-
Методы
и функции управления.
Метод
управления
трактуется как совокупность способов
и приемов, с помощью которых руководитель
оказывает целенаправленное воздействие
на управляемый объект с тем, чтобы
добиться от него решения поставленных
задач.
Под
функциями
понимаются специализированные виды
управленческой деятельности,
характеризующиеся однородностью
осуществляемых работ и их целевой
направленностью.
Основные
и конкретные функции управления:
Рассмотрение
управления как системы не может быть
полным и глубоким без изучения ее
функциональной составляющей. Под
функцией управления следует понимать
особый вид специализированной
управленческой деятельности, выделившейся
в процессе разделения управленческого
труда, которая, осуществляется специальными
приемами и средствами.
Рассмотрим
в качестве основных функций управления
следующие:
целеполагание (миссия — цель), организация,
контроль, регулирование.
Целеполагание
как важнейшая функция управления
предполагает наличие хорошо сформулированной
цели, которая должна быть: измерима,
достижима (реальна), ориентирована на
определенные интервалы времени,
взаимосвязана с главной целью организации
и другими подцелями, адресна и
контролируема.
Функция
организации
непосредственно связана с реализацией
разработанного плана. Она характеризуется
прежде всего распределением ответственности
и полномочий между руководителями и
исполнителями, а также установлением
взаимосвязей между различными
направления-ми деятельности. Таким
образом, важным моментом в организации
является четкость функциональных
обязанностей каждого исполнителя и
закрепление ответственных лиц за
конкретным участком работы.
Под
функцией контроля
следует понимать вид управленческой
деятельности, благодаря которому можно
удержать организацию на нужном пути,
сравнивая показатели ее деятельности
с установленными стандартами или
планами.
Функция
регулирования
осуществляется органами управления в
процессе выполнения планов. Регулирование
есть деятельность по поддержанию в
динамической системе управления
производством заданных параметров. Она
определяется задачей сохранять состояние
упорядоченности как в подсистеме
производства, так и в подсистеме
управления. Функция регулирования
детерминируется нормативностью: в ее
поле зрения находится всякое отклонение
от нормы.
Конкретные
функции управления(специфические)
определяются объектом управления. К
конкретным функциям управления например
можно отнести следующие: планирование
(используемый ресурс — время); маркетинг
(используемый ресурс — потребитель);
предпринимательство (используемый
ресурс бизнес); финансы (используемый
ресурс — деньги);
организация
(используемый ресурс — люди); производство
(используемый ресурс — технологии);
инновация (используемый ресурс — идеи);
информация (используемый ресурс —
данные); социальное развитие (используемый
ресурс культура).
Конкретные
функции управления тесно связаны со
спецификой предприятия и основными
сферами его деятельности (общее
управление, финансовое управление,
производство, НИОКР, маркетинг).
Функции
управления в государственной и
муниципальной службе:
Основные
функции управления государственной
службы:
1)
Координация деятельности органов
исполнительной власти по вопросам
государственной гражданской службы и
кадровой работы;
2)
Организация контроля за соблюдением
законодательства по вопросам
государственной гражданской службы в
органах исполнительной власти;
3)
Организация работы по представлению и
награждению государственными наградами
Российской Федерации;
4)
Формирование и ведение реестра
государственных гражданских служащих
государственной гражданской службы.
Основными
функциями управления муниципальной
службы являются:
организация муниципальной службы;
разработка
муниципальных целевых программ развития
муниципальной службы; оформление
трудовых отношений;
обеспечение
дополнительных гарантий для муниципальных
служащих и сотрудников администрации.
Методы
управления
– это способы, средства воздействия на
управляемые объекты для достижения
поставленной цели.
В
соответствии с отношениями управления
выделяются следующие общие
методы управления:
экономические,
Социально-
психологические, Административные,
Идеологические, Правовые.
Частные
методы управления
имеют локальный характер и регулируют
лишь отдельные управленческие процессы,
организации и подразделения.
Организационная
форма управления
есть форма объединения управляющей и
управляемой подсистем единой
производственно-хозяйственной системы
предприятия, обусловленная
социально-экономическими и
организационно-техническими требованиями
внешней среды и процесса производства.Внешняя
среда управления-элементы
прямого(конкуренты, потребители,
поставщики…) или косвенного (экономика,
политика, демография…) воздействия,
влияющие на работу организации из вне.
Внутренняя
среда управления—
элементы, влияющие на работу внутри
самой организации.
Факторы
внутренней и внешней среды организации:
Основные
факторы внешней среды, воздействующие
на поведение организации, могут быть
разделены на четыре крупные группы:
политические и правовые; экономические;
социальные и культурные; технологические.
Организационная
структура управления
— совокупность
управленческих звеньев, расположенных
в строгой соподчиненности и обеспечивающих
взаимосвязь между управляющей и
управляемой системами.
Департаментолизация
-структура
управления, базирующаяся на бюрократической
модели управления и способная учитывать
различия в задачах стратегических и
оперативных планах организации.
Классификация
организационных структур:
Традиционная
организационная структура
охватывает два вида взаимоотношений:
ответственность ( кто за что отвечает
) и подчинение ( кто перед кем отчитывается).
Организация с такой структурой может
быть представлена в виде дерева, при
этом обязанности изображаются
прямоугольниками , относительное
расположение которых показывает уровень
полномочий, а линии, соединяющие эти
прямоугольники, — распределение
полномочий.
Линейно-функциональная
(штабная) структура
управления.
При такой структуре управления всю
полноту власти берет на себя линейный
руководитель, возглавляющий
определенный коллектив. Ему при разработке
конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, программ,
планов помогает специальный аппарат,
состоящий из функциональных
подразделений (управлений, отделов,
бюро и т.п.).
Дивизиональная
организационная структура.
Ключевыми фигурами в управлении
организациями с дивизионной структурой
являются уже не руководители функциональных
подразделений, а менеджеры, возглавляющие
производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как
правило, производится по одному из
критериев: по выпускаемой продукции
(изделиям или услугам) — продуктовая
специализация; по ориентации на
определенные группы потребителей —
потребительская специализация; по
обслуживаемым территориям — региональная
специализация.
Региональная
организационная структура
— тип дивизионной структуры, в которой
используется географический принцип
построения. Региональная организационная
структура облегчает решение проблемы,
связанной с местным законодательством,
обычаями и нуждами потребителей.
Матричная
(программно — целевая) структура
управления.
Такая структура представляет собой
сетевую структуру, построенную на
принципе двойного подчинения исполнителей:
с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал и
техническую помощь руководителю проекта,
с другой — руководителю проекта или
целевой программы, который наделен
необходимыми полномочиями для
осуществления процесса управления.
Новые
организационные структуры управления:
горизонтальные, сетевые и виртуальные
корпорации и компании.
Выбор
организационной структуры управления,
в наибольшей степени отвечающей целям
предприятия и учитывающей конкретные
условия деятельности, осуществляется
на основе тщательного анализа всех
факторов, оказывающих на нее влияние,
оценки преимуществ и недостатков
различных типов организационных
структур.
Подходы
к проектированию организационных
структур
Можно
выделить 3 подхода к решению задачи
проектирования организационных структур:
нормативно-функциональный, организационного
моделирования, функционально-технологический.
Нормативно-функциональный
подход (метод аналогий) основан на
обобщении опыта управления передовыми
производственно-хозяйственными
системам). Функционально-технологический
подход к построению организационных
структур основан на рационализации
потоков информации и технологии ее
обработки. Метод организационного
моделирования представляет собой
разработку формализованных математических,
графических, иных отображений распределения
полномочий и ответственности в субъекте
управления, что является базой для
построения, анализа и оценки различных
вариантов организационных структур по
взаимосвязи их переменных.
Этапы
организационного проектирования:Проведение
анализа действующей организационной
структуры компании. Описание основных
элементов (взаимодействие, регламент,
функционал). Выявление проблемных зон
в организационной структуре компании.
Определение желаемых изменений. Описание
и проектирование организационной
структуры с учетом необходимых изменений.
Формирование
регламентирующих документов и запуск
механизма управления в новой структуре.
Делегирование
полномочий:
Делегирование как термин означает
передачу задач и полномочий лицу, которое
принимает на себя ответственность за
их выполнение. Делегирование представляет
собой средство, при помощи которого
руководство распределяет среди
сотрудников задачи, которые должны быть
выполнены для достижения целей
организации. Делегирование является
одной из наиболее неправильно применяемых
концепций управления. Для эффективного
осуществления делегирования необходимо
понимать связанные с этим концепции
ответственности и организационных
полномочий.
-
Коммуникации
и информация в управлении.
Коммуникация
—
это в первую очередь обмен информацией
между людьми.
Социальные
функции коммуникаций в менеджменте:
Охранная, Интегрирующая, Адаптивная,
Мотивационная, Функция формирования
имиджа организации.
Разновидности
коммуникаций в организации:
Вертикальные
коммуникации в организациях.
В рамках вертикальных коммуникаций
информация перемещается внутри
организации с уровня на уровень. При
этом информация может передаваться по
нисходящей и по восходящей.
По
нисходящей информация передается с
высших уровней на низшие, выполняя роль
прямой связи. Коммуникации по восходящей,
т. е. снизу вверх, выполняют функцию
обратной связи, информируют руководителей
о состоянии дел на нижних уровнях. Таким
образом мастера информируют начальника
цеха о ходе производства, об уровне
выполнения плана, об отклонениях от
плана, о проблемах и возможных путях их
разрешения. Эта информация по восходящей
обычно передается в виде отчетов,
предложений и объяснительных записок.
Горизонтальные
коммуникации.
Организация состоит из большого числа
подразделений, тесно взаимосвязанных
между собой. Координация деятельности
всех подразделений помимо нисходящей
и восходящей вертикальной информации
нуждается в горизонтальных коммуникациях.
Односторонние
коммуникации,
Используемыми инструментами таких
коммуникаций могут быть вывешенные на
доске объявления, письма, обращение к
сотрудникам по внутренней ретрансляционной
сети или обращение к большой аудитории
на собраниях.
Двусторонние
коммуникации,
Самыми подходящими методами двусторонних
коммуникаций являются небольшие собрания
(не выше уровня подразделения или
отдела), интервью и заседания комиссий
(комитетов).
Коммуникация
представляет собой процесс, связанный
с межличностным и организационным
общением при передаче информации как
внутри организации, так и с внешней
средой. Поэтому коммуникации можно
разделить на внешние и внутренние.
Внешние
— это коммуникация между организацией
и её окружением (средой.
Внутренние
коммуникации.
Под
ними понимаются информационные
обмены, осуществляемые между элементами
организации. Внутри организации
обмены информацией происходят между
уровнями руководства (вертикальные
коммуникации) и между подразделениями
(горизонтальные коммуникации).
Формальные
коммуникации
представляют собой связи между людьми,
которые необходимы руководителю для
успешного выполнения своих обязанностей
и функций. Эти коммуникации применяются
при составлении и доведении до сотрудников
письменных сообщений, указаний,
инструкций, возможно, в устной форме,
но которые обязательно напрямую связаны
с деятельностью предприятия.
Что
касается неформальных коммуникаций,
Это общение людей по каким-либо интересам,
которые касаются жизни вообще, психологии,
конкретной ситуации и т.д.
Элементы
коммуникационного процесса:
1.
Отправитель—лицо, генерирующее идеи
или собирающее информацию и передающее
ее.
2.
Сообщение — собственно информация,
закодированная с помощью символов —
слов, сигналов, жестов, мимики и т. п.
3.
Канал — средство передачи информации
— письмо, радио, телефон, телевизор,
телекинез и др.
4.
Получатель — лицо, которому предназначена
информация, или лицо, интерпретирующее
ее.
Этапы
процесса коммуникации:
1.
Зарождение идеи. Обмен информацией
начинается с тщательного обдумывания
и формулирования идеи или отбора
информации.
2.
Кодирование и выбор канала. Прежде чем
передать информацию, отправитель должен
с помощью символов закодировать ее,
использовав слова, интонации, жесты.
Такое кодирование превращает идею в
сообщение.
3.
Передача. На данном этапе отправитель
использует канал для доставки сообщения
получателю. Это физическая передача
сообщения (получатель слышит или видит
слова, действия), которую многие люди
по ошибке принимают за сам процесс
коммуникации.
4.
Декодирование – это перевод символов
отправителя в мысли получателя..
Получатель сообщения преобразует слова,
символы, действия в свои мысли.
Виды
коммуникаций:
1.
Коммуникации между организацией и ее
средой,
2.
Коммуникации между уровнями управления
и подразделениями,
3.
Неформальные коммуникации.
Формы
коммуникации:
письменная, устная, визуальная.
Роль
слухов в организации:
Слухи как неформальная коммуникация
является неотъемлемой частью любой
компании. Слухи вообще постоянно
сопровождают человечество, поскольку
дефицит информации с неизбежностью
повторяется, и вот они, слухи, как раз и
восполняют потребность человека в
информации, которая базируется на
потребности в структурировании мира.
Слухи в компаниях «делают свои дела»,
они также являются сигналом о проблемах
в компании, мало кто знает, что со слухами
можно и нужно бороться, однако не всем
известно, каким образом. Слух – это
«циркулирующая форма коммуникации, с
помощью которой люди, находясь в
неопределенной ситуации, объединяются,
создавая разумную ее интерпретацию,
сообща используя при этом свои
интеллектуальные возможности». По
происхождению слухи бывают «спонтанными»
и «сфабрикованные». Спонтанные слухи
– не создаются специально, не имеют
определенной цели, они лишь продукт
ситуации и ее интерпретации. Сфабрикованные
же слухи – созданные специально, с какой
либо целью. В основе последнего вида
слухов лежит создание искусственного
интереса. Это может быть специальная
утечка информации от руководства,
например, с целью проверить реакцию
людей на предлагаемые нововведения в
управлении организацией или с целью
создать в коллективе новый эмоциональный
настрой, сюда же можно отнести специальные
слухи – клеветы на сотрудников.
«Информационным
взрывом»
называют лавинообразный в последние
годы рост всех видов информации на фоне
весьма скромных возможностей человека
по ее восприятию.
Хотя
информация и имеет свойство разрастаться
до «информационного взрыва» существует
возможность избежать его за счет
представления информации в более
компактном, сжатом виде. Дело в том, что
вместе с полезной, содержательной
информацией растут и объемы информации
избыточной.
Лекция: Организационные формы и структуры управления организацией.
1. Содержание организационной структуры управления предприятием.
2. Механистические (бюрократические) организационные структуры: функциональная, дивизиональная, линейная и линейно-штабная.
3. Адаптивные структуры менеджмента: понятие и сущность.
1. Общая классификация организационных структур и ее основа.
Организационная структура управления — это совокупность звеньев управления, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Структура управления организацией состоит из следующих элементов:
звенья (отделы);
уровни (ступени) управления;
связи — горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся:
структурные подразделения;
отдельные специалисты либо их часть, выполняющие соответствующие функции управления;
менеджеры, регулирующие и координирующие работу нескольких структурных подразделений.
Базой для образования звена управления служит выполнение отделом определенной управленческой функции, а устанавливающиеся связи между отделами имеют горизонтальный характер.
Уровень управления представляет собой совокупность звеньев управления, которые в системе управления организацией занимают определенную ступень. Ступени управления имеют вертикальную зависимость и иерархично друг другу подчиняются.
Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией. При департаментализации большое значение имеет разделение деятельности сотрудников по горизонтали и вертикали. Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, называются централизованными. Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, – децентрализованными.
Процесс создания оргструктуры связан с процессом делегирования полномочий, то есть передачей задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, они имеют пределы, устанавливаемые правилами, должностными инструкциями.
Организационные структуры управления (ОСУ) имеют ряд свойств.
1. ОСУ выражают определенную технологию управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности.
2. ОСУ выражает определенную субординацию органов управления, отношения власти и подчиненности. Субординация закрепляется юридически нормативными актами, положениями, уставами и т. п.
3. ОСУ органически связывают функции и структуру управления. В строгом смысле слова, никакие управленческие действия в производственной системе не должны исходить от находящихся вне ее оргструктуры управления элементов.
4. ОСУ осуществляют интеграцию горизонтального и вертикального, функционального и профессионально — квалификационного разделения труда.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования, основные из которых следующие.
1. Структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.
2. Структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.
3. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия будущего функционирования структуры.
4. Большое значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.
Организационные структуры управления (формальные) можно разделить на механистические (бюрократические) и адаптивные (органические). При этом все конкретные управленческие структуры с разной степенью точности могут быть отнесены к одному из данных типов. Базой для такого разделения служит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, которое позволяет выявить сущность ее построения. Исходя из этого, организационная структура представляет собой сочетание трех компонентов:
1) сложность — означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по вертикали и горизонтали). Организационная структура фирмы, корпорации является тем более сложной, чем выше степень дифференциации;
2) формализация — определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих процедур и правил. Чем больше установленных свыше правил и процедур действует в структуре, тем более формализованной она будет;
3) степень централизации (децентрализации) управления, которая зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.
2. Механистические (бюрократические) организационные структуры: функциональная, дивизиональная, линейная и линейно-штабная.
Механистическая организационная структура характеризуется:
большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали;
ограниченной информационной сетью;
высокой степенью формализации;
низким уровнем участия в принятии решений всего управленческого персонала.
Рассмотрим основные виды структур управления.
1 ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Линейная структура возникает при подчинении всех работников единой воле руководителя (ЛСУ, рис. 1). Структуры эти характеризуются четким единоначалием — каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.
Рис. 1 Пример линейной структуры управления
Основные достоинства ЛСУ:
1) оперативность принятия и реализация управленческих решений;
2) относительная простота подбора руководителей каждого из уровней управления;
3) относительная простота реализации функций управления.
Основные недостатки ЛСУ:
1) возможность излишней жесткости в управлении;
2) в производственных системах разобщенность горизонтальных связей;
3) ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства;
4) процесс принятия и реализации управленческих решений при большом числе уровней управления (больше четырех) удлиняется.
Области применения:
предприятия местной промышленности (например, деревообработка, изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);
предприятия с высоким уровнем технологической или предметной специализации с численностью до 300-500 человек (металлообработка, заготовительное производство, сборка, оказание однородных услуг и т. п.).
2 ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Помимо линейного управления в линейно-функциональных структурах управления (ЛФСУ) добавляется еще и функциональное, связанное с дальнейшей специализацией управленческого труда (например, ведение плановых, учетных и контрольных функций, технологической подготовки производства) (рис. 2).
Рис 2 Пример линейно-функциональной структуры
управления
Структурные подразделения (отдел, цех) получают указания и распоряжения (производственные задания) как от руководителя производства (обычно это заместитель директора по производству или главный инженер), так и от руководителей функциональных служб, отвечающих за экономию ресурсов, технику безопасности и т. д. В ЛФСУ, таким образом, управление осуществляется как линейными, так и функциональными руководителями.
Всю полноту управления всем объектом и по всем функциям управления осуществляют линейные руководители (ЛР), которые несут всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (например, это руководитель предприятия, цеха, участка).
Основные достоинства ЛФСУ:
1) компетентный охват практически всех сфер управленческой деятельности;
2) высокое качество и высокую эффективность принимаемых специализированных управленческих решений обеспечивает высокий уровень специализации управленческой деятельности в определенных, конкретных сферах;
3) относительная простота подбора руководителей для управления специализированными сферами управленческой деятельности;
4) максимальная адаптация к разнообразным требованиям и условиям диверсификации производства.
Основные недостатки ЛФСУ:
1) трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечения их комплексности;
2) нарушение принципа единоначалия;
3) сложность подбора руководителей высших уровней управления.
Области применения:
производственные и научно-производственные объединения с численностью 500-3000 чел;
средние и крупные промышленные предприятия;
проектно-конструкторские и исследовательские организации.
3 ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Если линейно-функциональную структуру управления дополнить штабным органом (штабом), на который возлагаются дополнительные функции управления, то получится линейно — штабная структура управления (ЛШСУ) (рис. 3). Полномочия и права штаба обычно ниже полномочий руководителя предприятия. Управление со стороны штаба осуществляется параллельно с управлением структурными подразделениями со стороны руководителя организации и при этом в оперативное подчинение штабу обычно выделяется группа работников.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:
1) для решения внезапно возникшей неординарной задачи;
2) для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;
3) для освоения новой продукции, новой технологии.
Основные достоинства ЛШСУ:
1) эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей;
2) эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем.
Рис 3 Пример линейно-штабной структуры управления
Основные недостатки ЛШСУ:
1) сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
2) необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей и нарушение принципа единоначалия;
3) возможность появления определенных деформаций и трудностей в деятельности производственных коллективов, обусловленное неизбежным преобладанием организационно-распорядительных методов управления над экономическими;
4) сложности стабилизации психологического климата в коллективе.
4. При ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ (ОТДЕЛЕНЧЕСКОЙ) СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления.
3. Адаптивные структуры менеджмента: понятие и сущность.
Адаптивная (органическая) структура (в некоторых изданиях она называется «органистической») характеризуется:
большей простотой по отношению к механистической;
широкой информационной сетью;
меньшей формализованностью по сравнению с механистической;
децентрализацией управления.
К ним относятся:
1 МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Матричные структуры управления весьма разнообразны, но все они построены на принципе одновременного управления по вертикали и по горизонтали (рис. 4).
Кроме руководителя организации назначается руководитель программы (обычно программы носят межотраслевой характер), которому подчиняются руководители отдельных проектов — РП1 — РПn, несущие ответственность за выполнение проектов с заданным качеством, ограниченным ресурсным обеспечением и в определенные сроки.
Чрезвычайно широка сфера применения матричных структур:
реализация целевых комплексных программ;
все случаи проблемно-ориентированного управления.
На таких предприятиях приоритет управления принадлежит руководителям проектов, то есть горизонтальные целевые функции преобладают над вертикальными, т.к. конечной целевой функцией является не функционирование предприятия, а реализация элементов программы.
Управление руководители проектов осуществляют частью коллектива подразделений П1, П2, П3, …, Пn, подбирая в соответствии с потребностями реализации проектов исполнителей, которые до момента окончания работы над проектами определены в им целевое подчинение.
Рис 4 Матричная структура управления
Матричные структуры управления обладают следующими достоинствами:
1) большие возможности оптимизации коллективов исполнителей, подбора их по профессионально — квалификационным и психологическим качествам;
2) эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего — кадрового;
3) возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач;
4) возможности реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.
Недостатки матричных структур:
1) сложности формирования психологического климата в коллективах;
2) необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов;
3) в связи с изменением программ необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников;
4) по отдельным проектам необходимость совмещения начала и завершения работ.
2 ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.
3 ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.
Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:
— разработки маркетинговых программ:
— повышения качества продукции;
— подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;
— активизации творческой активности специалистов на создание новой продукции и др.
Новые формы адаптивных структур:
1 ГРУППОВАЯ (БРИГАДНАЯ) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА имеет несколько разновидностей при передаче нового производства в серийное производство: проектная группа; комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия; рабочий центр, который может вести одновременно изготовление нескольких новых изделий и проектов; бизнес центр, который отличается большой автономностью в организационной структуре промышленного предприятия; конгломераты – это сложившаяся структура в условиях приспособления организации к конкретной ситуации: в одном отделение компании – функциональная структура, в другом – матричная или проектная.
2 ВЕНЧУРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ (от слова «венчур» – рисковое дело) используются в следующих случаях:
— рискованный бизнес, реализуемый в рамках этих структур, в том числе малый бизнес в среде научных исследований и внедрения в производство научных достижений, ноу-хау, патентов и другие направления интеллектуального бизнеса;
— ускоренная разработка и доведение до внедрения в производства новых изделий, технологий и других ноу-хау и т.д.
3 ИННОВАЦИОННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ создаются в крупных компаниях и имеют ряд разновидностей: отдел разработки нового продукта или новой технологии; инновационные подразделения разработки и внедрения в производство; инновационные группы поисковых исследований, в рамках которых осуществляется поиск или разработка новых возможностей для развития организации; посреднические центры, создаваемые для связи инновационных структур с традиционными функциональными подразделениями.
В современной теории менеджмента выделяются две формы организации: механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Еще в начале двадцатого века стали появляться в больших количествах публикации, посвященные новым формам организации систем менеджмента, а также формированию структуры предприятия, как административной задачи, куда входят управление и планирование. Авторы делали попытку определить те принципы, которыми руководствовались бы менеджеры организаций, решая определенные задачи. Некоторые авторы предлагали принципы, которые и в наше время актуальны для управления крупными предприятиями и организациями, и многие из них относились к системе менеджмента. Одна из форм качественного внедрения системы менеджмента — это принцип специализации. Многие эксперты считают его самым лучшим средством для применения группами работников и отдельными сотрудниками. В то время предел специализации не был до конца определен, а научная система менеджмента предполагала несколько способов увеличения специализации. Данные способы, например, рабочие стандарты, основной упор делают не на поведенческих факторах, а на технических.
Механистическая модель. Организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. К механистической модели относятся такие виды организационных структур:
- линейная;
- линейно-штабная;
- функциональная;
- дивизиональная.
Органическая модель. Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.
Формы организации системы менеджмента также могут быть структурированы таким образом, чтобы обеспечивать качественное выполнение общих и конкретных задач управления, сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение управленческих элементов.
Горизонтальные связи управления. Это понятие характеризует отношения между одинаковыми по ступени управления подразделениями или руководителями предприятия.
Вертикальные связи. Они соединяют различные иерархические уровни и формируют распределение полномочий. Их основное назначение – передача распорядительной (сверху вниз) и отчетной (снизу вверх) информации. Такой тип связей характерен для крупных по численности организаций.
Горизонтальные и вертикальные связи управления взаимодействуют в единой корпоративной среде. Первые способствуют укреплению вторых и помогают организации в целом стать устойчивее при внешних и внутренних изменениях. Задачами вертикальных связей является систематизация различных форм горизонтальных, передача распорядительной и отчетной информации, обеспечение стабильности.
Вертикальные и горизонтальные связи в организации также могут быть линейными и функциональными.
Линейный тип характеризуется тем, что руководитель подразделения или организации осуществляет прямое управление подчиненными. Преимуществами линейной схемы управления являются следующие:
- четкость и простота постановки задач и контроля их выполнения;
- быстрое принятие решений;
- слаженность работы исполнителей.
К недостаткам относятся:
- управленческая и информационная перегрузка менеджера;
- необходимость наличия высокой квалификации у руководителя;
- недостаточная управленческая гибкость при изменяющихся внешних условиях.
При построении функционального типа вертикальных и горизонтальных связей в организации управленческие решения принимаются на уровне совещательного характера. Она может применяться только на мелких предприятиях. Каждое структурное подразделение (маркетинговый отдел, инженерно-техническая служба, производство, финансы и бухгалтерия, управление персоналом) имеет свой определенный ряд задач и функций, а его специалисты отвечают за узкую часть работы.
Существует также комбинированный тип линейно-функциональной схемы менеджмента, которая сочетает в себе черты линейных и функциональных связей. Информация и решения от подразделений доводятся как через линейных руководителей, так и на уровне отдельных исполнителей и служб. Ее достоинствами являются:
- стимулирование профессионального роста в рамках структуры управления;
- высокий уровень компетенции функциональных менеджеров вследствие их специализации;
- улучшение согласованности работы в управлении персоналом, ресурсами, качеством, производством и в других областях;
- снижение количества повторяющихся функций у исполнителей разных подразделений.
К недостаткам такой схемы относятся:
- отсутствие качественных горизонтальных связей между структурами организации;
- риск возникновения разногласий в интересах и целях между подразделениями;
- необходимость введения дополнительного управленческого среднего звена руководителей;
- малая гибкость взаимодействия между работниками аппарата управления из-за наличия формальных процедур и правил;
- низкая заинтересованность в инновациях.
Применение такой схемы рационально в рамках мелких и средних организаций.
Организационная структура управленческого аппарата — своеобразная форма разделения ответственности за управление организацией. Каждая должность и подразделение создаются с таким расчетом, чтобы выполнять определенный набор работ или управленческих функций. Для этого должностные лица уполномочиваются определенными правами, чтобы иметь возможность управлять определенным количеством материальных и человеческих ресурсов, и несут ответственность за качественное исполнение функций, закрепленных за подразделением.
В системах менеджмента организаций можно выделить следующие условия эффективности той или иной организационной структуры:
- Мотивация сотрудников. Решение задач, поставленных перед группой, обычно воспринимается работниками как дополнительная нагрузка. Поэтому требуется либо освободить их от прежних функций, либо разработать систему поощрения. Опыт показывает, что частичное снятие рутинных обязанностей дает больший эффект, так как при этом не теряется связь с подразделением, в котором работает сотрудник.
- Определение линейных менеджеров, которые должны нести ответственность за решение проблем.
- Информационное обеспечение. Участие в выполнении задач должны принимать все заинтересованные подразделения.
- Наделение членов подразделений необходимыми полномочиями, чтобы была возможность привлечения к работе других специалистов.
- Рациональный подбор участников команды по иерархическому статусу в управлении организацией. Если между ними будет существовать барьер, связанный с большой разницей в служебном положении, то работа группы станет неэффективной.
- Сочетание горизонтальных и вертикальных связей. Горизонтальные процессы чаще всего используются для решения ежедневных проблем, а вертикальные – для стратегических.
- Опыт разрешения конфликтных случаев. При принятии решения часто возникают ситуации, когда сталкиваются интересы разных подразделений. В таком случае должен происходить продуктивный обмен информацией для получения альтернативного варианта.