Формы руководства общество

Влияние
—
это любое поведение одного индивида,
которое вносит изменение в поведение,
отношения, ощущения и
т.п. другого индивида.

Власть
—
это возможность влиять на поведение
других. Она может принимать разнообразные
формы.

1.Власть,
основанная на принуждении.
Исполнитель
верит, что влияющий имеет возможность
наказывать таким образом,
который помешает удовлетворению какой-то
насущной потребности, или может сделать
какие-то другие неприятности.

2.Власть,
основанная на вознаграждении.
Исполнитель
верит, что влияющий имеет возможность
удовлетворить насущную
потребность или доставить удовольствие.

3.Экспертная
власть.
Исполнитель
верит, что влияющий обладает
специальными знаниями, которые
позволят удовлетворить
потребности.

4.Эталонная
власть (власть примера).
Характеристики
или свойства влияющего настолько
привлекательны для
исполнителя,
что он хочет быть на него похож.

5.Законная
власть
(традиционная власть).
Исполнитель
верит, что влияющий имеет право отдавать
приказания, а его долг
— подчиняться ему.

Эти
основы власти являются инструментом,
с помощью которого руководитель может
заставить подчиненных выполнять
работу, направленную на достижение цели
организации. Они так же могут быть
средствами, которыми воспользуется
неформальный лидер, чтобы помешать
достижению цели организации.

1.
Каждой форме власти соответствует своя
форма влияния. Власть посредством
принуждения — это влияние через страх.
Оно часто используется, но имеет слабые
стороны. Исследования показали, что
организации, использующие только
этот способ влияния, характеризуются
менее высокой производительностью
труда и более низким качеством продукции;
неудовлетворенностью работой и большой
текучестью кадров. В них почти невозможно
поддерживать эффективный
контроль при умеренных затратах, т.к.
усиливается стремление людей сознательно
обманывать руководство.
Хотя принуждение и может привести к
временной покорности подчиненно, оно
производит нежелательные побочные
эффекты — скованность, страх, месть и
отчуждение.

2.
Власть, основанная на вознаграждении,
оказывает влияние через положительное
подкрепление подчиненного с целью
добиться от него желаемого поведения.
Чтобы влиять на поведение, вознаграждение
должно восприниматься как достаточно
ценное. Недостаток в том, что у руководителей
часто бывает масса ограничений в
возможности выдавать вознаграждение.

3.
Законная власть использует влияние
через традиции. Этот метод будет
действенным лишь тогда, когда нормы
культуры, внешние по отношению к
организации, поддерживают точку зрения,
что подчинение начальству является
желаемым
поведением. Традиция может значительно
упростить принятие решения. Ее преимущества
в том. что исполнитель
реагирует не на человека, а на должность.
Это обстоятельство повышает стабильность
организации. Однако
традиции могут вредить эффективному
управлению, потому что исключают
перемены, внедрение нового, прогрессивного.

4.
Власть примера основана на влияние с
помощью харизмы. В центре — сила личных
качеств и способностей лидера.
Это — личное влияние. Люди чаще
прислушиваются к тем, кто обладает
восхищающими их чертами характера и
кто
является их идеалом (используется в
рекламах, при политической борьбе).

5.
Власть эксперта основана на влиянии
через разумную веру. Исполнитель
принимает на веру ценность знаний
руководителя,
и влияние считается разумным потому,
что решение исполнителя подчиниться
является сознательным и логичным.
Люди скорее прислушаются к рекомендациям
человека, если считают его экспертом в
определенной области. Это
верно даже тогда, когда у данного лица
отсутствует приписываемая ему компетенция.
Экспертная власть становиться
все более эффективной благодаря
возрастающей сложности технологий.

По
мере то, как способности исполнителя
приближаются к способности руководителя,
возрастает необходимость искать
сотрудничества со стороны исполнителя,
чтобы иметь возможность на него влиять.
К активному сотрудничеству могут
побудить исполнителя такие две формы
влияния, как убеждение и участие.

Убеждение
—
это эффективная передача своей точки
зрения. Используя убеждение, руководитель
признает зависимость
от исполнителя и его компетентность.
Способность влиять этим методом зависит
от ряда факторов, руководитель
должен заслуживать доверие. Его
аргументация должна учитывать
интеллектуальный уровень слушателя:
не
должна быть слишком сложной или
упрощенной. Цель, которую ставит перед
собой руководитель, не должна противоречить
системе ценностей слушателя. Черты
характера и поведения руководителя
должны нравиться подчиненным,
харизма только способствует убеждению.

Влияние
через участие (привлечение) трудящихся
в управлении
идет дальше, чем убеждение в признании
власти
и способности исполнителя. Руководитель
не навязывает исполнителю свою волю и
мнение. Он просто направляет
его усилие и способствует свободному
обмену информацией. Участие в принятии
решений обращается к потребностям
власти, успеха, самовыражения, поэтому
этот подход можно использовать только
тогда, когда эти потребности
являются активными мотивирующими
факторами.

Слабые
стороны этих методов — медленное
воздействие и неопределенность. Но они
способствуют увеличению эффективности
организации, когда исполнитель мотивирован
потребностями высокого уровня, а задачи
неструктурированы
и требуют творческого подхода.

Руководство
— это способность оказывать влияние на
отдельных лиц и группы, побуждая их
работать на достижение цели. Стиль
руководства это характерные черты
поведения, приемы и действия, используемые
руководителем
в процессе управления; его манера
поведения по отношению к подчинённым.

Существует
несколько классификаций стилей
управления.

1-ый
подход определяется личностью рук-ля:

авторитарный
стиль.
Характеризуется
централизацией власти и приверженностью
к единоначалию. Руководитель обычно
все вопросы решает сам, не учитывая
мнение подчинённых; осуществляет
регулярный детализированный контроль.
Этому стилю характерна чрезмерная
требовательность к подчинённым,
руководство осуществляется методом
принуждения.
Оппозиции не принимает, может уволить
неугодных. «Всё знает и всё умеет». Чаще
всего применяются методы административного
и психологического воздействия.

Характеристика
стиля руководства основана на
сочетании 4-х факторов: важен только
результат, мотивация
основана на беспрекословном
подчинении, подчинённые не привлекаются
к управлению, жёсткая
требовательность.
Авторитарный стиль руководства оправдан
в группе с неразвитыми потребностями,
в группах из работников
нетворческого типа, а также в экстремальных
ситуациях.

демократический
стиль.
Рук-ль
как правило выбирается трудовым
коллективом, поэтому он отстаивает
интересы большинства. Характеризуется
партнёрскими отношениями в коллективе,
привлечением подчинённых к обсуждению
и подготовке решений, взаимным
распределением прав и обязанностей,
развитием инициативы и творчества
подчинённых. Факторы: важны и результаты,
и способы достижения; мотивация основана
на материальных и социально-психологических
потребностях работников; подчинённые
привлекаются к управлению
(коллективные
решения); требовательность
в сочетании с доверием. Используются
методы как административного воздействия,
так материального и морального
стимулирования. Широко применяется
делегирование полномочий. Демократический
стиль следует применять при условии
заинтересованности работников в
получении рез-та.

либеральный
стиль (попустительский).
Характеризуется
тем, что руководитель старается не
вмешиваться в работу своих
подчинённых, не требует ответственности
за невыполнение задач исполнителями и
сам не желает принимать ответственность.
Он пускает работу на самотек. Факторы:
результаты не важны; мотивация почти
отсутствует; создаётся вид,
что подчинённые участвуют в управлении;
низкая требовательность.
Применение
этого стиля свидетельствует о нечёткости
целей группы и её роли в производственном
процессе.

В
принятии решений ориентируется на
интересы отдельных групп, старается
быть «добрым шефом», а сам иногда
становится марионеткой в руках другого
человека («Серый кардинал»). Это
неустойчивый стиль управления,
«попустительский».

Стили
руководства зависят
от господствующего стиля управления
на верхних уровнях; от уровня управления;
от подготовленности руководителя к
работе на занимаемой должности; от
индивидуальных особенностей руководителя
(темперамент,
характер, опыт); от социально-психологических
особенностей исполнителя; от уровня
развития коллектива; от стиля
работы в аналогичных организациях, а
также материальных, социальных,
психологических, демографических
условий.

Для
определения стиля руководства предложен
матричный метод- «решётка»менеджмента.
Этот
метод представляет
собой сочетание различных комбинаций
двух подходов к управлению:

1.Руководство
с заботой о людях. 2.Руководство с упором
на процесс производства.

По
вертикали решётки ранжируются степень
заботы о людях (9-ти бальная шкала). По
горизонтали
— степень заботы о производственном
процессе (тоже 9-ти бальная шкала). Таким
образом, получается
9×9
= 81 вариант стилей. (1,1 — (п)
примитивное руководство (пессимистический
– завтра уволят); 9,1 — (д)
демократический
стиль
(творческие
союзы); 9,9 — (о)
идеальный организаторский стиль; 1,9 —
(а)
авторитарный стиль; 5,5 — (к)
компромиссный стиль (средний
руководитель) ближе к 1.1- либеральный

Демократический
стиль
в решётке менеджмента характеризуется
огромным вниманием со стороны руководителя
к людям, т.е.
создание как бы единой семьи, при этом
интересы предприятия уходят на задний
план. В основе свобода творчества. Этот
стиль может быть эффективен в коллективах
с высокой мотивацией к работе, в творческих
коллективах.

Компромиссный
стиль
– коллектив реализует поставленные
планы и задачи, в коллективе средняя
или небольшая конфликтность.

Авторитарный
стиль
— это стиль жесткого администрирования.
Единственная цель руководителя (диктатор)
высокий результат. Человек во внимание
не принимается.
Такой стиль необходим в строгих
иерархических структурах (армия) или
во время ЧП (реорганизация предприятия,
война и т.д.), период становления фирмы.

Дуглас
Мак Грегор, известный ученый в области
лидерства, опубликовал свою точку зрения
на биполярность мнений
о том, как надо управлять людьми. Он
назвал предпосылки автократичного
руководителя по отношению к работникам
теорией «X».
Согласно теории «X»:

1.Люди
изначально не любят трудиться и при
любой возможности избегают работы.

2.У
людей нет честолюбия, и они стараются
избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

3.Больше
всего люди хотят защищенности. У
обыкновенного человека амбиции
незначительны.

4.Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо
использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.

На
основе таких исходных предположений,
автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им
свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей
работой в пределах его компетенции и,
чтобы обеспечить выполнение работы,
может оказывать психологическое
давление, как правило, угрожать.

Когда
автократ избегает негативного принуждения,
а вместо этого использует вознаграждение,
он получает название
благосклонного
автократа.
Благосклонный
автократ проявляет активную заботу о
настроении и благополучии подчиненных.
Он может даже пойти на то, чтобы разрешать
или поощрять их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет
за собой фактическую власть принимать
и исполнять решения. И как бы благосклонен
ни был этот руководитель,
он структурирует задания и навязывает
неукоснительное соблюдение огромного
количества правил, которые
жестко регламентируют поведение
сотрудника.

Представления
демократичного руководителя о работниках
Мак Грегор назвал их теорией «У»:

1.Труд
— процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут
на себя ответственность, они
будут стремиться к ней.

2.Если
люди приобщены к организационным целям,
они будут использовать самоуправление
и самоконтроль.

3.Приобщение
является функцией вознаграждения,
связанного с достижением целей.

4.Способность
к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека
используется лишь частично

Благодаря
этим предположениям, демократичный
руководитель предпочитает такие
механизмы влияния, которые аппелируют
к потребностям более высокого уровня:
потребности в принадлежности, высокой
цели, автономии и самовыражении.
Демократичный руководитель избегает
навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные
принимают активное участие в принятии
решений и пользуются широкой свободой
в выполнении
заданий. Довольно часто, объяснив цели
организации, руководитель позволяет
подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал. Руководитель
сравнительно большую часть своего
времени, действуя как связующее звено,
обеспечивая соответствие целей
производственной группы целям организации
в заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы.

Стиль
руководства зависит не только от
руководителя, но и от зрелости подчиненных.
Выделяют 4 уровня зрелости
подчиненных и соответствующие им стили
руководства: 1.Приказание; 2.Внушение;
3.Участие; 4.Делегирование.

Приказание
используется на самом нижнем уровне
зрелости, когда подчиненные не хотят
брать на себя ответственность. Внушение
— уровень зрелости подчиненных ближе к
средней. Требуется добиваться от
подчиненных понимания задачи и проявлять
снисходительность в случае возможного
сопротивления. Участие
— уровень зрелости подчиненных от
среднего до зрелого. Требуется совместное
обсуждение ситуации. Контроль следует
производить лишь по просьбе подчиненных.
Делегирование
— высокий уровень зрелости. Подчиненные
готовы взять на себя ответственность
за принятие решений и хотят этого.
Контроль осуществлять не следует, а
только сформулировать задачу.

На
любом уровне зрелости руководитель
должен сформулировать задачу.

Выбор
стиля управления зависит от зрелости
коллектива, от рода деятельности,
исходных внешних условий, от жизненного
цикла продукта, размера предприятия.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Работа менеджера – это выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Очень сложно прогнозировать с высокой степенью вероятности управленческую деятельность, потому что каждая личность, на которую управляющее воздействие направлено, является уникальной по-своему, а поведение ее в пространстве и времени всегда зависит как от субъективных, так и от объективных факторов.

Актуальность работы обуславливается тем, что в работе каждого менеджера необходимо всегда заставлять других делать что-то, от чего зависит достижение целей организации. Здесь первостепенное значение всегда принадлежит эффективному использованию статуса лидера, а также взаимосвязанными с ним власти и стилю руководства. В последние десятилетия значительное внимание уделяется вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными в оргниазации.

Основная цель данной курсовой работы заключается в анализе классификации стилей руководства, а также в изучении таких важных для любого менеджера категорий, как власть и лидерство и выборе наиболее рационального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Основная задача данной курсовой работы заключается в определении важнейших качеств, которыми должен быть наделен современный руководитель для наиболее эффективного руководства.

При написании данной курсовой работы использовалась литература зарубежных и отечественных авторов, Интернет-источники, научные статьи.

Объект работы: современный менеджмент.

Предмет работы: властные полномочия и наиболее эффективные стили руководства современного менеджера.

Цель работы: выявить, изучить и классифицировать наиболее важные компоненты эффективного современного менеджера.

Поставленная цель обуславливает необходимость решения в данной работе ряда задач:

— изучить основные современные модели лидерства и формы власти;

— раскрыть суть и значение понятия «стиль руководства»;

— классифицировать основные стили руководства;

— осуществить анализ форм и типов власти В ООО «Прометей», а также их эффективности;

— оценить личностные и деловые качества управленческого персонала ООО «Прометей»;

— определить и оценить формы и типы власти, применяемые на ООО «Прометей»;

— предложить рекомендации по совершенствованию эффективности менеджмента в ООО «Прометей».

Курсовая состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. КОМПОНЕНТЫ УСПЕШНОГО СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

1.1. Формы власти и современные модели лидерства

Значение менеджмента обуславливается тем, что во всех без исключения организациях для достижения их эффективного функционирования существует необходимость надлежащего применения власти.

Власть всегда подразумевает возможность влияния на поведение других людей. Каждому руководителю организации или ее структурного подразделения, в дополнение к формальным полномочиям, необходима власть, поскольку для достижения целей организации решающую роль играют именно объекты управления – персонал организации [4, с. 89].

В то же время, власть может приобретать самые различные формы. Френч и Рэйвен, которые являлись известными исследователями и экспертами в сфере власти и лидерства, разработали удобную, завоевавшую большую популярность классификацию основ власти.

Так, согласно классификации этих исследователей, всего имеется пять основных форм власти:

1. «Власть, основывающаяся на принуждении». При данной форме власти исполнитель верит в то, что, что у субъекта управления есть право и возможность наказывать. При этом, наказывающий будет осуществлять это таким образом, который послужит препятствием удовлетворению какой-либо насущной потребности или вообще может сделать какие-нибудь другие неприятные вещи [1, с. 16].

2. «Власть, основывающаяся на вознаграждении». В данном случае исполнитель верит в то, что у влияющего есть возможность предоставить такое вознаграждение, которое способно сполна удовлетворить насущную потребность.

3. «Экспертная власть» – в данном случае объект управления убежден в том, что у влияющего есть специальные знания, которые дают возможность удовлетворить потребность.

4. «Власть примера» или «эталонная власть», подразумевает то, что характеристики или свойства влияющего являются настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть похожим на своего субъекта управления.

5. «Законная власть». Исполнитель убежден в том, что влияющий обладает безусловным правом отдавать приказания. Долг исполнителя — подчиняться этим приказаниям. Объект управления исправно исполняют приказания влияющего, поскольку традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей исполнителя. Именно поэтому законную власть довольно часто именуют традиционной. Стоит отметить, что у всех формальных лидеров (руководителей) есть законная власть, поскольку им делегированы полномочия управлять своими подопечными – другими людьми.

Рассмотрим теперь подробнее основные особенности, положительные и отрицательные характеристики вышеперечисленных форм власти [9, с. 17].

1. Власть, основанная на принуждении, или, как ее еще называют – влияние через страх. Люди, критикующие власть, чаще всего именно так ее себе и представляют. Конечно, довольно часто жестокость выступает как «посредник» страха, однако, она никогда не должна являться целью.

В тоже время, много людей испытывают самое что ни есть острое беспокойство по поводу того, что они могут лишиться любви, уважения или защищенности. Именно по этой причине, даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх – основная причина того, что люди бессознательно или сознательно позволяют оказывать влияние на себя.

Рассмотрим слабые стороны влияния через страх. Страх может использоваться в современных организациях, но бывает это не часто, поскольку чаще всего со временем данная форма власти может стать чересчур дорогостоящей и малоэффективной. Поэтому, на мой взгляд к ней прибегать не стоит.

Когда в основе власти лежит, главным образом, принуждение, то почти невозможно при умеренных затратах поддерживать эффективный контроль, поскольку у людей усиливается стремление сознательно обманывать организацию.

Посредством страха при умеренных затратах можно добиться лишь минимально допустимой производительности труда, но не более. Так происходит потому, что у работника в данном случае очень низкая мотивация, поскольку он не имеет возможности удовлетворить свои более высокие потребности. Существует высокая вероятность, что работник вскоре начнет искать удовлетворения своих потребностей на другой работе.

2. Власть, основанная на вознаграждении, или, как ее еще называют – влияние посредством положительного подкрепления. Как известно, обещание вознаграждения довольно эффективный и, в то же время, очень древний способ влияния на людей. В данном случае, влияние происходит через положительное подкрепление объекта управления. Основная цель – конечно же добиться желаемого поведения от него. В основном, исполнитель не сопротивляется такому влиянию, рассчитывает на получение в той или иной форме вознаграждения.

Как известно, все мы являемся неповторимыми личностями, наши потребности уникальны. Таким образом, то, что представляет ценность для одного, может не является ценным для другого или же попросту обладать гораздо меньшей ценностью. Из этого следует, что для того чтобы оказывать существенное влиять на поведение работников, вознаграждение должно быть адекватным его потребностям или другими словами, должно восприниматься как что-то ценное. Безусловно, такая форма власти гораздо более эффективная по сравнению с властью, которая основана на принуждении [14, с. 17].

Власть, которая основывается на вознаграждении, будет «работать» всегда при условии, что руководитель сможет корректно определить именно то, что в глазах исполнителя будет играть роль вознаграждения, и сможет предложить его. В то же время, основной экономический закон гласит о том, что ресурсы, в отличие от потребностей всегда ограничены, а это значит, что на практике обычно у руководителя есть масса ограничений в возможности предоставлять вознаграждения, пусть даже самым достойным исполнителям. У любой организации, в силу ограниченности ресурсов, как правило есть строго определенный объем ресурсов.

3. Законная власть (или влияние через традиции). Руководитель использует традиции, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в сопричастности (принадлежности) и защищенности. Тем не менее, данный метод может доказать свою эффективность лишь при определенных условиях. Таким образом, влияние через традиции представляется возможным лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

4. Власть примера. Влияние посредством харизмы. Можно сказать, что харизма является властью, построенной не на логике, не на традиции, а именно на силе личностных качеств, волевых характеристик или способностей лидера. Харизматическое влияние или власть примера, определяется отождествлением исполнителя с лидером, симпатией к нему. Также эффективность данной формы власти будет зависеть от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

Люди довольно часто испытывают на себе влияние тех, кто наделен восхищающими их чертами характера, тех кто для них является идеалом, на который они хотят быть хоть немного похожими. Харизматический лидер может довольно эффективно использовать власть примера.

5. «Власть эксперта» (ее еще многие называют влиянием через разумную веру). В данном случае исполнитель уверен в том, что у влияющего есть особые экспертные знания в отношении определённого круга вопросов. Таким образом, исполнитель, в основном, попросту на веру принимает ценность знаний руководителя. В данном случае, влияние считается рациональным уже потому, что решение исполнителя подчиниться является логичным и сознательным. Обычно руководители добиваются данного типа власти, благодаря своим видимым достижениям.

У любого метода есть свои ограничения, «влияние через разумную веру» – не исключение. В организации руководитель вполне может использовать экспертную власть, когда у него есть в наличии информация, либо же идеи, которые, по представлению других, должны помочь организации или ее структурному подразделению достигнуть выполнения поставленных задач. или же принять более эффективное решение. Стоит, однако, подчеркнуть, что массовая тенденция считать своего руководителя экспертом может послужить причиной негативных последствий при групповом принятии решений.

Рассмотрим вкратце теперь современные модели лидерства [13, с. 9].

1. Концепция атрибутивного лидерства. В основе данной концепции лежит так называемая «теория атрибуции», которая объясняет причинно-следственную связь между произошедшим, и тем, что люди считают его причиной. Концепция атрибутивного лидерства исходит из того, что выводы лидера также, как и поведение последователей, обуславливается реакцией лидера на их поведение. Другими словами, во время наблюдения за работой своих подчиненных, лидер получает информацию о том, как именно она выполняется. В зависимости от результатов своих наблюдений руководитель-лидер делает выводы о поведении своих работников, а затем подбирает соответствующий, наиболее адекватный стиль поведения.

В данном подходе предполагается то, что знание причин, которые послужили причиной сложившейся ситуации, усиливает лидерское понимание, а также способность предугадать реакцию людей на определенную ситуацию. Модели и концепции, которые были разработаны на данной основе, стремятся ответить на вопрос, почему люди ведут себя именно так, а не по-другому. В большинстве случаев, при этом учитывается то, что лидер не обладает возможностью наблюдать непосредственно за работой подчиненного.

Лидер, в контексте данного подхода, в основном выполняет работу своеобразного «информационного процессора», поскольку постоянно осуществляет поиск информационных подсказок, которые дают ему возможность ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Находимое им объяснение причин и служит своеобразным ориентиром его лидерского поведения [3, с. 13].

Определение лидером причин поведения своего подчиненного основывается на таких трех компонентах: сама работа, личность, организационное окружение (или обстоятельства).

В данной модели есть две немаловажные связки. Первая из них отражает стремление лидера поскорее выяснить причины плохой работы. Данный поиск регламентируется тремя основными типами информации о поведении подчиненного, такими как: отличительные особенности, последовательность, а также степень уникальности.

Вторая связка отображает уже ответное лидерское поведение, которое выступает следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Сама взаимосвязь между причинами результатов работы, которые установил лидер, и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен понести ответственность за происшедшее. К примеру, если лидер уверен, что причины сложившейся ситуации носят внутренний характер, то, по его мнению, ответственность должен, нести подчиненный, и к нему должны быть применены надлежащие меры.

2. Концепция харизматического лидерства. Существуют две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна из них отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, другая же – ведет к лидерской харизме, а также попытке последователей приписать лидеру почти магические качества.

Как уже говорилось ранее, харизма является своеобразной формой влияния на других посредством личностной привлекательности, которая вызывает поддержку и признание лидерства, что обеспечивает носителю харизмы власть над последователями. Харизма, как источник лидерской власти относится к власти примера, которая связана со способностью влиять на своих подчиненных в силу своих личных качеств и определенного, доказавшего свою эффективность, стиля руководства. Наличие харизмы позволяет руководителю гораздо эффективнее влиять на своих подчиненных. Многие склонны думать, что наличие харизмы связано со способностью руководителя находить своих почитателей и обожателей, и даже, в зависимости от ситуации, манипулировать их составом. Другие же харизму определяют, как набор специфических лидерских качеств. Именно такой подход лег в основу концепции харизматического лидерства, которая, по сути является логическим продолжением концепции атрибутивного лидерства, поскольку строится на комбинации особенностей поведения и качеств лидера.

Харизматическим можно назвать именно того лидера, который благодаря своим незаурядным личностным качествам способен оказывать глубокое воздействие на своих последователей. Лидерам харизматического типа присуща очень высокая потребность во власти, в результативной деятельности, они, как правило, весьма убеждены в своей моральной правоте. Острая потребность во власти и лидерстве является их основным мотиватором [10, с. 34].

3. Концепция преобразующего лидерства – имеет много общих черт с харизматическим лидерством, однако несколько по-иному трактуется. Своих последователей лидер-реформатор мотивирует посредством повышения уровня их сознательности в восприятии ценности и важности поставленных целей и задач. Лидер-реформатор, как правило «заряжает» организацию атмосферой доверительности, убеждая своих последователей в целесообразности саморазвития.

Модель реформаторского (преобразующего) лидерства подразумевает наличие как у лидера, так и его последователей определенного поведения, которое должно лечь в основу творческого разрешения той или иной проблемы или кризисной ситуации.

У данной модели лидерства есть некоторые отличительные моменты. Так, во-первых, для лидера признается необходимым оказывать влияние на последователей посредством привлечения их к участию в управлении. Как правило, лидер подобного типа отождествляет себя с организацией, является частью ее «актива», а не «стоит над нею». Подобного рода лидер с энтузиазмом поддерживает общие усилия и поощряет инициативу своих подчиненных. В такой модели от исполнителей (точнее будет сказать – от команды) требуется уже не слепое следование за лидером, а скорее осознанный подход к своим действиям и критическая оценка предоставляемых возможностей, минимизация эмоций и непроизводительных споров, максимизация рационализация поведения и т.д. Помимо всего прочего, поскольку атмосфера взаимного доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и его последователями, возникает довольно существенная вероятность того, что лидер-реформатор окружит себя соглашателями, или же наоборот, пойдет на поводу у своих же подчиненных.

4. «Основы эффективного лидерства». Дальнейшее изучение концепций эффективного лидерства послужило причиной создания так называемой системной модели. Данная модель, даже судя по названию в значительной мере в себя впитала вышерассмотренные идеи, расширив при этом систему взглядов на эффективное лидерство.

В контексте модели «эффективного лидерства» ставятся такие основные задачи:

— создание надежной и гибкой системы найма и в целом менеджмента персонала;

— повышение эффективности системы исполнения решений;

— преобразование квалификационной системы;

— совершенствование системы развития служащих и их обучения;

— минимизация бумажных потоков (в том числе за счет внедрения электронного документооборота);

— равные возможности для всех работающих сотрудников;

— формирование партнерских отношений между руководителями и служащими.

Данная модель лидерства – иерархическая, она ориентирована на стратегический, оперативный, а также тактический уровни менеджмента. Помимо всего, она – ступенчатая, то есть дает возможность последовательно совершенствовать необходимые для достижения целей организации качества персонала.

Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, дает возможность:

— создавать систему отбора новых работников, которая будет ориентированной на развитие требуемых компетенций;

— осуществлять оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

1.2. Стиль руководства: понятие и классификация

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Оно изначально первоначально означало стержень для писем на вощеной доске. Позже данное слово характеризовало почерк.

Стиль работы является способом воздействия руководителя на своих подчинённых. Обычно руководитель выбирает тот или иной стиль для наиболее эффективного управления. На стиль руководства наибольшее влияние оказывают личность руководителя, выбранные им приёмы и способы осуществления функции управления. Многообразие и, в то же время, сложность таких отношений и служат причиной вариантности стилей руководства, которые, в свою очередь, могут классифицироваться по многим признакам [16, с. 8].

Понятие «стиль руководства» применимо к управлению любой организацией, с любой структурой. В наиболее общем виде следует различать индивидуальный, а также общий стили руководства.

К числу субъективных факторов, которые оказывают влияние на стиль руководства можно, в первую очередь, отнести:

1. установки и принципы, которые обуславливают умение пользоваться властью;

2. специфика психического склада менеджера (темперамент, особенности характера);

3. выбор тех или иных методов и форм воздействия на своих подчинённых в конкретной ситуации;

4. личные (индивидуальные) качества, которые определяют «управленческий почерк»;

5. индивидуальные особенности исполнения социальных ролей менеджера;

6. уровень интеллекта и культуры, а также профессиональных знаний, что во многом определяет характер поведения.

Таким образом, субъективные факторы находятся в зависимости от особенностей личности менеджера, в то время как объективные факторы связаны с влиянием окружающей среды [10, с. 20].

Перечислим наиболее объективные слагаемые стиля руководства:

1. Специфика организации (системы управления), ее миссия, задачи, цели, а также особенности управленческой структуры;

2. Закономерности управления;

3. Функциональное назначение (специфика) конкретной сферы деятельности;

4. Формы организации труда, технологический уровень производства, уровень обеспеченности материальными ресурсами;

5. Основные особенности персонала фирмы (квалификационный уровень, структура персонала, социально-психологические особенности исполнителей, морально-психологический климат и характер взаимоотношений в коллективе);

6. Основные методы и приемы управления, которые применяются топ-менеджментом.

Огромное многообразие классификаций стилей руководства в теории менеджмента говорит о сложности данного социального явления.

Наиболее популярная классификация разделяет стили руководства на три «классических» типа: демократический, авторитарный, либеральный.

Суть авторитарного стиля управления персоналом состоит в том, что руководитель безраздельно сосредотачивает в себе все основные функции процесса руководства. У автократического руководителя есть достаточная власть, для того, чтобы уверенно и без колебаний навязать исполнителям свою волю. Авторитарный руководитель ориентируется, в основном, на потребности низового уровня своих коллег.

Руководитель демократического типа, напротив, старается избегать чрезмерного навязывания воли своим подчиненным, часто обращается к своим подчиненным за советом, особенно в сложных ситуациях. Руководитель-демократ, таким образом, с вниманием прислушивается к мнению извне, многие стратегические вопросы часто может выносить на обсуждение коллектива организации, решая единолично, при этом, лишь оперативные задачи. Обращение к своим подчиненным у подобного руководителя чаще всего носит характер совета, просьбы, рекомендации.

Демократический руководитель, при этом, требователен, но, как правило, справедлив. Немалое значение такой менеджер уделят созданию благоприятного морально-психологического климата в организации, часто стоит на защите членов коллектива. В общении с подчиненными руководитель-демократ, как правило, доброжелателен и вежлив, регулярно оповещает своих подопечных о текущем положении в организации и о возникших трудностях; как правило, вполне адекватно воспринимает критику. Немалое значение придает уровню квалификации своего окружения, стимулирует инициативность работников.

Фирма, в которой преобладает демократический стиль управления, как правило, характеризуется очень высокой степенью децентрализации. Персонал фирмы принимает активное участие в принятии многих решений, члены рабочего коллектива имеют широкую свободу в выполнении различных, как производственных, так и социальных заданий.

Демократический лидер, взяв за основу положение о том, что персонал организации преимущественно мотивируется потребностями высокого уровня, пытается сделать работу своих подчиненных как можно более привлекательной, создает «ситуацию успеха», уделяя огромное значение позитивной мотивации сотрудников [14, с. 9].

Для либерального стиля управления характерно отсутствие сколь-либо активного участия менеджера в управлении персоналом. Характерным является то, что руководителю организации для выполнения задач, довольно часто приходится в прямом смысле уговаривать своих подопечных. Сам же руководитель-либерал может довольно редко браться за решение сложных управленческих задач, так сказать, уходя от них. Чаще всего он решает вопросы по мере их поступления и в силу их актуальности. Нередко руководитель подобного типа стремиться к минимизации ответственности, контролирует работу своих сотрудников ситуационно, при этом осуществляемый контроль характеризуется минимумом требований. Подобного рода руководителя не особо коммуникабельны. «Либералы» могут внимательно слушать критику в свой адрес, обещая принять соответствующие меры и сделать выводы, однако, в основном, ничего не делают и не предпринимают каких-либо существенных шагов к саморазвитию. К своей работе руководителя с либеральным стилем не проявляют особого интереса, а потому их подход к работе характеризуется формализмом.

По мнению многих специалистов в сфере менеджмента, в последние годы, значительную эффективность показал партисипативный стиль руководства. Для такого подхода к управлению свойственны следующие основные характерные черты:

— проведение регулярных совещаний с персоналом фирмы;

— открытость в отношениях руководителя и персонала;

— активное вовлечение персонала в процесс разработки и принятия многих организационных решений;

— делегирование подчиненным широкого спектра полномочий;

— участие рядовых рабочих в планировании и осуществлении организационных решений;

— создание особых групповых структур и др.

Сводную таблицу, наиболее полно раскрывающую сходства и различия различных стилей руководства можно увидеть в приложении 1.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФОРМ И ТИПОВ ВЛАСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Оценка личностных и деловых качеств управленческого персонала

ООО «Прометей» (Братский ЛПК) – одно из крупнейших предприятий по комплексной безотходной переработке и заготовке древесины в РФ.

На огромной площадке (1600 га) размещены предприятия, которые производят картон, древесноволокнистые плиты, целлюлозу, фанеру, лесохимические продукты, пиломатериалы и т. д. Основное производство обеспечиваются современным вспомогательным производством, инфраструктурой, мощными очистными сооружениями.

За последние несколько лет на предприятии был решен ряд важных задач, среди которых: жесткая централизация управления, внедрение результативного менеджмента, оптимизация финансовых потоков, повышение эффективности риск менеджмента, внедрение контроллинга и бюджетирования.

Для избегания неоправданных расходов выстроена эффективная система контроля за расходованием средств, а также проделана большая работа по минимизации издержек на материально-техническое снабжение. Весьма значимым шагом вперед стала централизация экспорта. Кроме того, идет серьезная работа по погашению и реструктуризации накопленной задолженности, повышается эффективность налогового менеджмента.

Для того, чтобы осуществить объективный анализ используемых в ООО «Прометей» типов и форм власти, а также оценить их эффективность, следует осуществить оценку основных личностных и деловых качеств управленческого персонала.

Помимо традиционных качественных методов для оценки управленческого персонала в ООО «Прометей» применен был количественный метод оценки при помощи специальных тестов.

Также для более полного анализа был применен метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов и структурных подразделений.

1.Структура предприятия

В данной структуре представлены лишь руководители, у которых есть подчиненный персонал, остальные же руководители и специалисты в нашем анализе не рассматриваются (рис. 1):

Рис. 1 – Структура предприятия

2. Оценка управленческого персонала.

Описание качественных методов оценки в нашей работе опустим вследствие чрезмерной громоздкости данных. Можно лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался комплекс обязательных деловых качеств, таких, как:

— знание производства – его технологических и технических особенностей, а также современных стратегий развития;

— знание экономики – методов экономического анализа, стратегического, тактического и оперативного планирования, и т.д.;

— умение выбирать наиболее оптимальные средства и методы достижения наилучших результатов хозяйственной деятельности при наименьших трудовых, финансовых и энергетических затратах;

— наличие специальных знаний в сфере управления и организации производства, умение применять эти знания на практике;

— эффективность управления персоналом;

— умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

— умение поддерживать рабочую дисциплину, а также отстаивать интересы дела;

— умение рационально планировать работу управленческого аппарата;

— умение распределять ответственность, полномочия и права среди своих подчиненных;

— умение системно координировать деятельность всех служб и подразделений;

— умение организовывать и планировать личную деятельность;

— умение грамотно сочетать в своей деятельности основные принципы управления, применяя, в зависимости от ситуации, наиболее эффективные и целесообразные методы и стили управления;

— уровень требовательности к себе и подчиненным;

— проявление четкости и конкретности в решении повседневных вопросов;

— умение эффективно контролировать как результаты своей работы, так и работы коллектива;

— умение мотивировать своих работников, а также брать на себя ответственность;

— умение устранять проявления чрезмерного бюрократизма как в своей работе, так и в работе своих подопечных.

Помимо всего прочего учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:

— справедливость и честность;

— умение налаживать доброжелательные отношения с коллегами;

— тактичность и выдержанность;

— принципиальность;

— целеустремлённость;

— решительность в принятии управленческих решений, а также энергичность и настойчивость в их реализации;

— умение отстаивать свое мнение в спорных вопросах;

— самокритичность в оценках своих поступков;

— толерантность к чужому мнению;

— адекватное восприятие критики и умение делать соответствующие выводы;

— умение держать свое слово (соответствие «слова и дела»);

— умение эффективно пользоваться всей полнотой своих полномочий;

— способность оказывать «власть примера» по отношению к своим подчиненным.

2.2. Анализ, оценка, определение применяемых форм и типов власти

Генеральным директором в ООО «Прометей» является – женщина сорока лет, со средним профессиональным образованием. Типовая ее роль – организатор. Результаты оценки показали высокую эффективность руководства. Наряду с формальной властью, ее присуща неформальной личная власть. Основная форма власти – власть примера. В руководстве преобладает компромиссный стиль. В управлении выявлены такие слабые пункты:

— инертность к инновациям;

— недостаточное нематериальное стимулирование подчиненных за успешно выполненную работу;

— неумение эффективно и сполна задействовать весь ресурс подчиненных;

— слишком низкий интерес к интересам и устремлениям своих коллег;

— недостаточное значение придает самообразованию;

— в поведении и во взаимоотношениях со своими подчиненными отсутствует гибкость, низкая степень толерантности к чужому мнению;

— недостаточная развитость волевых качеств, поскольку, по сути чувствует себя «орудием в руках других людей»;

— архаичность методов руководства (уверена в том, что подчиненным не стоит даже обсуждать распоряжений руководителя и тем более спорить с ним);

— скептическое отношение к молодому поколению руководителей.

Заместитель генерального директора по производству – женщина 57 лет, со средним техническим образованием. Типовая роль – связной. Результаты оценки выявили невысокую эффективность руководства. Преобладающая форма власти – власть принуждения. Стиль управления авторитарный. «Узкие» места в управлении:

— инертность к инновациям;

— закрытость, низкий уровень коммуникабельности;

— невысокая способность рациональной организации и планирования труда;

— при разговоре с коллегами в основном, недостаточно вежлива и неясна;

— редко запоминает имена людей, с которыми общается;

— пренебрегает выражением благодарности, подчиненным за успешно проделанную работу;

— совершенно не интересуется устремлениями и интересами коллег;

— не придает значения похвале сотрудников, особенно в окружении коллег

— низкий уровень доверия к своим подчиненным;

— редко делится со своими сотрудниками всей информацией, которую получает по своим управленческим и административным каналам;

— пренебрегает саморазвитием, как своим, так и персонала;

— практически не заботится о состоянии своего здоровья;

— не соблюдает оптимальной дистанции с персоналом;

— отсутствует готовность изменить стиль своего руководства на более демократичный;

— слишком высокомерна, считает себя гораздо компетентнее остальных (особенно тех, кто гораздо моложе), а потому редко делегирует и в основном делает все самостоятельно;

— непрерывно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— основная часть рабочего времени уходит на непродуктивны детали, мелкие второстепенные нюансы;

— делает одновременно много дел, вместо того, чтобы сконцентрироваться на эффективном выполнении одного дела в единицу времени;

— часто занимается производственными проблемами в свободное от работы время;

— старается принять наилучшее решение, которое идет вразрез с реальными возможностями;

— мыслит стереотипно, как в хозяйственных, так и в житейских ситуациях;

— убеждена в том, что полная информированность подчиненных непременно снижает эффективность;

— в сложных ситуациях старается брать на себя поменьше ответственности за судьбу коллектива;

— твердо убеждена в том, что подчиненным вовсе не следует обсуждать распоряжений руководителя;

— не ставит молодежь на руководящие должности, отдавая предпочтение стажу работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по общим вопросам – это мужчина 29 лет с высшим образованием. Типовая роль – организатор. Результаты оценки продемонстрировали высокую эффективность руководства. Основная форма власти – власть связей. Выявлены следующие слабые места в управлении:

— редко поясняет причины принятия того или иного решения;

— не интересуется устремлениями и интересами своих подчинённых;

— редко выражает благодарность своим подчиненным за успешно проделанную работу;

— редко делится со своими коллегами всей информацией, которую сам получает по управленческим и административным каналам;

— мало придает значения самообразованию;

— часто сталкивается с непредвиденными трудностями;

— склонен к тому, чтобы считать себя гораздо компетентнее других, а потому мало значения придает делегированию, стараясь делать самостоятельно «львиную долю» работы;

— значительная часть рабочего времени тратится на второстепенные детали и несущественные вопросы;

— часто одновременно делает несколько дел, что, как правило, снижает производительность;

— рабочий стол, как правило завален множеством документов, которые не сортируются по степени важности;

— часто откладывает решение вопроса на потом, а потому склонный к «авральному» режиму работы;

— уверен в том, что полная информированность коллег о ходе дел на предприятии может только отвлекать их, а значит снижать производительность труда;

— также, как и большинство его коллег-руководителей убежден в том, что его подчинённым не следует обсуждать распоряжений руководителя;

— в основном себя чувствует «орудием в руках других».

Начальник локомотивной службы – это мужчина 45 лет, со средним профессиональным образованием. Типовая роль – связной. Оценка выявила крайне низкую эффективность руководства. Доминирует власть вознаграждения. Сторонник либерального стиля руководства. Основные слабые места в управлении:

— недостаточное трудолюбие и низкая производительность труда;

— низкий уровень профессиональной некомпетентности;

— инертность к инновациям;

— низкая способность к рациональной организации и планированию своего труда;

— неразвитое чувство ответственности за результаты;

— мало внимания уделяет самообразованию;

— очень мало заботится о состоянии своего здоровья;

— не соблюдает оптимальной дистанции при коммуникации с персоналом;

— не готов к изменению стиля своего руководства в целях повышения эффективности;

— очень часто сталкивается с непредвиденными трудностями;

— в основном считает себя компетентнее других, а потому часто старается все сделать самостоятельно;

— основная часть рабочего времени уходит на мелкие детали, второстепенные вопросы;

— часто делает одновременно несколько дел;

— много уделяет внимания хозяйственным вопросам в нерабочее время, что говорит о нерациональном использовании рабочего времени;

— старается принять наилучшее решение, которое идет вразрез с реальными возможностями;

— стол в основном завален бумагами, неотсортированными по приоритету важности;

— предпочитает постоянно откладывать на потом решение вопроса;

— ярко выраженный конформизм;

— действует по привычной схеме в разных житейских и хозяйственных ситуациях;

— опасается ставить «новое поколение» на руководящие посты;

— в случае неудачи, как правило ищет виноватых в своем окружении;

— пренебрегает мнением подчиненных, противник обсуждения распоряжений;

— низкая инициативность, неразвитая склонность к риску.

Начальник службы пути – мужчина 38 лет. Образование – высшее. Типовая роль – исполнитель. Результаты оценки продемонстрировали среднюю эффективность руководства. Преобладает власть вознаграждения, сторонник демократического стиля руководства, слабые места в управлении:

— в основном не поясняет причин, которые побудили принять то или иное решение;

— не проявляет интереса к устремлениям и интересам своих подчиненных;

— в основном, старается избегать критических замечаний в адрес своим подчиненным;

— старается не предоставлять сотрудникам всю информацию, которую сам получает по управленческим и административным каналам;

— часто сталкивается с непредвиденными трудностями;

— часто делает много дел одновременно;

— стремится принять наилучшее решение, однако отнюдь не самое реальное;

— слишком часто предпочитает уступки и компромиссы;

— склонен считать, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии может снизить производительность труда;

— в экстремальных ситуациях старается избегать риска и значительной ответственности.

Начальник службы движения – мужчина 30 лет, образование среднее профессиональное. Типовая роль – критик, тем не менее, по результатам оценки довольно высокая эффективность руководства. Преобладающая форма власти – власть вознаграждения, предпочитает компромиссный стиль. Слабые пункты:

— в основном, не запоминает имена людей, с которыми поддерживает межличностные коммуникации;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— нет мотивации к самосовершенствованию;

— не соблюдает оптимальную дистанцию при коммуникациях с персоналом;

— считает себя компетентнее остальных, а потому предпочитает все делать самостоятельно;

— часто делает одновременно несколько дел;

— часто прибегает к решению производственных проблем в нерабочее время, что свидетельствует о низкой эффективности управления рабочим временем;

— старается принять лучшее решение, пусть даже вразрез с реальным наличием ресурсов для этого;

— слишком дорожит своей репутацией, что служит причиной чрезмерной сдержанности и нерешительности;

— как и его коллеги, убежден в том, что подчиненным не стоит обсуждать распоряжений руководителя;

— опасается ставить молодое поколение на руководящие должности.

Начальник службы по грузовой и коммерческой работе – женщина 54 лет. Образование среднее общее. Типовая роль – эксперт. Результаты оценки свидетельствуют о высокой эффективности руководства. Доминирует «экспертная власть». Преобладает организаторский стиль управления. Слабые места в управлении:

— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— делает много дел одновременно;

— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя.

2.3 Рекомендации по совершенствованию эффективности менеджмента в ООО «Прометей»

Руководители разных уровней управления организации ООО «Прометей» должны сделать следующее чтобы повысить эффективность своей деятельности:

1. Власть заместителя генерального директора по производству неэффективна и ущербна. Форма используемой власти — власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило требует больших затрат. Можно порекомендовать данному руководителю быть вежливее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.

2. Власть начальника железнодорожного цеха неэффективна и слаба. Форма используемой власти — власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление конечно более предпочтительна, чем страх, потому что оно даёт положительные стимулы для более качественного выполнения работы, но иногда трудно определить какая награда будет иметь эффект. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

3. Форма используемой власти — власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление, но в данном случае сильно опирающиеся на традиционную власть, он знает, что и кому надо. Можно порекомендовать данному руководителю прислушиваться иногда к молодым специалистам, чтобы идти в ногу со временем.

4. Власть начальника локомотивной службы крайне неэффективна и практически отсутствует. Избранная им форма власти – власти вознаграждения, в сочетании с либеральным стилем управления и абсолютной некомпетентностью ущербна не только для него, но для предприятия. Можно порекомендовать данному руководителю в корне пересмотреть свой подход к управлению персоналом и отношению к работе.

5. Власть начальника службы пути не очень эффективна из-за демократического стиля руководства. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При написании данной курсовой работы мною были рассмотрены и проанализированы самые различные стили руководства. Сделан вывод о том, что каждому стилю присущи свои недостатки и преимущества. Универсального стиля не существует, а в чистом виде ни один из рассмотренных в работе основных типов не встречается.

Управление организацией осуществляется руководителями в зависимости от целей организации, ее характера, места в общественной жизни. Стиль руководства также заметно влияет на производительность и результативность труда.

Для крупных компаний чаще всего может подойти авторитарный стиль, в котором активно используется иерархический аппарат. Единоначалие, значительная централизация власти, самовластное решение различных вопросов, сознательное ограничение контактов являются основными признаками такого стиля управления.

Не стоит забывать о том, что очень многое зависит от личностных качеств самого менеджера (руководителя), который, в свою очередь просто обязан быть высококомпетентным, опытным, высоко квалифицированным. Для современного руководителя характерным должно быть постоянное саморазвитие, накопление опыта, что, в свою очередь, будет способствовать стимулированию сотрудников к дальнейшему развитию.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что необходимо весьма серьезно относиться к выбору стилю руководства персоналом. Неверно выбранная модель поведения может послужить причиной нарушений стабильности работы компании, ухудшения морально-психологического климата в коллективе, решение поставленных задач может стать затруднительным, или, более того, невозможным.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. — М.: Инфра- М. — 2015. — 122 с.
2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. — М.: Интер-пресссервис, 2016. — 352с.
3. Вопросы управления в современном предпринимательстве: сборник научных трудов. (Под редакцией Курочкиной А.А). — СПб.: СПбТЭИ, 2016. — 228с.
4. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. — М.: Экмос. — 2016. — 318с. 7. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ. — 2016. — 720с. 8. Курицын А.Н. Управление в Японии. Организация и методы. — М.: Наука. — 2016. — 232с.
5. Клок К., Дж.Голдсмит. Конец менеджмента и становление ор-ганизационной демократии. — СПБ.: Питер. — 2016. — 368с.
6. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. — М.: Изд-во РДЛ. — 2016. — 476с.
7. Курочкина А.А., Сорокина М.В., Климова Р.Н. Комплексная оценка эффективности системы управления предприятия торговли. — СПб.: СПбТЭИ. — 2016. — 36с. 13. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. — М.: Инфра-М. — 2016. — 428с.
8. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. — М.: Русская деловая литература. — 2016. — 596с.
9. М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело. — 2015. — 320с. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ. — 2016. — 501с.
10. Мескон М., М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. — М.: «Дело». – 2016.- 704 с. 17. Мандрина В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс». — 2016. — 728с. 18. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер. — 2016. — 416с.
11. Музыченок, В.В. Управление персоналом. Лекции : учебник для студентов вузов. М. : Издательский центр «Академия», 2019.- 175с.
12. Пугачев, В. П. Управление персоналом организации: практикум : учеб. пособие для академического бакалавриата / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 280 с.
13. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: «Дело». — 2016. — 234с. 20. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. — М.: ПРИОР. — 2015. — 352с.
14. Тульчинский, Г. Л. Бренд-менеджмент. Брендинг и работа с персоналом : учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / Г. Л. Тульчинский, В. И. Терентьева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 255 с.
15. Управление персоналом организации (под ред. А.Я Кибанова). — М.: Инфра-М. — 2016. — 512с. 22. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М: «Инфра- М». — 2016. — 527с.
16. Шарапова, Т. В. Основы теории управления : учеб. пособие для вузов / Т. В. Шарапова. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 210 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1 – Сводная таблица стилей руководства

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

_{ВВЕДЕНИЕ}

Актуальность проблемы — современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам власти и лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

Руководство — процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей — значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Влияние — поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определённой зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения.

Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделён властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Цель — это конечный результат.

Неформальные группы и организации возглавляются лидерами (неформальными), которые в отличие от формальных не назначаются, а завоёвывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.

Руководство (или лидерство) в формальной организации осуществляется субъектом, который наделён определённой властью.

Власть определяется, как возможность влиять на поведение других людей.

С понятием «власть» связано понятие властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Лидер во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Цель курсовой работы исследование понятий власти и лидерства, соотношения формальных и неформальных сторон управления.

В соответствии с целью исследования определены его основные задачи:

• рассмотреть понятие власти и ее баланс;

• исследовать понятие лидерства как регулятора управленческой деятельности;

• изучить формальные и неформальные структуры управления.

Структура курсовой работы отвечает решению поставленных задач: исследование состоит из введения, трёх глав, включающих восемь подразделов, заключения и списка использованных источников.

_{1. ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ И ЕЕ БАЛАНСА}

1.1. Понятие власти

Объяснить однозначно, что такое власть трудно, так как власть проявляется в нашей жизни в различных аспектах. В связи с этим говорят о власти природы, власти человека над человеком, власти эмоций, чувств и т.д.

Существует несколько трактовок власти. В одной из них под властью понимают отношения между социальными субъектами. Она появляется именно там, где существуют отношения. Нет отношений — нет власти. То есть власть означает отношения зависимости между людьми. Такое понимание власти относится к бихевиористским её трактовкам.

В телеологических трактовках власть определяется более широко. Под ней понимают не только отношения между людьми, но и взаимодействия человека с окружающим миром. В этом смысле говорят, например, о власти человека над природой. О власти как о реализации намеченных целей говорил Б. Рассел.

Обратившись к истории, видим, что в первобытно–общинном строе власть имела общественную направленность. Она осуществлялась всеми членами рода или племени, основывалась на авторитете старейшин. При дальнейшем расслоении общества и возникновении государства авторитет старейшин был смещён авторитетом публичной власти. Стали возникать аппарат власти, особые принудительные учреждения, которые встали над обществом и отделились от него. Под властью можно понимать также “социальные отношения, проявляющиеся в возможности и праве одного человека или группы людей принимать решения, приобретающие обязательный характер для другого человека или группы”¹.

Власть — это и определённая форма руководства, управления обществом, любым коллективом, объединением людей. Она обеспечивает согласованную деятельность людей. Действия её должны иметь поддержку народа. Однако те, в чьих руках сосредоточена власть, могут применять и принуждение, т. е. подчинять себе волю других, распоряжаться кем–либо или чем–либо.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.

Напротив, авторитет в большей мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности на человека.

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена она имеет 5 основных форм¹:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть. Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчиняться им.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставлять подчиненных исполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Следует выделять такое понятие, как «влияние». Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации, никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий 20-го столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Большинство людей связывает власть с насилием, силой, агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе необязательный компонент власти. Власть – это возможность влиять на поведение других.

1.2. Баланс власти

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффектив­ного существования организации и ее коллектива необходимо соблю­дение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчинен­ных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользу­ется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности от­дельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.

Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает не­компетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с кото­рыми очень сложно и неинтересно¹.

Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших состав­ляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руковод­ства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В ко­нечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной вла­сти. При данном типе руководства понятие «власть» достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне ее. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а, следо­вательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно¹. Состояние зависимости подчиненных от своего руководи­теля может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.).

Эффективность организации, основанная на неограниченной вла­сти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки вы­полнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных усло­виях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интере­сам остальных членов организации, а его уход или устранение разру­шает организационную ситуацию. В любом случае происходит сниже­ние эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Отклонения от нормы в работе коллектива — это не обособленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рацио­нальной управленческой деятельности. Поэтому руководителю необхо­димо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направ­лений грамотного управления персоналом. Все они относятся к облас­ти человеческих отношений и дополняются необходимыми органи­зационными чертами, включающими:

1. должностные инструкции и стандарты;

2) делегирование полномочий;

3) отношения с коллегами;

4) определение конечных результатов;

5) оценку положительных сторон работы подчиненных;

6) оценку отрицательных сторон работы;

7) действия по исправлению ошибок;

систему вознаграждений;

9) систему продвижения по службе;

10) интерес к личности подчинен­ных и др.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненны­ми. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллек­тива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити про­цесса управления¹. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие².

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

_{2. ЛИДЕРСТВО КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ}

2.1. Основа и сущность лидерства

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как:

1 Ведущий, руководитель;

2 Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной¹.

Решение проблем, возникающих, перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

• проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

• достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

• уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

• видение ситуации в целом;

• способность к коммуникациям;

• доверие сотрудников;

• гибкость при принятии решений.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Любое предприятие, учреждение может рассматри­ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организацион­ным структурам правомерно говорить и о двух прису­щих им типах отношений людей: формальных и нефор­мальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологи­ческие, эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официаль­ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций ре­ализующего ее лица¹. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно­шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не­формальный характер. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо­пытный момент. Как бы человек ни стремился стать лиде­ром (а это нечего скрывать мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от то­го, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а дру­гой — в системе отношений неформальных, неофициаль­ных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы соци­ального влияния в группе (коллективе). Но в одном слу­чае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидер­ство) — по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент извест­ной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност­ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие го­раздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста­новится лидером и т.д. Примеров такого рода трансфор­маций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте¹.

2.2. Стили руководства

Стиль руководства в контексте управления – это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Существует несколько стилей руководства:

Авторитарный стиль руководства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами¹.

Демократическое руководство

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “Y”:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

1. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

2. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

3. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения¹.

Существует также ещё один стиль руководства, который носит название либеральный стиль:

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

2.3. Значение лидера в управлении организацией

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность».

Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл.

Лидер должен также выполнять следующие функции:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).

3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Большинство организаций закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации – открытой системе миссия управленческого лидера состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности организации).

Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил¹.

Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.

Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях¹:

а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;

б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформирования.

Для того чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

1. Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.

2. Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.

3. Выработать общее видение цели.

4. Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений¹.

Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации).

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей.

Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих направлениях:

— Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам организации и взаимодействующим с ней структурам для оптимального достижения организационных целей.

— Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает, что какой-либо индивид или группа получают возможность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, которые могут противоречить организационным изменениям.

— Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации. Доступность информации предполагает установление и поддержание разнообразных каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам организации для эффективной деятельности.

— Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией.

— Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).

— Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности¹.

В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и неформальные. Формальная коммуникация предполагает взаимодействие субъектов, исполняющих социальные роли в рамках должностных и общественных обязанностей. Неформальная коммуникация ориентирована на поддержание и развитие отношений, решение личных проблем и проблем групповой динамики. Эффективной может быть как формальная коммуникация, так и неформальная.

Степень эффективности взаимодействия и взаимного дополнения формальной и неформальной коммуникативных сетей во многом определяет продуктивность деятельности организации и эффективность лидерства.

Зачастую при нехватке формальной информации недостаток в ней восполняет неформальная коммуникационная сеть. Передача официальной информации через неформальную сеть приводит к искажению этой информации. Выполнение в рамках неформальной коммуникации функций информирования сотрудников по ключевым проблемам жизнедеятельности приводит к возникновению помех при координации работы членов организации.

В зависимости от влиятельности неформальных лидеров и степени их лояльности официальному руководству организации, доверия и согласия с управленческими решениями и методами управления изменяется сила и влияние неформальной коммуникативной сети.

Влиятельность неформальной коммуникативной сети. Также определяется частотой и свободой общения официального руководства с неформальными лидерами.

Неформальные лидеры выполняют функции хранителей и передатчика информации. Они заполняют «пустоты» формальной коммуникации, объясняют и истолковывают сообщения официального руководства и его действия, аккумулируют многообразную информацию об организации и ее членах. Фактически они формируют общественное мнение относительно политики руководства и оказывают существенное влияние на создание имиджа представителей менеджмента¹.

Итак, барьерами, которые препятствуют эффективной организационной коммуникации, являются:

• страх нижестоящих проявить инициативу и инакомыслие, подменив тем самым лидера;

• отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации;

• непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу вверх;

• потеря и искажение смысла сообщений посредниками;

• феномен группового мышления.

Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации.

_{3. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ}

3.1. Признаки, функции и различия формального и неформального управления

Управлять – это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу.

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества¹.

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения¹:

1. использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

2. жесткий контроль исполнения,

3. учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

1. слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

2. система индивидуальных или коллективных ценностей

3. лидерство

Функции неформального управления:

1. реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

2. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

3. получение и передача необходимой или интересной информации

4. облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

5. сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

6. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

7. создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

8. адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

1. установление статусов, прав и обязанностей членов группы;

2. жесткое определение и распределение ролей;

3. обеспечение единства всех составных частей организации;

4. связь различных подразделений с ее общими целями;

5. целесообразное общественное разделение труда;

6. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации.

Виды структур организации осуществляющих формальное управление: административная структура; оперативная структура. Административная структура. Включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры.

Оперативная структура. Включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например деятельность клерков в страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск.

Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создаются условия для формирования оперативных структур. Медицинские сестры, которые оказывают неотложную помощь в больнице, обычно составляют оперативную группу, так как требуется определенная последовательность во время ухода за пациентом. Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель¹.

Виды структур, осуществляющих неформальное управление: структуры по интересам; группы на основе дружбы. Структуры по интересам. Отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд.

Группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании, каких либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности. Мотивы членства рабочих и служащих в тех или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, которые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие между ними заключается в том, что формальные и административные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформальные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческую потребность в общении.

Хотя группы друзей неформальны, менеджерам следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы – это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.

Ступени возникновения и развития процесса неформального управления:

1. осознанно, стихийно объединяются отдельные группы людей для управления и регулирования каких-либо событий;

2. основой объединения обычно становятся более осознанные эмоции – ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо.

Неформальное управление уже органично развивается, борясь с какой-либо внешней постоянной опасностью:

1. стремление укрепления процесса управления на предприятиях и организациях;

2. объединение людей для более масштабного управления.

Причины побуждающие вступать в неформальные отношения и использовать этот метод управления¹.

Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку формальное управление сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальному управлению, чтобы обрести эти контакты;

Взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать, другие боятся критики. В этих и других случаях люди предпочитают прибегать к помощи неформального управления.

Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальные отношения является осознанная потребность в защите;

Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку в формальных отношениях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации возможен только в неформальной организации;

Симпатия. Люди часто вступают в неформальные отношения просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Существует три источника возникновения неформального управления:

1. функциональная недостаточность самой формальной организации;

2. социальная интеграция в рамках организации;

3. разделение феноменов функций и личности (индивид может варьировать средства)

Различия между формальным и неформальным управлением: неформальному управлению присуще спонтанное возникновение, а формальному – запланированное организацией; основная причина возникновения формальных отношений – эмоции, а неформальных – достижение цели; формальное управление отличается от неформального стабильностью¹.

В формальных организациях основное – достижение целей организации, в неформальных же – удовлетворение потребностей группы. Неформальное управление исходит от отдельной личности. Формальное управление обусловлено положением организации. В неформальных организациях человек обладает личной властью и руководит снизу вверх, а в формальных подчиняется иерархическим полномочиям и управляет сверху вниз. Различаются на угрозу увольнения или понижения в должности в формальном управлении и физические или общественные санкции – в неформальном. Выделятся официальные каналы, хорошо определенные и передаваемые по официальным линиям используемые в формальном руководстве, а также каналы в форме виноградной лозы, плохо определенные и пресекающие постоянные каналы – в неформальном руководстве.

В формальной организации присутствуют все члены рабочей группы, межличностные отношения предписываются должностной инструкцией, руководитель назначается организацией, основой для взаимодействия служат функциональные обязанности или положение.

В неформальную организацию включаются только те, кто «приемлемы», межличностные отношения возникают спонтанно, роль руководства обусловлена результатом членства, основой для взаимодействия являются личностные черты, статус.

Несмотря на то, что существуют два типа управления в России, преобладает формальное руководство. Поэтому необходимо рассмотреть такую особенность формального управления как бюрократия.

3.2. Сочетание формального и неформального управления

Все современные формальные организации являются по своей природе бюрократическими. Часто бюрократия ассоциируется с неэффективностью, бесполезностью, волокитой. В такого рода управлении нередко средства деятельности превращаются в цели. К исследованию бюрократии неоднократно обращались социологи. Наиболее значительный вклад в него внес немецкий социолог М.Вебер. Он ввел понятие «идеальный тип бюрократии» и дал ему следующую характеристику: наличествует четкая иерархия авторитетов, в которой реализуется «цепь» команд сверху. Каждый высший авторитет осуществляет контроль за авторитетом, занимающим более низкое положение в иерархической структуре. Горизонтальные связи отсутствуют¹.

На всех уровнях данной организации имеются письменные предписания, которыми руководствуются официальные лица. Каждый работник получает фиксированный оклад; для получения более высокого оклада индивид должен поступательно продвигаться по служебной (карьерной) лестнице.

Никто из членов организации не владеет материальными ресурсами, которыми он оперирует. В целом бюрократия все более отдаляет рабочих от участия в управлении. Бюрократия – иерархически организованная, зачастую неуязвимая управляющая система, подчиняющаяся своему основному закону функционирования: сохранение своих привилегий, власти и обеспечение своего постоянного воспроизводства.

Носителем системы бюрократического произвола – обязательного атрибута административной власти – является слой привилегированного чиновничества, для которого характерны глубокое чинопочитание, карьеризм, угодничество, замена дела словом. Не будет преувеличением сказать, что бюрократия является антиподом оптимального управления и его врагом номер один.

В нашей стране с удивительной регулярностью появляются грозные указы «о сокращении административно-управленческого персонала», но через самое короткое время количество министерств и ведомств с обширным чиновничьим аппаратом вырастает вновь.

В России бюрократический аппарат стал заметно расти при Петре I. В 1715 году численность чиновников в центральном аппарате и в системе местного управления составляла 5300 человек, и на их содержание ежегодно тратилось около 100 тыс. рублей; через 5 лет, в 1721 году, количество чиновников и расходы на них удвоились. К началу XX века численность бюрократии вновь удвоилась (358 тыс. человек). Бюрократ – талантливый конформист, блестяще владеющий искусством воздействия на личность. Беспощадно точно сказала помощница Рейгана Элизабет Доул, что Президенту в его окружении не нужны сотрудники, умеющие только поддакивать. «Если он говорит «нет», то и мы все говорим «нет». К сожалению, это правило распространяется на окружение практически любого начальника. Законы бюрократии определяют ценность работника по его умению соблюдать установленные правила, ритуалы, оберегать иерархические устои и поддерживать статус-кво во всех случаях служебной практики.

Одним из блестяще отработанных бюрократий способов уклонения от личной ответственности является нехитрый метод передачи решения вопроса коллегиальному органу, различным комиссиям и совещаниям – призыв «поручить комиссии рассмотреть данный вопрос более глубоко и всесторонне» вызывает настороженность у опытного руководителя. Другой блестящий бюрократический прием, известный еще древним римлянам и отшлифованный за столетия до удивительного совершенства, — метод подмены дела словом.

Аналитические данные Института государства и права Академии наук РФ позволяют определить характерные черты бюрократичекого сознания: безразличие к целям и задачам деятельности организации, что проявляется в преувеличении внимания к процедуре, форме в ущерб существу дела. Традиционной маскировкой такого равнодушия являются повышенная бдительность и якобы существующая необходимость выполнять формальные указания, циркуляры и предписания (известна горькая шуточка о медсестре, которая будит больного «Проснитесь, вам пора принять снотворное»).

Подмена общих государственных интересов узковедомственными, корпоративными и особенно частными. Такой чиновник руководствуется в основном формальными указаниями и соображениями карьеры и изначально не только нравственно неполноценен, но и профессионально неэффективен. Вся его деятельность предельно прагматична и рациональна, – важна только та работа, только те люди, которые могут принести личную выгоду.

Консерватизм, боязнь и нежелание перемен (особенно если эти перемены сокращают зону интересов чиновника), предельное сокращение любой неопределенности и риска. Все эти тенденции неминуемо ведут к застою, стагнации¹.

Бюрократ высокого уровня, как и большинство работников сферы управления, по своему талантлив: он великий мастер – имитатор бурной деятельности, виртуозно владеет демагогией и в совершенстве умеет уйти от неприятных, обременительных и ответственных заданий, умеет собирать и утаивать важную информацию, прекрасно ориентируется в корпоративных секретах своих коллег. И все же основа бюрократического сознания – посредственность. Верно заметил Оноре де Бальзак: «Существует только одна гигантская машина, управляемая пигмеями, и это бюрократия»;

Широкое и умелое применение штампа с грифом «секретно» позволяет спрятать важную для коллектива информацию и подкрепить репутацию как надежного, осторожного и бдительного сотрудника. Известно, что крупный итальянский физик Э. Ферми, много настрадавшийся от бдительности чиновничьего аппарата, написал на конверте одного из писем «Совершенно секретно, сжечь до прочтения».

Умение перенести на свою персону регалии того высокого учреждения, где он служит, и, как следствие этого, талантливо играть роль недоступного, барственного вельможи. В этом случае в ход идут отработанные приемы закрытия доступа к барину: милицейский пост при входе в учреждение, неприступный секретарь, длительные сроки рассмотрения просьб и жалоб, резкость и безапелляционность высказываний в адрес рядовых сотрудников и просителей.

Однако бюрократия как форма организации имеет не только недостатки, но и преимущества. Преимущества бюрократии: возможность принимать решения согласно общим критериям; заинтересованность в поддержании высокого уровня компетенции служащих; уменьшение коррупции благодаря полной занятости и фиксированному окладу.

Недостатки бюрократии; сдерживание инициативы работников; исключение из процесса экспертизы талантливых людей; неспособность полностью ликвидировать коррупцию.

Сложность борьбы с бюрократией заключается в том, что не всегда удается распознать, кто прячется под маской добросовестного сотрудника, старающегося сохранить административный порядок и зачищающий организацию от волюнтаризма и хаоса.

Преувеличение или усиление роли формального управления ведет к охарактеризованному выше бюрократизму, делает управление бездушным, механическим и тем самым снижает его эффективность. Но вообще без формального управления также не может быть не только эффективного, но и нормального управления.

Преувеличение роли неформального управления, особенно без учета конкретных обстоятельств работы, анализа ситуации, также чревато отрицательными последствиями. В этом случае управление может рождать бесконечные конфликты, подхалимство, безответственность, протекционизм.

Поэтому для более правильного управления организацией необходимо сочетать формальное и неформальное управление. Факторы, от которых зависит сочетание формального и неформального управления¹:

1. качество персонала: профессионализм, образование, отношение к работе, отношение к менеджеру, динамика личности (самообразование, профессиональный рост и прочее);

2. личность менеджера: человеческие качества, коммуникабельность, профессионализм, доброжелательность, целеустремленность;

3. социально-экономическая обстановка, внешняя и внутренняя. Влияет на возможности варьировать соотношение формального и неформального управления;

4. психологический климат, существующий в управляемом коллективе. Он выступает и как следствие неформального управления. Следствия всегда расширяют или сужают наши возможности. Это касается многих проблем;

5. тип управления: стратегическое, инновационное, маркетинг, корпоративное, антикризисное и прочее;

6. интересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе;

7. динамика развития коллектива, фирмы, организации.

В понимании формального и неформального управления могут проявляться различные тенденции изменения их сочетания. Существуют объективные границы этих изменений, за которыми формальное управление или, точнее попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуации безответственности, отсутствия контроля, конфликтности.

Но если сочетание формального и неформального управления строится в условиях повышения управляемости, тогда степень формализации управления имеет предел, потому что превратить человека в робота невозможно. А вот степень неформального управления может увеличиваться неограниченно. Это объясняется тенденциями развития человека, его сознания, профессиональной подготовки, системы ценностей и прочее. И тогда изменение соотношения формального и неформального управления приобретает другую форму, и тенденции изменения этого сочетания становятся разнообразными, предполагают выбор одной из них по динамическим характеристикам роста соотношения формального и неформального управления.

Методология управления также является важнейшим фактором сочетания формального и неформального управления. Она определяет необходимость использования научного, системного анализа в управлении. Построить необходимое сочетание невозможно без глубокого понимания всех факторов активизации деятельности человека в конкретных условиях его работы, без изучения господствующих в коллективе ценностей и интересов.

И еще один фактор – искусство управления. Именно в сочетании формального и неформального управления наиболее ярко и зримо проявляется то, что называется искусством управления. Искусство управления представляет собой соединение, и не просто соединение, а определенного вида комбинацию способностей, человеческих качеств, опыта и профессионализма менеджера. Ведь в определении меры неформального управления имеет значение интуиция менеджера, способность предвидения и реализм, ощущение опасности и приобретение уверенности. Все это уходит в область искусства управления.

В области неформального управления находится управление менеджером со стороны персонала. Неверно считать, что только менеджер управляет коллективом, что не существует обратного воздействия. И это воздействие не случайное, оно играет определенную роль в общих процессах управления. Обратное воздействие выступает чаще всего в виде реакции коллектива на решения, принимаемые менеджером, и не может не влиять на поведение менеджера в дальнейшем, не может не корректировать процессы управления.

Неформальное управление способствует видению реакции коллектива, своевременному распознаванию изменений в его отношении к делу, миссии, менеджеру. Неформальное управление способствует общей оценке состояния управления. С другой стороны, оно влияет на благоприятные реакции коллектива на действия менеджера, потому что предполагает наличие доверия не только менеджера к подчиненным, но коллектива к менеджеру.

Необходимо также в рамках данной работы рассмотреть динамику развития неформального управления¹:

1. преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения к неформальному управлению, признание этого вида управления и работа с ним. При этом важно помнить, что ликвидация неформальных отношений могут сделать нежизненоспособной и формальные отношения;

2. внимательный учет мнения сотрудников при неформальном управлении, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;

3. постоянный учет влияния принимаемых решений, и в первую очередь на неформальные отношения и недопущение негативных последствий такого влияния.

4. обязательное включение в процесс принятия важных решений участников неформального управления. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких отношений принятым решениям.

Таким образом, можно сделать вывод, что влияние формального и неформального управления на межличностные отношения играет очень большую роль в процессе развития организации.

_{ЗАКЛЮЧЕНИЕ}

Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации.

Большинство руководителей формальных организаций к неформальному управлению относятся отрицательно, считая его результатом плохого руководства. Но неформальные отношения – это явление естественное и от качество общего управления не зависят. Неформальное управление может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное.

Например, неформальная организация может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Из неформальных связей часто вырастает чувство коллективизма во всей организации.

Отрицательное отношение к неформальному руководству в целом ведет к упущению эффективных факторов влияния на формальное управление. В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных отношений. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления, что требует выполнения следующих тезисов.

Признать неформальное управление и сочетать его с формальным.

Прислушиваться к мнению сотрудников – участников неформальных отношений. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальное управление. Для предотвращения слухов ускорять доступность официальной информации. Все эти принципы применимы в России, но необходимо учитывать и специфику нашей страны. Поэтому можно выделить следующие тезисы развития неформального управления:

1. сокращение или ограничение бюрократических приемов: директив, приказов и прочей официальной документации, но в пределах разумного;

2. пересмотр общей концепции менеджмента применительно к российской рыночной экономике;

3. внедрение системы различных кружков (например, кружков качества) и тематических мероприятий (вечеров отдыха, спортивных соревнований и т.п.), но не на директивном уровне, а по желанию сотрудников организации;

4. развивать комплекс обратных связей между руководителем и подчиненными, т.е. общение, обращение за советами, а также возможность совместного принятия решений.

Используя все эти принципы, и все больше развивая неформальное управление, в организации не только будет благоприятный психологический климат, но это позволит ей более эффективно развиваться.

_{СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ}

1. Власть в организации // Организационное поведение: учебник / К. Э. Оксинойд. — М., 2009.

2. Власть и ее влияние в организации // Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М., 2011.

3. Власть и лидерство // Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М., 2008.

4. Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л.Гнатюк. – М.: КНОРУС, 2010.

5. Де, Миз К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера / Де Миз К., Н. В. Балабанов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2.

6. Действенное лидерство: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. Лидерство // Организационное поведение / А. М. Сергеев // Организационное поведение. — М., 2008.

7. Егоршин А.П. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2010.

8. Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. — 2010. — № 3. — С.73-78.

9. Лидерство // Теория менеджмента: учебник для вузов / П. А. Михненко. — М., 2012.

10. Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011.

11. Лидерство и руководство // Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Н. А. Воеводина, Данилова И. А., Нуриева Р. Н. — М., 2010.

12. Лидерство, руководство, власть // Менеджмент: учебник для спо / Г. Б. Казначевская. — 12-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д., 2011.

13. Меновщиков В.Ю. Бюрократы и неформалы: откуда они берутся и почему конфликтуют / В.Ю. Меновщиков // ЭСМ. – 2004. – №6. – С. 30-36.

14. Психологические аспекты организационного лидерства // Управленческая психология: учебник для спо / О. Д. Волкогонова, А. Г. Зуб. — М.: Форум, 2009.

15. Руководство и лидерство // Психология делового общения и управления: учеб. пособие для спо / Л. Д. Столяренко. — 6-е изд. — Ростов н/Д., 2009.

16. Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. — 2009. — N 8. — С.88-90.

17. Сторожук А.Ю. Неформальные отношения в структуре современной российской организации: автореф. дис. канд. социал. наук: 22.00.08/А.Ю. Сторожук; ВАГС. – Волгоград; 2009.

18. Управление персоналом организации: учебник (под ред. проф. Кибанова А.Я.) М., ИНФРА-М, 2011.

19. Формы власти и влияния // Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Альберт М., Хедлури Ф. — 3-е изд. — М., 2008.

20. Чернов С.Е., Абаимова М.Б. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления. -М, ИНЭП, 2012.

21. Честер Барнард. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. – М.: Социум, ИРИСЭН, 2009.

22. Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблема подготовки менеджеров // Личность. Культура. Общество. — 2002. — Т.4, Вып.3-4. — С.159-191.

23. Юркив Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 12. — С.54-56.

24. Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С. 37-44.

1 Власть и ее влияние в организации // Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М., 2011. – С. 268-269.

1 Формы власти и влияния // Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Альберт М., Хедлури Ф. — 3-е изд. — М., 2008. – С. 436-446.

1 Честер Барнард. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. – М.: Социум, ИРИСЭН, 2009. С. 21.

1 Власть и лидерство // Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М., 2008. С. 285-298.

1 Власть в организации // Организационное поведение: учебник / К. Э. Оксинойд. — М., 2009. – С. 270-278.

2 Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. — 2009. — N 8. — С.88-90.

1 Лидерство, руководство, власть // Менеджмент: учебник для спо / Г. Б. Казначевская. — 12-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д., 2011. – С. 216-222.

1 Лидерство и руководство // Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Н. А. Воеводина, Данилова И. А., Нуриева Р. Н. — М., 2010. – С. 132-160.

1 Де, Миз К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера / Де Миз К., Н. В. Балабанов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2. — С. 111-119.

1 Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. — 2010. — № 3. — С.73-78.

1 Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011. – С. 439-481.

1 Лидерство // Теория менеджмента: учебник для вузов / П. А. Михненко. — М., 2012. – С. 260-281.

1 Действенное лидерство: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. Лидерство // Организационное поведение / А. М. Сергеев // Организационное поведение. — М., 2008. С. 167-182.

1 Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011. – С. 439-481.

1 Руководство и лидерство // Психология делового общения и управления: учеб. пособие для спо / Л. Д. Столяренко. — 6-е изд. — Ростов н/Д., 2009. – 243-316.

1 Психологические аспекты организационного лидерства // Управленческая психология: учебник для спо / О. Д. Волкогонова, А. Г. Зуб. — М.: Форум , 2009. – С. 148-177.

1 Сторожук А.Ю. Неформальные отношения в структуре современной российской организации: автореф. дис. канд. социал. наук: 22.00.08/А.Ю. Сторожук; ВАГС. – Волгоград; 2009. С. 14.

1 Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С. 37-44.

1 Юркив Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 12. — С. 54-56.

1 Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблема подготовки менеджеров // Личность. Культура. Общество. — 2002. — Т.4, Вып.3-4. — С.159-191.

1 Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л.Гнатюк. – М.: КНОРУС, 2010. С. 121.

1 Управление персоналом организации: учебник (под ред. проф. Кибанова А.Я.) М., ИНФРА-М, 2011. С. 127.

1 Меновщиков В.Ю. Бюрократы и неформалы: откуда они берутся и почему конфликтуют / В.Ю. Меновщиков // ЭСМ. – 2004. – №6. – С. 30-36.

1 Чернов С.Е., Абаимова М.Б. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления. -М, ИНЭП, 2012. С. 104.

1 Егоршин А.П. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2010. С. 123.