Формирование в системе руководства

Обновлено: 20.05.2023

Классное руководство – это разновидность педагогической деятельности, ориентированная на воспитание, социальное и общее развитие личностей учащихся разных возрастных категорий в системе образования.

Классное руководство связано с формированием коллектива учащихся и созданием системы коллективной жизнедеятельности и коллективного воспитания в рамках школы.

Реализацией классного руководства занимается классный руководитель, являющийся педагогом и духовным наставником. Его деятельность направлена на решение воспитательных задач, построение индивидуальных образовательных и воспитательных маршрутов учащихся, а также на гуманизацию образования.

История развития классного руководства

Классное руководство, как система воспитания в учебных заведениях возникла в России около трех столетий назад.

Рассмотрим этапы становления классного руководства:

1. Досоветская система классного руководства. Появление классного руководства приходится на 1871 год. В это время осуществляется создание системы наставничества в учебных заведениях разного типа. Наставниками назначались педагоги, которые занимались ведением документации и контролем посещаемости и дисциплины. Кроме того, наставки занимались патриотическим воспитанием подрастающего поколения, прививали им трудовые навыки и воспитывали уважение к религиозным канонам.
2. Советская система классного руководства. С созданием СССР происходит полная ликвидация системы наставничества. В новой системе образования вводится система ученического самоуправления. Она оказалась неэффективной, поскольку не решала задач воспитания. Должность классного руководителя впервые была введена в образовательную систему СССР в 1934 году. Было утверждено первое положение о классном руководстве, в котором установлены его функции по составлению характеристик учащихся, проведению мероприятий, установлению взаимодействия со всеми педагогами, ведущими занятия в классе, аналитическая работа. В 1960 году было принято новое положение о классном руководстве, согласно которому педагогу отводилась роль организатора мероприятий. Направленность воспитательной деятельности стала носить мероприятийный характер. С 1970 года классному руководителю стала отводится новая роль: воспитатель, организатор трудовой деятельности, организатор мероприятий. Классный руководитель занимался воспитанием учащихся, развитием у них навыков самостоятельности, проводил выезды на сельскохозяйственные работы, вел документацию, составлял отчетность и т.д. Это вело к огромному перенапряжению, перегруженности работой педагогов. При этом, классным руководителем не мог стать каждый педагог. Был жесткий отбор, выбирались только лучшие учителя, профессионалы, мастера своего дела.
3. Постсоветский период развития классного руководства. После распада СССР была принята новая система образования, в которой классное руководство приобрело новый характер. Классное руководство становится творческим процессом. Современный педагог занимается воспитанием и развитием всесторонне развитой гармоничной личности. он воспитывает познавательный интерес учащихся, организует систему взаимодействия с родителями, занимается организацией классной и внеклассной работы. К современному классному руководителю предъявляются повышенные требования. Он должен быть не только мастером своего дела, профессиональным квалифицированным специалистом, но и владеть информационными-коммуникативными технологиями, общей культурой, коммуникативными навыками.

Готовые работы на аналогичную тему

Целевое назначение классного руководства

Классное руководство нацелено на формирование в учебном заведении и коллективе учащихся условий, способствующих саморазвитию, самореализации и самоутверждению личности каждого учащегося.

Классный руководитель анализирует систему отношений в коллективе, изучает личность каждого учащегося и помогает в решении затруднений социального становления и развития этой личности.

Исходя из целевого назначения классного руководства можно обозначить ряд его задач. К ним относятся:

• Формирование классного коллектива;
• Развитие классного коллектива и построение положительных взаимоотношений между его участниками;
• Создание положительного микроклимата в классном коллективе;
• Защита прав и свобод, интересов каждого учащегося;
• Создание системы воспитывающего обучения;
• Формирование основ здорового образа жизни;
• Нравственное воспитание и социальное развитие каждого учащегося;
• Выстраивание системы гуманных отношений между учащимися;
• Построение социально-ориентированного творческого образовательного процесса.

Классный руководитель реализует данную цель и задачи на основе планирования своей деятельности, основанного на методических рекомендациях и собственном творческом подходе к классному руководству.

Рисунок 1. Классный руководитель. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Основные направления классного руководства

Классное руководство выступает деятельностью, носящей системный характер т.е. она имеет ряд связанных компонентов и направлений, каждое из которых тесно связано с другим и их функционирование взаимообусловлено. Таким образом, классное руководство является совокупностью следующих направлений, которые характеризуются взаимосвязью и взаимозависимостью:

Лекция «основные характеристики деятельности классного руководителя» по дисциплине Теоретические и методические основы деятельности классного руководителя для групп специальности «Преподавание в начальных классах»

Основные характеристики деятельности классного руководителя

Основным структурным звеном в школе является класс. Именно здесь организуется познавательная деятельность, формируются социальные отношения между учащимися. В классах реализуется забота о социальном благополучии детей, решаются проблемы их досуга, осуществляется первичное сплочение коллективов, формируется соответствующая эмоциональная атмосфера.

Организатором деятельности учащихся в классе и координатором воспитательных воздействий является классный руководитель. Именно он непосредственно взаимодействует как с учениками, так и с их родителями, искренне стремится помочь детям в решении их проблем в школьном коллективе, интересно и с пользой организовать школьную жизнь. Классный руководитель выполняет очень важные и ответственные задачи. Он является организатором воспитательной работы в классе и наставником учащихся, организует и воспитывает ученический коллектив, объединяет воспитательные усилия учителей, родителей и общественности.

Классный руководитель — центральное лицо воспитательного процесса. На него возлагается ответственность за организацию жизни детей, формирование и воспитание коллектива, за учебно-воспитательной работой в классе. Как воспитатель учащихся, он заботится о всестороннем их развитии, о воспитании у них трудолюбия, коллективизма, о повышении качества знаний и укреплении дисциплины и порядка в классе. воспитательной работы в порученном ему классе.

Воспитательная деятельность классного руководителя сложна и многогранна. Он проводит различную воспитательную работу с коллективом учащихся, с учителями своего класса, с родителями и общественностью. Задачи его воспитательной деятельности определяются общими задачами воспитания и конкретными условиями жизни класса. На разных этапах развития коллектива классный руководитель выдвигает конкретные задачи воспитания и, опираясь на ученический коллектив, проводит разнообразную воспитательную работу с классом и отдельными учениками. При определении этих задач, он учитывает возрастные особенности учеников, уровень их знаний и состояние успеваемости, дисциплины в классе, наличии таких качеств, как трудолюбие, коллективизм, сознание общественного долга.

Основные разделы деятельности классного руководителя, которые в своей совокупности и составляют систему его воспитательной работы.

Во-первых, изучение учащихся. Классное руководство обычно начинается с изучения класса и отдельно каждого ученика. В результате создаются необходимые условия для правильной, рациональной организации воспитательной работы, для осуществления индивидуального подхода. Изучение учащихся продолжается на продолжении всего срока их обучения.
Организация и воспитание классного ученического коллектива — это один из основных, ведущих разделов работы классного руководителя. Объединяя учащихся в дружный и целеустремлённый коллектив, классный руководитель создаёт предпосылки для успешного решения учебно-воспитательных задач.

Следующим разделом деятельности классного руководителя является повышение качества знаний и укрепление дисциплины. Высокий уровень знаний и сознательная дисциплина — важнейшие показатели правильной организации учебно-воспитательной работы. Классный руководитель проявляет заботу о повышении качества знаний школьников, стремится предупредить отставание отдельных учеников в своём классе.
Организация и проведение внеурочной и внеклассной воспитательной работы — ещё один из важнейших разделов деятельности классного руководителя. В школах сложились и успешно применяются разнообразные формы данной организации. Воспитание на уроках, в процессе обучения дополняется внеурочной воспитательной деятельностью. В организации внеурочной работы обычно сочетаются два основных её направления — идейно-воспитательная работа и организация практических дел школьников.

Очень важным разделом деятельности классного руководителя является координация воспитательной деятельности учителей.

Задача классного руководителя — обеспечить тесное сотрудничество с учителями своего класса, добиться единства требований и педагогических воздействий. Время от времени классный руководитель встречается с учителями своего класса, обсуждает выполнение единых требований, качество знаний и состояние дисциплины. Активное общение учителей и классного руководителя помогает улучшить состояние учебно-воспитательной работы в классе.

Следующий раздел деятельности классного руководителя — работа с родителями учащихся. Каждый учитель поддерживает контакт с родителями учащихся. Более тесная связь школы с семьёй осуществляется через классных руководителей. Они чаще общаются с родителями, информируют их об учебной работе и поведении детей, намечают пути совместной деятельности по их воспитанию.

Вот, пожалуй, основные разделы деятельности классного руководителя. В своей совокупности они составляют сложную систему, которая является основой деятельности любого классного руководителя.

Классный руководитель по сравнению с другими учителями выполняет дополнительно очень важные функции по воспитанию учащихся. Поэтому к нему предъявляются высокие педагогические требования, выполнение которых создаёт благоприятные условия для повышения качества его воспитательной деятельности.

Данная статья посвящена основным аспектам классного руководства, в ней рассматриваются цели и задачи, функции и формы классного руководства.

Воспитание является одним из важнейших компонентов образования в интересах человека, общество, государства. Основными задачами воспитания являются: формирование у обучающихся гражданской ответственности и правового самосознания, духовности и культуры, инициативности, самостоятельности, толерантности, способности к успешной социализации в обществе и активной адаптации на рынке труда.

Воспитательные функции в общеобразовательном учреждении выполняют все педагогические работники. Однако ключевая роль в решении задач воспитания принадлежит педагогическому работнику, на которого возложены функции классного руководителя.

Что же такое классное руководство? В чем заключается его основная цель? Каковы его особенности, задачи, функции, формы работы, попытаемся разобраться в этом.

В педагогическим словаре под редакцией Коджаспирова Г. М., классный руководитель — это педагогический работник, в чьи должностные обязанности входит: содействие созданию благоприятных условий для индивидуального развития и формирования личности ребёнка; внесение необходимых коррективов в систему его воспитания; помощь в решении проблем, возникающих у детей при общении между собой, с учителями, родителями; организация и воспитание классного коллектива.

И последние определение, конторе стало ключевым во всемирной паутине, классный руководитель — это лидером группы, носитель культуры, организатор и участник коллективной творческой деятельности детей, вдохновитель, опекун и друг своих воспитанников.

Цель классного руководства — создание условий для саморазвития и самореализации личности обучающегося, его успешной социализации в обществе.

В чем же проявляются задачи классного руководителя? В задачи классного руководителя входит девять основных составляющих, среди которых:

1. Формирование и развитие коллектива класса.

2. Создание благоприятных психолого-педагогических условий для развития личности, самоутверждения каждого обучающегося, сохранения неповторимости и раскрытия его потенциальных способностей.

3. Формирование здорового образа жизни.

4. Организация системы отношений через разнообразные формы воспитывающей деятельности коллектива класса.

5. Защита прав и интересов обучающихся.

6. Организация системной работы с обучающимися в классе.

7. Гуманизация отношений между обучающимися, между обучающимися и педагогическими работниками.

8. Формирование у обучающихся нравственных смыслов и духовных ориентиров.

9. Организация социально значимой творческой деятельности обучающихся.

А какие же функции выполняет классный руководитель?

Деятельность классного руководителя — целенаправленный, системный, планируемый процесс, строящийся на основе устава общеобразовательного учреждения, иных локальных актов, анализа предыдущей деятельности, позитивных и негативных тенденций общественной жизни, личностно ориентированного подхода к обучающимся с учетом актуальных задач, стоящих перед педагогическим коллективом общеобразовательного учреждения, и ситуации в коллективе класса, межэтнических и межконфессиональных отношений.

Для педагогически грамотного, успешного и эффективного выполнения своих функций классному руководителю надо хорошо знать психолого-педагогические основы работы с детьми конкретного возраста, быть информированным о новейших тенденциях, способах и формах воспитательной деятельности, владеть современными технологиями воспитания.

Классному руководителю в своей деятельности необходимо учитывать уровень воспитанности обучающихся, социальные и материальные условия их жизни.

Функции классного руководителя:

1. Организационно-координирующие:

— обеспечение связи общеобразовательного учреждения с семьей;

— установление контактов с родителями (иными законными представителями) обучающихся, оказание им помощи в воспитании обучающихся (лично, через психолога, социального педагога, педагога дополнительного образования);

— проведение консультаций, бесед с родителями (иными законными представителями) обучающихся;

— взаимодействие с педагогическими работниками, а также с учебно-вспомогательным персоналом общеобразовательного учреждения;

— организация в классе образовательного процесса, оптимального для развития положительного потенциала личности обучающихся в рамках деятельности общешкольного коллектива;

— стимулирование и учет разнообразной деятельности обучающихся, в том числе в системе дополнительного образования детей;

— взаимодействие с каждым обучающимся и коллективом класса в целом;

— ведение документации (классный журнал, личные дела обучающихся, план работы классного руководителя).

2. Коммуникативные:

— регулирование межличностных отношений между обучающимися;

— установление взаимодействия между педагогическими работниками и обучающимися;

— содействие общему благоприятному психологическому климату в коллективе класса;

— оказание помощи обучающимся в формировании коммуникативных качеств.

3. Аналитико-прогностические:

— изучение индивидуальных особенностей обучающихся и динамики их развития;

— определение состояния и перспектив развития коллектива класса.

4. Контрольные:

— контроль за успеваемостью каждого обучающегося;

— контроль за посещаемостью учебных занятий обучающимися.

И, конечно, же, стоит отметить самые употребляемые и распространенные формы работы классного руководителя. В соответствии со своими функциями формы работы с обучающимися следующие:

1. Индивидуальные (беседа, консультация, обмен мнениями, оказание индивидуальной помощи, совместный поиск решения проблемы и др.)

2. Групповые (творческие группы, органы самоуправления и др.)

3. Коллективные (конкурсы, спектакли, концерты, походы, слеты, соревнования и др.)

При выборе форм работы с обучающимися целесообразно руководствоваться следующим:

— определять содержание и основные виды деятельности в соответствии с задачами, стоящими перед общеобразовательным учреждением;

— учитывать принципы организации образовательного процесса, возможности, интересы и потребности обучающихся, внешние условия;

— обеспечивать целостность содержания, форм и методов социально значимой творческой деятельности обучающихся в классе.

Что касается практической значимости классного руководства, то, на мой взгляд, тут все предельно просто. Исходя из собственного опыта руководства, хоть и не большого, могу сказать следующие: быть классным руководитель очень не просто, но в то же время очень интересно и увлекательно, потому что ты выполняешь сразу множество различных ролей: наставника, родителя, друга, учителя, приятеля, помощника, и т. д. Самым главным, конечно, является — это искренность и любовь к своим воспитанникам, потому что они чувствую тебя и твое отношение к ним. Лично для меня классное руководство — это самое невероятное и неповторимое чувство, за которое стоит сражаться и совершенствоваться, ведь любовь твоего классного коллектива стоит дороже любой награды. Поэтому, я считаю, что классное руководство — одно из главных целей школьной системы воспитания.

1. Артюхова И. С. Настольная книга классного руководителя: 5–9 классы / И. С. Артюхова. — М.: Эксмо, 2009. — 384с.

2. Дик Н. Ф. Лучшие классные часы в 5–9-х классах / Н. Ф. Дик. — Изд. 3-е., доп. и испр. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 349с.

3. Классному руководителю: Учебно-метод.пособие / Под ред. М. И. Рожкова.— М.: Владос, 2001. — 280с.

4. Коджаспирова Г. М. Педагогический словарь: Для студ.высш.и сред.учеб.заведений. — М.: Академия, 2000. — 176с.

Основные термины (генерируются автоматически): классный руководитель, классное руководство, обучающийся, общеобразовательное учреждение, коллектив класса, задача, значимая творческая деятельность, образовательный процесс, педагогический работник, успешная социализация.

Похожие статьи

Сотрудничество классного руководителя. | Рубрика: Педагогика

классный руководитель, педагогическая команда, дальнейшая успешная социализация, педагогический коллектив, профессиональная деятельность, психологический микроклимат, совместная деятельность.

Основные методы педагогической поддержки социализации.

4. Личностно-ориентированная коллективная творческая деятельность. 5. Рефлексивный ситуационный классный час. 6. Педагогическая поддержка социализации учащихся средствами трудовой деятельности.

Организация самоуправления в классе как средство успешного.

Система самоуправления класса выполняет следующие задачи: – развитие детского коллектива

Организация проектной деятельности обучающихся старшей ступени общеобразовательной школы как средство мотивации в процессе обучения тригонометрии.

Специфика работы классного руководителя 5-9 классов.

Но значимость деятельности классного руководителя в образовательном учреждении по-прежнему очень велика. И тот, кто занимается этой деятельностью, понимает, что ее границы широки и несоизмеримы ни с какими затратами.

Использование современных технологий в воспитательной работе.

Роль воспитательной системы классного руководителя.

Моя задача, как классного руководителя, воспитателя состоит в том, чтобы у

Особенности воспитательной деятельности классного руководителя в школе.

Диагностическая культура классного руководителя в воспитательном процессе современной школы.

Роль классного руководителя в становлении и формировании.

Чаще всего — это классный руководитель учебной группы. Он действительно ближе всех стоит к учащемуся в педагогическом коллективе колледжа.

В числе успешных классных руководителей могут быть названы десятки классных руководителей, которые, по словам.

Компетенции учителя начальных классов во взаимодействии.

Социальная компетентность классного руководителя: режиссура совместных действий / Под редакцией А. Г. Асмолова, Г. У. Солдатовой.

Исследование процесса адаптации к учебной деятельности у обучающихся начальных классов.

Особенности воспитательной деятельности классного.

Классный руководитель — центральное лицо воспитательного процесса.

Во-первых, изучение учащихся. Классное руководство обычно начинается с изучения класса и отдельно каждого ученика.

Сотрудничество классного руководителя. | Рубрика: Педагогика

классный руководитель, педагогическая команда, дальнейшая успешная социализация, педагогический коллектив, профессиональная деятельность, психологический микроклимат, совместная деятельность.

Основные методы педагогической поддержки социализации.

4. Личностно-ориентированная коллективная творческая деятельность. 5. Рефлексивный ситуационный классный час. 6. Педагогическая поддержка социализации учащихся средствами трудовой деятельности.

Организация самоуправления в классе как средство успешного.

Система самоуправления класса выполняет следующие задачи: – развитие детского коллектива

Организация проектной деятельности обучающихся старшей ступени общеобразовательной школы как средство мотивации в процессе обучения тригонометрии.

Специфика работы классного руководителя 5-9 классов.

Но значимость деятельности классного руководителя в образовательном учреждении по-прежнему очень велика. И тот, кто занимается этой деятельностью, понимает, что ее границы широки и несоизмеримы ни с какими затратами.

Использование современных технологий в воспитательной работе.

Роль воспитательной системы классного руководителя.

Моя задача, как классного руководителя, воспитателя состоит в том, чтобы у

Особенности воспитательной деятельности классного руководителя в школе.

Диагностическая культура классного руководителя в воспитательном процессе современной школы.

Роль классного руководителя в становлении и формировании.

Чаще всего — это классный руководитель учебной группы. Он действительно ближе всех стоит к учащемуся в педагогическом коллективе колледжа.

В числе успешных классных руководителей могут быть названы десятки классных руководителей, которые, по словам.

Компетенции учителя начальных классов во взаимодействии.

Социальная компетентность классного руководителя: режиссура совместных действий / Под редакцией А. Г. Асмолова, Г. У. Солдатовой.

Исследование процесса адаптации к учебной деятельности у обучающихся начальных классов.

Особенности воспитательной деятельности классного.

Классный руководитель — центральное лицо воспитательного процесса.

Во-первых, изучение учащихся. Классное руководство обычно начинается с изучения класса и отдельно каждого ученика.

Классный руководитель играл всегда очень важную роль в истории российской школы, ведь именно он имеет огромное влияние на становление личности школьников, раскрытие их творческого и интеллектуального потенциала. А ещё хороший классный руководитель всегда будет защищать права и интересы детей, строя воспитательный процесс на принципах гуманистической педагогики. Стать Человеком ученику поможет классный руководитель, если его деятельность будет носить развивающий характер. Читайте в нашей статье о содержании работы классного руководителя.

Содержание Свернуть

Функции и обязанности классного руководителя

Каково значение классного руководителя? Он — основной организатор учебно-педагогического процесса в школе; должностное лицо, которое назначает директор школы для того, чтобы организовать воспитательную работу с учениками.

Сегодня существует несколько видов классного руководства:

• педагог-предметник, который одновременно осуществляет классное руководство
• классный руководитель, который освобождён от других видов деятельности и выполняющий только лишь воспитательную работу с учениками класса
• куратор в классе, который курирует определённый набор работ в классе
• тьютор, покровительствующий классу или направляющий учащихся при выполнении ими определённого вида деятельности.

Функции классного руководителя:

• воспитание
• организация всевозможных видов деятельности в классе, способствующих всестороннему развитию учеников, становлению их личности, гармоничному существованию детского коллектива
• координация, направленная на позитивное взаимодействие всех участников учебно-педагогического процесса (педагогами, учениками, родителями)
• управление, способствующее контролю динамики развития личности учеников и ученического коллектива.

Классный руководитель — лицо, имеющее определённые права и обязанности:

• быть проинформированным о состоянии здоровья каждого ученика
• осуществлять контроль над успеваемостью учащихся и их посещаемостью занятий
• взаимодействовать с администрацией школы, учителями, педагогами кружков и секций, библиотекарем, школьным психологом, медработниками, специальными службами делам детей, родителями учеников
• вести воспитательную работу с учениками класса в разных направлениях и с помощью различных методов
• содействовать рассмотрению администрацией школы предложений, согласованных в классе
• получать помощь от коллектива сотрудников школы
• вести индивидуальную работу с учениками и их родителями
• не принимать к выполнению поручения, не касающиеся его прямых обязанностей
• проводить экспериментально-исследовательскую работу по актуальным вопросам педагогики
• организовывать воспитательные мероприятия, которые будут оптимальными для развития личностей учеников
• помогать каждому конкретному ученику в решении проблем
• осуществлять помощь родителям учащихся по вопросам воспитания.

Система работы

В последнее время одно из основных требований к организации и осуществлению грамотной профессиональной деятельности классного руководителя — ведение работы системного типа и с классом, и с каждым учеником в отдельности. Такая работа должна быть направлена на развитие индивидуальности каждого учащегося и, благодаря этому, неповторимости и успешности всего класса. Важнейшее задание классного руководителя — это забота о взаимопонимании между ним и учениками, благоприятном социально-психологическом климате в ученическом коллективе.

Классный руководитель ведёт системную работу на основе:

• воспитательной программы (концепции), принятой в образовательном учреждении
• анализа результатов деятельности, а также положительных и отрицательных проявлений жизни педагогики
• актуальных задач воспитания
• принципа толерантности.

Система работы классного руководителя состоит из:

• аналитической, прогностической, организационной деятельности в сфере воспитания;
• контроля над повседневной жизнью класса
• использования современных методов воспитательной работы.

Внедряя как общеизвестные, так и инновационные методы и формы работы с воспитанниками, классный руководитель должен понимать, что чем их больше и чем они интересней для учеников, тем лучше. Это могут быть беседы и обсуждения, дискуссии и дебаты, игры и тренинги, экскурсии и интересные встречи, конкурсы и турниры, разные формы общественно-полезного и творческого труда и прочее.

Успешная работа классного руководителя предполагает и тесную связь с родителями учеников. Работу с родителями можно осуществлять с помощью следующих форм:

• родительское собрание
• совместные мероприятия для учеников и родителей (праздники, соревнования, игры, турниры)
• родительские лектории по актуальным проблемам педагогики.

Смотрите видео, в котором классрук делится опытом ведения воспитательной работы

Каким должен быть классный руководитель

Классный руководитель — это, прежде всего, профессиональный педагогический сотрудник, который является для учащихся:

• духовным образцом человеческой культуры
• защитником от безнравственности
• инициатором сплочения ученического коллектива
• фактором развития индивидуальности и самовыражения каждого ученика
• помощником социализации ребёнка
• консультантом по вопросам повседневных ситуаций школьников
• человеком, помогающим осмыслить ученику социально-экономическую и политическую жизнь общества
• консультантом по профориентации
• координатором совместных усилий учителей, родителей, общества по воспитанию школьника
• человеком, позитивно влияющим нравственно-психологический климат в ученическом коллективе.

Чтобы считаться профессиональным классным руководителем, нужно уметь:

1. Эффективно общаться с учениками, педагогами и родителями.
2. Уважать детей, поддерживая их инициативу, развивая у них чувство ответственности.
3. Правильно понимать и реализовывать цели воспитания.
4. Планировать свою деятельность.
5. Организовывать воспитательные мероприятия.
6. Использовать методики психологической диагностики учеников, умело использовать их результаты в работе.
7. Внедрять нравственно-эстетические технологии в педагогический процесс, направленные на развитие духовности учащихся.

Самообразование

Классный руководитель может повышать уровень образования, используя такие формы:

1. Курсы повышения квалификации, конференции, семинары.
2. Самостоятельная образовательная работа.

Выбирая тему самообразования, классному руководителю следует выработать алгоритм работы, который должен включать в себя:

1. Выбор тематики.
2. Определение целей и задач работы, выделение объекта и предмета.
3. Подробное изучение литературных источников по избранной тематике.
4. Разработку последовательного плана деятельности.
5. Практическое использование результатовсвоих опытов и экспериментальной деятельности.
6. Анализ проведённой работы, формулирование выводов, рекомендаций, направлений дальнейшей деятельности.
7. Оформление работы и презентация отчёта перед педагогическим коллективом.

• изучения профессиональных научно-практических изданий и электронных ресурсов
• участия в научных обществах, клубах, проектах
• ведения научной и экспериментальной работы
• изучения современного опыта ведения педагогической деятельности
• посещения библиотек
• поездок на экскурсии
• профессионального общения с учёными и другими интересными, выдающимися людьми
• посещения мероприятий, повышающих культурный уровень (музеев, концертов, выставок и т. д.).

Документы классного руководителя

Немаловажно умение классного руководителя работать с информацией, её систематизировать и хранить.

Общий список документов классного руководителя:

1. Годовой план по воспитательной работе.
2. Внесение информации в классный журнал.
3. Таблица сведений о родителях.
4. Перечень членов родительского комитета.
5. Краткое описание содержания родительских собраний (протоколы).
6. Расписание и содержание уроков учителей разных предметов (с целью изучения воспитательных моментов).
7. Сценарии воспитательных мероприятий, классных часов.
8. Диагностические методики.
9. Сведения о проведении индивидуальной работы с проблемными учениками.
10. Паспорт класса.
11. Журнал проведения инструктажей по технике безопасности и правилам дорожного движения.
12. Отчёты по воспитательной работе.
13. Сведения о посещаемости учащихся, их успеваемости, прилежанию, состоянию здоровья.
14. Информация о внеурочной деятельности учеников.
15. Личные дела школьников.

Классный руководитель сегодня — это мыслящий педагог, беспрестанно развивающийся, ищущий ответы на вопросы, волнующие учеников и их родителей. Такой человек открыт для нового, способен позитивно повлиять на развитие учеников, формировать их души, вести к свету.

Читайте также:

  

• Расскажите о формах болезни движения и их профилактике кратко

  

• Гендер и политика различные подходы кратко

  

• Сценарий мероприятия о хлебе для начальной школы

  

• Каковы основные поражающие воздействия авиабомб кратко

  

• Влияние физических упражнений на дыхательную систему кратко

Руководство персоналом как функция управления персоналам призвана объединить все мероприятия и процессы в организации, нацеленные на создание системы управления персоналом. Во многих сферах деятельности эффективность и конкурентоспособность компании зависит от специалистов, работающих в ней. Многие организации, добивающиеся успеха, отличаются динамичностью и адаптивностью руководства и успешных приемов и механизмов взаимодействия с людьми. 

БУ ЧР ДПО «Чувашский республиканский институт образования»

Минобразования Чувашии

Кафедра управления развитием общего и профессионального образования

Курсы повышения квалификации по программе

«Организация методического сопровождения образовательного процесса»

(с 19 февраля по 16 марта 2018 г.)

Курсовой проект

«Формирование управленческой команды как условие продуктивного руководства образовательной организацией»

Выполнил заместитель директора

МБОУ «СОШ № 57» г. Чебоксары

Харитонова Виктория Анатольевна

Научный руководитель:

_____________________

Чебоксары

2018

Содержание

Введение

Глава 1. Система управления образовательным учреждением

1.1 Понятие управления образовательным учреждением

1.2 Функции управления образовательным учреждением

1.3 Общие и специфические принципы управления образовательным учреждением

1.4 Организационная структура управления образовательным учреждением

Глава 2. Организация и руководство образовательным учреждением в современных условиях

2.1 Личностные качества и стиль управления современного руководителя

2.2 Кадровая политика образовательного учреждения на современном этапе

Заключение

Литература

Введение

В современном мире вместе с ростом влияния человеческого капитала увеличивается значение образования как важнейшего фактора формирования нового качества общества.

Управление образовательным учреждением в современных условиях — сложный процесс, слагаемыми которого являются правильный выбор целей и задач, изучение и глубокий анализ достигнутого уровня учебно-воспитательной работы, система рационального планирования, организация деятельности ученического и педагогического коллективов, выбор оптимальных путей для повышения уровня обучения и воспитания, эффективный контроль.

Управление школой — это научно обоснованные действия администрации и педагогов, направленные на рациональное использование времени и сил преподавателей и учащихся в учебно-воспитательном процессе с целью углублённого изучения учебных предметов, нравственного воспитания, всестороннего развития личности и подготовки к сознательному выбору профессии.

Решение этих вопросов зависит от умения руководителя школы и преподавателей творчески использовать новейшие достижения науки и передового опыта, от взаимоотношений в коллективе, от активности педагогов и учащихся в учебной и воспитательной работе.

Эффективность и конкурентоспособность современных организаций и роль психологического фактора в управлении ими описывает в своих трудах Розанова В.А.

Решение теоретических и практических задач управления образовательным учреждением приобретает все больший вес в связи с гуманизацией и демократизацией, возрастанием роли и значимости защиты прав и свобод человека, развитием рыночных отношений, формирование новых социальных структур и форм управления. Поэтому современному руководителю для эффективного влияния на деятельность подчиненных необходимо глубокое понимание основ организации и управления. Хотя эти механизмы в современном управлении образовательным учреждением все еще мало изучены, но уже имеющиеся результаты научных исследований могут существенно расширить возможности руководителя создавать условия, способствующие формированию заинтересованности членов коллектива в продуктивной работе организации.

Анализ литературы, касающейся вопросов организации и управления, изучение опыта управленческой деятельности показывают, что в настоящее время недостаточно внимания уделено управлению именно образовательным учреждением, его качествам и эффективности работы, требованиям, которые предъявляет к руководителю нему современное интенсивно меняющееся общество.

Так, выбранная «Формирование управленческой команды как условие продуктивного руководства образовательной организацией» актуальна, так как рассматривает основы и современные механизмы эффективного управления педагогическим коллективом и имеет большую практическую значимость, которая заключается в возможности улучшения условий педагогического труда учителей, повышения эффективности управленческого процесса образовательного учреждения путем совершенствования профессионализма руководителей школ и их заместителей.

Таким образом, целью курсовой работы является изучение современных основ организации и управления образовательным учреждением.

Объектом изучения является система управления образовательным учреждением.

Предметом — процесс организации и управления образовательным учреждением и его влияние на эффективность управления педагогическим коллективом.

В соответствии с целью, объектом и предметом выдвигаются следующие задачи:

1. Изучить научную, методологическую литературу, материалы СМИ по данному направлению;

2. Определить понятия «Управление образовательным учреждением», «система управления образовательным учреждением»;

3. Выявить функции и принципы управления образовательным учреждением;

4. Рассмотреть структуру управления образовательным учреждением;

5. Охарактеризовать стили управления образовательным учреждением и определить наиболее эффективный стиль на современном этапе развития образовательного пространства;

В ходе исследования были использованы следующие методы: анализ литературы, изучение и обобщение опыта управленческой деятельности образовательным учреждением.

Глава 1. Система управления образовательным учреждением 1.1 Понятие управления образовательным учреждением

Процесс управления всегда имеет место там, где осуществляется общая деятельность людей для достижения определенных результатов.

Под управлением понимается систематическое воздействие субъекта управленческой деятельности (одного человека, группы лиц или специального созданного органа) на социальный объект, в качестве какового может выступать общество в целом, его отдельная сфера (например, экономическая или социальная), отдельное предприятие, фирма и т.п., с тем, чтобы обеспечить их целостность, нормальное функционирование, динамическое равновесие с окружающей средой и достижение намеченной цели.

Поскольку образовательное учреждение — социальная организация и она представляет собой систему совместной деятельности людей (педагогов, учащихся, родителей), то целесообразно говорить об управлении ею.

Социальное управление осуществляется путем воздействия на условия жизни людей, мотивацию их интересов, их ценностные ориентации.

Многие ученые определяют понятие «управление» через понятие «деятельность», «воздействие», «взаимодействие».

Так как сегодня на смену философии «воздействия» в управлении школой приходит философия «взаимодействия», «сотрудничества», следует определять понятие «управление образовательным учреждением» через понятие взаимодействия. Итак, под управлением образовательным учреждением мы понимаем систематическое, планомерное, сознательное и целенаправленное взаимодействие субъектов управления различного уровня в целях обеспечения эффективной деятельности образовательного учреждения.

В настоящее время понятие менеджмента из области бизнеса все шире распространяется на различные сферы деятельности людей, в том числе и на образование

1.2 Функции управления образовательным учреждением

Основные управленческие функции — это относительно обособленные направления управленческой деятельности.

Функциональные звенья управления рассматриваются как особые, относительно самостоятельные виды деятельности, последовательно взаимосвязанные друг с другом этапы, полный состав которых образует единый управленческий цикл. Завершение одного цикла является началом нового. Таким образом, обеспечивается движение к более высоким качественным состояниям управляемой системы.

1. Функции управления поддержания стабильного функционирования образовательным учреждением;

2. Функции управления развитием школы и инновационными процессами;

3. Функции управления функционированием и саморазвитием внутришкольного управления включают в себя действия по отношению к самой системе управления образовательным учреждением.

Обобщая взгляды этих ученых, раскроем следующие функции управления образовательным учреждением: анализ, целеполагание и планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование.

Анализ — относительно обособленный этап (стадия) познавательной управленческой деятельности, суть которого — творческое изучение, систематизация, обобщение и оценка разнообразной информации о социально-экономических условиях, реализации правовой образовательной политики.

Эффективность управленческой деятельности во многом определяется тем, как руководители школы владеют методикой педагогического анализа, как глубоко ими могут быть исследованы установленные факты, выявлены наиболее характерные зависимости.

Параметрический анализ направлен на изучение ежедневной информации о ходе и результатах образовательного процесса, выявление причин, нарушающих его.

Тематический анализ направлен на изучение более устойчивых, повторяющихся зависимостей, тенденций в ходе и результатах педагогического процесса.

Итоговый анализ охватывает более значительные временные, пространственные или содержательные рамки. Он проводится по завершении учебной четверти, полугодия, учебного года и направлен на изучение основных результатов, предпосылок и условий их достижения. Итоговый анализ подготавливает протекание всех последующих функций управленческого цикла.

Проведение итогового анализа, его объективность, глубина,

В практике работы образовательных учреждений разрабатываются три основных вида планов: перспективный, годовой и текущий. К ним предъявляются следующие требования: целенаправленностть, перспективность, комплексность, объективность.

Перспективный план разрабатывается, как правило, на пять лет на основе глубокого анализа работы школы за последние годы.

Годовой план охватывает весь учебный год, включая летние каникулы.

Текущий план составляется на учебную четверть, он является конкретизацией общешкольного годового плана. Таким образом, наличие основных видов планов позволяет координировать деятельность педагогического, ученического и родительского коллективов. Эти планы являются стратегическими по отношению к планам работы учителей и классных руководителей.

Функция организации в управлении образовательным учреждением.

Организация — это этап управления, направленный на обеспечение выбора лучших путей выполнения плановых и творческих заданий, определение совокупности действий, ведущих к образованию взаимосвязей между частями целого: инструктаж, координация, объединение людей, совместно реализующих программу или цель. Главным для организационной деятельности является вопрос о том, как реально, с помощью каких действий воплощаются в жизнь цели организации.

По своей природе организаторская деятельность человека — деятельность практическая, основанная на оперативном использовании психолого-педагогических знаний в конкретных ситуациях. Постоянное взаимодействие с коллегами, учащимися придает организаторской деятельности определенную личностно-ориентированную направленность.

Более полно содержание организационной деятельности может быть раскрыто через ее характеристику по отношению ко всем другим функциям управления, каждая из которых предполагает известную упорядоченность и организацию.

На этапе реализации целей системы наиболее важным и исходным моментом организации является четкое определение и распределение функциональных обязанностей всех лиц и подразделений, образующих систему. В свою очередь распределение функциональных обязанностей предполагает учет уровня подготовленности каждого члена организации, оценку индивидуально-психологических особенностей с точки зрения их соответствия предполагаемым функциональным обязанностям. Вопросы подготовки, подбора, отбора, расстановки кадров являются сердцевиной организационного этапа управления в любой социальной системе.

В структуре организаторской деятельности руководителя важное место занимает мотивировка предстоящей деятельности, инструктирование, формирование убежденности в необходимости выполнения данного поручения, обеспечение единства действий педагогического и ученического коллективов, оказание непосредственной помощи в процессе выполнения работы, выбор наиболее адекватных форм стимулирования деятельности. Организаторская деятельность руководителя включает и такое необходимое действие как оценка хода и результатов конкретного дела.

Совокупность действий, совершаемых субъектом управления для обеспечения всех этих условий называют руководством.

При реализации функции руководства решаются следующие основные задачи:

1) подбор, расстановка и оценка кадров, постановка задач перед исполнителями;

2) анализ и регулирование социально-психологического климата в коллективе;

3) стимулирование продуктивной деятельности подчиненных и их саморазвития;

4) создание условий для профессионального роста подчиненных.

Контроль — один из этапов управления, состоящий в выявлении отклонений величины фактических параметров управляемой системы от нормативов, служащих критериями оценки (цели, законодательные нормы), в измерении, оценке результатов выполнения программы. Из-за различных ограничений, всегда существующих во внешней среде или в самой системе, поставленные цели достигаются редко.

Особенность контроля в образовательном учреждении состоит в его оценочной функции — направленности на личность учителя. Если учитель молодой, то он сказывается на его профессиональном становлении; если это учитель со стажем — на укреплении или ослаблении его профессиональной позиции и авторитета в школе.

Существующая практика внутришкольного контроля не лишена некоторых недостатков. Во-первых, это отсутствие системы контроля, когда нет распределения объектов контроля среди директора и его заместителей, когда контроль организуется во имя отчета и набора количества посещенных уроков или занятий. Во-вторых, это формализм в организации контроля, когда нет четко поставленной цели проводимого контроля, отсутствуют или не используются объективные критерии оценки. В-третьих, односторонность внутришкольного контроля, понимаемого как проведение контроля какой-либо одной стороны, одного направления педагогического процесса. Например, контролируется только учебный процесс или только уроки русского языка и математики и др. В-четвертых, участие в контроле только должностных лиц, без привлечения опытных учителей, методистов, или, наоборот, небольшое участие представителей администрации.

В процессе внутришкольного контроля используются такие методы, как изучение школьной документации, наблюдение, беседы, устный и письменный контроль, анкетирование, изучение передового педагогического опыта, хронометрирование, диагностические методы, т.е. такие методы, которые позволяют получить необходимую объективную информацию. Методы взаимно друг друга дополняют, если мы хотим знать реальное положение дел, то должны по возможности использовать различные методы контроля.

1.3 Общие и специфические принципы управления образовательным учреждением

Деятельность руководителя, направленная на реализацию управленческих функций базируется на принципах управления.

Управление образовательным учреждением является одним из видов социального управления. Вполне закономерно, что кроме принципов, присущих только управлению школой, в нем широко применяются принципы, общие для государственного управления и процесса любого труда (принципами НОТ), принципы социального управления.

Принципы НОТ. Любой труд (производительный, педагогический, управленческий и др.), независимо от его сферы, формы и содержания, подчиняется определенным закономерностям, базируется на ряде общих положений. Такими основными принципами трудовой деятельности являются: научность, планомерность, оптимальность, материальное и моральное стимулирование, перспективность, системность, комплексность и т.п.

Специфические принципы управления образовательной системой.

Принцип сочетания интересов детского и взрослого коллективов исходит из этих особенностей школы как социально-педагогической системы и предполагает с одной стороны, учет особенностей формирования и развития детского коллектива, у членов которого еще нет достаточного социального опыта, предусматривает развитие детской самостоятельности, инициативы, требует оберегания чувства самосознания детей. С другой стороны, соблюдение этого принципа предполагает учет специфики взрослого коллектива. При этом предусматривается возможность опоры на жизненный опыт, общественную деятельность, политическую зрелость, ответственность педагогов, чувство учительской гордости, предполагает поддержание авторитета учителя в глазах детей и их родителей.

Педагогическая направленность управленческой деятельности в школе. Управление школой означает осуществление разнообразной деятельности: административной, хозяйственной, организационной, правовой, педагогической. Эта деятельность направлена на решение различных по характеру задач, например, укрепление материально-технической базы школы, строительство и ремонт учебных зданий, снабжение оборудованием, благоустройство территории, зданий школы, приобретение мебели, учебно-наглядных пособий, обеспечение санитарно-гигиенических условий, расстановка педагогических кадров, комплектование классов, регулирование режима работы школы, контроль за деятельностью педагогов и учащихся, организация массовых мероприятий с учащимися, обеспечение сплоченности, творческого отношения к делу и др.

Принцип нормативности. Управление школой должно осуществляться на основе определенной общепринятой нормативной базы, в соответствии с имеющимися рекомендациями, регламентирующими различные стороны учебно-воспитательной работы, положениями, уставом, инструкциями, методическими указаниями, циркулярными письмами министерства образования.

Принцип объективности предполагает строгое следование требованиям объективных закономерностей учебно-воспитательного процесса, учет реальных возможностей педагогического коллектива, реального вклада каждого его члена, является основным условием деятельности школы.

Единство педагогических позиций складывается из формирования единого взгляда на задачи урока, значение внеурочной работы, оценку конечных результатов работы, ведет к обеспечению единых требований к учащимся, единого стиля отношений между учащимися и учителями и др.

Принцип сочетания государственных и общественных начал. Нельзя допускать отчужденности школы от общества и общества от школы, изолированности школы от процессов, происходящих в общественной жизни, а также узости и корпоративности профессиональных интересов педагогов. Перед школой всегда стояла задача объединения усилий государства и общества для решения проблем развития, органического слияния общественного и государственного начал в ее управлении.

Эффективность протекания управленческого процесса, настроение людей в организации, отношения между сотрудниками зависят от множества факторов: непосредственных условий работы, профессионализма кадровых работников, уровня управленческого состава и др. И одну из первых ролей в ряду этих факторов играет личность руководителя.

1.4 Организационная структура управления образовательным учреждением

Одному руководителю сегодня невозможно решить все управленческие задачи, поэтому возникает необходимость построения организационной структуры образовательного учреждения.

Организационной структурой принято называть способ разделения общей цели на подцели и распределение последних между подсистемами или элементами. Определяя организационную структуру, субъект управления регламентирует полномочия и ответственность участников совместной деятельности, а также правила их взаимодействия по вертикали и горизонтали.

С точки зрения управления образовательное учреждение, как и любая социальная система, могут быть структурированы на субъект и объект управления. К субъекту управления относятся все те лица и социальные группы, которые организуют процесс управления. Те лица и группы, которым адресуются управляющие воздействия, выступают в качестве объектов управления. Поскольку в социальных системах управление связано с людьми, оно принимает форму руководства. Субъектов управления принято называть руководителями и руководящими органами, а объектов управления — исполнителями (подчиненными), или исполнительными органами.

Внутренняя организационная структура системы определяется не только ее целевым назначением, но и способами сечения системы, т.е. критериями, которые принимаются в качестве ведущих структурообразующих факторов. Например, при целевом разбиении организации ее многоypoвневая структура будет соответствовать иерархии или «дереву целей».

При многоуровневой иерархической структуре управления одни и те же лица или органы могут выступать одновременно и объектом управления по отношению к вышестоящему лицу или органу и в качестве субъекта управления по отношению к нижестоящим лицам.

Структура такой системы, как школа — многообразна, полиструктурна, в ней функционирует огромное количество структур различного рода, которые можно сгруппировать в четыре основные группы.

1) Структура материально-учебной базы школы, т.е. способ связи таких элементов, как школьные здания, мебель, технический инвентарь, учебно-наглядные пособия, технические средства обучения и т.д.

2) Структура общешкольного коллектива, включающая:

структуру педагогического коллектива, в которой выделяются методические комиссии по предметам, предметные кафедры, воспитатели, различные неформальные группы и т.д.;

структуру ученического коллектива, состоящую из коллективов классов начального, среднего и старшего звеньев, различных ученических объединений в соответствии с интересами учащихся;

структуру вспомогательного персонала школы;

структуру управленческого аппарата (организационная структура управления).

3) Процессуальные структуры — наиболее подвижные, динамичные, проявляющиеся в деятельности людей. Процессуальных структур в школе огромное количество, начиная от структуры каждого урока до инновационного процесса. Системообразующим, объединяющим, подчиняющим все остальные, является учебно-воспитательный процесс.

4) Последний блок в общешкольной структуре — наиболее сложный и менее изученный — её духовная структура. Это её философия, миссия, политика и стратегия, организационная культура.

Организационная культура — это система представлений, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами, задающих ориентиры их поведения и действий, а также знаково-символическая система (мифология, обряды и ритуалы, герои организации, организационные табу, язык общения и лозунги)

При рассмотрении управляющей системы школы обычно выделяют состав её субъектов, набор управленческих функций, организационную структуру управления (их иерархическое строение, управленческие связи и отношения, подчиненность и соподчиненность по уровням, звеньям и блокам).

Организационную структуру управляющей системы обычно изображают в виде схемы, модели, называемой органиграммой, где, кроме субъектов, показаны связи между ними: кто кому подчиняется (отношения субординации), кто с кем взаимодействует на равных (отношения координации).

Существует несколько видов организационных структур управления образовательным учреждением: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная и матричная. Рассмотрим основные из них.

Линейная — представляет последовательность (иерархию) индивидуальных и коллективных субъектов, выстроенных в порядке подчинения сверху вниз, т.е. в отношениях субординации;

Функциональная, где субъекты выстраиваются в соответствии со своими функциональными обязанностями, где указываются связи координации;

Линейно-функциональная оргструктура, где связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией, т.е. развиты и по вертикали и по горизонтали;

для школ, перешедших в режим развития, наряду с линейно-функциональной действует ещё и матричная структура, в которой представлены различные смешанные субъекты управления (творческие группы, оргкомитеты, исследовательские коллективы и др.), которые создаются временно для решения той или иной инновационной задачи, проблемы.

Наиболее часто встречающаяся в практике организационная структура образовательного учреждения — линейно-функциональная структура (Приложение 1).

Говоря об организационных структурах управления образовательным учреждением нельзя не сказать об уровнях управляющей системы. Структура управляющей системы большинства образовательных учреждений представлена 4-мя уровнями управления (вертикальная структура):

Первый уровень — директор школы, руководители совета школы, ученического комитета, общественных объединений. Этот уровень определяет стратегические направления развития школы.

Второй уровень — заместители директора школы, школьный психолог, организатор детского движения, помощник директора школы по административно-хозяйственной части, а также органы и объединения, участвующие в самоуправлении. Эти субъекты осуществляют тактическое управление образовательным учреждением.

Третий уровень — учителя, воспитатели, классные руководители, выполняющие оперативныеуправленческие функции по отношению к учащимся и родителям, детским объединениям, кружкам в системе внеучебной деятельности.

Четвертый уровень — соуправление — учащиеся, органы классного и общешкольного ученического самоуправления. Выделение данного уровня подчеркивает субъект — субъективный характер отношений между учителями и учениками.

Каждый нижестоящий уровень субъекта управления является одновременно и объектом управления по отношению к вышестоящему уровню (Приложение 2). На каждом из них по горизонтали разворачивается своя структура органов, объединений, советов и т.п.

Пятый и шестой уровни в структуре управления могут появиться, если объединяются несколько образовательных учреждений (уровень генерального директора), а также когда какой-то орган (например, совет учредителей, попечительский совет, школьная конференция и др.). Субъекты данного уровня наделены правом назначать и снимать директора, распределять финансы, менять предназначение и структуру школы.

Глава 2. Организация и руководство образовательным учреждением в современных условиях 2.1 Личностные качества и стиль управления современного руководителя

Особое место в теории управления и организации занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления — единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель — лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

В самом общем виде можно определить те требования, которым соответствует руководитель любого управленческого ранга в различных социальных организациях.

На основе общего анализа исследований психологов в области менеджмента, все качества, которыми должен обладать современный руководитель, можно разделить на пять групп:

1) общечеловеческие качества: трудолюбие; принципиальность, честность; обязательность, верность слову; самокритичность; гуманность; тактичность; справедливость; целеустремленность; альтруизм; высокая культура, безупречная нравственность; энергичность; работоспособность; выдержанность; любовь к своему делу; оптимистичность; требовательность к себе и другим; чувство юмора; внешняя привлекательность (опрятность, стиль одежды и т.д.);

2) психофизиологические качества: крепкое здоровье, стрессоустойчивость, общий уровень развития, интеллектуальные свойства, индивидуально-психологические свойства (темперамент, направленность личности);

3) деловые качества и организаторские способности: инициативность; самостоятельность в решении вопросов; самоорганизованность (умение беречь свое и чужое время, пунктуальность и точность); дисциплинированность; исполнительность; умение четко определить цель и поставить задачу; способность менять стиль поведения в зависимости от условий; умение расставить кадры и организовать их взаимодействие, способность мобилизовать коллектив и повести его за собой; умение контролировать деятельность подчиненных; способность и стремление оперативно принимать решения; способность и стремление объективно анализировать и оценивать результаты, умение стимулировать подчиненных; творческий подход к порученному делу; умение поддерживать инициативу, стремление использовать все новое, прогрессивное; умение поддерживать свой авторитет.

4) коммуникативные качества: умение руководителя устанавливать деловые отношения с вышестоящими и смежными руководителями, с подчиненными, умение поддерживать нормальный психологический климат в коллективе, умение общаться (культура речи, умение слушать и т.д.), умение выступать публично;

5) профессиональные знания: знание науки об управлении (основы менеджмента, управление персоналом и др.); применение на практике современных организационно-управленческих принципов и методов; умение работать с документацией.

Все личностные качества руководителя проявляются в его стиле управления. Стиль управления — это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности. Применительно к образованию используют следующие стили руководства:

Директивно-коллегиальный стиль.

Директивно-пассивный стиль.

Стиль пассивно-коллегиальный.

Сегодня нормативные документы требуют переориентации руководителей образованием на иной стиль отношений. Наиболее значимым для руководителя образовательным учреждением определяется рефлексивный стиль управления, предполагающий введение таких ценностей в обиход управленца, как соуправление процессом обучения, совместное целеполагание, проектирование, преобразование содержания знаний, стимулирование научно-исследовательской деятельности учителей и т.п.

Вместе с тем, реализуя директивный стиль, либо декларируя реализацию рефлексивного, руководители образовательными учреждениями оказываются в затруднительном положении. Первый стиль заклеймен как авторитарный и неприемлемый, но наиболее доступен, поскольку понятен, безоговорочно принят и неявно одобряем не только субъектами, но и объектами управления. Рефлексивный стиль требуют внедрять сверху, определяя его официально как единственно возможный в условиях демократизации.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. Опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы и др.

Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации.

Итак, эффективность работы любой организации, в том числе и общеобразовательной школы, зависит от стиля управления коллективом. В стиле управления проявляются личностные качества руководителя. Развивая и совершенствуя личностные качества руководителей, изменяя стиль руководства, можно повысить эффективность работы образовательного учреждения.

2.2 Кадровая политика образовательного учреждения на современном этапе

Сегодня, когда статус учителя, педагога имеет очень низкий социальный уровень при руководстве образовательным учреждением остро стоит проблема привлечения и удержания квалифицированных кадров. Ограниченность материальных и социальных гарантий от государства не позволяет ограничиться одной печальной констатацией этой проблемы. Руководитель образовательного учреждения вынужден самостоятельно искать пути для ее решения, не только оперируя средствами из директорского фонда, но и создавая собственную систему корпоративных стимулов, льгот, стратегий успеха, в том числе заботясь о морально-психологических и валеологических факторах стабильности школьного коллектива.

В итоге менеджер образовательного учреждения должен уметь:

формировать команду единомышленников (растить школу как корпорацию);

обеспечивать оптимальные условия для самореализации детей и взрослых;

стимулировать творческую деятельность, поддерживать инициативу;

делегировать полномочия, развивать формы самоуправления, общественного контроля, попечительства;

привлекать и грамотно использовать дополнительные источники и способы финансирования;

задействовать новые социальные ресурсы в кадровой политике;

выстраивать собственные отношения с другими субъектами социальной системы;

заботиться о создании имиджа и поддержании социального статуса школы;

внедрять высокие технологии в управленческие процессы.

Современный руководитель школы — это не администратор, который умеет давать распоряжения и нагоняи + доводить до сведения точку зрения вышестоящего начальства. Это, скорее, дирижер в оркестре, где каждый играет свою партию. При таком подходе к управлению исчезает вертикальная модель, жесткая система должностей — появляется диапазон новых компетенций, свобода маневра, осознанность и согласованность действий. Значит, возникает мощный ресурс развития корпоративной культуры. Передовые школы могут стать «островками» корпоративного духа, с которых и начнется реальное становление российской системы образования как духовной общности и стратегического партнерства.

В системе образования меняется представление о профессионализме. Как и многие современные предприятия, школа сегодня предпочитает не узкого специалиста-исполнителя, знающего свой предмет «от и до», а педагога, способного решать междисциплинарные задачи и регулировать человеческие отношения, активного коммуникатора, обладающего целым набором ключевых компетенций. Каждый сотрудник представляет свою фирму; каждый учитель участвует в строительстве школьного мира.

Тем самым конкурсные условия для приема на работу в образовательные учреждения принципиально меняются, выдвигаются иные требования, среди которых не последнюю роль играют способность продуктивно общаться, готовность самосовершенствоваться, инициативность и умение работать в команде.

Разумеется, эти качества нуждаются в стимуляции и поддержке. Современный руководитель образовательного учреждения должен иметь в своем арсенале ряд мер, гарантирующих работникам корпоративную поддержку, сформировав так называемый «социальный портфель педагога». Социальный портфель может состоять из двух частей. Первая включает различные льготы и компенсационные выплаты, дотации и т.п. Например:

Бесплатный обед;

Компенсация обучения детей сотрудников;

Дотация на проездной билет;

Доступ в интернет и электронная почта;

Доступ к корпоративным информационным ресурсам учреждения;

Поддержка повышения квалификации;

Обучение работе на компьютере;

Медицинское обеспечение и страхование;

Корпоративные подарки;

Предоставление беспроцентных ссуд и др.

Вторая часть предполагает оптимизацию условий труда:

поддержка инициатив (научно-методическая, организационная и финансовая);

проведение учебных и методических семинаров, практикумов, тренингов;

организация процесса повышения квалификации и получения дополнительных профессиональных компетенций;

оснащение рабочего места;

корпоративная сеть на основе «интранет-интернет» технологий;

обеспечение доступа к базам данных (Гарант, Скайнет и др.);

обеспечение периодическими изданиями;

обеспечение специальной литературой и др.

Важными показателями стабильности школьного коллектива является уровень культуры отношений, сложившихся в школьном сообществе, и благоприятный психологический климат. Поэтому необходимо поддерживать, регулярно проводя мероприятия, направленные на сплочение школьного сообщества.

Заключение

В России, как и во многих странах, переживающих переходный период, идут широкомасштабные социально-экономические реформы. Важной составляющих этих реформ являются реформы в системе образования.

Сложившаяся в этом тысячелетие система образования переживает непростой период обновления. Основной задачей на данном этапе является поиск правильного ответа на вопрос, каким должно быть управление образовательным учреждением сегодня, чтобы наилучшим образом способствовать демократии, формирующемуся гражданскому обществу, новому качеству национальной культуры и новому пониманию явления глобализации образования.

Предпринятый анализ позволяет сделать следующие выводы:

Под управлением образовательным учреждением понимается систематическое, планомерное, сознательное и целенаправленное взаимодействие субъектов управления различного уровня в целях обеспечения эффективной деятельности образовательного учреждения.

Система управления образовательным учреждением — это совокупность скоординированных, взаимосвязанных между собой мероприятий, направленных на достижение значимой цели организации. К таким мероприятиям относятся управленческие функции, реализация принципов и применение эффективных методов управления.

Среди функций управления образовательным учреждением основными являются анализ, целеполагание и планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование. Данные функции имеют специфическую для образовательного учреждения направленность и являются особыми, относительно самостоятельными видами деятельности, последовательно взаимосвязанными друг с другом этапами, полный состав которых образует единый управленческий цикл.

В практике работы образовательных учреждений учитываются как общие, так и специфические принципы управления. К специфическим принципам относятся: сочетание интересов детского и взрослого коллективов, педагогическая направленность управленческой деятельности в школе, принцип нормативности, принцип объективности, единство педагогических позиций, сочетание государственных и общественных начал.

К наиболее известным методам управления образовательным учреждениям на современном этапе относятся методы принятия управленческих решений (метод “мозгового штурма», дискуссия, деловая игра», регламентный метод и др.) и методы их выполнения (методы коллективной и индивидуальной мотивации, административные методы и др.)

Существует несколько видов организационных структур управления образовательным учреждением: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная и матричная. Наиболее часто встречающаяся в современной практике организационная структура образовательного учреждения — линейно-функциональная структура.

Вертикальная структура управления образовательным учреждением представлена четырьмя уровнями: директор — заместители — педагоги — учащиеся. Каждый нижестоящий уровень субъекта управления является одновременно и объектом управления по отношению к вышестоящему уровню.

Важным элементом эффективной системы управления образовательным учреждением является стиль управления. Стиль управления — это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности. Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации. Сегодня наиболее значимым для руководителя образовательным учреждением определяется рефлексивный стиль управления, предполагающий введение таких ценностей в обиход управленца, как соуправление процессом обучения, совместное целеполагание, проектирование, преобразование содержания знаний, стимулирование научно-исследовательской деятельности учителей и т.п.

Литература

1.         Бабетов А., Калужская М. Коммуникативная среда школы: опыт организации: Сборник методических материалов к образовательной программе повышения квалификации «Управление школой на основе коммуникативных технологий». — Екатеринбург: КОРИФЕЙ, 2003.

2.         Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. — Харьков, 1998.

3.         Бодалев А.А. О качествах личности, нужных для успешного общения // Личность и общение: Избр. труды. — М., 1983.

4.         Велков И.Г. Личность руководителя и стиль управления. — М., 1993.

5.         Евдокимова М.В. Понятие управления и педагогического менеджмента. Великий Новгород, 2003.

6.         Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной психологии. — М., 1983.

7.         Конаржевский Ю.А. Менеджмент и внутришкольное управление. М.: Центр «Педагогический поиск», 2000,.

8.         Кульневич В.Н. Критерии оценки управления качеством процесса образования. Управление качеством образования в муниципальном образовательном пространстве. Доклад на областной августовской конференции. — Ростов н/Д, 2001.

 

Мякушкин Д.Е.

Формирование управленческого состава организации

 

Содержание

Введение

Раздел 1. Управленческая деятельность в условиях системной трансформации современного Российского общества

Раздел 2. Руководитель в организации: слагаемые эффективности управленческой деятельности

Раздел 3. Планирование профессиональной карьеры

Раздел 4. Формирование, обучение и развитие группы резерва руководителей

Заключение

Библиографический список

Приложение1. Программа управленческой и социально-психологической подготовки группы резерва руководителей.

 

Введение

   За последние несколько лет в  нашей стране произошли кардинальные экономические, политические и социальные перемены. Во всех сферах общественной жизни возросла роль отдельной личности, увеличилось значение психологических особенностей, которые в большей степени, чем профессиональные характеристики, начали определять место человека в общественной жизни. Современное развитие экономических отношений и системная трансформация современного российского общества  поставили  перед  работниками  кадровых  служб  ряд  проблем,  которые  никогда  прежде  не  были  так  актуальны. В период начала 90-х голов многие промышленные предприятия столкнулись с рядом серьезных экономических проблем, следствием которых стало разрушение комплексной системы подготовки управленческих кадров. В результате была свернута работа по формированию кадрового резерва, а к 2000-му году средний возраст действующих руководителей приблизился к пенсионному. Поэтому  сегодня  значительно острее, чем прежде, необходима специальная работа по оценке и отбору и подготовке руководителей,  способных  в  будущем  обеспечить  эффективность  деятельности  всей  организации  в  целом. Создание  кадрового резерва и формирование руководящего состава на уровне среднего звена, способного решать как производственные, так и управленческие задачи — одна из важнейших функций  кадровой политики на современном этапе развития, от качества реализации которой зависит будущий управленческий потенциал организации. В данном учебном пособии  описаны подходы к формированию управленческого состава  и последовательность действий специалистов служб управления персоналом при формировании и развитии группы резерва руководителей. Сама же программа формирования управленческого состава организации — сложный комплексный процесс, который сложно осуществить без наличия соответствующих инструментов, методов и технологий выявления и развития управленческого потенциала сотрудников предприятия.

  В любой организации есть работники, обладающие потенциальной готовностью к эффективной управленческой деятельности, но в силу ряда причин не использующие этот потенциал. В то же время эффективность управленческой деятельности основывается не только и не столько на профессиональных знаниях, умениях и навыках сотрудников, но и на их готовности и способности применять эти знания, умения и навыки в быстро меняющейся ситуации. Поиск, выявление и подготовка таких работников, а также   предоставление им условий  для реализации себя на разных уровнях управленческой иерархии является одной из приоритетных задач на  современном этапе развития нашего общества. В  данном учебном пособии предпринята попытка системно    представить этапы работы специалистов служб управления персоналом по определению потребности организации в руководящих кадрах, проведению комплексных оценочных процедур для выявления управленческого потенциала кандидатов в группу резерва, а так же содержание деятельности по организации  процессов обучения и развития  группы  будущих руководителей.

     Содержание учебного пособия позволяет составить целостное представление о целях и задачах работы с  будущим управленческим персоналом организации в русле подготовки руководящих кадров предприятия.

 В первом разделе пособия рассматриваются особенности управленческой деятельности  в условиях системной трансформации современного Российского общества, подходы к управлению персоналом, уровни управленческой деятельности и различные  позиции руководителей,  определяемые их ориентацией на тот или иной тип управленческой деятельности.

Во втором разделе кратко описаны  слагаемые эффективности управленческой   деятельности  в организации и уровни компетентностей руководителей в разных аспектах управленческой деятельности.

 Третий раздел посвящен планированию профессиональной карьеры и  описанию стадий развития субъекта профессиональной деятельности, даны определение и классификация профессиональных кризисов в жизни и деятельности работников организации.

 В  четвертом разделе учебного пособия  представлена типология кадрового резерва, подробно рассматриваются этапы  формирования, обучения и развития  будущего управленческого состава организации, а так же описаны подходы, технологии и методы, используемые при планировании, разработке и реализации программ  работы с   группой резерва руководителей.

При написании данного учебного пособия автор в большей степени опирался на концепции и  подходы в работе с персоналом, а так же публикации и статьи  доктора психологических наук Т.Ю.Базарова. Само учебное пособие ориентировано на студентов факультетов психологии, изучающих соответствующие дисциплины, руководителей  служб управления персоналом и отделов развития персонала государственных и коммерческих структур, а так же  практических психологов и специалистов в области  развития персонала.

 

Раздел 1. Управленческая деятельность в условиях системной трансформации современного Российского общества

            Процесс формирования   управленческого состава на сегодняшний день справедливо считается одним из основных условий  дальнейшего развития любой организации. Интенсификация труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых профессий увеличили значение оценки персонала и повысили требования к соответствию личностных особенностей действующих руководителей различного уровня в организации определенным критериям. Однако сложность и многоплановость процессов  подбора и расстановки управленческих кадров побудили начать активные поиски новых подходов к созданию и развитию управленческого потенциала организации, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Традиционные методы  оценки управленческого персонала при подборе не  дают возможность прогнозировать степень эффективности управленческой деятельности претендентов на  должность руководителя, а результаты обучения и развития кандидатов на руководящую должность далеко не всегда дают желаемый результат. Основной причиной такого положения дел может являться несоответствие используемого для решения этих задач инструментария необходимому на сегодняшний день и адекватного целям и задачам развития организации   подходу к управлению. Именно в рамках определенной парадигмы управления  формируются основные принципы и направления деятельности сотрудников, занимающих в организации   руководящие должности.         

         На сегодняшний день  существует несколько описанных и апробированных  на практике подходов к управлению  [8,20,24,26,30,29,31,35]. Так, экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов и в рамках этого подхода ведущее место занимает  инструментальная, а не управленческая подготовка сотрудников. Под принципами управления здесь можно понимать единство руководства (подчиненный получает приказы только от одного начальника); соблюдение строгой управленческой вертикали; фиксирование объема контроли и ответственности за руководителями; обеспечение жесткой дисциплины; достижение баланса между властью и ответственностью. В качестве ведущего условия для  эффективности управленческой деятельности выступает четкость при постановке задач для исполнения  при условии, что  работники согласны быть деталью машины и  при этом вести себя так, как запланировано. При этом возникает ряд проблем, связанных, прежде всего, с дегуманизирующим воздействием подобной системы управления на  персонал, с возникновением нежелательные последствия в том случае, если интересы сотрудника станут отличаться от целей предприятия. При этом одной из особенностей данной организации является наличие неповоротливой бюрократической надстройки, серьезно  осложняющей процессы адаптации подразделений к меняющимся условиям внешней и внутренней среды. В плоскости органического подхода к управлению сформировались концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Организация стала пониматься как живой организм, взаимодействующий   с окружающей средой, при этом содержание управленческой деятельности стало соответствовать доминирующим потребностям личности с  вовлечением сотрудников в процесс  управления. В рамках этого подхода организация понимается в терминах взаимосвязанных подсистем. Гуманистический подход исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как о культурном феномене. Организационная культура ложится в основу объяснения сути процессов управления персоналом. Деятельность по управлению персоналом в рамках этого подхода основывается на представлениях о людях как целостных уникальных образованиях с собственной миссией.

В последние годы в нашей стране явно прослеживается тенденция к переходу от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами». Этот подход характеризуется отношением к людям как к одному из факторов производства, ориентацией на авторитарный стиль руководства людьми, стремлением к минимизации затрат на привлечение и повышение квалификации кадров; использованием преимущественно денежных стимулов; индивидуальной организацией труда; краткосрочным планированием кадров предприятия. Кадровые службы на большинстве крупных промышленных предприятий занимаются фиксацией процессов найма, перемещения и увольнения, планированием потребности в кадрах в соответствии с заданиями производственных планов. Технократический подход был перенесён в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем. Работник в подобных человеко-машинных системах трактуется как «винтик», а  проблема оптимизации функционирования таких технологических процессов решается за счёт использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Конечная цель рационализации — повысить уровень эксплуатации всех составных элементов этой системы, в том числе и «человеческого материала».  До определённого уровня развития организации технократический подход к управлению кадрами достаточно эффективен. Но явным и наиболее негативным его последствием  является, как правило,  возникновение проблем социальных.

В условиях доминирования концепции «управления персоналом»  основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приёму и увольнению сотрудников, а также  служба управления персоналом, организующая  обучение, повышения квалификации и переподготовку сотрудников. Отделы кадров объективно не могут  являться ни методическим,  ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления кадрами. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус и являются слабыми в профессиональном отношении по причине недостатка специалистов с необходимым качеством профессиональной подготовки (в порядке вещей для такого рода подразделений является наличие в лучшем случае 1-2х психологов на несколько тысяч работников предприятия). В силу этого они не полностью выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий для его работы.

Согласно современной концепции «управления человеческими ресурсами» персонал является таким же важным ресурсом, как и основной капитал предприятия. При этом расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, осуществляется на весь период жизненного цикла человеческих ресурсов, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии. Внедряется групповая организация труда и осуществляется формирование корпоративной культуры; при мотивации к труду сочетаются экономические и морально-психологические стимулы; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.

«Управление человеческими ресурсами»  как подход к управлению людьми в организации основывается на ряде  принципов, в соответствии с которыми значимость человека в организации должна быть одной из основных ценностей культуры, признаваемой всеми её сотрудниками сверху донизу. Управление человеческими ресурсами — это не просто функция специалистов, а сфера ответственности всех менеджеров организации. Люди — это самый главный ресурс  и эффективное управление ими является ключом к успеху организации. Поэтому политика и процедуры в области человеческих ресурсов должны быть тесно связаны с организационными целями и стратегическими планами, и вносить важный вклад в их достижение. Управление персоналом должно осуществляться исходя из стратегических задач организации, а не быть лишь действием, реагирующим на возникающие проблемы, а функции,  связанные с управлением персоналом, необходимо рассматривать как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов.

С учетом вышесказанного объективно возникает целый ряд требований к качеству управленцев, а так же  к системе  формирования и подготовки управленческих кадров на предприятии, поскольку новые условия и реалии сегодняшнего дня  определяют иное отношение к деятельности и к самой личности современного руководителя.

 

Раздел 2.  Руководитель в организации: слагаемые эффективности управленческой деятельности.

На сегодняшний день к руководителю предъявляется целый ряд требований по организации и эффективной реализации системы управления  в подчиненном ему подразделении  [8,12,24,2930]. Сами требования понимаются и формулируются через анализ деятельности и официальный статус  менеджера в управленческой иерархии организации.  Так, на уровне высшего управленческого звена руководитель участвует в процессах целеполагания и стратегического управления, которые связанны с будущим организации в целом. И здесь имеют значение междисциплинарность, уровень профессиональной подготовки, интуиция,  воля, способность и готовность брать на себя ответственность за принятые решения и т.д. Все это определяет специфический набор в первую очередь личностных характеристик руководителя, сказывающихся на всей системе управления в организации. На среднем уровне управления  особое значение имеет широкий набор качеств и умений администратора: планирование и координация деятельности, постановка задач, учет и контроль, реализация ряда функций кадровой политики в рамках управления подчиненными. Здесь особенно важны профессионализм, коммуникабельность, деловая активность, стрессоустойчивость, мыслительные и организаторские способности и т.д. На низовом уровне управления необходимы опыт и знание технологии и процессов конкретной деятельности, способности к административному руководству, учету и контролю, а так же способность мобилизовать работников на качественное выполнение обязанностей.

Вне зависимости от занимаемого уровня управления в организации руководители участвуют в процессах управления персоналом, в связи с чем им предъявляется ряд требований. Наиболее ярко эти требования понимаются через описание действий руководителя  в терминологии ролей и деятельности  [ 30 ]:

• Кадровый стратег — отвечает за разработку кадровой стратегии и организационные механизмы ее обеспечения;
• Кадровый технолог — разработчик и реализатор подходов в области системы управления персоналом;
• Кадровый инноватор — разработчик экспериментальных или уникальных проектов.

Перечисленные роли присущи руководящему составу предприятия на разных уровнях управленческой иерархии и формируют  ряд профессиональных  позиций,  в которых  могут реализовываться работники сферы управления. Сами уровни управления традиционно делят на три группы  [8,13,30]:

• Технологический уровень, на котором ежедневно осуществляются необходимые операции и управленческие действия — низовое управленческое звено. Руководители этого ранга контролируют процесс выполнения производственных задач работниками и распоряжаются выделенным для нужд производства сырьем и оборудованием. Кроме глубокого понимания содержательной составляющей деятельности они должны уметь завоевывать авторитет, создавать благоприятный климат в коллективе и эффективно организовывать работу подчиненных.
• Управленческий уровень, на котором координируется работа внутри организации и согласовывается деятельность разных подразделений — среднее управленческое звено. Руководители среднего звена организуют деятельность подразделений, контролируют степень выполнения планов, принимают решения, определяют ситуационные производственные проблемы и пути их решения, планируют и разрабатывают мероприятия по оптимизации деятельности подчиненного им отдела (подразделения).
• Институционный уровень, на котором происходит разработка стратегии развития предприятия, а так же формируются цели и определяются перспективы — высшее управленческое звено. На этом уровне эффективны сотрудники, которые могут создавать благоприятные условия для командной управленческой деятельности и, на основе анализа ситуации, определить стратегические цели развития организации.

На каждом уровне для успешной деятельности должны быть представлены различные управленческие позиции, которые определяются ориентацией конкретного специалиста на тот или иной тип управленческой деятельности  [30]:

1. Руководитель (технологический уровень)   должен не только понимать содержание деятельности, реализуемой его подчиненными, но разбираться в особенностях и закономерностях управления персоналом. Ему необходимо уметь взаимодействовать с подчиненными, развивать сотрудников и побуждать их к эффективной деятельности.
2. Администратор (управленческий уровень) обязан быть специалистом в области контроля над процессом и результатами деятельности, а так же в области распределения ресурсов. Он должен уметь планировать, контролировать и распределять уже имеющиеся   ресурсы.
3. Организатор (управленческий и институционный уровень) должен хорошо понимать процессы, разворачивающиеся в организации и  иметь представление об организации как о комплексе взаимосвязанных между собой и взаимовлияющих процессов, а так же разбираться в нормах и регламентах, описывающих саму деятельность предприятия.

• 4. Управленец (интитуционный уровень) способен анализировать ситуацию как внутри, так и вне организации, умеет формулировать стратегические цели и создавать процессы, приводящие к их реализации. Иными словами он должен уметь создавать и программировать будущее и влиять на развитие событий.

На каждом из вышеперечисленных уровней разрабатываются и формулируются наборы компетенций, раскрываемые  через   формулирование  критериев оценки (и их индикаторов) и определяющие эффективность   деятельности  руководителя.

Компетентности руководителя

         Сегодня большая часть стоимости организации в первую очередь связана с человеческим ресурсом. Для формирования такого ресурса на уровне персонала современному руководителю необходимо работать с каждой личностью в организации; из отдельных личностей создавать группу, живущую по согласованным законам; формировать знания у подчиненных ему сотрудников,  сохранять эти знания и преумножать  [6, 30]. Поэтому  эффективный  руководитель должен   работать на нескольких  уровнях: уровень личности, уровень группы, уровень деятельности и уровень взаимодействия. Для выполнения этой комплексной и сложной задачи  руководитель должен обладать набором компетенций, позволяющих ему достигать желаемого результата на различных уровнях работы с коллективом подчиненного ему подразделения. В общем виде можно описать уровни этих управленческих компетенций следующим образом  [30]:

Личность. На уровне личности — эмоциональная компетентность (эмоциональное лидерство), т.е. способность руководителя создавать условия для развития личности каждого сотрудника. В структуре эмоциональной компетентности, с одной стороны, наличие и высокая степень развития способности к саморегуляции и самопознанию, с другой стороны — проницательность и эмоциональное лидерство, определяющие степень влияния данного руководителя на своих подчиненных.  

Группа. На уровне группы — организационная компетентность (организационное лидерство), которая базируется на  готовности и способности  руководителя создавать условия для развития группы в целом. В структуре организационной компетентности — самоорганизация и социализация руководителя как лидера, а так же  планирование и командообразование как задачи при работе с группой, способность организовывать собственную деятельность.

Деятельность. На уровне деятельности — интеллектуальная компетентность (интеллектуальное  лидерство) как способность создавать условия для нахождения  решения проблем в групповой деятельности. Это степень умения заставлять группу думать и решать нестандартные задачи, т.е. методы и приемы организации процесса мышления подчиненных. Поэтому управление творчеством людей, побуждение подчиненных к исследованиям и анализу приобретенного опыта являются необходимыми составляющими деятельности эффективного руководителя.

Взаимодействие. На уровне взаимодействия — коммуникативная компетентность (коммуникативное лидерство) — способность  вести переговоры, устанавливать конструктивные отношения с людьми, эффективно устанавливать и поддерживать контакты во внутренней и внешней для организации (подразделения) среде.

Мерилом же  и формой   оценки того, насколько эффективна деятельность руководителя,  выступает качество «человеческого капитала организации»  — совокупность морального, социального и интеллектуального капитала предприятия (подразделения):

• Уровень личности — моральный капитал как готовность сотрудников следовать этическим, поведенческим и деловым стандартам в своей повседневной жизни и профессиональной деятельности;
• Уровень группы — социальный капитал как качество социальных связей, которое существует во взаимоотношениях между людьми и группами, создающее атмосферу доверия и облегчающее совместную деятельность;
• Уровень организации — интеллектуальный капитал как совокупность мыслительных моделей, позволяющих создавать и реализовывать новые способы деятельности в постоянно изменяющейся среде.

 

Раздел 3. Планирование профессиональной карьеры

Эффективная работа организации,  ее  развитие невозможны, если не решена задача замещения рабочих мест не только путем найма новых сотрудников, но и благодаря   расстановке персонала.

Под расстановкой персонала понимают распределение и передвижение  работников по рабочим местам в организации соответственно профессиональной подготовленности и требованиям деятельности на конкретном рабочем месте. Расстановка персонала обеспечивается системой мероприятий, включающей планирование карьеры работников,  организацию системы движения кадров по вертикали и горизонтали в организации. В то же время карьера — это результат осознанной позиции и трудового поведения самого работника, связанный с его собственными целями, желаниями и установками. Если рассматривать планирование и развитие карьеры как конкретную деятельность, то карьера может быть определена как сознательно выбранный и реализуемый путь должностного продвижения, стремление к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), обеспечивающее профессиональное и социальное самоутверждение специалиста в соответствии с уровнем его квалификации.

Выделяют два вида карьеры  [8,14,19,29,30,35]:

• Карьера профессиональная;
• Карьера внутриорганизационная.

      Профессиональная карьера — характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, и уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях. Профессиональная карьера предполагает  поэтапное обретение и расширение знаний, умений и навыков и может быть специализированной, т.е. с углублением в одной выбранной области деятельности, либо траспрофессиональной —  связанной с различной деятельностью и областями знаний.

      Внутриорганизационная карьера    охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации и связана с  его траекторией движения в организации. Она может быть:

• вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
• горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, руководителя проектной группы);

     К горизонтальной карьере   можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

• центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.
• центробежной — дальше от «центра», но больше самостоятельности и ответственности.

В любом случае внутриорганизационная карьера может быть перспективной либо тупиковой, что определяется наличием или отсутствием ряда условий во внутренней среде организации.

Планирование карьеры

       Планирование карьеры  заключается в определении целей ее развития и путей, ведущих к их достижению  [8,29,30]. Это процесс конструирования и поэтапной  реализации стратегии и этапов развития специалиста, планируемый в рамках работы службы управления персоналом. Этапы профессионального пути специалиста представляются в виде карьерограммы — программы профессионального и должностного роста работника  в организации.

      Что необходимо учесть при составлении плана карьерного развития (роста) сотрудника:

• рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;
• определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;
• предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, профессионального опыта, накопления опыта, развития личности;
• оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знание менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;
• учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Периоды развития карьеры:

Периоды развития карьеры   [6,8,30] связаны  со стадиями развития субъекта профессиональной деятельности и включают в себя:

• повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения;
• зачисление в кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит обучение согласно индивидуальному плану (стажировка, повышение квалификации, переподготовка);
• назначение на более высокую должность по результатам подготовки в резерв либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства организации;
• ротация работника внутри своего подразделения или организации для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы.

Периоды развития карьеры неизбежно связываются со стадиями развития сотрудника организации как субъекта профессиональной деятельности   [30].

Стадии развития субъекта профессиональной деятельности

1.Развитие в период «выбора профессии».

В данный период происходит:

• — овладение системой социально значимых ценностных представлений, идеалов,
• — активное и действенное усвоение системы должных отношений со сверстниками и старшими,
• — активный самоанализ и соотнесение своей личности с миром взрослых,
• — попытки реального планирования своего будущего.

       Этот период характеризуется все более активными попытками самосовершенствования: самовоспитания, самообразования, самоорганизации, стремлением подготовить себя к будущему.    В сознании формируется реалистическое представление о некоторой «референтной» профессиональной общности, в которую он включает себя в перспективе. Формируются профессиональные планы, принимаются соответствующие сознательные, самостоятельные конкретные и достаточно твердые решения.

2. Развитие в период профессиональной подготовки и  становления  профессионала.

       Психологически человек стал приверженцем некоторой профессиональной общности.

В это время происходит освоение системы основных ценностных представлений, характеризующих данную профессиональную общность, культивируемых в ней, овладение специальными знаниями, умениями, навыками, необходимыми и важными для будущей профессиональной деятельности, для жизни, для успешного профессионального старта.

3.Стадия молодого специалиста в компании.

      Социализацией называется процесс, в ходе которого новые члены какой-либо группы воспринимают установки, ценности и нормы, необходимые для того, чтобы быть принятыми в группу. Большинству новых членов организации приходится  социализироваться сразу в двух группах: первая — непосредственные контакты во время трудовой деятельности, вторая — организация в целом.

Выделяют шесть базовых параметров социализации  личности в организации:

• Умение выполнять должностные обязанности.
• Социальные контакты (знакомство с людьми).
• Политика (взаимоотношения сотрудников и структуры власти внутри компании).
• Язык (сленг, жаргон, специфический для данной организации).
• Цели и ценности (осмысление корпоративных целей и задач компании).
• История (традиции, ритуалы, обычаи).

4. Стадия профессионала.

На этой стадии отмечается формирование индивидуального стиля деятельности и профессионального мастерства.

Маркова А.К. выделяет признаки профессионализма, степень соответствия проявлений персонала этим характеристикам позволяет отнести их к тем или иным уровням развития профессионализма.

• допрофессиональный уровень, когда человек осуществляет трудовую деятельность, не овладев нормами правилами профессии, не достигая в труде высоких и творческих результатов;
• уровень профессионализма, когда человек поэтапно переходит от простого к высококвалифицированному труду, утверждаясь в профессии и развивая себя средствами профессии;
• суперпрофессиональный уровень, когда специалист осуществляет профессиональную деятельность в ее высоких достижениях, демонстрируя творческие успехи;
• непрофессиональный уровень (псевдопрофессионализма), отличающийся тем, что на фоне внешне достаточно активной трудовой деятельности работника наблюдаются деформации в становлении его как профессионала (в плане качества деятельности, личностной деформации);
• постпрофессиональный уровень, характеризующийся тем, что специалист в силу возрастных особенностей может либо уйти из профессии, либо стать наставником, экспертом.

5. Стадия наставничества.

Выделение дополнительных функций по обучению новых сотрудников, функций инструктора. Это период в развитии взрослого человека, связанный с высоким уровнем развития способностей и профессионализма и с его готовностью передавать полученный опыт молодым специалистам и ученикам.

Профессиональные кризисы

Кризисы можно определить как резкое изменение вектора профессионального развития личности  [30]. Непродолжительные во времени, они наиболее ярко проявляются при переходе от одной стадии профессионального становления к другой и  могут протекать без ярко выраженных изменений профессионального поведения. Источником кризисов  выступают:

• Постепенные и качественные изменения (совершенствование) способов выполнения деятельности. От личности требуется проявление профессиональной позиции и сверхнормативной активности. Сверхнормативная активность может проявляться в переходе на новый образовательно-квалификационный уровень выполнения деятельности.
• Социально — профессиональная активность личности. Неудовлетворенность своим социальным и профессионально — образовательным статусом, социально психологическая направленность могут привести к поиску новых способов выполнения профессиональной деятельности, ее совершенствования, а также к возможной смене профессии.
• Социально — экономические условия жизнедеятельности человека: ликвидация предприятия, сокращение рабочих мест.
• Возрастные психофизиологические изменения: ухудшение здоровья, ослабление психических процессов, интеллектуальная беспомощность.
• Полная поглощенность профессиональной деятельностью. Наступлению кризиса предшествует образование профессионально — нежелательных качеств и негативных черт профессионального поведения: профессионального цинизма, профессиональной усталости, равнодушия, негативизма, догматизма.

К самим кризисам можно отнести:

1. Кризис нереализованности  — слабо представлены реализованные связи событий жизни.

2. Кризис опустошенности — в субъективной картине жизненного пути слабо представлены актуальные связи, ведущие от прошлого и настоящего в будущее.

3. Кризис бесперспективности  — в сознании человека слабо представлены потенциальные связи событий, планы, мечты о будущем.

Планирование и развитие карьеры сотрудников организации как процесс подлежит оценке для замера его эффективности. Для этого разрабатываются соответствующие показатели:

• Сравнение количественных показателей текучести персонала, участвующего в планировании и развитии карьеры с показателями текучести персонала, не участвующего в этом процессе;
• Сравнение количественных показателей продвижения в должности для групп сотрудников, участвующих и не участвующих в процессах планирования и развития карьеры;
• Сбор качественной информации (собеседование, анкетирование) об эффективности процесса планирования и развития карьеры;
• Оценка результативности деятельности по формированию и подготовке группы резерва руководителей.

 

Раздел 4. Формирование, обучение и развитие  группы резерва руководителей

       Как уже упоминалось ранее,  формирование руководящего состава на уровне среднего и высшего звена — одна из важнейших функций  кадровой политики, от качества реализации которой зависит  управленческий потенциал организации. Сегодня большинство предприятий заинтересованно в профессиональном росте перспективных сотрудников и создании  условий, при которых их управленческий потенциал будет проявляться в максимальной степени. Выявление и подготовка будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в развитии, поэтому одним из направлений работы служб управления персоналом  является создание системы подбора, развития и перемещения  действующих и будущих руководителей.

          Кадровый резерв — это группа сотрудников организации, обладающих способностями и потенциалом к управленческой деятельности, сформированная в результате отбора  для дальнейшей систематической целевой подготовки  [6,16,23,30,36].  Сама система замещения руководителей, по сути, представляет собой процесс оптимизации управленческой деятельности и схему развития организационной структуры предприятия, ориентированную на конкретных работников с их приоритетами и управленческими ориентациями. Схемы замещения разрабатываются службами управления персоналом  и выступают в качестве документа, регламентирующего процедуру ротации рабочих мест.

         Планирование кадрового резерва осуществляется для прогнозирования персональных продвижений сотрудников  и последовательности этих перемещений по различным уровням управленческой иерархии. Периодичность формирования групп резерва зависит от размера организации,  потребности в руководящих кадрах на среднесрочный и долгосрочный период,  количества и качества уже подготовленных кандидатов на руководящие должности.  При действующих процессах подготовки резерва минимизируется срок адаптации работника к новой должности, а так же появляется реальная возможность сформировать у резервистов необходимую степень лояльности к организации и создать условия для долгосрочного сотрудничества на основе ясных перспектив карьерного роста в данной компании. Работа по формированию резерва позволяет осуществить постепенную «смену поколений», сохранить преемственность избежать революционных перемен, которые часто сопровождают появление нового руководителя  и способны блокировать деятельность подразделений на продолжительный период.  

         Источником формирования резерва являются квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители технологического и управленческого уровня, а так же дипломированные специалисты, замещающие рабочие должности.

         По типологии кадровый резерв разделяют   на резерв по виду деятельности, резерв по времени назначения, резерв по степени подготовки и резерв по уровню в организации.

Резерв по виду деятельности

         Резерв развития включает в себя группу специалистов и действующих руководителей,  прошедших отбор и способных к эффективной работе в рамках новых направлений деятельности при реорганизации предприятия, появлении нового продукта или технологий.

         Резерв функционирования состоит из специалистов и  руководителей технологического или управленческого уровня, способных в будущем обеспечить эффективное управление организацией или подразделениями.

Резерв по времени назначения

         Стратегический резерв —  молодые специалисты или руководители технологического уровня с выявленным управленческим потенциалом,  участвующие в программах  подготовки, сформированными   в соответствии со стратегическими целями развития организации и  способные   к будущей управленческой деятельности  в отдаленной перспективе. В отношении данных сотрудников необходимо разрабатывать ряд мероприятий, имеющих целью их удержание в организации до появления условий для их выдвижения на вышестоящую должность. Данная группа резерва способна сформировать будущий управленческий потенциал организации.

         Оперативный резерв — группа  специалистов и руководителей технологического и управленческого уровня,  которые прошли обучение и  могут претендовать  на руководящие должности в ближайшее время, либо выдвижение которых на вышестоящие должности отсрочено  в связи с рядом  объективных причин.

Резерв по степени подготовки

         Группа действующего резерва — специалисты и руководители, успешно прошедшие отбор и  обучение и готовые к деятельности на новой должности (готовые к участию в конкурсе на замещение вакантной должности руководителя).

         Группа резерва для обучения и развития — специалисты и руководители, успешно прошедшие отбор и находящиеся в процессе обучения.

Резерв по уровню в организации

         Резерв на технологический уровень   —  квалифицированные специалисты, а так же дипломированные специалисты, замещающие рабочие должности.

         Резерв на управленческий уровень   — квалифицированные специалисты,  руководители технологического  уровня, заместители руководителей управленческого уровня.

         Резерв на  институционный уровень   —  заместители руководителей подразделений, руководители управленческого уровня, заместители руководителей интитуционного  уровня.

         Сами группы резерва формируются на основании результатов комплексной оценки кандидатов, деловой оценки,  аттестации, характеристик и отзывов руководителей и т.д. с учетом ряда принципов  [29,30,35]:

1.  Плановость —  своевременный и долгосрочный анализ количественной потребности организации в     руководящих кадрах;

2.   Непрерывность — система подготовки руководителей планируется и разрабатывается на несколько лет вперед и начинает реализовываться с момента выдвижения специалистов в резерв, обеспечивая непрерывность подготовки специалиста;

3. Комплексность — включение кандидатов в систему комплексной подготовки, обеспечивающей не только передачу знаний в разных областях науки и практики, но направленную на развитие личности членов группы резерва,  выработку управленческой позиции и формирование способности и готовности участников в полной мере взять на себя роль руководителя в будущей управленческой деятельности;

4.  Доступность — реальная возможность попасть в группу резерва всем специалистам, удовлетворяющим формальным критериям.

            Реальность и гласность работы с резервом гарантирует участие высшего руководства в процессах его формирования и подготовки. При проведении оценочных процедур и принятии решения о зачислении в резерв необходимо соблюдение принципов этичности и конфиденциальности и создавать условия, оберегающие чувство собственного достоинства кандидатов. Кроме того,  особое значение имеют:

• Принцип актуальности резерва, основанный на реальной потребности организации в замещении руководящих должностей;
• Принцип перспективности кандидата в группу резерва, который  не только ставит вопрос о наличии у кандидатов соответствующих способностей и потенциала, но и предъявляет особые требования к оценочным технологиям для замера этого потенциала;
• Принцип соответствия кандидата типу резерва, который предполагает наличие инструментария для выявления ориентации кандидатов на тип карьеры в организации. 

 Формирование резерва  должно  осуществляться независимо от мнений руководителей о конкретных сотрудниках и основываться на независимых заключениях группы экспертов. В то же время необходимо вовлекать действующих руководителей  в процесс работы с резервом, обеспечивая тем самым преемственность и повышая результативность процесса подготовки кандидатов на руководящую должность. Само участие действующих руководителей в процессе подготовки резерва поможет снять возможное напряжение и уменьшить риск возникновения конфликтов между ними и будущими руководителями. Необходимо привлекать руководителей к формированию критериев оценки кандидатов, к процедурам оценки, давать им обратную связь по итогам оценки их подчиненных, согласовывать планы обучения и развития резервистов, внедрять наставничество и регулярно информировать о том, что происходит   с группой резерва.

Сама реализация функции подготовки управленческих кадров не должна передаваться под контроль  руководителей тех подразделений, в которых присутствует потребность в подготовке управленческих кадров. Опыт показывает, что в этом случае в группу резерва часто назначаются  работники, отсутствие которых  на рабочем месте (например, для прохождения стажировок или обучения с отрывом от производства) будет  в наименьшей степени сказываться на результатах  деятельности всего подразделения.  Вместе с тем действующие руководители склонны включать в резерв не перспективных подчиненных с развитыми управленческими способностями, а хороших исполнителей и доверенных лиц, которые не способны составить им (действующим руководителям) возможную конкуренцию в будущем. Кроме того, недостаточно обоснованной и в наименьшей степени привлекательной кажется идея подготовки резервистов на конкретную должность в организации (в первую очередь — на управленческом и институциональном уровне): в результате снижается степень конкуренции в среде возможных кандидатов при назначении на должность, и сужаются перспективы карьерного роста для подавляющего большинства сотрудников.

Для максимально эффективного внедрения  процесса подготовки резерва необходимо создание прозрачной системы перемещения руководящих кадров на основании открытых конкурсов, обеспечение благоприятных условий для перспективных сотрудников с выраженным управленческим потенциалом, а так же проектирование новых направлений деятельности и отделов, которые они могут возглавить. Функции по управлению процессами формирования и подготовки резерва должны реализовываться службой управления персоналом (отделом развития персонала) и контролироваться генеральным директором предприятия или одним из его заместителей. Только в этом случае можно говорить о результативности  процесса подготовки управленческих кадров.

         Программа формирования управленческого состава организации — сложный комплексный процесс, который сложно осуществить без наличия соответствующих инструментов, методов и технологий. При организации и проведении этого процесса необходимо придерживаться ряда этапов, от  реализации которых зависит эффективность процесса формирования резерва руководителей. В общем виде эти этапы представлены на схеме 1.

Схема 1. Этапы процесса формирования и подготовки группы резерва руководителей.

Рассмотрим более подробно содержательную часть этапов формирования управленческого состава организации.

Этап 1.  Анализ потребности в руководящих кадрах.

Для получения ответа на вопрос о необходимом количестве подготовленных к выполнению управленческой деятельности сотрудников, в первую очередь нужно понять, как изменится организация в будущем, и какие должности необходимо будет заместить.      Необходимо тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста действующих руководителей, состояния здоровья,  перспектив их продвижения и т.д. Результатом подобного анализа должен стать подробный план освобождения  руководящих должностей, который и ляжет в основу планирования численности группы резерва.

 При определении количественной потребности организации в   руководящих кадрах в качестве основных  элементов выступают:

• Прогнозирование возможных изменений структуры аппарата управления;
• Выявление потребности предприятия в кадрах управления на ближайшую и более длительную перспективу (до 5 лет);
• Установление численности подготовленного в данный момент резерва;
• Определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);
• Установление примерного процента выбытия из резерва кадров отдельных работников;
• Определение количественной потребности в резерве по должностям и уровням в организации.

Структура резерва будет оптимальной, если она отражает все управленческие уровни  и в максимальной степени соответствует структуре должностей, которые освобождаются в рассматриваемом периоде по различным обстоятельствам.

Этап 2. Разработка требований к кандидатам в группу резерва.

Основной деятельностью на втором этапе является определение требований к будущим руководителям. Сама эффективность и качество сформированной группы резерва зависит от результата работы по определению списка критериев (компетентностей), которым должны соответствовать кандидаты на руководящие должности [8,18,29,30].  Компетентности — набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, обеспечивающий эффективное решение определенного класса задач (типов ситуаций). Формирование критериев оценки должно начинаться с изучения компетенций организации, через осмысление которых  происходит выбор компетентностей и параметров оценки  будущего управленческого персонала.

Виды компетенций организации:

• Стандартная компетенция — такой набор способностей, которые позволяют решать обычные для данного рынка, политической и экономической ситуации задачи. Стандартными компетенциями должны обладать все организации, поскольку их отсутствие очень быстро делает предприятие неконкурентоспособным.
• Ключевая компетенция — такой набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и формирует ее устойчивость при ожесточении конкуренции.
• Ведущие компетенции — это то, что позволит организации стать успешной в будущем. Это преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем. Ведущие компетенции — это наличие тех предпосылок, которые, при соответствующей работе, могут привести к созданию уникального предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент рынка, продукта, технологии. Через некоторое время ведущая компетенция становится ключевой, а затем стандартной компетенцией.

Через анализ стандартной, ключевой и ведущих компетенций руководство организации должно понять,  какие качества потребуются руководителю через определенный период времени. Характеристики эффективных руководителей зависят от целого ряда факторов и со временем меняются, в то же время различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому в каждой организации должен сформироваться уникальный портрет идеального руководителя, который наиболее соответствует прогнозу развития, стратегическим целям и задачам предприятия. Результатом этой работы должен стать список параметров, сформулированный в терминах компетентностей руководителей и их поведенческих проявлений.

Профессиональные компетентности

• Инструментальный уровень —  конкретные знания и  навыки в профессиональной деятельности.
• Нормативно-ценностный уровень — стандарты поведения в профессиональной среде.

Личностные компетентности

• Уровень промежуточных умений — универсальные навыки коммуникации, мышления, личностного развития.
• Базовый уровень — личностные характеристики, мотивы, самооценка.

В силу сложности и многоплановости процессов формирования и подготовки руководящих кадров  на этом и следующих этапах оправдано привлечение к работе  консалтинговых компаний и специалистов, специализирующихся в области оценки персонала и подготовки руководителей.

Этап 3. Формирование  предварительного списка резерва.

            Прежде всего, необходимо сформировать предварительные списки кандидатов в группу  резерва  руководителя на основе формальных требований к участникам конкурса и их качественной оценки.  Количество резервистов должно быть управляемым и включать от одного до трех человек на каждую должность. Поэтому лучше включить по возможности  в группу резерва кандидатов с невысоким управленческим потенциалом, чем упустить управленческий талант. Эта рекомендация становится особенно актуальной при формировании крупы стратегического резерва. Вместе с тем включение кандидатов в резерв не должно осуществляться на основе каких либо привилегий и не должно давать гарантий служебного роста. Для кандидатов само включение  в группу резерва   обозначает лишь благоприятные условия для роста  и предоставляет возможности для демонстрации и развития своих способностей к управленческой деятельности. Подбор кандидатов и включение их в первичный список осуществляется руководством и службой управления персоналом, при этом особое внимание уделяется оценке результатов работы в занимаемой должности по итогам деловой оценки и аттестации, отзывам их непосредственных руководителей, а так же выявлению степени готовности кандидата к новой  для себя роли. На этом этапе большее значение имеют скорее качественные заключения о конкретных сотрудниках, чем формальная количественная оценка.

            Для  формирования самого списка резерва необходимо разработать и осуществить ряд процедур:           

• Организовать и провести конкурсный набор кандидатов в группу резерва среди специалистов (руководителей);
• Сформировать расширенные списки кандидатов в резерв;
• Проанализировать и определить факторы, влияющие на оценку кандидатов (профессиональная характеристика специалиста, его послужной список, предельные ограничения формальных критериев (образование, возраст, стаж работы и т.д.), выводы и рекомендации последней аттестации, мнение руководителей);
• Провести первичную оценку кандидатов в группу резерва по выбранным факторам;
• Сформировать первичный список кандидатов в группу резерва руководителей;
• Сформировать списки кандидатов в резерв для проведения оценочных процедур.

Этап 4. Формирование группы резерва руководителей.

Для  формирования группы резерва руководителей необходимо провести комплексную оценку кандидатов (в ряде случаев и в зависимости от уровня резерва используются иные подходы к оценке и назначению кандидатов в группу) и определить состав группы резерва  для     дальнейшего  обучения и развития.  В самом процессе формирования управленческого состава данный этап является самым сложным в реализации, поскольку именно здесь приходится сталкиваться с рядом трудностей, неизбежно возникающих при использовании технологий и методов оценки персонала. Анализ литературы   [7,8,9]  позволяет  сформулировать основные требования к оценочной технологии в следующем виде:

• работники должны оцениваться независимо от частного мнения как сотрудников организации, так и внешних наблюдателей;
• на результаты оценки не должны влиять так называемые «ситуативные» факторы: настроения, прошлые успехи и неудачи, состояние оцениваемых в момент оценки и т.д.;
• оцениваться должен реальный уровень владения навыками;
• результаты оценки должны содержать данные о потенциале оцениваемых;
• оценке должны подвергаться не только члены организации, но и отношения их в организации в целом;
• критерии оценки должны быть понятны как специалистам, так и самим оцениваемым;

оценочные мероприятия должны естественно встраиваться в систему кадровой работы организации.

Неудовлетворенность специалистов традиционными методами оценки персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к решению проблемы, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Результаты исследования с помощью тестовых методик, деловая оценка и экспертные заключения хотя и являются сами по себе источником информации о работниках, однако не могут предложить методы многостороннего исследования личности в контексте ее взаимосвязи с организацией. Понимая ограниченность отдельных подходов, специалисты пытаются совместить их в рамках одной оценочной технологии,  которая стала завоевывать признание с середины 70-х годов нашего столетия. Однако при решении этой задачи возникают существенные сложности. Кадровая психодиагностика и деловая оценка персонала, опираясь в большей степени на количественные методы,   включают в себя набор инструментов,   выявляющих соответствие кандидатов должности.  Экспертная оценка основывается на качественных традициях исследования и осуществляется с помощью  специалистов, фиксирующих поведенческие проявление оцениваемых в ходе моделирования ситуаций коллективной деятельности, либо в процессе наблюдения  в пространстве реальной деятельности кандидатов.  Оба  подхода различаются принципиально. В одном из них (качественном) преобладает взгляд на человека как на элемент организации, и, следовательно, оценка трактуется как определение соответствия качеств человека стандарту члена организации. Другой подход (количественный) рассматривает человека вне его связей с организацией, и оценка здесь — это определение степени выраженности некоторых личностных  и деловых качеств. И хотя совмещение обоих подходов в рамках одной оценочной технологии создает некоторые сложности, тем не менее, позитивные аспекты совместного применения количественных и качественных методов оценивания позволяют поднять получаемые результаты на достаточно высокий уровень объективности.  

Вопрос выбора той или иной технологии оценки решается  через изучение требований к процессу и результатам оценки. Требованиям, предъявляемым к оценочным технологиям, соответствует технология комплексной оценки персонала организации, используемая Т.Ю.Базаровым [6,7,8,9], в которой присутствуют в равной степени три теоретических подхода к изучению проявлений человека:

• — психометрия, представляющая поведение человека в виде различных и достаточно независимых категорий и владеющая способами измерения и сравнения людей между собой;
• — социально-психологические и антропологические принципы описания поведения, выделяющие типичные способы поведения в конкретных ситуациях;
• — наблюдение, сравнивающее индивидуальные проявления испытуемых.

            Сам метод, получивший название Assessment center, или Центр Оценки персонала,  считается в мировой практике управления наиболее точным и эффективным инструментом оценки деловых качеств и управленческого потенциала работников организации (руководителей и кандидатов на должность руководителя разных уровней).

            При разработке методологии и технологи Assessment center  используются несколько подходов к изучению проявлений личности (специальные упражнения,  групповые упражнения, индивидуальные задания, психологическое тестирование, управленческое тестирование, организационно-управленческие игры, собеседование), что позволяет сопоставлять данные, получаемые различными способами и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного испытуемого. Поэтому кандидаты в группу резерва  оцениваются:

• Объективно, т.е. независимо от чьего-то отдельного мнения;
• Надежно, т.е. относительно свободно от влияния случайных факторов и прошлых заслуг;
• Достоверно, т.е. оцениваться должен реальный уровень владения управленческими навыками;
• С возможностью прогноза о будущей эффективности и направлениях индивидуального развития;
• Комплексно, т.е. с использованием ряда взаимодополняющих друг друга инструментов оценки.

       Суть метода заключается в том, чтобы создать четко заданную для конкретной организации последовательность оценочных процедур,  моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых. Участники оценки (кандидаты) проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками, в которых проявляются значимые для эффективности деятельности профессионально важные качества. Степень выраженности качеств оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения, сравнения и выводы как о личностно-деловых качествах отдельных сотрудников и их перспективности, так и о кадровом (управленческом) потенциале организации в целом.

Основные характеристики метода:

• Система критериев оценки создается индивидуально для каждого предприятия (для уровня управления на предприятии) с учетом специфики деятельности и направлена на выявление руководящего потенциала работников;
• Участники проходят испытание различными упражнениями и техниками;
• Оценивается реальное поведение испытуемых;
• Каждый участник оценивается несколькими специалистами-наблюдателями;
• Оценка производится не только специалистами со стороны, но и специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет сложно замеряемых внутренних для организации факторов;
• Критерии оценки полностью учитывают особенности деятельности в данной организации, а не являются стандартным набором «профессионально важных качеств»;
• Фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени для достижения большей объективности;
• Результаты оценки позволяют прогнозировать успешность деятельности испытуемых в различных областях практики.

В технологическом плане выделяют несколько основных этапов построения Центра Оценки.

Этапы Центра Оценки

при формировании группы резерва

№	Этап	Содержание этапа
1.	Анализ деятельности	Анализ требований к должности (группе должностей, уровню в управленческой иерархии), на замещение которой формируется резерв; Анализ деятельности на уровне планируемой должности; Анализ схем взаимодействия, используемых в организации; Оценка специфики организационной культуры предприятия.
2.	Формирование критериев оценки	Формирование критериев оценки кандидатов; Экспертная оценка критериев руководством организации; Обработка результатов, утверждение критериев оценки.
3.	Конструирование процедур  оценки	Подготовка процедур оценки; Конструирование процедур оценки; Определение процедур и методов оценки; Формирование тем и заданий для проведения оценочных процедур; Создание организационного плана реализации программы оценки.
4.	Обучение наблюдателей	Определение списка наблюдателей — ряда ключевых сотрудников организации; Проведение обучающей программы для наблюдателей.
5.	Проведение оценочных процедур	Специальные упражнения; Групповые упражнения; Индивидуальные задания; Психологическое тестирование; Управленческое тестирование; Организационно-управленческие игры; Собеседование.
6.	Анализ результатов	Подготовка индивидуальных и обобщенных материалов по группе оцениваемых; Итоговое собеседование с оцениваемыми; Подготовка отчета.
8.	Подведение  итогов	Составление психологической характеристики на участников оценки; Описание сильных и слабых сторон участников оценки; Выявление степени выраженности качеств, значимых для эффективной управленческой деятельности; Сравнительная характеристика участников по критериям оценки; Ранжирование участников по результатам оценки; формирование группы развития и группы риска; Обсуждение результатов оценки с руководителем организации.
9.	Завершающий	Формирование группы резерва руководителей.

            Итоговый список кандидатов, успешно прошедших оценку, является основой для издания приказа о зачислении конкретных сотрудников  в группу резерва.

Преимуществами данного комплексного подхода  к оценке являются:

• 1. Надежная оценка индивидуального потенциала сотрудников, не зависимая от условий работы и мнения начальства.
• 2. Объективность процедуры оценки.
• 3. Возможность зафиксировать реальную степень владения навыками работы у каждого участника.
• 4. Возможность определить слабые и сильные стороны у каждого участника по измеряемым качествам.
• 5. Образование резерва сотрудников с высоким потенциалом.

В целом, описанная технология комплексной оценки персонала организации дает возможность преодолеть ограничения традиционных методов оценки, оценить индивидуальный потенциал сотрудников и учесть полученную информацию при реализации кадровых программ, что подтверждено результатами ряда проведенных мероприятий (например, аттестация представителей Президента Российской Федерации [2,7], конкурс на замещение должности руководителя шахты «Воргашорская» [7,8] и др.).

Однако технологии Центра оценки свойственен и ряд недостатков. Оцениваться может одновременно не более 20-30 человек, что говорит об относительно невысокой «пропускной способности». Достаточно велики потери рабочего времени сотрудников организации. Для проведения процесса оценки необходимо организовать сложную работу по его подготовке. Процесс разработки адекватных критериев требует привлечения экспертов по оцениваемой деятельности и сам по себе трудоемок. Основная же трудность заключается в том, что необходимо затратить значительное количество времени на подготовку представителей организации к роли наблюдателей и провести обучение в соответствии с разработанной программой. В Приложении 2 представлен вариант программы обучения наблюдателей для проведения оценки в процессе отработки оценочных процедур. От успеха на этом этапе будет во многом зависеть степень объективности выводов при оценке персонала организации.

Этап 5.  Организация и проведение подготовки группы резерва  руководителей

Цель организации и проведения процедуры подготовки группы резерва  руководителей — развитие управленческого потенциала слушателей и формирование руководящего состава на различных уровнях управленческой иерархии, способного решать как производственные, так и управленческие задачи. Сами программы обучения и развития групп резерва направлены на формирование и развитие  управленческих знаний, умений и навыков, а так же на формирование управленческой позиции кандидатов на должность руководителя. В систему подготовки может включаться индивидуальное и групповое обучение и развитие кандидатов, стажировки, а так же  обучение в высших учебных заведениях и курсах повышения квалификации в зависимости от уровня планируемой управленческой деятельности. В самом процессе подготовки применяются как традиционные методы обучения кандидатов (лекции, семинары), так и методы активного обучения (тренинги, деловые игры, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций, групповые дискуссии и т.д.). Программы обучения и развития кандидатов на руководящие должности должны различаться по объему, глубине и охвату учебного материала (в зависимости от уровня подготовки резерва — от конкретных специализированных программ с узкой направленностью учебного материала, до комплексных программ, основанных на принципе междисциплинарности).

            При планировании и разработке системы обучения  резерва руководителей необходимо учитывать ряд характеристик данной категории слушателей [27,29,30,35]. Во-первых, речь идет об обучении взрослых людей, уже получивших образование. Во-вторых,  слушатели в группе являются практиками и в большей степени ориентируются на конкретные примеры и результаты, а не на общие теории и концепции (это в меньшей степени относится к системе  и программам подготовки кандидатов на институциональный уровень в организации).  И, в-третьих, успешно прошедшие все этапы комплексной оценки кандидаты на руководящую должность уже имеют высокий лидерский и управленческий потенциал, что  вносит свои особенности в процесс их взаимодействия с преподавателем. Слушатели в подобных группах демонстрируют  активность, ориентированны на практическое использование полученных знаний и командную работу в проектных группах для решения прикладных задач и кейсов. При этом общей тенденцией на сегодняшний день является все больший упор на использование методов активного обучения и развитие у слушателей навыков группового и организационно-личностного взаимодействия. Такой подход в работе с группой резерва позволяет за короткое время передавать слушателям большой объем знаний, дает   высокий уровень усвоения учебного материала,  позволяет закрепить полученные знания на практике,  а так же способствует формированию  необходимой степени сплоченности и способности слушателей работать в команде.

Обучение направлено на повышение квалификации сотрудника. Это совершенствование знаний, умений и навыков в рамках должности, но не больше. Обучение детализирует имеющуюся картину мира и формирует знания, умения и навыки в рамках прежнего взгляда на свою должность. Развитие  же есть выход за пределы нынешнего состояния (личности, квалификации и т.д.). Развитие направлено на изменение картины мира и   формирует новый взгляд на будущую  должность. Развитие — процесс длительный, дорогой и сродни терапии: в результате человек должен стать другим. Результат обучения можно предсказать или спрогнозировать, а результат развития непредсказуем и процент ошибок очень большой. Поэтому специалисты службы управления персоналом вынуждены каждый раз решать, возникают ли угрозы для организации в связи с развитием персонала (угроза несоответствия  сотрудника прежней должности,  угроза увольнения сотрудника, изменения его поведения и т.д.).

            Сама программа обучения и развития должна  приводить к изменениям на разных уровнях знаний, навыков, умений и опыта слушателей  [8,27,30]:

Знания — совокупность информации о профессиональной управленческой деятельности, которая необходима сотруднику  для успешного решения производственных задач.

Навыки — сформированные и отработанные приемы решения  стандартных производственных и управленческих задач.

Умения — освоенный специалистом способ выполнения сложных профессиональных задач, обеспечиваемый совокупностью приобретенных знаний и навыков. Умение формируется путем упражнений и создает возможность выполнения профессиональных обязанностей не только в привычных, но и в изменившихся  условиях.

Опыт — сформированные у специалиста уникальные внутренние средства выполнения своей профессиональной деятельности, позволяющие достигать высоких производственных результатов.

Поэтому основными принципами обучения должны стать:

• осмысленность, доступность, понятность и последовательность (обучение должно быть ступенчатым, постепенным, дозированным, учитывать способности и интересы слушателей: от простого — к сложному);
• практическое отношение к изучаемому материалу, позиция связи изучаемого материала с имеющимися знаниями;
• реалистичность проблем и приближенность к рабочей обстановке;
• практическое закрепление знаний в процессе обучения;
• эмоциональная и интеллектуальная вовлеченность в учебный процесс, неформальная атмосфера занятий;
• гибкость и разнообразие применяемых методов обучения и стимулов.

      Результатом такого обучения должно стать не только получение новых знаний, но и формирование новых моделей поведения, осознание личностных ресурсов, своих сильных и слабых сторон, возможностей и ограничений.  Поэтому программа обучения и развития группы резерва  предполагает комплексную подготовку кандидатов по нескольким направлениям и может включать в себя:

• Программу общей подготовки;
• Программу управленческой и социально-психологической подготовки;
• Программу специализированной подготовки;
• Организацию и проведение стажировок;
• Защиту проектов;
• Анализ результатов обучения и развития группы резерва.

Программа общей подготовки.  

  Цель: овладение необходимыми теоретическими знаниями в области   управления организацией (подразделением).  Объем и содержание программы формируются в зависимости от уровня должности и специфики деятельности предприятия.  Форма контроля по результатам обучения —  экзамен.

Программа управленческой и социально-психологической  подготовки.

Цель:  передача знаний, выработка умений и навыков, необходимых для эффективного  управления персоналом; развитие личностных качеств, значимых для эффективной управленческой деятельности; формирование управленческой позиции у будущих руководителей. Форма контроля по результатам  развития — комплексный экзамен, заключение психолога.

 Программа специализированной подготовки.

Цель: приобретение слушателями необходимых знаний умений и навыков в  соответствии со спецификой деятельности предприятия  (подразделений). Программа обучения включает в себя подготовку слушателей по направлениям, формируемым в зависимости от специфики деятельности предприятия. В качестве преподавателей выступают ведущие специалисты и руководители различного уровня данного предприятия. Форма контроля по результатам обучения — экзамен.

Организация и проведение стажировок.

Цель осуществления стажировок — получение комплексного представления об особенностях   деятельности  предприятия в целом; ознакомление с  особенностями  деятельности, проблемами и возможностями  различных подразделений  (отделов, цехов, участков);  уяснение системы взаимосвязи подразделений; получение навыков практической  деятельности на разных уровнях управленческой иерархии.

Стажировки организуются в соответствии с утвержденным руководителем предприятия план-графиком (в зависимости от уровня подготовки, возможностей и условий деятельности предприятий). Обсуждение результатов стажировок и полученного стажерами опыта  происходит периодически в тренинговой группе  под руководством психолога. Форма контроля по результатам стажировок — заключение руководителей подразделений, в которых осуществлялись стажировки; заключение психолога.

 Защита проектов.

В ходе проведения стажировок слушатели группы резерва руководителей выявляют направления деятельности подразделений или организации в целом (процессы, технологии, управление и т.д.), подлежащие, по их мнению, оптимизации и корректировке и разрабатывают проект, защищаемый ими публично и в присутствии руководителей организации. Форма контроля — заключение комиссии.

 Анализ результатов обучения и развития группы резерва, который включает в себя:

• Подведение итогов обучения.
• Анализ качества усвоения учебного материала слушателями.
• Вручение свидетельств о повышении квалификации.
• Зачисление слушателей группы резерва в действующий состав резерва руководителей

Представленные направления обучения и развития кандидатов в группе резерва  взаимосвязаны.  Сама программа является комплексной и  направлена на достижение единой  цели: сформировать группу кандидатов на руководящую должность, обладающими необходимыми теоретическими знаниями в области управления персоналом и способными применять эти знания  в практической управленческой деятельности на разных уровнях управления в организации (в зависимости от уровня, на который готовятся кандидаты).  В процессе реализации программы предусматривается проведение периодических оценочных процедур для замера степени выраженности значимых для управленческой деятельности параметров личности и их динамики в процессе обучения и развития. Результатом оценки может стать корректировка планов обучения  и (или) изменение состава группы резерва.

Обучение и развитие будущих руководителей  — сложный комплексный процесс, который сложно осуществить без наличия соответствующих инструментов, методов и технологий. В Приложении 1 представлен вариант программы управленческой и социально-психологической подготовки группы резерва на уровне руководителей среднего звена в организации (управленческий уровень).

Этап 6. Завершающий.

    Завершающим этапом работы с группой резерва  является включение прошедших подготовку сотрудников в состав группы действующего резерва предприятия и организация конкурсов  для замещения руководителей  на вышестоящих должностях.

          Под конкурсом подразумевают проведение комплексных испытаний, предполагающих формирование конкурирующих отношений между кандидатами на вакантную управленческую должность в процессе реализации оценочных процедур [3]. Цель конкурса: выявление кандидатов для выдвижения на вышестоящую должность.

В процессе проведения конкурса:

• происходит повышение престижа вакантной должности;
• привлекается большое количество кандидатов;
• повышается объективность решения о приеме на работу;
• укрепляется идея демократизации и открытости в области управления персоналом.

Само участие в конкурсе дает возможность кандидатам продемонстрировать наличие определенных способностей и собственную готовность занять вакантную должность руководителя.

Организация конкурса на замещение вакантной должности руководителя осуществляется в соответствии с требованиями, предъявляемыми к  проведению данной кадровой технологии, и включает в себя несколько этапов.

1. Подготовительный этап.

• Определение компетенций и критериев оценки;

• Формирование оценочных процедур и методов отбора кандидатов;
• Разработка организационного плана проведения конкурса;
• Определение состава конкурсной комиссии;
• Разработка нормативных конкурсных документов;
• Определение списка кандидатов, подавших документы на участие в конкурсе.

• Анализ результатов, полученных слушателями в процессе подготовки в группе резерва (результаты экзаменов, заключения психологов, отзывы руководителей о результатах стажировок, результаты защиты проекта);
• Заключение об эффективности прохождения каждым кандидатом программы обучения и развития в группе резерва.

2. Проведение конкурса.

• Проведение комплексных оценочных процедур для получения информации о степени развитости параметров, значимых для деятельности на конкретной должности у конкурсантов.

3. Подведение итогов конкурса.

• Анализ полученной оценочной информации;
• Информирование общественности и конкурсантов о результатах конкурса;
• Прием и рассмотрение апелляций;

• Принятие решения о назначении конкретных сотрудников на руководящие должности.

 

Заключение

 Нет организации, в которой вопросы подготовки управленческих кадров, а так же работа по оценке и отбору и подготовке руководителей,  способных  в  будущем  обеспечить  эффективность  деятельности  всей  организации  в  целом, не были бы актуальны. Создание  кадрового резерва и формирование руководящего состава на различных  уровнях, способного решать как производственные, так и управленческие задачи — одна из важнейших функций  кадровой политики на современном этапе развития предприятий, от качества реализации которой зависит будущий управленческий потенциал организации.  На сегодняшний день с различной степенью эффективности используется несколько концепций отбора и подготовки группы резерва руководителей,  однако современная организация управленческого труда и  повышение требований  к  эффективности деятельности руководителей различного уровня  поставили  перед  работниками    служб управления персоналом  ряд  проблем,  которые требуют комплексного подхода для своего решения.

В  настоящем учебном пособии описаны подходы к формированию управленческого состава предприятия и деятельность специалистов служб управления персоналом в этом аспекте работы с персоналом, изложены основные принципы, методы,  рекомендации и этапы  формирования, обучения и развития группы резерва руководителей. Особое внимание уделено описанию  комплексных оценочных процедур, используемых для определения степени выраженности управленческого потенциала  у сотрудников организации на этапе комплектования группы, а так же рассмотрению особенностей процесса обучения и развития будущих руководителей. Содержание учебного пособия позволяет составить целостное представление о стандартах работы с  управленческим персоналом организации в русле подготовки руководящих кадров предприятия.

 Учебное пособие может сыграть важную и полезную роль в обучении специалистов служб управления персоналом и  может быть использовано психологами, социологами, аспирантами и студентами факультетов психологии при изучении соответствующих  дисциплин. 

 

Библиографический список

1. Абрамова В.Н., Белихов В.В., Бельская Е.Г. Психологические методы работы с кадрами на АФС. — М.: Энергоатомиздат, 1988. — 132 с.

2. Агеев В.С., Базаров Т.Ю., Скворцов В.С. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: Изд-во МГУ, 1986. — 12 с.

3. Аксенова Е.А. Технология конкурсного набора в современном кадровом менеджменте: Учебно-методическое пособие. — М.: ИПК РФ, 2002. — 111 с.

4. Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания. — Л.: Изд-во ЛГУ, 1969. — 94 с.

5. Балашов Ю.К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм// Энергетическое строительство. — 1992. — № 6. — С. 12-15.

6. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблема конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 1995. — 75 с.

7. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1995. — 46 с.

8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: AKADEMIA, 2003. — 218 с.

9. Базаров Т.Ю. Практика работы с персоналом в организациях. // Введение в практическую социальную психологию. / Под ред. Ю.М.Жукова, А.А.Петровской, О.В.Соловьевой. — М.: Смысл, 1996. — 32 с.

10. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Юрист, 1994. — 24 с.

11. Вестник Государственной службы. — 1994. — № 7.

12. Венчин А.П., Матирко В.В. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М.: Дело, 1992. — 50 с.

13. Волгин А.П., Матирко В.В. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М.: Дело, 1992. 226 с.

14. Грачёв Н.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. — М.: Дело, 1993. — 207 с.

15. Громова О.Н., Мишин В.Н., Свистунов В.М. Организация управленческого труда: Учебное пособие. — М.: Изд-во ГАУ, 1993. — 96 с.

16. Деслер Г. Управление персоналом. — М.: БИНОМ, 1997. — 431 с.

17. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: Изд-во ГАУ, 1994. — 93 с.

18. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. — М.:Изд-во ГАУ, 1996.-131 с.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: Ин-т практической психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 1998. — 112 с.

20. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебник. — М.: «Финпресс», 2004. — 286 с.

21. Методы эффективного обучения взрослых. — М.: Москва-Берлин, 1998. — 124 с.

22. Никифоров Г.С. Психологический отбор и подготовка менеджеров. // Вестник СПб университета, 1995, сер. 6, вып. 2.

23. Организация и психология работы с кадрами управления. В 2 ч. Ч.2: Методические рекомендации. — М.: 1992. — 56 с.

24. Основы управления персоналом/ Под ред. Б.Н. Ченкина. — М.: Высшая школа, 1996. — 329 с.

25. Психологическая диагностика в управлении персоналом: Учебное пособие для сотрудников кадровых служб/ Под ред. Е.А. Климова. — М.: Изд-во РПО, 1999. — 6 с.

26. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект-Пресс, 1998. — 203 с.

27. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995. — 123 с.

28. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л.: Машиностроение. Ленинградское отделение, 1989. — 139 с.

29. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 1999. — 509 с.

30. Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. — М.: ЮНИТИ,1998.-421 с.

31. Ушаков К.М. Подготовка управленческих кадров образования. — М.:Сентябрь, 1997. — 272 с.

32. Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. — М.: Экономика, 1990.-128 с.

33. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. — М.: «Финансы и статистика», 2004.- 172 с.

34. 26. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. — М.: Прогресс-Универс, 1992. — 342 с.

35. Шекшня Е.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. — 343 с.

36. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма-Инфра, 1998. — 520 с.

Приложение 1.

Программа
управленческой подготовки и социально — психологической подготовки группы резерва

• Программу управленческой подготовки по дисциплине «Управление персоналом в системе современного менеджмента».

Цель: овладение необходимыми теоретическими знаниями в области   управления  персоналом  организации (подразделения).     

• Программу социально-психологической подготовки.

Цель: выработка умений и навыков, необходимых для эффективной  управленческой деятельности.

                Общий объем программы —     106 академических часов:

• программа управленческой подготовки — 40 академических часов;
• программа социально-психологической подготовки — 64 академических часа;
• Комплексный экзамен — 2 академических часа.

Из них:

               — лекции, семинары — 27 академических часов;

               — тренинги, практические занятия — 77 академических часов.

Степень усвоения теоретических знаний у слушателей замеряется по завершении программы обучения в ходе проведения итогового комплексного экзамена. Экзамен проводится в форме тестирования по вопросам, включенным в программу обучения. Степень усвоения практических знаний, умений и навыков замеряется психологом-тренером в процессе проведения тренинговых занятий.

Программа

управленческой подготовки группы резерва руководителей

 Раздел 1.  Введение

        Цель курса:  раскрыть концептуальные и методологические основы работы  с персоналом организации.

            Задачи:

• Познакомить слушателей с основами теоретических знаний в области формирования и развития системы управления человеческими ресурсами организации;
• Вооружить слушателей практическими инструментами и технологиями управления персоналом;
• Сформировать у слушателей умения и навыки, необходимые для эффективной управленческой деятельности;
• Закрепить полученные знания и навыки в процессе проведения деловых и организационно-управленческих игр.

Учебный курс позволяет овладеть  теоретическим   знаниями в  области управления персоналом организации, принципами управления человеческими ресурсами, основными  методами кадрового менеджмента, а так же получить практические навыки,  позволяющие самостоятельно принимать эффективные кадровые решения. 

В процесс преподавания включены теоретические и практические занятия, упражнения, деловые и организационно-управленческие игры с элементами тренинга. Проводится разбор практических ситуаций, моделируются различные аспекты управленческой деятельности, применяются управленческие тесты с процессами активного  группового обсуждения полученных результатов.

 Раздел 2. Структура курса:

• Лекции — 27 академических часов;
• Практические занятия — 13 академических часов.

Раздел 3. Тематический план курса

Наименование тем	Количество часов
Лекции	Практические занятия	Всего
1	Управление персоналом организации.	4	—	4
2	Стратегическое управление человеческими ресурсами.	8	4	12
3	Кадровая политика организации: содержание и этапы разработки.	7	1	8
4	Технологии и методы управления персоналом.	8	8	16
	Комплексный экзамен			2
	Итого по курсу	27	13	42

Раздел 4. Содержание курса

Тема 1. Управление персоналом организации.

1. Управление персоналом в системе современного менеджмента. Социальная подсистема в организации. Персонал как ресурс в развитии организации. Основные подходы к управлению персоналом. Доктрина научной организации труда. Доктрина человеческих отношений. Доктрина контрактации индивидуальной ответственности. Доктрина командного менеджмента. Основные подходы к управлению персоналом: экономическая, органическая и гуманистическая парадигмы.  Профессиональные роли руководителя в системе управления персоналом.

 2. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Профессиональные революции. Вызовы современным организациям. Управление кадрами. Управление персоналом. Управление человеческими ресурсами. Управление человеческим капиталом. Эволюция областей конкуренции между организациями. Проблемы управления персоналом: в рамках «конкуренции знаний», в рамках «уникализации», в рамках «комплексности».

Тема 2. Стратегическое управление человеческими ресурсами.

1. Организация в зеркале культуры. Организационная культура и ее классификация. Корпоративная культура организации. Поверхностный, подповерхностный и глубинный уровни  организационной культуры. Характеристики основных типов организационной культуры. Характеристики персонала в различных типах организационных культур. Влияние преобладающей организационной культуры на систему управления  и эффективность деятельности персонала. Стереотипы мышления руководителей в различных типах организационных культур. Практическая часть. Вопросник для выявления преобладающего типа организационной культуры.

2. Стадии  развития организации. Задачи кадрового менеджмента на разных стадиях развития организации.

3. Технологии коллективной деятельности. Типы деятельности. Организационно-культурная эволюция форм совместной деятельности. Стили руководства. Матрица соотношений стилей руководства и роли кадровых служб в организации. Взаимосвязь факторов,  влияющих на формирование системы управления персоналом. Этапы разработки концепции стратегического управления персоналом организации.

4.  Кадровый  ресурс  организации (подразделения).  Структура кадрового ресурса. Уровень личности: процесс профессионального развития, процесс социализации, процесс позиционирования. Уровень организации: централизация, децентрализация, уровень сплоченности. Уровень группы: интеграция, дезинтеграция, мобильность, структурированность. Кадровые процессы и их составляющие.

 5. Человеческий капитал организации. Структура человеческого капитала. Моральный капитал. Социальный капитал. Интеллектуальный капитал. Оценка актуального кадрового ресурса. Анализ кадрового ресурса изменений. Анализ готовности персонала  к изменениям. Лояльность персонала и ее составляющие.

6. Анализ компетентностей персонала.  Базовые компетентности руководителя как лидера. Структура эмоциональной компетентности. Структура организационной компетентности. Структура интеллектуальной компетентности. Роли руководителя в рамках компетентностей.

7. Анализ компетенций организации. Стандартные компетенции. Ведущие компетенции. Ключевая компетенция. Критерии ключевой компетенции. Типы и уровни компетенций. Практическая часть. Тест на определение индивидуального ролевого профиля.

Тема 3. Кадровая политика организации: содержание и этапы  разработки.

1. Кадровая политика как система управления персоналом организации. Цели и задачи  кадровой политики. Направления кадровой политики. Типология  кадровой политики: пассивная,  реактивная, превентивная, активная. Открытая и закрытая кадровая политика. Этапы проектирования кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия.   Уровни планирования кадровых мероприятий.

2. Условия разработки системы управления персоналом. Связь стратегии развития организации с типом кадровой политики. Факторы внешней и внутренней среды. Функции кадровой политики и их содержание. Роль руководителей в процессе реализации функций кадровой политики.

Тема 4. Технологии и методы управления персоналом.

1. Методы формирования кадрового состава. Отбор и подбор персонала. Оценка потребности в персонале. Методы привлечения персонала. Внутренний и внешний найм. Методы оценки кандидатов при приеме на работу.  Организация  и проведение процедуры собеседования. Структура сбора информации. Экспресс методы диагностики в процедуре собеседования. Деловые игры в процессе подбора. Кадровые агентства как инструмент набора персонала.  Адаптация персонала.  Типы социализации и их характеристика.

 2. Методы поддержания работоспособности персонала. Обучение и развитие персонала. Определение потребности в обучении и разработка обучающих программ. Оценка эффективности обучения.  Управление конфликтами. Роль конфликтов в жизни организации. Причины возникновения конфликтов. Стратегии поведения в конфликтной ситуации. Планирование карьеры. Карьера в организации. Формирование группы резерва руководителей. Ротация персонала.

3. Оценка эффективности деятельности работников. Аттестация персонала. Цели аттестации. Элементы аттестации. Оценка результативности деятельности. Оценка трудового поведения. Оценка трудовой дисциплины. Подготовка персонала к проведению аттестации. Процедуры аттестации. Анализ кадровой информации и подведение итогов аттестации. Комплексная оценка персонала. Цели и направления оценки. Этапы проведения оценки. Разработка критериев оценки.  Особенности проведения экспертной оценки.  Анализ кадровой информации. Assessment center как технология анализа управленческого потенциала.

4. Мотивация персонала. Актуальность проблемы мотивации персонала. Место мотивации в кадровой политике организации. Факторы, определяющие систему мотивации в организации. Модель диагностики и постановки системы мотивации в организации. Основные мотивационные модели, их практическое применение. Особенности системы мотивации в зависимости от организационной культуры предприятия и стадии развития. Виды мотивации. Соотношение мотивации и стимулирования. Система поощрений и наказаний. Критерии эффективности поощрения и наказания. Виды вознаграждений. Практические инструменты работы руководителя: методы диагностики системы мотивации в подразделении. Изучение и анализ индивидуальной мотивационной сферы сотрудников.

Программа

социально-психологической подготовки группы резерва руководителей

Раздел 1.  Введение

Цель:

• формирование управленческой позиции кандидатов в группу резерва;
• развитие умений и навыков, необходимых для эффективной управленческой деятельности;
• получение участниками навыков организационно-личностного взаимодействия в группе.

Раздел 2. Форма проведения — социально-психологический тренинг, семинар.

                Форма контроля  — результаты оценки степени выраженности значимых для управленческой деятельности параметров личности и их динамики в процессе обучения и развития.

Общая продолжительность программы —    64 академических часа.

Раздел 3. Тематический план курса

№	Содержание	Кол-во часов
1	Тренинг  командообразования.	8
2	Тренинг развития навыков делового общения	8
3	Тренинг управления конфликтами.	8
4	Психология управления персоналом	16
5	Психология руководства и подчинения	24
	Итого	64

Раздел 4. Содержание курса

Тема 1. Тренинг  командообразования.

 Знакомство участников. Выработка навыков группового и организационно-личностного взаимодействия. Навыки работы в команде.  Признаки команды. Условия формирования команды. Стратегии принятия групповых решений. Ответственность при работе в группе. Групповые процессы и групповая динамика. Управление групповыми процессами в коллективе. Методы формирования команды. Команда как инструмент достижения цели. Деятельность руководителя по сплочению и командообразованию в среде подчиненных  ему сотрудников.

Тема 2. Тренинг управления конфликтами.

 Роль конфликтов в жизни и деятельности организации. Функции конфликтов. Сущность конфликта и его структура. Причины возникновения конфликтов. Условия возникновения конфликтов в организации. Классификация конфликтов. Этапы и фазы конфликта. Механизмы возникновения конфликта. Технологии управления конфликтами.  Сотрудник в конфликте: основные модели поведения. Типы конфликтных личностей. Управление конфликтами в организации. Роли и действия   руководителя в конфликте между подчиненными.

Тема 3. Тренинг развития навыков делового общения.

 Понятие об управленческом общении. Формы, принципы, уровни, стадии управленческого общения. Структура общения. Установление и поддержание делового контакта. Искажение информации при управленческом общении. Аргументация в процессе общения и переговоров. Манипуляция и защита от манипулирования. Стили взаимодействия и их эффективное сочетание. Навыки уверенного поведения. Общение с аудиторией. Ролевые и деловые игры по выработке навыков управленческого общения. Управленческое взаимодействие  и анализ собственного поведения.

Тема 4.  Психология управления персоналом.

• 1. Введение в основы психологии управления. Закономерности управленческой деятельности. Психологические проблемы управленческой деятельности. Личность как объект управления.
• 2. Руководство и лидерство в организации. Личность современного руководителя. Проблемы личности руководителя в организации. Руководство в коллективе. Стиль руководства. Лидерство и формы его проявления.
• 3. Управленческое общение. Понятие об управленческом общении. Формы, принципы, уровни, стадии управленческого общения. Структура общения. Установление и поддержание делового контакта. Искажение информации при управленческом общении. Стили взаимодействия и их эффективное сочетание.

Тема 5.  Психология руководства и подчинения.

1. Психология управления персоналом. Управленческая деятельность. Система воздействий на персонал. Теория когнитивного диссонанса. Необходимые условия для эффективного принуждения подчиненных.

2. Выработка управленческого решения. Режимы выделения проблем. Навыки руководителя при формулировании проблемы и принятии решения. Объективные и субъективные ошибки руководителя при принятии управленческого решения. Влияние управленческой команды на эффективность процесса принятия решения. Практическая часть. Деловая игра с моделированием групповой деятельности.

3. Основные функции управленческой деятельности. Позиции, роли и стратегия руководителя в процессе управления подчиненными. Проведение совещаний. Практическая часть. Деловая игра в агрессивном  совещательном процессе.

4.  Типы совещаний. Роль руководителя. Этапы проблемного совещания: ориентировка, решение проблемы, оценка. Основные действия руководителя при активизации подчиненных на этапах проблемного совещания. Практическая часть. Определение вербальной   совместимости для работы в команде.

5.   Этап ориентировки и  этап решения проблемы в совещательном процессе. Групповая работа. Защитные формы поведения личности. Защитные формы поведения группы. Позиционное поле участников совещания. Позитивные и негативные типы участников совещания. Приемы активизации и нейтрализации поведения различных типов  участников совещания. Практическая часть.   Определение собственного типа поведения в процессе совещания.

6. Ролевое распределение участников в процессе совещания. Стили взаимодействия участников. Управление совещательным процессом. Этап оценки. Эффект незавершенного действия. Последовательность действий руководителя при завершении совещания. Практическая часть. Определение свого предпочитаемого  стиля взаимодействия с участниками  совещания.

7. Психология взаимоотношений руководства и подчинения. Типология подчиненных. Преимущества типологий. Основания для оценки подчиненных. Оценка отношения к делу. Ориентация подчиненных: должность-решение проблемы. Оценка отношения к руководителю. Ориентация подчиненных:  уступчивость-независимость. Определение более предпочитаемого и менее предпочитаемого подчиненного. Причины искажения оценки руководителем подчиненных. Пирамида логических уровней. Практическая часть. Тест на определение ведущих ориентаций подчиненных.

8.  Стиль руководства и стиль  подчинения. Оптимальные сочетания стилей руководства и подчинения. Роли для подчиненных сотрудников. Типы подчиненных и система воздействий   на них. Управленческое общение. Стереотипы мышления сотрудников в  процессе трудовой деятельности: принятие решений, организация деятельности, отношение к информации, особенности мотивации. Стереотипы  мышления  сотрудников в  совещательном процессе: отношение к группе, отношение к власти, отношение к роли, отношение ко времени.  Прогнозирование поведения и эффективности деятельности сотрудников. Практическая часть. Технологии воздействия и экспресс — диагностика сотрудников.

9. Причины отклонения  реального результата исполнения от заданного руководителем решения. Подчиняемость работника. Приемы, увеличивающие подчиняемость работников. Способы демонстрации работнику его собственной некомпетентности. Организация исполнения решения. Функции руководителя. Стимулирование инициативы и правила наказания работников. Оценка исполнения. Этапы и стратегии оценки исполнения поручений. Основные принципы управления персоналом. Стиль взаимодействия с подчиненными. Практическая часть. Определение собственной позиции в системе руководства и подчинения.

10.   Схема ролей (позиций) в системе руководства и подчинения. Причины повышенного психологического напряжения руководителей. Роли, связанные с психологическим напряжением руководителя. Приемы психологической саморегуляции. Практическая часть. Тест: оценка чувствительности к стрессу и кризисной ситуации.

11. Управление персоналом и делегирование полномочий. Уровни делегирования. Распространенные причины сопротивления руководителей делегированию полномочий. Тайм-менеджмент. Особенности субъективного восприятия времени. Структура времени.  «Развитие» времени в жизни человека. Стереотипы поведения людей в зависимости от их временной ориентации. Анализ эффективности временного распределения обязанностей.   Практическая часть. «Координатор рабочих элементов» как технология выявления  временных ресурсов.

Программа управленческой и социально-психологической  подготовки направлена на формирование и развитие  управленческих знаний, умений и навыков, а так же на формирование управленческой позиции кандидатов на должность руководителя и включает в себя: 

Команда
как
организационная
форма
коллективного
управления

Командный
менеджмент,
т.
е.
менеджмент,
осуществляемый
посредством
создания
и
функционирования
управленческих
команд
как
одна
из
форм
коллективного
управления,
основан
на
процессе
делегирования
полномочий.
Почти
все
организации
наделяют
ме­неджеров
различных
уровней
ответственностью
за
более
широкий
круг
задач,
нежели
тот,
с
которым
они
могли
бы
справиться
лично.
Для
того
чтобы
они
могли
нести
эту
ответственность,
создаются
те
или
иные
формы
коллективного
управления,
основанные
на
перерас-

253

пределении
ответственности.
Однако,
как
указывают
Вудкок
и
Френ­сис,

Такая
передача
оказывается
затруднительной
для
многих
ме­неджеров.
Они
боятся,
что
важными
аспектами
пренебрегут
или
вы­полнят
их
кое—как,
и
поэтому
испытывают
искушение
брать
все
важ­ные
задачи
на
себя.

В
успешных
управленческих
группах
выработка
и
принятие
ре­шений
осуществляются
непосредственно
группой,
а
роль
админист­ратора
сводится
к
тому,
чтобы
создать
для
этого
необходимые
усло­вия,
определить
границы
пространства
решения
и
дать
в
затрудни­тельном
случае
необходимый
совет.

Командой
называют
небольшое
количество
человек
(чаще
все­го
5—7,
реже
до
15—20),
которые
разделяют
цели,
ценности
и
общие
подходы
к
реализации
совместной
деятельности,
имеют
взаимодо­полняющие
навыки;
принимают
на
себя
ответственность
за
конечные
результаты,
способны
изменять
функционально—ролевую
соотнесен­ность
(исполнять
любые
внутригрупповые
роли);
имеют
взаимоопре­деляющую
принадлежность
свою
и
партнеров
к
данной
общности
(группе)
(Tannenbaum
S.,
Beard
R.,
Salas
E.,
1992)

Управленческая
команда
состоит
из
группы
специалистов,
при­надлежащих
к
различным
сферам
организационной
деятельности
и
работающих
совместно
над
решением
тех
или
иных
проблем.

Суть
команды
заключается
в
общем
для
всех
ее
членов
обяза­тельстве
(Katzenbach
J.,
Smith
D.,
1993). Такого
рода
обязательство
требует
наличия
некоего
назначения,
в
которое
верят
все
члены
ко­манды,
—
ее
миссии.
Миссия
команды
должна
включать
элемент,
связанный
с
выигрыванием,
первенством,
продвижением
вперед.
Существует
отличие
целей
команды
от
ее
назначения
(миссии):
цели
команды
позволяют
следить
за
своим
продвижением
по
пути
к
успе—

254

ху,
а
миссия
как
более
глобальное
по
своей
сути
придает
всем
кон­кретным
целям
смысл
и
энергию.

Ни
одна
из
групп
не
становится
командой
до
тех
пор,
пока
она
не
признает
себя
подотчетной
как
команда.
Командная
подотчетность
—
это
определенные
обещания,
которые
лежат
в
основе
двух
аспек­тов
эффективных
команд:
обязательства
и
доверия.
Взаимная
отчет­ность
не
может
возникнуть
по
принуждению,
но
когда
команда
разде­ляет
общее
назначение,
цели
и
подход,
взаимная
отчетность
возни­кает
как
естественная
составляющая.

Для
команды
важно
наличие
у
сотрудников
комбинации
взаи­модополняющих
навыков,
составляющих
три
категории:

• техническая
  или
  функциональная
  экспертиза;

• навыки
  по
  решению
  проблем
  и
  принятию
  решений;

• межличностные
  навыки
  (принятие
  риска,
  полезная
  критика,
  активное
  слушание
  и
  т.д.).

Командные
отношения,
традиционно
включающие
в
себя
такие
понятия,
как
чувство
локтя,
дух
партнерства
и
товарищества,
могут
проявляться
исключительно
в
деловой
сфере,
не
распространяясь
на
личную
жизнь
членов
команды.
Существует
много
примеров,
когда
удачные
партнеры
по
бизнесу
не
переносили
присутствия
друг
друга,
если
речь
заходила
о
других
сферах
общения.

Типология
и
факторы
формирования
команд

Команды
принято
различать
по
нескольким
основаниям.
Одна
из
самых
распространенных
классификаций
основана
на
выделении
в
качестве
индикатора
рода
деятельности,
которой
призвана
занимать­ся
команда.
Выделяют
следующие
типы
команд
(Katzenbach
J., Smith
D., 1993):

255

• занимающиеся
  подготовкой
  рекомендации.
  Это
  проектные
  группы,
  группы
  по
  аудиту,
  качеству
  или
  безопасности.
  В
  деятельности
  ко­манд
  такого
  рода
  должны
  всегда
  присутствовать
  быстрое
  и
  конст­руктивное
  начало
  и
  разработка
  итоговой
  формулировки,
  чтобы
  их
  рекомендации
  могли
  бы
  быть
  внедрены;

• занимающиеся
  непосредственным
  изготовлением
  чего—либо.
  Дея­тельность
  такой
  группы,
  как
  правило,
  не
  имеет
  временных
  ограни­чений.
  Для
  эффективного
  руководства
  ею
  важно
  концентриро­ваться
  на
  производительности
  команды;

• управляющие
  процессом.
  Для
  такого
  рода
  команд
  важно,
  чтобы
  они
  правильно
  идентифицировали
  поставленные
  перед
  ними
  кон­кретные
  цели,
  которые
  отличаются
  от
  целей
  организации
  в
  целом.

Рассмотрим
факторы,
которые
оказывают
влияние
на
образо­вание
команды
как
организационной
формы
коллективного
управле­ния.

Любая
команда
изначально
формируется
для
выполнения
ка­кой—либо
задачи.
Поэтому
представляется
вполне
естественным,
что
такая
характеристика,
как
тип
совместной
деятельности,
определяю­щий
структуру,
сложность
и
нестандартность
решаемой
задачи,
бу­дет
рассматриваться
нами
в
качестве
одной
из
главных
в
образова­нии
команды.
Тип
задачи
(совместной
деятельности)
определяет
формальную
структуру
команды,
которая
утверждается
руково­дством;
ролевой
состав;
перечень
знаний,
умений
и
навыков,
кото­рыми
должны
владеть
члены
команды;
сроки
выполнения
поставлен­ной
задачи;
степень
контроля
рабочей
группы
со
стороны
руково­дства.

Следующий
важный
параметр
образования
команды
связан
с
характеристикой
внешней
организационной
среды,
с
которой
она
взаимодействует.

256

В
командном
менеджменте
принято
говорить
не
о
среде,
а
об
организационно—культурном
контексте
существования
команды.
Он
делится
на
внешний
и
внутренний.
К
внешнему
будут
относиться
та­кие
характеристики,
как
организационный
климат;
компетентность
ру­ководящих
органов
материнской
организации
в
управлении
команд­ной
деятельностью;
сложность/структурированность
внешнего
мира;
наличие/качество
систем
контроля;
уровень
ее
неопределенности;
частота
и
сила
стрессовых
воздействий.
При
описании
культуры
той
или
иной
организации
предлагается
также
учитывать
и
такие
аспекты,
как:
степень
требуемой
официальности
при
выполнении
работы;
сте­пень
сочетания
послушания
и
инициативы
от
подчиненных;
значение,
которое
придается
соблюдению
распорядка
дня,
одежде,
личным
особенностям;
наличие
существования
правил
и
принципов
ведения
работы
или
подчеркивание
важности
только
результатов;
основа­тельность
и
период
планирования
работы
(Олдхем
Д.,
1991).

Внутрикомандный
культурный
контекст
характеризуется
че­рез
описание
следующих
индикаторов:
принятые
и
разделенные
все­ми
участниками
нормы
команды;
способы
распределения
власти;
сплоченность
и
связанность
членов
команды;
характерные
способы
организации
и
протекания
командного
взаимодействия
(командных
процессов
—
координации,
коммуникации,
деятельности
по
разреше­нию
конфликтов
и
принятию
решений,
налаживанию
внешних
связей);
организация
ролевого
распределения.
Можно
сказать,
что
процесс
образования
команды
—
есть
процесс
образования
ее
внутреннего
культурного
контекста,
другими
словами,
ее
субкультуры.

Большое
влияние
на
командные
процессы
оказывают
также
особенности
личного
стиля
взаимодействия
ее
руководителя
или
ли­дера
с
другими
членами
команды.
Рассмотрим
ряд
характеристик,
которые
условно
можно
назвать
типом
лидера.
Под
типом
лидера
бу—

257

дем
понимать
характерные
особенности,
которые
определяют
всю
систему
взаимоотношений
лидера
с
подчиненными.

Современная
концепция
лидерства
подчеркивает
такую
его
ценность,
как
повышение
у
подчиненных
способности
к
саморуковод­ству
(Mans
Ch.,
Sims
Н.).
Наиболее
адекватным
лидером
является
тот,
кто
может
руководить
другими
в
таком
направлении,
чтобы
они
руководили
сами
собой.
Человека,
способного
к
такого
рода
лидерст­ву,
авторы
называют
сверхлидером.

Людьми
могут
руководить
также:
сильный
лидер,
который
воз­действует
применением
санкций,
силы,
формального
авторитета;
транзактор,
который
создает
особые
способы
взаимодействия
между
подчиненными,
информационные
сети
и
правила
коммуникации
и
за
счет
этого
организует
эффективную
работу
и
поддерживает
собст­венный
статус;
герой—визионер,
который
влияет
на
людей
силой
сво­его
убеждения;
пассионарные
личности,
способные
предложить
дру­гим
высокие
цели
и
повести
участников
группы
за
собой.

Комплиментарное
соответствие
всех
трех
выделенных
пара­метров
(тип
совместной
деятельности,
организационно-культурный
контекст,
тип
лидера),
определяющее
образование
групповых
суб­культур
позволило
выделить
четыре
основные
Формы
внутрико—мандного
культурного
контекста
(субкультуры)
управленческих
групп:
«комбинат»,
«клика»,
«кружок»,
«команда».

«КОМБИНАТ».
Основная
психологическая
характеристика
дан­ной
субкультуры
—
беспрекословное
подчинение
ее
членов
своему
сильному
лидеру
или,
если
использовать
рабочий
термин
оргконсуль-тантов,
командиру.
Основания
для
подчинения
— страх
лишиться
места
в
группе
и
возможность
остаться
без
работы
в
материнской
ор­ганизации,
так
как
во
главе
групп
с
такого
рода
субкультурами
стано­вятся
люди,
«имеющие
влияние
в
метрополии».

258

Группа
основана
на
соблюдении
традиционной
иерархии.
Это
очень
стабильная
групповая
культура,
действия
членов
в
которой
четко
определены,
решения
принимаются
оперативно
—
лидер
обла­дает
всей
полнотой
власти
и
определяет
политику
и
правила
группо­вого
взаимодействия.
Внешние
границы
и
внутреннее
строение
груп­пы
достаточно
жестки.
Групповые
ценности
ставятся
выше
индивиду­альных.
Контроль
осуществляется
непосредственно
лидером.
Уча­стие
в
процессе
принятия
решений
в
группе
определяется
местом
субъекта
во
внутригрупповой
иерархии.
Решения
принимаются
в
ре­зультате
баланса
влияний
различных
сил
на
лидера,
поэтому
по­следнее
слово
всегда
принадлежит
ему.

«КЛИКА».
Такая
группа
состоит
из
людей,
абсолютно
дове­ряющих
своему
лидеру.
Лидер
«клики»
в
предпринимательских
усло­виях,
на
начальной
стадии
развития
организации
—
это
такой
чело­век,
которому
просто
верят
и
внутренне
готовы
идти
за
ним.
Он
влия­ет
на
последователей
своим
видением
будущего.

Группа
не
имеет
жесткой
внутренней
структуры.
Если
герой—визионер
считает
нужным
создать
в
ней
руководящее
звено,
то
оно
в
основном
будет
служить
для
укрепления
харизмы
лидера
и
укрепле­ния
членов
группы
в
общем
видении.
Оно
может
оказывать
помощь
своим
членам
и
регулировать
распределение
общих
ресурсов,
при­чем
принципы
и
нормы
распределения
также
согласуются
с
видением
лидера.

Группа,
как
правило,
нестабильна,
имеет
размытые
границы:
в
кризисных
ситуациях
легко
распадается
на
мелкие
группы.
Члены
ор­ганизации
реализуют
в
ней
свои
собственные
интересы,
исходя
из
собственных
целей;
существует
значительная
внутренняя
конкурен­ция.
Ценности
в
такой
организации
—
индивидуальная
креативность,
энергичность
в
постановке
новых
целей
и
разработке
проектов,
со—

259

тасуемых
с
видением
лидера,
готовность
к
инновациям.
Интересы
индивидуальные
выше
групповых.
Информация
рассматривается
как
совместное
знание,
которое
не
нужно
выносить
вовне.
Отсутствие
строгой
регламентации
групповой
деятельности
—
она
подвержена
колебаниям
в
устремлениях
лидера.

«КРУЖОК».
Эта
субкультура
характеризуется
строгим
распре­делением
полномочий
и
сфер
деятельности
внутри
коллектива,
вы­сокой
степенью
формализации
и
стандартизации.
Деятельность
функциональных
областей
и
их
взаимодействие
регулируются
прави­лами
и
процедурами,
которые
редко
меняются.
Источник
влияния
—
статус.
Ведущие
ценности
—
синхронность,
параллельность,
предви-денность.
Каждый
должен
знать,
что
ему
делать,
и
делает
то,
что
предписано.
Все
идут
в
одну
сторону.
Каждый
должен
чувствовать
себя
вовлеченным
и
идентифицировать
себя
с
организацией.
Функ­ции
и
ответственность
реализуются
с
почти
автоматической
точно­стью.
Характерно
ощущение
защищенности
у
рядовых
сотрудников,
исполнительность,
заинтересованность
в
углублении
специализации
и
отработке
навыков
до
автоматизма.

Руководство
такой
культуры
задает
контекст
и
цель,
сводя
к
минимуму
остальное
вмешательство,
повседневная
работа
осущест­вляется
сама
собой.
Главная
задача
лидера
типа
«транзактор
или
наставник»
состоит
в
том,
чтобы
организовать
коммуникацию
между
специалистами.
Эффективность
ее
зависит
от
рационального
рас­пределения
работы
и
личной
ответственности
исполнителей.

«КОМАНДА».
Для
этого
типа
групп
характерны
открытое
обсу­ждение
проблем,
хорошая
циркуляция
информации.
Деятельность
ориентирована
на
решение
задач,
цели
сменяются
по
мере
необхо­димости.
Основное
внимание
уделяется
достижению
конкретных
ре­зультатов:
подходящие
сотрудники
и
соответствующие
ресурсы
объ-

260

единяются
ради
максимально
быстрого
и
качественного
выполнения
задачи,
сроки
и
этапы
ее
решения
постоянно
контролируются.

Отношения
между
сотрудниками
строятся
на
принципах
взаи­мозависимости.
Лидерство
основывается
на
содействии
контактам
и
сотрудничеству.
Руководство
действует
как
катализатор
группового
взаимодействия
и
сотрудничества.

Эффективность
деятельности
группы
определяется
индивиду­альной
успешностью
в
сочетании
с
возможностью
объединить
лич­ные
цели
сотрудников
со
стратегическими
целями
организации.
Ко­манды
легко
адаптируются
благодаря
матричному
принципу
внутрен­него
устройства:
отдельные
подгруппы
создаются
под
задачу
и
легко
могут
быть
переформированы.

Управление
группы
с
такой
субкультурой
связано
с
необходи­мостью
создания
рациональной
структуры,
обеспечения
высокой
степени
профессионализма
сотрудников,
сложностью
достижения
оп­тимального
соотношения
внешнего
контроля
и
независимости
рабо­чей
подгруппы.
Руководитель
должен
быть
гибким
и
уверенным
в
се­бе
и
в
своих
сотрудниках.
Влияние
в
команде
основано
не
на
статусе
или
положении,
а
на
профессионализме
и
компетентности.

В
команде
принято
культивировать
такие
способности
ее
чле­нов,
как
возможность
совершенствования
в
любом
аспекте
команд­ной
деятельности
и
ценность
постоянного
развития.

Этапы
командообразования

Рассмотрим
этапы
командообразования.
Под
командообразо—ванием
в
данном
случае
понимается
ее
развитие
из
формальной,
ут­вержденной
руководством,
управленческой
структуры
в
рабочую
группу
с
субкультурой
«команда».

261

Можно
выделить
пять
этапов
развития
команды.

1) АДАПТАЦИЯ.
С
точки
зрения
деловой
активности
характери­
зуется
как
этап
взаимного
информирования
и
анализа
задач.
На
этом
этапе
происходит
поиск
членами
группы
оптимального
способа
реше­
ния
задачи.
Межличностные
взаимодействия
осторожны
и
ведут
к
образованию
диад,
наступает
стадия
проверки
и
зависимости,
пред­
полагающая
ориентировку
членов
группы
относительно
характера
действий
друг
друга
и
поиск
взаимоприемлемого
поведения
в
группе.
Члены
команды
собираются
вместе
с
чувством
настороженности
и
принужденности.
Результативность
команды
на
данном
этапе
низка,
так
как
члены
ее
еще
не
знакомы
и
не
уверены
друг
в
друге.

2) ГРУППИРОВАНИЕ.
Этот
этап
характеризуется
созданием
объединений
(подгрупп)
по
симпатиям
и
интересам.
Инструменталь­
ное
содержание
его
состоит
в
противодействии
членов
группы
требо­
ваниям,
предъявляемым
им
содержанием
задачи,
вследствие
выяв­
ления
несовпадения
личной
мотивации
индивидов
с
целями
группо­
вой
деятельности.
Происходит
эмоциональный
ответ
членов
группы
на
требования
задачи,
который
приводит
к
образованию
подгрупп.
При
группировании
начинает
складываться
групповое
самосознание
на
уровне
отдельных
подгрупп,
формирующих
первые
интрагруппо-
вые
нормы.

Особенности
существования
групп
на
данном
этапе
характерны
для
рабочих
управленческих
групп
с
субкультурами
типа
«клика».
Происходит
объединение
всех
членов
подгруппы
вокруг
ее
лидера,
которое
может
послужить
причиной
некритичного
восприятия
послед­него
со
стороны
отдельных
членов
группы.

3) КООПЕРАЦИЯ.
На
этой
стадии
происходит
осознание
жела­
ния
работать
над
решением
задачи.
Стадия
характеризуется
более
открытым
и
конструктивным
общением,
чем
предыдущие,
появляют-

262

ся
элементы
групповой
солидарности
и
сплоченности.
Здесь
впервые
возникает
сложившаяся
группа
с
отчетливо
выраженным
чувством
«мы».
Ведущей
на
этом
этапе
становится
инструментальная
дея­тельность,
члены
группы
хорошо
подготовлены
к
ее
осуществлению,
развито
организационное
единство,
но
в
такой
группе
отсутствуют
достаточно
выраженные
психологические
связи.
Особенности
суще­ствования
групп
на
этом
этапе
характерны
для
рабочих
управленче­ских
групп
с
субкультурами
типа
«кружок»
и
«комбинат».

4) НОРМИРОВАНИЕ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
Разрабатываются
принципы
группового
взаимодействия.
Доминирующей
становится
сфера
эмоциональной
активности,
резко
возрастает
значение
отно­
шений
«я
—
ты»,
личные
взаимоотношения
становятся
особенно
тес­
ными.
Характерная
черта
развития
группы
на
этой
стадии
—
отсутст­
вие
интергрупповой
активности.
Процесс
обособления
сплоченной,
хорошо
подготовленной,
единой
в
организационном
и
психологиче­
ском
отношениях
группе
может
превратить
ее
в
группу-автономию,
для
которой
характерны
замкнутость
на
своих
целях,
эгоизм.

5) ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ.
С
точки
зрения
деловой
активности
эту
стадию
можно
рассматривать
как
стадию
принятия
решений
кон­
структивными
попытками
успешного
решения
задачи.
Функциональ­
но-ролевая
соотнесенность
связана
с
образованием
ролевой
струк­
туры
команды,
являющейся
своеобразным
резонатором,
посредст­
вом
которого
проигрывается
групповая
задача.
Группа
открыта
для
проявления
и
разрешения
конфликта.
Признается
разнообразие
сти­
лей
и
подходов
к
решению
задачи.
На
этом
этапе
группа
достигает
высшего
уровня
социально-психологической
зрелости,
отличаясь
вы­
соким
уровнем
подготовленности,
организационным
и
психологиче­
ским
единством,
характерными
для
командной
субкультуры.

263

Траектории
развития
групп

Как
уже
отмечалось,
любая
группа
проходит
в
своем
развитии
ряд
стадий,
но
последовательность
этих
стадий
зависит
от
субкуль­туры
группы.

Группа
с
субкультурой
«клика»:
последовательность
стадий
адаптация
—
группирование
—
кооперация
—
нормирование
дея­тельности
—
функционирование.

Для
членов
группы
такой
субкультуры
главенствующую
роль
играют
эмоциональные
отношения
между
ними,
благоприятный
пси­хологический
климат
в
группе,
а
уже
затем
успешное
решение
зада­чи.
Исходя
из
этого,
можно
говорить
о
приоритете
развития
эмоцио­нальной
сферы,
а
затем
инструментальной.
Пока
члены
группы
не
поймут,
что
их
группа
сложилась,
что
в
ней
уютно
и
приятно
нахо­диться,
она
не
перейдет
к
решению
поставленных
задач.

Группа
с
субкультурой
«комбинат»:
последовательность
ста­дий
адаптация
—
нормирование
деятельности
—
функционирование
—
группирование
—
кооперация.

Для
членов
группы
этой
субкультуры
прежде
всего
необходима
определенность
поставленных
задач,
а
также
своего
места
в
реше­нии
данной
задачи.
Если
этого
не
происходит
члены
группы
из-за
не­определенности
начинают
испытывать
дискомфорт
и
тревогу.
Поэто­му
группа
сразу
после
адаптации
переходит
к
нормированию
дея­тельности,
которую
проводит
наиболее
компетентный
член
группы.
Нормирование
деятельности
также
может
задаваться
извне
(заказ­чик,
руководитель
и
т.п.).
Стадия
характеризуется
четкостью
и
понят­ностью
правил
и
норм
деятельности,
которые
жестко
вменяются
чле­нам
группы
и
выполнение
которых
строго
контролируется.
При
стро­гости
нормообразования
группа
довольно
быстро
проходит
эту
фазу
и
переходит
к
функционированию.
После
налаживания
инструмен-

264

тальнои
сферы
группа
переходит
к
«проработке»
эмоциональной
сферы.
При
этом
ценность
эмоциональной
сферы
у
«комбината»
не­сколько
ниже,
чем
у
«клики».

Группа
с
субкультурой
«кружок»
по
форме
очень
напоминает
траекторию
развития
«комбината»,
но
по
содержанию
принципиально
от
нее
отличается.
После
стадии
адаптации
каждый
член
группы
оп­ределяет
сам
свое
место
в
процессе
решения
задачи
и
переходит
к
самостоятельному
выполнению
своей
подзадачи,
т.
е.
группа
перехо­дит
к
стадии
функционирования.
При
этом
выполнение
подзадач
со­четается
с
нормированием
деятельности
внутри
группы.
Каждый
очерчивает
рамки
своей
компетентности,
происходит
нормирование
взаимодействия
специалистов.
Нормы
не
могут
быть
вменены,
как
в
«комбинате»,
они
согласуются
в
группе.
Только
после
налаживания
инструментальной
сферы
группа
переходит
к
налаживанию
эмоцио­нальной
сферы.
При
этом
ценность
эмоциональной
сферы
в
«круж­ке»
ниже,
чем
в
«клике».
Стадию
кооперации
(мы-группа)
«кружок»
достигает
позднее,
чем
«комбинат»,
и
тем
более
позднее,
чем
«кли­ка»,
в
связи
с
превалирующей
ценностью
индивидуального
над
кол­лективным.

Группа
с
субкультурой
«команда»:
развиваясь,
группа
после­довательно
сменяет
эмоциональную
и
инструментальную
сферы:
адаптация
—
группирование
—
нормирование
—кооперация
—
функ­ционирование.
Подобное
развитие
позволяет
группе
включить
в
свою
субкультуру
элементы
«клики»,
«комбината»,
«кружка»,
при
этом
не
останавливаясь
не
на
одной
из
них.

Эффективность
управленческих
команд

Эффективную
команду
можно
охарактеризовать
общеприня­тыми
критериями
эффективности
любой
организационной
структуры,
однако
есть
специфические
черты,
присущие
только
команде.
Преж-

265

де
всего,
это
нацеленность
всей
команды
на
конечный
результат,
инициатива
и
творческий
подход
к
решению
задач.
Высокая
произво­дительность
и
ориентированность
на
лучший
вариант
решения,
ак­тивное
и
заинтересованное
обсуждение
возникающих
проблем
до­полняют
ее
характеристику.

Эффективной
можно
назвать
такую
команду,
в
которой

• неформальная
  и
  расслабленная
  атмосфера;

• задача
  хорошо
  понята
  и
  принимается;

• члены
  прислушиваются
  друг
  к
  другу;

• обсуждают
  задачи,
  в
  которых
  участвуют
  все
  члены;

• выражают
  как
  свои
  идеи,
  так
  и
  чувства;

• конфликты
  и
  разногласия
  присутствуют,
  но
  выражаются
  и
  центри­руются
  вокруг
  идей
  и
  методов,
  а
  не
  личностей;

• группа
  осознает,
  что
  делает,
  решение
  основывается
  на
  согласии,
  а
  не
  на
  голосовании
  большинства.

При
удовлетворении
таких
условий
команда
не
только
успешно
выполняет
свою
миссию,
но
и
удовлетворяет
личные
и
межличност­ные
потребности
своих
членов
(Wendell
F.,
Bell
С,
1991).

Предлагаемая
интегративная
модель
процесса
формирования
команд,
которая
включает
описание
характеристик
задачи,
рабочей
структуры,
индивидуальных
характеристик,
командных
характеристик,
командных
процессов,
процессов
формирования
команд,
изменений
в
команде,
командной
деятельности,
индивидуальных
изменений
(Tannenbaum
S.,
Beard
R.,
Salas
E.,
1992).

Показатели
модели
на
входе
(зависимые)
включают
индивиду­альные
и
командные
характеристики
(в
том
числе
физические
и
фи­нансовые
ресурсы),
характеристики
задачи,
над
которыми
команда
работает,
и
способ
структурирования
работы.

266

Под
внутренним
процессом
в
модели
понимается
то,
как
ко­манда
взаимодействует
в
течение
всего
периода.
Это
командные
коммуникации,
процессы
координации,
принятия
решений,
а
также
собственно
процесс
перехода
зависимых
компонентов
в
характери­стики
результата.

Непосредственные
результаты
на
выходе
—
количество
и
ка­чество
произведенной
продукции
и
осуществленных
услуг
как
показа­телей
командной
деятельности.
Существуют
также
и
другие
резуль­таты,
к
которым
могут
быть
отнесены
командные
изменения
(напри­мер,
появление
новых
норм)
и
индивидуальные
изменения
(напри­мер,
приобретение
новых
знаний,
умений,
навыков),
которые
в
свою
очередь
могут
влиять
на
улучшение
командной
деятельности.

Методы
формирования
команд

Формирование
команды
—
один
из
уровней
организационного
консультирования.
Существует
три
уровня
проведения
процессов
формирования
команд.

1. Индивидуальное
   консультирование,
   т.
   е.
   управление
   трудными
   проблемами,
   возникающими
   в
   результате
   существования
   в
   орга­низации.

2. Непосредственно
   формирование
   команды
   —
   активное
   командное
   включение
   в
   планирование
   организационных
   изменений
   (команда
   определяется
   как
   группа
   из
   более
   двух
   человек,
   динамично
   взаи­модействующих,
   зависимых
   друг
   от
   друга
   и
   направленых
   в
   сторо­ну
   общей
   цели/
   миссии.
   Каждый
   член
   команды
   играет
   определен­ную
   роль,
   занимает
   четкую
   позицию
   и
   выполняет
   определенную
   функцию
   в
   команде).

3. Построение
   межкомандных
   взаимоотношений.
   В
   организации
   мо­жет
   существовать
   несколько
   отдельных
   и
   независимых
   групп,
   из
   которых
   необходимо
   сформировать
   команды.
   В
   этом
   случае
   кон-

267

сультирование
направлено
как
на
процесс
формирования
команд,
так
и
на
налаживание
взаимосвязи
между
ними,
поскольку
взаимо­связи
между
командами
могут
фасилитировать
организационную
эффективность
и
быть
источником
удовольствия
или
фрустрации
для
индивидуумов.

Для
проведения
процесса
формирования
команды
необходимо
воспользоваться
услугами
консультантов,
специализирующихся
на
осуществлении
деятельности
такого
рода.
Задача
консультанта
—
помочь
группе
понять
собственные
процессы,
развивая
и
совершен­ствуя
групповые
навыки
и
умения.

Убедиться,
что
команда
нуждается
в
определенной
активности
по
формированию
членам
команды,
руководству
или
консультантам
позволяют:

• неограниченное
  господство
  лидера;

• воюющие
  подгруппы;

• неравное
  участие
  и
  неэффективное
  использование
  групповых
  ре­сурсов;

• жесткие
  или
  нефункциональные
  групповые
  нормы
  и
  процедуры;

• наличие
  ригидных
  защитных
  позиций;

• отсутствие
  творчества
  при
  решении
  проблем;

• ограниченная
  коммуникация;

• разногласия
  и
  потенциальные
  конфликты.

Эти
условия
снижают
способность
команды
работать
вместе
по
коллективному
разрешению
проблемных
ситуаций.

Теоретические
подходы
к
формированию
команд

Различают
четыре
основных
подхода
к
формированию
коман­ды:
целеполагающии
(основанный
на
целях),
межличностный
(интер­персональный),
ролевой
и
проблемно-ориентированный
(Beer
М.,
1980).

268

Целеполагающий
подход
(основанный
на
целях)
—
позволяет
членам
группы
лучше
ориентироваться
в
процессах
выбора
и
реали­зации
групповых
целей.
Процесс
осуществляется
с
помощью
кон­сультанта.
Цели
могут
быть
стратегическими
по
своей
природе
или
могут
быть
установлены
в
соответствии
со
спецификой
деятельно­сти,
например,
как
изменение
продуктивности
или
уровня
продаж,
а
также
как
изменение
внутренней
среды
или
каких—либо
процессов.

Межличностный
подход
(интерперсональный)
—
сфокусирован
на
улучшении
межличностных
отношений
в
группе
и
основан
на
том,
что
межличностная
компетентность
увеличивает
эффективность
су­ществования
группы
как
команды.
Его
цель
—
увеличение
группового
доверия,
поощрение
совместной
поддержки,
а
также
увеличение
внутрикомандных
коммуникаций.

Ролевой
подход
—
проведение
дискуссии
и
переговоров
среди
членов
команды
относительно
их
ролей;
предполагается,
что
роли
членов
команды
частично
перекрываются.
Командное
поведение
мо­жет
быть
изменено
в
результате
изменения
их
исполнения,
а
также
индивидуального
восприятия
ролей.

Проблемно—ориентированный
подход
к
формированию
коман­ды
(через
решение
проблем)
предполагает
организацию
заранее
спланированных
серий
встреч
по
фасилитации
процесса
(с
участием
третьей
стороны
— консультанта)
с
группой
людей,
имеющих
общие
организационные
отношения
и
цели.
Содержание
процесса
включает
в
себя
последовательное
развитие
процедур
решения
командных
проблем
и
затем
достижение
главной
командной
задачи.
Предпола­гается,
что
наряду
с
наработкой
такого
умения
у
всех
членов
коман­ды,
активность
по
ее
формированию
должна
быть
также
сфокусиро­вана
на
выполнении
основной
задачи,
межличностных
умениях,
а
также
может
включать
целеполагание
и
прояснение
функционально—ролевой
соотнесенности.

269

Можно
выделить
два
типа
команд:
постоянные,
«рабочие»
ко­манды,
имеющие
опыт
совместной
работы
и
включающие
лидера—руководителя
и
подчиненных;
специфические
—
только
появившиеся,
заново
созданные
благодаря
организационным
структурным
измене­ниям,
слияниям,задачам.

Как
правило,
формирование
команд
протекает
по
четырем
на­правлениям:

• диагностика;

• достижение
  или
  выполнение
  задачи;

• командные
  взаимоотношения;

• командные
  процессы
  формирования
  команды.

Выделяют
также
следующие
стадии
(Killman
R.,
1989):

• вход
  в
  рабочую
  группу
  (сбор
  данных);

• диагностика
  групповых
  проблем;

• подготовка
  решений
  и
  составление
  плана
  действий
  (активное
  пла­нирование);

• выполнение
  плана
  действий
  (активный
  процесс);

• мониторинг
  и
  оценивание
  результатов.

Кратко
рассмотрим
способы
реализации
каждой
стадии
в
про­цессе
формирования
команд.

Вход
в
рабочую
группу.
Цель
—
сбор
данных
и
проведение
ди­агностики:

• встреча
  консультанта
  с
  командой
  без
  руководства;

• участие
  и
  консультанта,
  и
  руководства
  в
  первой
  встрече;

• проведение
  руководством
  первой
  встречи
  по
  формированию
  ко­манды
  без
  участия
  консультанта
  после
  получения
  от
  него
  опреде­ленных
  инструкций.

Однако
главная
цель
формирования
команды
—
самостоя­тельное
управление
и
преодоление
своих
проблем.
Этот
процесс
мо­жет
не
реализовываться
сразу
же,
а
в
течение
длительного
времени.

270

Нередко
команде
препятствует
эффективно
работать
само
ру­ководство
или
менеджер.
Если
же
оно
(руководство)
не
осознает
это­го,
то
ситуация
становится
особенно
трудной,
пока
члены
команды
не
вступают
в
конфронтацию
с
ним.
Если
эта
проблема
в
процессе
формирования
команды
не
решается
(или
избегается),
то
сам
про­цесс
будет
совершенно
бесполезен,
поскольку
главная
проблема
тщательно
замалчивается.

Возможна
и
другая
ситуация.
Консультант
четко
определяет,
готовы
ли
члены
команды
к
конструктивному
диалогу
с
их
руково­дством.
Если
команда
не
доверяет
ему
и
боится
карательных
санк­ций
за
критические
замечания
в
адрес
администрации,
то,
естествен­но,
необходима
дополнительная
работа
—обсуждение
сначала
более
безопасных
для
команды
проблем,
а
затем
—
и
острых.
Как
только
будет
достигнут
необходимый
уровень
доверия,
формальный
руко­водитель
может
включиться
в
процесс.

Диагностика
групповых
проблем.
Цель
—
обсуждение
эффек­тивности
деятельности
команды
с
целью
определения
следующих
общих
и
специальных
вопросов
(«Куда
мы
идем?»
и
«Как
мы
собира­емся
это
делать?»)
и
выбора
соответствующей
формы,
чтобы
они
могли
быть
проработаны.

В
ходе
совместной
работы
определяются
самые
важные
(акту­альные)
командные
проблемы,
и
группа
может
достичь
нового
равно­весного
состояния,
которое
устанавливает
более
высокий
уровень
личного
участия
и
общекомандного
климата.

Подготовка
решений
и
составление
плана
действий.
Как
правило,
групповая
дискуссия
развертывается
особенно
активно,
ко­гда
членов
команды
спрашивают,
как
они
считают,
что
может
быть
сделано
для
решения
их
групповых
проблем.

При
четком
определении
проблемы
решение
вырабатывается
в
ходе
установления
консенсуса
и
отбора
одного
или
более
способов
выполнения.

271

Выполнение
плана
действий
(активный
процесс).
Цель
—
дос­тижение
фактического
результата
через
реализацию
запланирован­ной
деятельности,
управление
внутригрупповыми
процессами.

Группа
критикует
свою
эффективность,
анализирует
свой
спо­соб
действия
по
осуществлению
командной
задачи
и
пытается
выра­ботать
стратегию
для
улучшения
своей
деятельности.
Общая
задача
таких
встреч
может
заключаться
в
ответе
на
вопрос:
«Как
нам
изме­нить
себя,
чтобы
команда
более
эффективно
функционировала?»

В
активной
стадии
процесса
формирования
команды
выделя­ются
четыре
основные
цели:

• изменение
  набора
  целей
  или
  приоритетов;

• анализ
  и
  распределение
  способа
  работы;

• анализ
  норм,
  способа
  принятия
  решений,
  коммуникаций;

• определение
  взаимосвязей
  между
  людьми,
  выполняющими
  рабо­ту.

Продолжительность
таких
встреч
от
одного
до
трех
дней.
Встречи
должны
проходить
вне
рабочего
места.
Для
ситуативной
ди­агностики
актуальных
проблем
консультант
проводит
интервью
с
ли­дером,
а
также
с
каждым
членом
группы
перед
встречей.
Консультант
может
задавать
вопросы
типа:
«Что
думают
члены
команды
о
груп­повом
функционировании
и
какие
существуют
проблемы
и
препятст­вия
на
пути
повышения
производительности
команды?»

На
основании
полученной
информации
консультант
готовит
программу
обучения
с
применением
активных
форм
работы,
направ­ленную
на
осознание
группой
актуальной
ситуации,
возникающих
проблем,
возможных
способов
их
решения.

Такая
совместная
деятельность
способствует
возникновению
чувства
«командности»
—
единства,
связанности.

Мониторинг
и
оценивание
результатов.
Завершающая
стадия
формирования
команды
—
оцениваются
результаты
предыдущих
стадий,
разрешаются
идентифицированные
командные
проблемы.

272

Полученные
данные
показывают,
что
неправильно,
над
чем
надо
ра­ботать.

Формирование
команды
влияет
на
эффективность
всей
после­дующей
ее
деятельности:
руководство
и
качество
принятия
решений
улучшаются;
изменяется
командная
субкультура
(обычно
—
в
сторо­ну
большей
открытости);
появляются
напористость
в
отстаивании
своей
позиции,
кооперация
среди
всех
членов
команды.