовлетворению потребности в общении. Это естественно, поскольку личность не ограничивается лишь рамками своей официальной роли в той или иной организации. К тому же далеко не всегда официальные контакты связывают человека с теми людьми, с которыми он действительно хочет общаться. Особую ценность всегда имеет возможность общения с товарищами, друзьями.

Как правило, потребность человека в общении удовлетворяется в пределах организации на горизонтальном уровне (имеются в виду контакты между людьми, равными друг другу по своему служебному положению). Данные отечественных исследований показывают, что для рабочего имеет большую личную значимость характер его отношений с товарищами по бригаде, чем с мастером. При этом взаимоотношения на неформальной основе вызывают у рабочих большую удовлетворенность, нежели их отношения на формальной основе в данной организации. Аналогичные данные получены по группам инженерно-технических работников и служащих. Руководящий персонал предприятий (мастера, старшие мастера и начальники участков, руководители цехов и общезаводских служб) также в большей степени удовлетворен отношениями по горизонтали, чем с вышестоящими руководителями.

При рассмотрении этого вопроса необходимо принимать во внимание психологические особенности групп работников, обусловленные их полом и возрастом. Многие отечественные исследования свидетельствуют о том, что женщины в большей степени, чем мужчины, склонны к общению в трудовых группах на неформальной основе. Молодежь также придает взаимоотношениям в своей среде первостепенное значение. [4]

Социальный контроль. Помимо удовлетворения определенных потребностей людей неформальная организация выполняет и функцию социального контроля, что позволяет регулировать поведение членов как первичных трудовых групп, так и более крупных подразделений в соответствии с принятыми в данных группах нормами. Эти нормы представляют собой установленные группой стандарты ожидаемого поведения, на основе которых ей члены судят о том, какое поведение является правильным, а какое – неправильным. Групповые нормы, будучи одним из компонентов группового сознания, обычно не фиксируются в письменной форме, а выражаются лишь устно.

Групповые нормы могут охватывать разные сферы жизнедеятельности организации. На их основе регулируются трудовая деятельность членов неформальных групп, поведение людей по отношению друг к другу, их отношение к тем или иным группам в данной организации. Групповые нормы порой диктуют характер взаимоотношений с руководством, участие в различным формах совместного проведения досуга, манеры речи, стиль одежды, внешний облик в целом.

Групповые нормы предусматривают позитивные санкции (похвала, различные формы вознаграждения) по отношению к тем, кто следует им, и негативные санкции для тех, кто отступает от них. Цель этих санкций, исходящих неофициально от имени какой-либо группы, состоит в том, чтобы воздействовать на поведение нарушителя общепринятой нормы в соответствующем направлении. В качестве неформальных негативных санкций могут применяться порицание членами группы поведения нарушителя, возложение на него каких-либо не очень приятных обязанностей или даже попытки его изгнания из данной группы.

Отечественные исследования показывают важную роль неформальных групповых санкций (и позитивных, и негативных) как регуляторов поведения личности в организации. И рабочие, и служащие большее значение придают санкциям, исходящим именно от членов своей трудовой группы, а не от её официального руководителя. [3, с.96-112]

Приведем пример, ярко свидетельствующий о силе группового социального контроля. На одном из отечественных предприятий члены производственной бригады с учетом технологических требований протирали некоторые детали выпускаемых изделий этиловым спиртом. Работали аккуратно, спирт даже экономился. В соответствии со сложившейся здесь групповой нормой члены бригады по очереди уносили сэкономленный за неделю спирт домой. Но одна из работниц, получив свою долю спирта и выйдя за пределы предприятия, выливала его в канаву. «Почему ты это делаешь?» – спросил у неё знакомый – нечаянный свидетель. Женщина объяснила, что спирт ей не нужен, так как она его «не употребляет». Домой же не несет, потому что муж, наоборот, «очень употребляет». Почему же тогда она берет этот спирт? «Я не хочу быть “белой вороной”», – заявила работница.

Этот пример достаточно убедительно говорит о значимости групповых норм для человека. Возникнув на неофициальной основе, они могут служить более важным регулятором социального поведения членов группы, чем официальные регламентации.

Неформальное лидерство. В данном случае под лидерством понимается целенаправленное эффективное влияние людей, не облеченных соответствующей административной властью, на других членов группы, что побуждает последних действовать определенным образом. Лидер направляет действия людей на основе сугубо личного влияния, используя свои возможности внушения или убеждения.

Тот или иной член группы становится неформальным лидером стихийно и по разным причинам. В одном случае это может быть связано с высоким уровнем компетенции работника в профессиональных вопросах, в другом – с наличием у него большого стажа работы на данном предприятии, в третьем – с богатым жизненным опытом, в четвертом – с особенностями его характера, такими, например, как отзывчивость и чуткость. Л. И. Уманский выделяет следующие типы лидерства в контактных группах:

1) лидер – организатор;

2) лидер – инициатор (выдвигающий предложения, которые служат началом группового действия);

3) лидер – эрудит;

4) лидер – генератор эмоционального настроя группы (существенно влияющий на групповое настроение);

5) лидер – мастер, умелец (влияющий на группу лучшим, чем у других выполнением определенной деятельности).

Возможны классификации типов неформального лидерства и на иной основе. Подчеркнем его ситуативность. Это значит, что в одной ситуации в роли лидера может выступать один член группы, а в иной – другой. Таким образом, в системе неформальных отношений обнаруживается несколько лидеров. Конечно, сила их влияния неодинакова. Одни лидеры воздействуют на членов группы в большей степени, чем другие. Иногда встречается и такой, который заметно доминирует над остальными.

Можно отметить некоторые общие черты, характерные для неформальных лидеров. Они в наибольшей степени по сравнению с другими членами группы осознают складывающиеся групповые нормы. Лидера можно даже назвать носителем групповых норм. Он активнее всех способствует их воплощению в жизнедеятельность первичной трудовой группы.

Неформальный лидер часто лучше информирован по вопросам, важным для группы. Он отличается также способностью к эффективному общению — легко вступает в контакт с другими людьми и использует наиболее успешные формы общения с тем, чтобы повлиять на поведение членов группы.

Наконец, подчеркнем в заключение, что человеку, признанному лидером, обычно присуще стремление к руководству. Оно проистекает из потребности направлять действия других людей и в случае эффективного лидерства сопряжено с чувством удовлетворения, возникающим вследствие выполнения этой неофициальной роли.

Эффективность первичной трудовой группы возрастает, если официальный руководитель общепризнан её членами как лидер и на неофициальной основе. В этом случае его официальные права получают дополнительное обоснование и подтверждение. [4]

2.3. Стадии формирования неформальных групп

Как отдельный человек становится членом группы, а их объединение составляет определенное единство, называемое группой? В социальной психологии имеется ряд примеров, авторы которых пытались дать ответы на эти вопросы, важные для понимания функционирования организаций. Одной из наиболее часто встречающихся современных работ является модель Б. Такмана, котoрая включает в себя ряд стадий, через которые последовательно проходит развивающаяся первичная трудовая группа. Считается, что эта модель так часто рассматривается в работах западных авторов, что многие уже воспринимают её как документальный факт, а не просто в качестве одной из теорий.

1. Формирование. Присматриваясь друг к другу, члены группы фокусируют своё внимание на определении общей цели. Потребности каждого отдельного человека считаются вторичными по отношению к этой общей цели группы. На данной стадии люди узнают возможности каждого из членов группы, их сильные и слабые стороны. В соответствии с этим распределяются и их обязанности. Возникают первоначальные контуры норм и правил поведения, устанавливаются первичные связи и взаимодействия. Все это, взятое в целом, способствует работе даннoй группы как определенного единства. Если официальный руководитель не отстаивает постоянно свою власть, то в конечном итоге появляется неформальный лидер, с тем чтобы удовлетворить групповую потребность в управлении.

2. «Бурление» (или становление группы). Люди, которые состоят в группе, начинают действовать в направлении достижения своей цели, и по мере того, как они узнают друг друга, они становятся все более уверенными при выполнении собственных индивидуальных ролей. Появляются первые результаты совместной работы. Однако на этой стадии проявляются и первоначальные конфликты наряду с возникновением потребности в их разрешении (имеются в виду конфликты между групповыми и индивидуальными планами). Если тот или иной конфликт замалчивается, а не разрешается, это может приводить к проблемам на долгое время. Пoрой деструктивные процессы начинают настолько преобладать на этой стадии, что группа может прекратить свое существование. Важно также, чтобы её члены определили или же переформулировали свои задачи с учётом потребностей участников.

3. Нормализация (или закрепление норм). В процессе решения задачи заметнее становятся сотрудничество между членами группы и их желание принимать во внимание взгляды других людей. Группа приобретает чувство «мы» и признает, что целое больше, чем сумма отдельных его частей. Формируются групповые нормы, и устанавливаются правила поведения, которые подчёркивают принятые стандарты. Таким образом, в группе возникает понимание приемлемого и неприемлемого поведения, появляются средства его контроля. Вопросы власти и влияния разрешаются посредством делового группового обсуждения. Прилагаются усилия к тому, чтобы избегать конфликтных ситуаций.

4. Функционирование. Активность группы сосредотачивается на решении стоящих перед ней деловых проблем. Энергия её членов, прежде использовавшаяся для разрешения конфликтов и установления норм, направляется на деятельность. От них уже ожидается согласие с принятыми нормами, а oт новичков – подчинение этим правилам без каких-либо вопросов. Конфликты и спорные проблемы разрешаются конструктивно и успешно. Возникает климат открытого общения, прочного сотрудничества и товарищеской взаимопомощи. На данной стадии группы могут становиться очень результативными. Этому способствуют сплоченность и чувство принадлежности к группе её участников. Однако там, где конфликты не находят своего разрешения или сформировались нормы, не поддерживающие эффективность совместных усилий, работа идет плохо. Деятельность групп на этом этапе совсем не всегда оказывается высокопродуктивной.

Следующая, пятая стадия, имеет отношение лишь к временным группам, которые создаются для выполнения определенного задания и не рассчитаны на сравнительно долговременную жизнедеятельность.

5. Завершающая. Итак, когда в самом конце той или иной работы задание выполнено, группа прекращает свое существование. Усердно проработав в течение некоторого времени и достигнув цели, многие её члены переживают смешанные чувства: с одной стороны, эйфорию от достижения цели, а с другой – сожаление об окончании существования группы и утрате состояния общности. Лидерам рекомендуется извлечь ценные уроки из практики совместной деятельности, с тем чтобы подготовить каждого из своих сотрудников к будущим командным усилиям.

Конечно, данную модель формирования трудовой группы следует рассматривать как самую общую схему. Отметим, что количество времени, необходимое группе для прохождения той или иной стадии развития, заметно варьируется, а некоторые стадии могут иметь место одновременно. Не всегда возможно четко определить, когда группа перешла от одной стадии к другой. Порой, как показывают наблюдения, группы даже возвращаются к предыдущим стадиям. Спорным считается и положение о том, что группы, находящиеся на четвертой стадии, всегда показывают лучшие результаты, чем те, которые характеризуются третьей стадией своего развития. Однако, несмотря на известные ограничения, рассмотренная выше модель пользуется заметным вниманием со стороны западных теоретиков и практиков организационного поведения. [2]

2.4. Способы управления неформальными группами

Способы управления неформальными группами можно представить в виде некоторых правил, которые следует соблюдать руководителю организации. Главными из них считаются:

1. Признание наличия в организации неформальной группы.

Одна из наиболее важных проблем, которая препятствует эффективному управлению неформальными группами и организациями, — это первоначально низкое суждение о них руководителей. Раньше считалось, что с целью управления неформальной группой следует попросту ликвидировать её, но в наше время утвердилось суждение, что неформальная группа способна содействовать формальной в достижении её целей и решения поставленных задач, так как аналогично другим факторам, которые действуют в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты. Следует понимать, что её ликвидация повлечет за собою также ликвидацию и формальной группы. По этой причине руководству необходимо принять неформальную группу, функционировать с ней и не угрожать её существованию.

2. Исследовать условия, которые влияют на эффективность функционирования неформальных групп. Группа может действовать по-разному для достижения своих целей. Это зависит от влияния следующих факторов:

Состав группы. Под составом здесь подразумевается степень схожести личностей и точек зрения, методов, к которым они прибегают при решении проблем. Значимым фактором для вынесения вопроса на разрешение группой является применение разных позиций с целью нахождения оптимального результата. Если группа включает в себя разные личности, в таком случае это может принести большую эффективность, нежели, в случае группы со схожими точками зрения.

Численность группы. Один из современных исследователей Кит Девис считает, что преимущественное число членов группы – 5 человек. Такие группы принимают наиболее верные решения, нежели те, которые выходят за пределы этого числа. В группах меньшей численности её члены обеспокоены тем, что их личная ответственность за принимаемые решения слишком велика. А с другой стороны, в группах большей численности её члены могут испытывать трудности во время выражения своего мнения перед другими. В целом, с увеличением численности группы, общение между её членами становится затруднительным, и возникают затруднения при достижении согласия по вопросам, связанным с работой группы и исполнением её задач.

Групповые нормы. Нормы, которые принимает группа, оказывают значительное воздействие на поведение отдельного человека и на то, в каком направлении действует группа: на достижение целей организации или на сопротивление им. Нормы помогают членам группы определить, какое поведение и какая деятельность ожидаются от них.[6]

Нормы проявляют такое сильное воздействие потому, что только при выполнении своей работы согласно с этими нормами отдельный человек может полагаться на принадлежность к группе, её признание и помощь.

С точки зрения организации можно отметить, что нормы имеют как положительный так и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что помогают достичь целей и задач организации и поощряют действие, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют обратный эффект: они поощряют действие, которое не содействует достижению целей организации.[5]

Нормы, которые поощряют старание работников, их верность организации, заботу об уровне качества продукции или заботу удовлетворения клиента – положительные нормы. Примером отрицательных норм являются такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику деятельности организации, прогулы, кражи и низкий уровень производительности работы.

Организованность группы. Организованность группы – это сстепень притяжения членов группы друг к другу и к группе. Высокоорганизованная группа – это группа, члены которой ощущают мощную тягу друг к другу и считают себя схожими. Так как организованная группа хорошо работает в коллективе, высокая степень организованности может повысить эффективность всей организации, если их цели совпадают между собой. У высокоорганизованных групп в основном меньше проблем в коммуникации, а те, что бывают, — менее значимы, чем у других. У такой группы меньше напряженности, недопонимания, враждебности и недоверия, а эфективность их работы выше, чем в не организованных группах. Однако если цели группы и всей организации не совпадают, то высокая степень организованности негативно отразится на производительности труда организации в целом.

Возможным отрицательным последствием высокого уровня организованности является групповое согласие.

Групповое согласие – это направленность пресечения отдельным человеком своих реальных взглядов на что-то, чтобы никак не нарушать слаженность группы. Члены группы полагают, что разногласия подрывают их ощущение принадлежности, и поэтому разногласий следует остерегаться. Для того чтобы сберечь у членов группы то, что понимается как понимание и единство, член группы принимает решение, что лучше не выражать свой взгляд. В обстановке группового согласия основная цель для отдельного человека – это придерживаться общего мнения в обсуждении, даже если у него другая позиция или информация. Такое направление самоукрепляется. Так как никто не выражает взглядов, которые отличаются от других, и не предлагает другую, обратную информацию или мнение, каждый считает, что все остальные мыслят одинаково. А так как никто не высказывает иного мнения, то никто не знает, что другие члены могут быть настроены также скептически или озадачены. Как результат проблема не решается или решается с меньшей результативностью, так как вся возможная информация и иные решения не обсуждаются и никак не оцениваются. Если очевидно групповое согласие, увеличивается возможность не эффективного решения, которое никого не затронет.

Конфликтность. Отличие в суждениях, как правило, приводит к более результативной работе группы. Но, оно кроме того увеличивает вероятность конфликта. Несмотря на то, что активный обмен суждениями и полезен, он может также послужить причиной внутригрупповых споров.

Функциональная значимость (роль) членов группы. Имеется два типа направленности ролей для создания группы, которая функционирует в соответствии с нормой. Роли распределены так, чтобы была возможность выбрать групповые задачи и выполнить их. Поддерживающие роли предполагают действие, которое способствует поддерживанию и активизации существования и работы группы.

Статус членов группы. Статус того или иного человека в группе способен определиться рядом условий, например, такие как старшинство в служебной иерархии, наименование в должности, размещение кабинета, личные способности, образование, информированность и накопленный опыт и др. Эти условия могут содействовать к повышению или понижению статуса в зависимости от норм и ценностей группы.

Члены группы, чей статус довольно высокий, способны воздействовать на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Но данное условие не всегда ведет к увеличению производительности.

3. Перед тем, как принять какие-то решение или действие, продумать их возможное негативное воздействие на неформальную группу. Руководитель должен понимать, что неформальные группы взаимодействуют с формальными. Любое действие, принятое руководством, вызывает у работников организации положительное или отрицательное отношение к начальству. Это отношение влияет на то, как люди будут выполнять свою работу и взаимодействовать в будущем.

4. Создать и применить на практике способы управления неформальными группами с целью использования их возможных выгод и снижения отрицательного влияния.[7]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проделанной работы проведен анализ неформальных групп в организациях. Дано общее понятие первичной трудовой группы, рассмотрена их структура, изучены особенности неформальных групп и их функции в организации, а также проанализированы стадии формирования неформальной группы и способы воздействия на неё в процессе функционирования организации.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Они представляют собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.

Неформальные группы несут в себе как отрицательное, так и положительное влияние на деятельность формальной организации.

К отрицательным сторонам относятся: распространение ложных слухов, преданность людей группе, тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов задерживают необходимую модернизацию производства и др.

Положительные стороны деятельности неформальной группы — преданность группе может перейти в преданность организации, цели группы могут совпадать с целями формальной группы, а нормы эффективности неформальной группы могут превышать нормы формальной группы, неформальные каналы связи могут помогать формальной группе, дополняя формальную систему коммуникаций т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2001. – с. 226-248.

2. Занковский А. Н. Организационная психология. – М.: Форум, 2009. – с. 93-124.

3. Кричевский Р. Л. Социальная психология малой группы. – М.: Аспект Пресс, 2001. – с. 96-112.

4. Почебут Л. Г. Организационная социальная психология. – СПб.: Речь, 2000. – с. 134-174.

5. Поршнева А.Г. Управление организацией. – М: ИНФРА-М, 2003. – с. 379-390.

6. Радченко А.В., Смирнов Э.А. Теория организации. – М.: ГУУ, 2000. – с. 114-121.

7. Рогачева А.Л. /Управление персоналом /№11-12(98)2004. – с. 70-71.

8. Чанъко А. Д. Команды в современных организациях. – СПб.: Высшая школа – менеджмента, 2011. – с. 164-172.

Электронные источники:

9. Агадуллина Е.Р. Категоризация социальных групп // Ученые записки Казанского Государственного Университета. – 2008. Том 150. — № 3. – с. 7-14. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/kategorizatsiya-sotsialnyh-grupp

10. Горохов В. Ф, Васнева Н. Н. О соотношении категорий «Социальная общность» и «Социальная группа» // Вестник Тамбовского университета. – 2014. – №4 (132). – с. 15-21. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/o-sootnoshenii-kategoriy-sotsialnaya-obschnost-i-sotsialnaya-gruppa

11. Карартинян З. О. Типология Неформальных Отношений. Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. -2013 – с. 30-39. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/tipologiya-neformalnyh-otnosheniy

12. Савченко Д.В. Социальные группы в структуре общества: теоретические концепции и управленческие модели // Общество и право. 2014. №3 (49). Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sotsialnye-gruppy-v-strukture-obschestva-teoreticheskie-kontseptsii-i-upravlencheskie-modeli

13. Солнышков А. Ю. Моделирование неформальных отношений в малой группе в интересах эффективного менеджмента // Журнал «Знание. Понимание. Умение». – 2012. – №4. – с. 165-170. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/modelirovanie-neformalnyh-otnosheniy-v-maloy-gruppe-v-interesah-effektivnogo-menedzhmenta/

14. Сторожук А. Ю. Неформальные отношения в структуре социальной организации //Государственная служба. – 2008. – № 1. – с. 132-134. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/neformalnye-otnosheniya-v-strukture-sotsialnoy-organizatsii

15. Тюрина Н. И. Неформальные отношения в современных деловых организациях // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2018, – №1 (49) – с. 124-132. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/neformalnye-otnosheniya-v-sovremennyh-delovyh-organizatsiyah

ПРИЛОЖЕНИЕ

Решение практического кейса

Задание:

1. Потребности объединяться в группы характерна для всех людей, независимо от возраста, пола, национальной принадлежности и профессионального статуса. Дайте объяснение этому феномену с точки зрения групповой динамики, мотивационных потребностей, социальных целей.

2. Чем обусловлены цели формальных организаций? Так ли уж важны в организации неформальные объединения? Обоснуйте с точки зрения социально-психологических факторов. Приведите в качестве примера типы организаций, в которых неформальные связи являются частью формальных отношений.

3. Существует ли разница между ролью, статусом, внутренней установкой и позицией? Приведите примеры, когда эти позиции вступают в рассогласование и даже деформируют личность.

Решение заданного кейса:

1. У отдельных социальных групп есть свои общие интересы и цели, которые они пытаются или осуществляют вместе. И, как правило, человек находясь в группе, с помощью других её членов, при поддержке и т.д. может добиваться не только общих целей, но и собственных. К тому же группа – это человеческая сущность (человек существо-социальное), например если определенную толпу совершенно разных людей отправить на необитаемый остров, то там тоже сформируются определенные группы, так как они будут нуждаться в общении и выживании.

Человек вступает в группу для достижения каких-либо целей, общения, усиления власти, самоуважения, обеспечения безопасности, получения определенного статуса и т. д.

Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее в решении различных проблем. Объединение людей в группы может также увеличивать власть её членов: то, чего трудно добиться одному, вместе добиться намного проще.

2. Формальная организация – это созданная по воле руководства для достижения целей организации. Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Их функции – выполнение конкретных задач и достижение целей.

Неформальная организация – это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей.

Отличия формальной и неформальной организации:

— в формальной организации отношения регламентированы, в неформальной‚- нет. Процесс управления относится только к созданию и функционированию формальной организации;

— формальная организация планируется руководством, неформальная имеет спонтанный характер создания. Основами отношений являются личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения.

Существование неформальной организации может создавать проблемы управления. Для нормального функционирования организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Особенно это важно для больших организаций, большого количество людей. В этих условиях усиливается власть неформальной группы Способом влияния неформальной организации является неофициальное общение, «тайный телеграф»‚- один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть. Другой способ, которым пользуется неформальная группа для проявления власти‚ – её способность действовать или бездействовать: несанкционированное установление производственных норм. Это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают влияние на людей. Это может быть усердие‚ превышающее нормы‚ или наоборот‚ занижение норм. Таким образом‚ неформальная группа может либо продвигать, либо тормозить развитие организации. Следовательно‚ задачей руководителей является минимизация влияния этих групп.

3. Роль – это нормативно заданный или коллективно одобряемый образец поведения личности в группе.

Статус – это реальное положение личности в системе внутригрупповых отношений, степень её авторитетности. Статус может быть высоким, средним и низким.

Внутренняя установка – это субъективное восприятие личностью своего статуса в группе.

Позиция – это официальное, определяемое должностью положение личности в группе.

В качестве примера рассогласования этих позиций можно привести начальника отдела (и т.п.), который занимает высокую должностную позицию, но в связи с отсутствием определенного набора лидерских качеств не пользуется авторитетом среди подчиненных, например в отличие от более авторитетного заместителя. Как правило, такая роль и официальная позиция в какой-то степени деформируют личность.

Рынок систем бронирования в гостиничной индустрии (Теоретические основы систем бронирования)
Бренд как конкурентное преимущество компании (Бренд и брендинг в обеспечении компаний конкурентными преимуществами)
Проектирование организации (Значение и сущность проектирования в организации.)
Инструментарий проектного управления (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ)
Использование знаменитостей в рекламе
Менеджмент государственных спортивных организаций спорта высших достижений (на примере ГБПОУ «МССУОР №2» Москомспорта)
Процессы принятия решений в организации(«Атекс»)
Проблема лидерства. Стили руководства.
Информационное обеспечение оперативно-розыскной деятельности. (ПОНЯТИЕ ИНФОРМАЦИИ В ОРГАНАХ ВНУТРЕННИХ ДЕЛ, ЕЕ НАЗНАЧЕНИЕ И СТРУКТУРА)
Индивидуальное предпринимательство в Российской Федерации
Рынок ценных бумаг (рынка ценных бумаг в России,)
Общая характеристика корпоративного законодательства

Источник

Добавление отзыва к работе

Похожие работы

Формальная и неформальные организация

Содержание

Введение

1. Понятие групп и их значимость

1.1. Формальные группы

1.2. Неформальные группы

3. Развитие неформальных организаций и их

характеристики

3.1. Образование неформальных организаций

3.2. Характеристики неформальных организаций

4. Управление неформальной организацией

5. Повышение эффективности формальных групп

5.1. Факторы, влияющие на эффективность групп

5.2. Проведение эффективных собраний

5.3. Управление с помощью комитетов

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Социальные группы: общие характеристики

1.1. Понятие малой группы

1.2. Причины возникновения малых групп

Глава 2. Неформальные группы: общее понятие, стадии формирования и их динамика

2.1. Понятие неформальных групп и причины их возникновения

2.2. Функции неформальных групп в организации

2.3. Стадии формирования неформальных групп

2.4. Способы управления неформальными группами

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.
Понятие групп и их значимость

3.
Развитие неформальных организаций и их

4. Управление неформальной
организацией

5.
Повышение эффективности формальных групп

5.2. Проведение
эффективных собраний

5.3. Управление с помощью
комитетов