Формальный стиль руководства это

Каждый
руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле.
Привычная манера поведения руководителя
по отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации определяется как
стиль руководства.

Стиль
руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает
коллектив к инициативному и творческому
подходу к выполнению возложенных на
него обязанностей, как контролирует
результаты деятельности подчиненных.

Принятый
стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу,способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений
и поведения.

Правильно
выработанный стиль руководства,
соответствующий сложившийся ситуации,
способен преодолеть трудности и
привести систему к неожиданно высоким
конечным результатам.

Четко
классифицировать стили управле­ния
весьма трудно, так как каждая организация
имеет свои неповторимые специфические
особенности, и каждый руководитель
уникален, наделен своими неповторимыми
способно­стями, талантами.

Традицион­но
различают следующие стили управления:
авторитарный (он же автократический,
административный, волевой, директив­ный),
сосредоточенный исключительно на работе
(одна крайность), демократический (он
же коллегиальный, товарищеский) и
либе­ральный (свободный, нейтральный,
анархический, попустительс­кий,
невмешивающийся, разрешительный,
формальный, номиналь­ный), сосредоточенный
на человеке (другая край­ность).

Авторитарный
стиль управления.
Руково­дитель является сторонником
централизации управления, облада­ет
достаточной властью, жестко диктует
свою волю исполнителям и чаще всего
обращается к потребностям низших уровней
исходя из концепции, что люди по своей
природе ленивы, избегают рабо­ты и
ответственности и, чтобы заставить их
трудиться, нужно использовать принуждение,
контроль и угрозу. Он принимает решения
единолично, основываясь на личном опыте
и интуиции, директивно определяет
функции подчиненных, не давая им
возможности проявлять ини­циативу,
строго контролирует их действия,
пресекает всякую кри­тику в свой адрес
и наделяет исполнителей минимумом
информа­ции: только он знает фактическое
состояние дел в коллективе и перспективы
дальнейшего развития. Формально такой
руководи­тель опирается на установленную
управленческую иерархию, дей­ствующую
структуру управления и на систему прав
и обязаннос­тей работников. Манерами
поведения и часто даже внешне автори­тарные
руководители похожи друг на друга:
угрюмый, неприветли­вый, всегда
озабоченный, «сам не шучу и другим не
позволю». Однако авторитарная власть,
не знающая сострадания и компро­миссов,
не обязательно характерна для сильной
личности. Чаще такой стиль руководства
предпочитают слабые и примитивные
на­чальники, стремящиеся стать
«незаменимыми». Тем не менее, не
нужно сразу же отбрасывать этот стиль
руководства: миллионы людей, особенно
старшего поколения, воспитанные советским
строем, считают его совершенно естественным
и единственно правильным — «приказ
начальника — закон для подчиненных».
При особых, экстремальных ситуациях,
при жестком дефиците времени (война,
пожар, стихийные бедствия, кризисная
ситуация на фирме) этот стиль управле­ния
является оправданным, жесткая централизация
гарантирует оперативность выполнения
решений и их надежный контроль.

Демократический
(коллегиальный) стиль управления.
Базиру­ется на другом понимании
человеческой сущности: труд — процесс
естественный, самоуправление и приобщение
к задачам и целям организации позволяют
творчески решать возникающие проблемы
совместно с руководством. Руководитель
сознательно децентрализует свою
управленческую власть, консуль­тируется
с подчиненными при выборе решений,
передает им име­ющуюся информацию,
апеллирует к более высокому уровню
по­требностей человека, не навязывает
свою волю, часто делегирует подчиненным
свои полномочия. При этом стиле управления
задей­ствованы каналы коммуникаций,
инициатива всячески стимулиру­ется,
что способствует двустороннему обмену
мнениями для дос­тижения взаимопонимания.
Подчиненные убеждены, что, выпол­няя
требования начальника, они получат
вознаграждение, адек­ватное их усилиям,
и заинтересованно воспринимают
управляю­щие решения, в подготовке
которых они сами зачастую принима­ли
участие. При демократическом стиле
управления основная фун­кция
руководителя — координация и ненавязчивый
контроль, дис­циплина базируется на
сознательности работников, а не на
страхе перед начальником. В таких
коллективах редко возникают конф­ликты,
общность взглядов, позиций и высокий
престиж руководи­теля создают
благоприятные условия для принятия
решения на основе плюрализма мнений.
Однако коллегиальный тип руковод­ства
требует много времени на разработку и
согласование управ­ленческого решения,
таит в себе опасность ослабления
контроля, иногда даже приводит к
безответственности. Де­мократизация
общества, на которую совсем недавно
возлагались большие надежды, оправдала
их далеко не полностью. На смену эйфории
пришли вновь мысли об авторитарном
режиме, о «силь­ной» власти. У.
Черчиллю принадлежит фраза, что демократия
— худшая из всех форм правления, за
исключением всех прочих, которые
человечество испробовало на своей
шкуре…

Либеральный
(разрешительный) стиль управления.
Характе­ризуется
минимальным участием руководителя в
управлении, и коллектив имеет полную
свободу принимать самостоятельные
ре­шения по основным направлениям
производственной деятельности предприятия
(согласовав их, естественно, с
руководителем). Такой стиль управления
оправдан в том случае, если коллектив
выпол­няет творческую или индивидуальную
работу и укомплектован спе­циалистами
самой высокой квалификации с оправданно
высокими амбициями. Этот стиль руководства
опирается на высокую сознательность,
преданность общему делу и творчес­кую
инициативу всех членов коллектива, хотя
управлять таким коллективом — задача
не из легких. Тактика минимального
вме­шательства (интервенции) в дела
коллектива требует от руководи­теля
такта, высокой эрудиции и управленческого
мастерства, нуж­но уметь ничего якобы
не делать самому, но знать обо всем и
ничего не упускать из своего поля зрения.
Руководитель-либерал должен мастерски
владеть принципом делегирования
полномочий, поддерживать добрые отношения
с неформальными лидерами, уметь корректно
ставить задачи и определять основные
направле­ния работы, координировать
взаимодействие сотрудников для
до­стижения общих целей. Самое опасное
испытание для либерально­го стиля
управления — возникновение конфликтных
ситуаций, своеобразная битва амбиций,
вероятность которой весьма велика в
коллективе, состоящем из одаренных,
неординарных личностей. В таких случаях
либеральность может превратиться в
попусти­тельство, а коллективу грозит
опасность разделиться на враждую­щие
группировки. Популярна графическая
интерпретация стилей руководства (рис.
1), которая получила название «решетка
менеджмента» и наглядно раскрывает
суть этих стилей.

Предложенная
американскими учеными Р. Блейком и Д.
Моутоном «решетка менеджмента» в
своеобразной «системе коорди­нат»
отражает рассмотренные выше стили
руководства и на­глядно демонстрирует,
что идеальным, самым продуктивным
дол­жен быть стиль с координатами
9—9, когда наиболее полно учи­тываются
нужды производства и потребности
коллектива.

Внимание
к производству

Рис.
1.
Стили управления на решетке менеджмента

Сравнивая
приведенные выше стили управления и
вспоми­ная всеобщее ликование при
переходе от социалистического пути
развития к демократизации общества,
можно сделать якобы обо­снованный
вывод в пользу демократического стиля
управления. Но вот что пишет крупный
немецкий социолог Д. Сцелл: «Сегод­ня
с откатом к авторитаризму в общей
политике демократия сама по себе не
представляет больше ценности. Оценка
негативного воздействия демократии в
экономических терминах стала
распрос­траненным явлением. Современный
всемирный кризис объясняет­ся
некоторыми хорошо известными авторами
как результат государства всеобщего
благосостояния, т.е. слишком большого
участия народа. Элитарность снова
вернулась. Социальные различия стали
предметом гордости». Много спорного
в этом утверждении, но и в России
демократические деятели, как и многие
их лозунги, по­терпели фиаско.

Очевидно,
что ни один стиль руководства не является
уни­версальным для любой производственной
ситуации. Чаще встреча­ются смешанные,
гибридные стили, нередки случаи, когда
авто­ритарный по своим убеждениям
начальник внешне ведет себя весь­ма
демократично: вежлив, приветлив, готов
выслушать мнение
коллег,
но его решения давно готовы и ни в чьих
рекомендациях он не нуждается. При
возникновении экстремальных ситуаций
ли­беральный, «добрый и мягкий»
руководитель обязан проявить свою волю,
и тогда его стиль управления организацией
будет жестким, авторитарным. Если же
коллектив состоит из высококвалифициро­ванных
сплоченных специалистов своего дела,
то авторитарный стиль в этом случае
будет явно неуместным.

Стиль
управления чаще всего зависит от
стабильности или изменчивости окружающей
среды: при изменении ситуации авто­ритарный
руководитель может не справиться
единолично с вы­бором оптимальной
стратегии и ему придется привлекать к
выра­ботке решения все творческие
силы коллектива; чем сложнее решаемые
задачи, тем более обоснованными будут
коллегиаль­ные методы управления.
При спокойной атмосфере внутри кол­лектива
и стабильности внешней среды авторитарный
стиль уп­равления оправдывает себя.
Это обстоятельство хорошо иллюст­рирует
рис. 2.

Жесткость
управления

Сложность
задач, изменчивость среды

Рис.
2. Зависимость
стиля управления от сложности задач

Стиль
управления и квалификация персонала,
как и сроч­ность решения управленческих
задач, связаны между собой об­ратной
зависимостью: чем ниже квалификация
сотрудников и чем меньше времени на
решение задачи, тем более четкими,
конкрет­ными, а, следовательно, и,
жесткими должны быть указания
руко­водителя. Высококвалифицированные
сотрудники предпочитают постановку
задач не в строго структурированной
форме, что ос­тавляет свободу, более
широкое поле деятельности и стимулиру­ет
удовлетворение высших потребностей
личности — власти, самоутверждения,
успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию
и не имеющие выраженной индивидуальности,
предпочитают более жесткое, конкретное
и ясное управление при хорошем
вознаграж­дении и сохранении стабильной,
спокойной рабочей обстановки.

Умение
быть пластичным, многовариантным,
искусно вла­деть всеми регистрами
стилей руководства — высокое мастерство.
Каждый руководитель неповторим, имеет
свой жизненный и производственный опыт,
свои принципы, идеалы, и рекомендовать
ему какой-либо стиль управления как
эталонный было бы ошибкой, тем более
что далеко, не всегда эти стили проявляются
в явном, чистом виде.

Соседние файлы в папке Руководство и ледерство

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стили руководства: типология и особенности.

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководитель — это человек, который одновременно с обладанием формального статуса, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства— типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненныхили манера поведенияруководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Типология стилей руководства

Существует много подходов к определению стилей руководства. Разберем некоторые из них:

Одной из наиболее распространённых является типологияЛевина К. (1938 г.)

Левин К. выделяет три основных стиля руководства:

— авторитарный (директивный);

— демократический (коллегиальный);

— попустительский (разрешительный, либеральный).

Каждый из стилей имеет две характеристики — формальную, в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную, которая определяет решения, предлагаемые группе.

Давайте разберем плюсы и минусы каждого стиля.

Левин в своих работах рекомендовал именно демократический стиль как наиболее эффективный стиль руководства.

Типология Блейка-Моутон.

Большинство исследователей пользуется типологией Блейка-Моутон (1971), поясняемой рис. 4.

Рис. 4. Стили управления по Блейку-Моутон

Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон:

1.1 — руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

1.9 — внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу «загородного клуба»);

9.1 — руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

5.5 — баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;

9.9 — выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.

Блейк и Моутонтакже, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль — 9.9 — но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

Типология Херси-Бланшара. В 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять теорию систем и системного подхода, в соответствии с которыми организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации. Этой теории соответствует типология Херси-Бланшара (рис. 5).

Рис. 5. Стили управления по Херси-Бланшару

Как интерпретируются оси координат на рис. 5?

Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя не заботит конечный результат.

Дадим характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару.

По мнению Херси-Бланшара, эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией.

Итак, мы с вами рассмотрели  различные подходы к определению стилей руководства.

Каждый стиль управления хорош по-своему, и невозможно подобрать один из них, который бы подходил для различных ситуаций. Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководителю необходимо выбирать или комбинировать стили руководства, учитывая реальность, особенности и цели каждой ситуации в целом. Не последним фактором должна идти оценка  качеств подчиненных, как коллективно, так и каждого по отдельности.

При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать следующие факторы:

1.      Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример — военные действия).

2.      Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.

3.      Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач — либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

4.      Уровень профессионального развития сотрудника

5.      Уровень иерархии управления. На разных уровнях иерархии управления компаний могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм).

6.      Стадия развития компании. Например, на стадии формирования компании доминирует демократический стиль, на стадии роста и развития, на этапе создания норм и правил  — авторитарный стиль.

Эффективные лидеры-руководители  создают позитивный климат, который мотивирует сотрудников, и  используют широкий репертуар стилей руководства в соответствии  с конкретной ситуацией.

Правильно определенный и успешно применяемый стиль управления позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля управления достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Для каждого  руководителя важно знать свой ведущий стиль лидерства, а также знать другие стили. Владение разными стилями позволит улучшить модель своего поведения и повысить уровень эффективности.

Анализ этого материала  поможет вам выбрать правильную стратегию в общении и управлении коллективом, что, несомненно, отразится на результатах вашего бизнеса. А о том, какие еще есть эффективные стили руководства, Вы сможете узнать на наших тренингах и семинарах.

16.3. Стили деятельности руководителя

Одним из основополагающих признаков эффективности управления, позволяющим достигать желаемых результатов с учетом психологических критериев, является стиль руководства. Под стилем руководства мы понимаем относительно постоянно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, который формируется как под влиянием условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя. Изучение стиля руководства в психологии начато давно, и имеется довольно значительный опыт в этой области. В социально-психологической литературе, опираясь на теорию К. Левина, выделили три стиля руководства: авторитарный, демократический и нейтральный. Потом психологи эти стили руководства стали называть директивным, коллегиальным и попустительским.

В основе определения стиля руководства лежит психологический рисунок типа принятия решений, который имеет две стороны: содержание решений, предлагаемых руководителем, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. В результате такого рассмотрения стилей руководства их можно расписать по следующим характеристикам: формальная сторона и содержательная, т. е. форма и содержание.

Следует иметь в виду, что далеко не всегда они выступают в чистом виде. Нередко бывает, что форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Этот факт объясняется тем, что в чистом виде выделенные стили редко себя обнаруживают, чаще всего стиль руководства зависит от целого ряда социально-психологических факторов, которые необходимо учитывать, например, специфика ситуации, своеобразие решаемой задачи, квалификация и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т. д.

В работах К. Левина были описаны и выделены стили лидерства. Его взгляды дают возможность глубже понять лидерство как социальный феномен, а также сделать ряд выводов применительно к преобразующему лидерству. В исследованиях К. Левина выделены два традиционных стиля управления: директивный и коллегиальный. Исследуя продуктивность этих стилей, он решил, что гамма руководства не исчерпывается двумя стилями, и поэтому добавил третий стиль — либеральный (вольный, невмешательства).

Стиль деятельности руководителя определяют его кадровую политику.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуют распоряжения в форме предложений, эмоциональная речь, товарищеский тон, похвала и порицание с учетом мнения подчиненных, руководитель часто советуется, все планируется при совместном обсуждении, распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий, за результаты ответственны все. В работе меньше четкости, но дела выполняются творчески, с учетом реализации возможностей каждого подчиненного. При коллегиальном стиле руководитель стремится к выработке коллективных решений, проявляя при этом интерес к человеку.

Попустительский (нейтральный, анархический) стиль — это формальный стиль, при нем отсутствуют похвала и порицание, нет сотрудничества, дела в коллективе идут сами по себе, руководитель вмешивается только при чрезвычайных моментах, распоряжений практически не отдает, возлагает всю ответственность на других, Работа распределяется самими сотрудниками и неформальным лидером. Позиция руководителя — в стороне от группы. В работе нет четкости, руководитель не знает, что делается каждым сотрудником, ответственность лежит только на исполнителе.

В практике редко бывает, чтобы руководитель использовал только один какой-то конкретный стиль управления. Чаще руководители применяют смешанные стили, но преобладание одного всегда ощущается, что и отражается на деятельности коллектива.

Вполне очевидно, что применяемый стиль зависит от ситуации: в одном случае необходимо жесткое авторитарное руководство, в другом — демократическое. Для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, длительный опыт совместной работы, достаточную сплоченность, необходимы иные стили управления, другие формы и методы работы.

Перечисленные стили руководства не исчерпывают возможности управления. Научные разработки и исследования последних лет содержат попытки рассмотрения более совершенных стилей руководства.

Американским исследователем Т. Коно построена четырехстилевая модель поведения высших хозяйственных руководителей. Предложенные стили названы так:

В последнее время выделены другие стили, или типы, руководства: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический, консервативно-интуитивный, а также соучаствующий.

Зная характеристику каждого стиля, руководитель может выбрать наиболее важные приемы управления.

Предложенные стили отражают следующие элементы поведения руководителя: преданность организации, энергичность, новаторство, чуткость к новым информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных дел, четкость в формулировке целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам. Сам Т. Коно склонен квалифицировать такой тип поведения руководителя как соучаствующий, или партисипативный, и описывает его как наиболее рациональный в современном мире.

Соучаствующий стиль — это регулярные совещания руководителя с подчиненными, открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, участие рядовых работников в планировании и изменении планов, создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельно принимать решения, предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося вклад в развитие инновационных процессов.

По мнению американских исследователей Б. Басса и Д. Баррета, выбор соучаствующего стиля должен опираться на три группы факторов: характеристики личности руководителя и подчиненных, стоящие перед группой задач. Для реализации соучаствующего стиля руководитель должен иметь следующие данные: быть уверенным в себе, быть по отношению к подчиненным старше по возрасту, иметь высокий образовательный уровень, уметь ценить способности и предложения подчиненных, ориентироваться на оценку с их стороны, ожидать креативных решений и развитых моральных качеств.

Руководитель должен знать и то, что может препятствовать реализации целей при избранном стиле деятельности и свести на нет причины этого. Препятствовать реализации целей может и поведение руководителя, не желающего делиться властью с подчиненными и вследствие этого не вводить элементы соучастия в повседневную практику. Низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в своих силах, боязнь самостоятельного выполнения заданий могут также препятствовать реализации планов. Плохое информационное обеспечение членов организации препятствует выработке необходимых решений. Недостаток организационных стимулов препятствует включению подчиненных в процесс соучастия. Дефицит времени, которое отводится для работы над заданием, прямо пропорционален качеству решения задачи.

Новаторско-аналитический стиль преобладает в крупнейших преуспевающих японских фирмах, так как способен обеспечить выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Руководитель, использующий данный стиль, отличается особой преданностью организации, энергичностью, новаторством, чуткостью к новым информации и идеям, генерированием большего числа идей и альтернатив, быстрым принятием решений, интеграцией коллективных действий, четкостью в формулировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимостью к неудачам.

Личные качества руководителя отличаются широким видением ситуации, умением работать с людьми, не входя глубоко в их личные проблемы.

Новаторский стиль может опираться на аналитическую деятельность или на интуицию руководителя. Этот стиль включает высокую ориентацию на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Установленный порядок, частное проведение «открытых дверей», предусматривающее еженедельное обсуждение новых идей со всеми подчиненными, которые хотят принять в этом участие, предполагают открытость руководителя для предложений, связанных с новыми направлениями деятельности организации или внесением новшеств в ее деятельность, поддерживают дух сотрудничества, облегчают разрешение возникающих проблем. При этом руководитель часто рискует, опираясь на интуицию: ведь это может привести как к успеху, так и к проигрышу. Именно этот стиль руководства более других обеспечивает выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Он предполагает преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новым информациям и идеям, генерирование большего числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, хорошую интеграцию коллективных действий, четкость и формулирование целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

Консервативный стиль включает аналитическое обоснование выполнения целей и задач, но может опираться и на интуицию руководителя. Привычный установленный порядок, предсказуемое поведение руководителя, тщательное обдумывание любого начинания, допущение риска только в исключительных, зачастую просчитанных вариантах деятельности, поощрение обдуманных, подтвержденных точными расчетами действий, осуждение предложения новых интересных идей, оценка деятельности, опирающаяся на опыт руководителя, его решения, препятствуют проявлению инициативы подчиненными.

Как видно из вышесказанного, рассматривать тот или иной стиль руководства, взятый сам по себе, вне определенного контекста и вполне конкретных последствий, не представляется перспективным. Иное дело, понимание важности того факта, что стиль руководства должен быть соотнесен с эффективностью деятельности возглавляемого руководителем коллектива. Связь между стилем и эффективностью деятельности обусловлена наличием множества факторов (особенностями коллектива и его отдельных членов, спецификой решаемых задач, величиной коллектива, продолжительностью совместной работы и т. д.). Судить об эффективности стиля руководства можно исходя из учета наличных условий его реализации.

Личностный профиль руководителя во многом определяет стиль управленческой деятельности, стиль руководства. Стиль руководства, по мнению В.Г. Зазыкина, А.П. Чернышева, Р.Л. Кричевского и других, представляет собой систему управленческих воздействий, обусловленных спецификой задачи, взаимоотношениями с подчиненными и личностными особенностями руководителя. Перечисленные характеристики позволяют говорить об индивидуальном стиле руководства, под которым понимается особенность целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействий на коллектив с целью эффективного выполнения управленческой деятельности и зависящей от личности руководителя.

Эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Анализ стиля руководства опирается в основном на структуру личностно-деловых качеств руководителя. Можно говорить о нескольких группах руководителей, которые опираются на определенные стили деятельности.

1-я группа опирается на личностно-деловые качества руководителя. Это такие характеристики руководителя, как «руководитель-политический лидер», «руководитель-специалист», «руководитель-организатор», «наставник», «товарищ».

2-я группа опирается на стиль руководства, присущий личным качествам руководителя, — авторитарный (директивный), коллегиальный (демократический) и либеральный (попустительский).

3-я группа опирается на объективные факторы руководства, в которых задействованы и окружение, и возможности, и коммуникабельность руководителя, и его общительность, — деловой, компанейский, кабинетный стили.

4-я группа опирается на преобладание подструктуры личности руководителя (специалист, организатор, специалист-организатор, наставник, организатор-наставник, гармоничный, неэффективный).

Естественно, что только этими группами стиль руководства не исчерпывается. В научной литературе имеются исследования, которые выявляют личностные качества руководителя и их влияние на индивидуальный стиль руководства. Общий стиль руководства во многом определяется стилями, в иерархию которых входит руководитель определенного звена. Если он находится в системе авторитарного, жесткого руководства, то не может изменить и свой индивидуальный стиль, в противном случае он не станет успешным руководителем.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.
2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации потому, что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти.
3. Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
6. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение, партнерство и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, но способствуют повышению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня.
7. Влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель.