Управленческий
процесс традиционно принято расчленять
на пять
этапов:
планирование, организация, руководство
людьми, мотивация и контроль. В соответствии
с этим делением можно определить и
основные функции руководящей деятельности:
1.
Стратегическая (планирование);
2.
Администраторская (организация);
3.
Коммуникативно-регулирующая;
4.
Мотивационная;
5.
Контролирующая и т.д.
Конечно,
функций руководства много больше. Но
поскольку мы пытаемся разобраться
только в психологической стороне
руководства, то берем лишь основные,
которые могут порождать психологические
трудности.
1. Стратегическая функция
Стратегическое
планирование и формирование целей и
ценностей организации принято считать
главной функцией руководителя. Допустим,
руководитель опытен, компетентен,
обладает широким кругозором, навыками
стратегического мышления и т.д. Но даже
при таких благоприятных предпосылках
успешное выполнение им стратегической
функции, как правило, упирается в три
проблемы, имеющие явный психологический
подтекст:
1.
проблему принятия решений (единолично
— коллективно);
2.
проблему ограниченности времени (нет
времени подумать на перспективу, «текучка
заедает»);
3.
проблему инновационной активности (помните:
лучшее — враг хорошего).
2. Администраторская функция
В
обязанности руководителя входят не
только вопросы стратегического плана,
но и чистое администрирование, обозначающее
директивные способы общения руководителя
с подчиненными. Особое место занимают
разного рода наказания и поощрения.
Этот вид воздействия с давних времен
известен под названием универсального
метода «кнута и пряника». Причем вся
психология второй половины XX в. твердо
стоит на том, что «пряник» гораздо
предпочтительнее «кнута» и много
эффективнее в деле управления людьми.
Общее правило, выведенное многочисленными
исследованиями, состоит в том, что
«положительные подкрепления» (поощрения,
вознаграждения) действуют эффективнее,
чем «отрицательные». Они много лучше
«обучают» подчиненных, психологически
закрепляют образцы требуемого поведения,
способствуют формированию благоприятного
психологического климата в коллективе,
повышают самооценку людей, успешно
«мотивируют» их на производительный
труд и т.д.
3. Коммуникативно-регулирующая функция
Эффективность
коммуникаций зависит от множества
факторов. Один из самых значимых среди
них — установление благоприятных
отношений руководителя с подчиненными.
Сами собой такие отношения возникают
редко. Их надо строить, то есть прикладывать
осознанные усилия к тому, чтобы эти
отношения развивались в нужном
направлении. От руководителя в данном
случае зависит и соответственно требуется
много больше, чем от подчиненного.
Однако
нередко, даже прилагая немалые усилия,
руководитель не может найти нужного
контакта с подчиненными. Они «не понимают»
друг друга. Природа этого взаимонепонимания
часто лежит в области психологии, точнее
в нарушениях межличностного общения.
И чем «дальше» руководитель от
подчиненного, тем больше вероятность
совершения ошибок, прежде всего, в оценке
как качеств людей, так и их действий.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
- управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
- взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
- производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
- осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:
- Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
- Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
- Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
- Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
- Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
- Постановка задачи и организация выполнения.
- Распределение обязанностей.
- Обеспечение взаимодействия.
- Выстраивание межличностных взаимоотношений.
- Анализ результатов.
- Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
1. Обязанность «Организация выполнения»
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
- Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
- Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
- снижается взаимная требовательность.
- взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
- информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
- процветает круговая порука.
Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
Юлия Валерьевна Шульгина
Эксперт по предмету «Менеджмент»
преподавательский стаж — 10 лет
Задать вопрос автору статьи
Понятие функции руководителя
Определение 1
Функции руководителя в организации — это отдельные направления деятельности управленца в рамках исполняемых им обязанностей.
Определение 2
Функция — это отдельный своеобразный вид деятельности, который предполагает наличие определенных навыков, знаний, умений. структура взаимодействия руководителя и подчиненных в компании.
Руководитель – это лицо, задающее направление и форму деятельности подчиненным, которые обязаны выполнять распоряжения для достижения общей цели. Он возлагает на себя функции исполнителя только для того, чтобы быть в курсе специфики деятельности. Смысл обязанностей руководителя заключается в структурировании работы сотрудников.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Получить скидку 3 000 ₽
Определение 3
Руководитель – это ведущее и организующее звено в системе управления.
Если говорить о функциях руководителя, то мы обсуждаем главные исполняемые им обязанности, а именно: организацию; учет и контроль; выработку и принятие управленческих решений; регулирование и корригирование; сбор и преобразование информации.
Сейчас ученые считают основой классификации функций всю структуру работы руководителя в коллективе, а не сепарированные циклы управления производством. При том, что функции руководителя позиционируются не только в форме его административной роли, но и учитываются его социальные, социально-психологические и воспитательные обязанности. К этим всем функциям смело можно добавлять организаторскую деятельность, педагогическую функцию, а также экспериментально-консультативную, психотерапевтическую и представительскую. Причем все они осуществляются параллельно и одновременно.
«Функции руководителя в организации» 👇
Основные функции руководителя
К числу основных функций руководителя относятся:
-
Административно-организационные. Руководитель, опираясь на официально утвержденные обязанности и права, объединяет действия сотрудников организации в одну движущую силу:
- контролировать процесс выполнения заданий;
- распределять обязанности между сотрудниками;
- оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.
-
Стратегические — постановка целей и разработка методов их достижения. Планирование в рамках данных функций определяет конкретные задачи способы их решения, а также отвечает следующим вопросам:
- Этап выполнения работы, на котором мы находимся в данный момент?
- В какую сторону действовать дальше и какие решать задачи следующими?
- Средства и методы, которыми будем пользоваться дальше?
-
Экспертно-консультативные. Руководитель — это то лицо, к которому обращаются как к самому квалифицированному специалисту и источнику корректной информации. Высокая профессиональная квалификация — это опора авторитета руководителя в коллективе Руководитель, назначенный на проект, но не компетентный в области решаемых сотрудниками задач, крайне быстро теряет авторитет, ему подчиняются чтобы избежать взысканий, а реального специалиста ищут в лице неформального лидера.
-
Коммуникативные. Руководитель это источник важной информации, которая необходима для нормального функционирования рабочей группы. Эта информация передается и обрабатывается в процессе выполнения поставленных задач. Стоит отметить, что в этом случае коммуникативность — необходимое качество руководителя. Он может быть открыт для общения с сотрудниками и выступать в роли лидера. Или же строить систему связей по принципу четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями одного с ним уровня и отдален от коллектива. В таком случае гарантировано эмоциональное одиночество и нельзя рассчитывать ни на какое воздействие, кроме должностного.
-
Воспитательные. Руководитель производит воспитательный эффект в формировании личности своих сотрудников. Функция воспитания состоит из дисциплинарных методов наказания и поощрения, когда работники нарушают регламент или принципы существования коллектива. Руководитель коллектива, в случае, когда он желает быть его воспитателем, обязан стать «лидером мнений», который владеет наибольшим объемом информации. Его должны воспринимать сотрудники как «один из нас и лучший из нас». Обязанностями лидера также является создание и развитие у коллег нормальной профессиональной мотивации. Самое совершенное прогнозирование руководителем работы коллектива не даст положительного эффекта, если работники не станут хорошо выполнять свою работу. Исходя из теорий мотивации, люди будут больше работать, если имеется шанс заработать больше. Исследования современных специалистов в психологии демонстрируют то, что мотивация как побуждение работоспособности есть продукт взаимодействия разных потребностей личности. При повышении культурного уровня деньги далеко не постоянно принуждают сотрудников работать более усердно. Людям важен интерес к работе, понимание смысла решаемых задач, общение, взаимопонимание. Руководитель обязан определять потребности своих сотрудников и создать условия, удовлетворяющие этим потребностям при хорошей работе. К воспитательным функциям также можно отнести психотерапевтическую. Руководитель обязан учитывать эмоциональное состояние своих подчиненных, так как оно в сильной мере влияет на их жизнедеятельность и эмоциональный климат в команде. Оптимизм и чувство юмора, а не раздражительность обязательно должны быть свойственны для руководителя-лидера, так как это нивелирует конфликтные ситуации.
-
Функция представительства. Руководитель — официальное лицо, представляющее команду во внешней социальной среде. На конференциях, совещаниях он говорит от имени всех участников коллектива, по его поведению делают выводы о коллективе в целом. Потому поведение руководителя-лидера обязано равняться самым высоким стандартам общественного поведения. Он должен хорошо владеть навыками делового общения, хорошими манерами, культурой речи.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Руководитель это… Человек, который ничего не делает, пока остальные работают? Надзиратель, пристально наблюдающий за всеми? Или эксперт, который сам выполняет самые сложные задачи? Зачастую на управленческие должности приходят люди, которые имеют смутное представление о функциях и обязанностях руководителей.
Кто такой настоящий руководитель
Если рассматривать бизнес, как единый механизм и систему взаимосвязанных элементов, у каждой детали есть своя функция. Например, одни отвечают за продажи, другие производят продукт, а третьи оформляют документы. Каждый выполняет свою работу. Чтобы все детали работали слаженно, нужен «дирижер» — человек, который стоит во главе всей команды, видит полную картину и своевременно предпринимает необходимые действия.
Руководитель, управляющий, директор, начальник… Так много слов, чтобы описать главу компании или отдела. Что они означают:
- «Руководитель» буквально означает «водить за руку» сотрудников.
- «Управляющий» и «менеджер» происходят от слова «управлять».
- «Директор» происходит от dirigere «выстраивать в прямую линию, направлять» и от director «проводник, руководитель».
- «Начальник» идет от глагола «начало», а точнее «быть под началом», то есть под чьей-то властью.
Итак, кто такой руководитель?
Руководитель — это человек, который отвечает за эффективность компании или отдела. Его основная задача управлять людьми и добиваться от них высокой производительности. Личный результат руководителя — это результат работы всей команды. Должностные обязанности руководителя отдела локализованы его подразделением.
Как руководитель влияет на результаты команды
Руководитель управляет эффективностью сотрудников — это его основная роль в организации. Подчиненные будут эффективны, если знают что им делать и в каком количестве, как это делать и зачем. Поэтому в первую очередь руководитель занимается планированием — ставит цели и рабочие планы, которые соответствуют миссии компании. Затем он распределяет задачи между сотрудниками в соответствии с планом. Чтобы объяснить подчиненным как правильно выполнять работу, руководитель пишет инструкции и обучает по ним сотрудников. На следующем этапе поддерживает высокий уровень мотивации подчиненных, чтобы они хотели трудиться. И наконец, контролирует результаты работы и анализирует эффективность.
Таким образом, выделим и рассмотрим основные функции руководителя. Их семь:
- Транслировать корпоративную культуру компании
- Ставить цели и планировать работу
- Распределять ресурсы: время, финансы, люди
- Создавать стандарты и регламенты
- Обучать и развивать команду
- Мотивировать сотрудников
- Контролировать и оценивать эффективность
Чтобы справляться с этими функциями, нужно знать основные инструменты управления людьми и уметь применять их. Успешным начальником редко становятся по интуиции. Руководитель — это профессия, и ей нужно учиться. Аналогично тому, как менеджер учится эффективно продавать, так и начальник обучается инструментам управления.
Функция 1. Транслировать корпоративную культуру компании
Многие думают, что основная функция директора организации — отдавать распоряжения и добиваться их исполнения. На самом деле успешные управленцы начинают с того, что объединяют сотрудников вокруг общей идеи, и стараются удержать их внимание в едином направлении. Миссия и ценности формируют единую философию компании и ложатся в основу корпоративной культуры.
Руководители должны олицетворять ценности компании и показывать пример подчиненным. Бывает, что главы отделов устанавливают свои личные правила и ценности в подразделениях. Тогда есть риск получить команду, лояльную своему боссу, а не компании в целом. Такие люди скорее всего будут бесполезны без этого руководителя или уйдут вместе с ним.
Читайте по теме:
— Как создать корпоративную культуру
— Как сформулировать миссию
— Ценности компании
Функция 2. Ставить цели и планировать работу
На основе философии компании топ-менеджер ставит общие цели — в каком направлении движется команда и какие приоритеты в работе, какие результаты и за какой срок ожидают получить. Если в компании нет планирования и четких приоритетов, результаты команды будут определяться внешними обстоятельствами и чужими приоритетами.
Выделяют три уровня планирования, за которые отвечает руководитель:
- Стратегическое. Стратегия задает общее направление развития и долгосрочные цели. Например, на год, три года, пять лет. Как правило, стратегические цели для всей компании ставит генеральный директор. А руководители подразделений могут совместно с ним декомпозировать эти цели по отделам. Пример: увеличить объем продаж на 30% за два года.
- Тактическое. Тактические планы детализируют стратегию и формируют среднесрочные цели. Пример: открыть 2 филиала за квартал.
- Оперативное. Позволяет спланировать деятельность на короткий срок — поставить конкретные задачи на месяц, неделю или на один день. Пример: подобрать помещение для нового филиала и нанять персонал.
Деятельность руководителя заключается в постановке реалистичных планов и распределении задач по коллективу, учитывая компетенции работников.
Читайте по теме: Как планировать работу в компании.
Функция 3. Распределять ресурсы: время, финансы, люди
Подход директора к работе существенно отличается от подхода специалиста. Ключевое отличие — это управление людьми. Когда рядовой сотрудник видит задачу, он думает о том, как сделать ее наилучшим образом. А когда такую же задачу видит руководитель, он думает кто из сотрудников лучше справится с этой задачей. В идеале он не выполняет работу подчиненных своими руками, а распределяет функциональные обязанности и дает инструкции.
Неумение делегировать полномочия – одна из главных причин низкой эффективности руководителя. Он берет на себя слишком много, и количество задач только растет. Считается, что управленец успешно справился с функцией делегирования, если он освободил свое время, а у подчиненных не возникает вопросов «Кто и как должен это делать?». Как руководитель распределяет ресурсы:
- Формирует структуру отдела или предприятия, устанавливает иерархию подчиненности и зоны ответственности.
- Подбирает оптимальных людей для выполнения работы. Для этого нужно знать компетенции всех сотрудников. Пример некорректного подбора исполнителя — когда дорогостоящий специалист выполняет простые задачи, не требующие особых навыков.
- Обеспечивает коммуникации между сотрудниками и отделами. Каждый член команды должен знать к кому, по какому вопросу и в какой форме можно обращаться.
- Оценивает необходимость в привлечении новых людей в компанию. Руководитель просчитывает кого выгодней привлечь — штатных сотрудников или внешних подрядчиков. Контролирует процесс отбора, найма и адаптации.
Читайте по теме:
— Как создать организационную структуру
— Как правильно делегировать полномочия
— Как нанимать эффективных сотрудников
Функция 4. Создавать стандарты и регламенты
Любой повторяющийся бизнес-процесс должен быть описан. Стандартизация процессов и создание инструкций — это одна из важных функций начальника. Эта работа непрерывна, поскольку любой процесс можно оптимизировать.
Стандарт, регламент или инструкция — это шаблон действий, который должен повторяться в будущем, чтобы задачи выполнялись правильным образом и не требовали дополнительных усилий руководителя. Речь не про формальные должностные инструкции, которые написаны сложным языком и которые невозможно применить. А про понятное практическое руководство. Чтобы описать правильные действия и важные нюансы для получения результата, нужно на практике выработать эту успешную последовательность. Не получится сделать инструкцию по тем действиям, которые еще не проверили в работе.
Когда у сотрудника перед глазами есть инструкция, он понимает как выполнять работу и как избежать ненужных ошибок. А директор может быть спокоен, что сотрудники знают правильную технологию работы.
Читайте по теме:
— Как писать понятные инструкции
— Как создать должностную инструкцию
Функция 5. Обучать и развивать команду
Стандартизация работы позволяет накапливать базу знаний компании. Корпоративное обучение не обязательно должно быть большим и сложным. Можно начать с малого — с коротких памяток как действовать в той или иной ситуации. В любой компании есть повторяющиеся процессы, по которым можно составить инструкции.
Обязанность ответственного руководителя — обновлять и распространять правильные технологии работы на подчиненных. Например, один менеджер по продажам придумал эффективный скрипт для обработки популярных возражений. Начальник должен узнать об этом и распространить на весь отдел.
Все больше управленцев переходят на онлайн-обучение сотрудников. Специальные платформы для корпоративного обучения позволяют разместить инструкции и с помощью инструментов статистики проконтролировать, что сотрудники изучили материал. А различные практические задания показывают как хорошо сотрудники поняли и усвоили материал, готовы ли они применить ее на практике.
Читайте по теме:
— Как организовать обучение сотрудников
— Как создать план развития сотрудников
Функция 6. Мотивировать сотрудников
Если сотрудники мотивированы, руководителям приходится прикладывать минимум усилий для получения результата. А если человек не хочет работать, он будет экономить силы, упускать возможности и избегать лишних усилий. Внутреннее побуждение работать и производить результат есть примерно у 20% людей. Результаты остальных 80% зависят от управленческих усилий начальников — сумеют ли они организовать команду и создать интерес к работе.
Мотивация к работе может быть внешней и внутренней. Чтобы влиять на внутреннюю мотивацию сотрудников, нужно чаще рассказывать им про цели и миссию организации. Сотрудники выполняют работу лучше, когда чувствуют, что они не просто зарабатывают деньги, а решают проблемы клиентов и делают важный вклад в общество. Внешняя мотивация сама по себе не так эффективна, но она отлично дополняет внутреннюю — например, руководитель составляет планы вертикального или горизонтального карьерного роста, хвалит подчиненных за хорошие результаты, использует материальные стимулы и вознаграждения.
Читайте по теме:
— Как мотивировать сотрудников
— Как составить план карьерного роста
— Система грейдов в компании
Функция 7. Контролировать и оценивать эффективность
Контролировать — это не значит ходить с указкой и бить подчиненных за ошибки. К контролю следует относиться не как к желанию наказать сотрудника, а как к проявлению внимания к нему. Руководитель выполняет следующие действия по контролю:
- На этапе планирования устанавливает качественные и количественные показатели эффективности работы. Например, в месяц нужно выполнить 30 сделок.
- Оценивает результаты работы и компетенции сотрудника. Для оценки результатов чаще всего используют KPI и отчетность. А оценить компетенции сложнее — проводят тестирования, метод 360 градусов, систему тайный покупатель, деловые игры, ассессмент-центр.
- Выясняет причины отклонений результатов от плана и старается устранить их в дальнейшем. Например, в отчете видно, что менеджер не выполняет план продаж. Глава отдела прослушал его звонки и выяснил, что тот проводит слабую презентацию продукта. В результате руководитель назначил сотруднику дополнительное обучение по продукту.
Читайте по теме:
— Как оценить эффективность сотрудников
— Как провести аттестацию и проверить знания
— Как работает метод оценки 360 градусов
Итог: Каким должен быть руководитель
С точки зрения бизнеса эффективный управленец — тот, кто без эмоций оценивает ситуации, принимает решения и берет на себя ответственность, хорошо оперирует цифрами и статистикой. Но с точки зрения команды важна эмоция. Руководитель заботится о сотрудниках, вдохновляет их, показывает пример и мотивирует работать ради высокой цели.
Как стать руководителем? Найти баланс между эффективностью и человечностью.
Три главных навыка хорошего руководителя:
- Разбирается в функциях своего отдела. Некоторые думают, что можно не вникая в дела компании управлять командой. На самом деле руководитель должен иметь представление о том, чем занимаются его подчиненные и способен сам выполнять эту работу. В противном случае будет сложно добиться результата от подчиненных.
- Умеет общаться и улаживать конфликты. Директору важно находить общий язык со своими сотрудниками и координировать их коммуникации. При возникновении разногласий он должен быть способен не вовлечься в эмоции, понять точку зрения каждого, договориться и привести всех к общему согласию.
- Развивается. Важная обязанность руководителя — повышать свою компетентность. Нужно собственным примером задавать в компании тенденцию развития. Изучать и применять новые способы управления, узнавать новые тренды.
Эти качества помогут лучше всего выполнять функции руководства.
Читайте по теме: Темы для обучения руководителей.
Вам будет интересно
Как правильно планировать деятельность в бизнесе
Расправьте плечи вашей компании по советам из книги Айн Рэнд
Эмоциональный интеллект в бизнесе: обзор книги Д. Гоулмана
Перейти на главную блога
Функции руководителя
ВВЕДЕНИЕ
Функция — это
специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений,
навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.
Руководителем считается
лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в
обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять
все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя
лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.
Суть обязанностей
руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый вид
творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и
занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.
Прежние руководители,
как на Западе, так и в нашей стране, были в основном хозяйственниками —
«толкачами», снабженцами, «пожарниками», координаторами технологических
процессов и т.п. , не имевшими при этом права на риск. Современные их
коллеги являются носителями нового типа хозяйственного мышления,
ориентированного на нововведения.
Интеграция руководителя
с организацией обычно выше, чем у рядовых сотрудников, ибо он принадлежит не
только своему уровню иерархии, но и высшей ступени и отвечает за результаты
работы в целом. В то же время, концепция ответственности руководителя «за
все» не верна в принципе. Он должен отвечать лишь за свои действия, ибо в противном
случае становится бюрократом.
Выполняя свои
обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер
которой с развитием общества меняется.
В тот период, когда
работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким
уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом
увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их
место, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться
из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть
беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.
С ростом образования и
культурного уровня работников, осознания ими себя как личностей, роль диктатора
перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у
руководителя появилась новая роль отца семейства, не только отдающего
распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего
благоприятный морально- психологический климат, разрешающего межличностные
конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной
жизни.
Современная
научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер
производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными,
а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что
руководитель уже не в состоянии был единолично управлять всем. Поэтому его роль
вновь меняется — он становится организатором самостоятельной работы
исполнителей, объединенных в команды. Диктаторские замашки и патернализм в
данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими
пользоваться недопустимо, и их место занимает деловое сотрудничество и
консультирование.
Функции руководителя
Функции
руководителя — это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают
целостную жизнь подчиненного именно как работника, именно как управляемого
сотрудника
Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных
системах управления. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные
выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих
решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и
преобразование информации.
Современные исследования берут за основу классификации функций
уже не отдельные циклы управления производством, а всю структуру деятельности
руководителя в коллективе. При этом функции руководителя рассматриваются не
только в рамках его административной роли, но также учитываются его социальные,
социально-психологические и воспитательные обязанности. К перечисленным
функциям можно добавить организаторскую деятельность, которая заключается в
интеграции личностей в коллектив и коммуникации, состоящей в установлении
горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с
вышестоящими организационными структурами. Еще выделяют педагогическую функцию
руководителя (воспитание и обучение), а также экспериментально-консультативную,
представительскую и психотерапевтическую. Причем функции управления
коллективами осуществляются не отдельно друг от друга и последовательно, а
параллельно и одновременно.
Основные функции руководителя
1. Административно-организационные
Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему
правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов
коллектива в единую общую силу:
§ распределять обязанности между сотрудниками;
§ контролировать процесс выполнения заданий;
§ оценивать результат и нести ответственность за деятельность
отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.
2. Стратегические, связанные с
постановкой целей, выбором методов их достижения
Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал
руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В
структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию,
предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов
информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, результатов
деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей памяти
большой объем профессиональной информации.
К функциям данного вида добавляется также планирование как
важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные
задачи, время и средства их решения и отвечать на такие вопросы:
§ На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время
(оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?
§ Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать?
§ Какими средствами собираемся это сделать?
3. Экспертно-консультативные
В процессе групповой деятельности руководитель обычно является
тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной
информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная
квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя.
Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых
коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни
дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального
лидера.
4. Коммуникативные
Руководитель является основным источником важной информации,
имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация
передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами.
Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения — важные
качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и
тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей
лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен
только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда
он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на
какое иное влияние, кроме официального, должностного.
5. Воспитательные
Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение
поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный
эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в
себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают
регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель
коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать
«лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен
восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».
В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у
сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое
совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди
не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди
всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования
современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение
деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей
человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют
людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание
сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель
должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия,
которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.
К числу воспитательных функций можно отнести также
психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние
своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их
жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство
юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру,
ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.
6. Функция представительства
Руководитель — официальное лицо, представляющее коллектив во
внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени
всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому
поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам
общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения,
достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться,
учитывая внешность и возраст, а также сит
Уровни управления
Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, полагают,
что повседневная работа начальника цеха, управления или отдела мало отличается
от работы руководимых ими людей, тем более что они постоянно взаимодействуют.
Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа
по своей сути весьма отличается от работы неуправленческой. Работа начальника
цеха имеет гораздо больше общего с работой директора завода, чем с работой
подчиненных. Инженер может потратить несколько месяцев на разработку важной
конструкции, программист — на создание компьютерной программы. Работа
руководителя не бывает такой однородной, поскольку для нее характерны
оперативность, разнообразие методов деятельности. Подсчитано, например, что
мастер на производстве выполняет в день в среднем 583 операции по управлению.
Вертикальное разделение труда приводит к формированию различных
уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне
находится один руководитель по сравнению с другим. Организации могут иметь
разное количество уровней управления в зависимости от задач, целей, размеров,
формальных структур и других внешних и внутренних факторов. И на каждом из
уровней этой системы руководители выполняют свои специфические функции.
Независимо от того, сколько существует уровней управления в конкретной компании,
руководителей традиционно делят на три категории.
Руководитель низового звена. Этот уровень
управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ.
Большая часть руководителей в компаниях — это руководители низового звена. Их
работа характеризуется оперативностью — частыми переходами от одной задачи к
другой. Время принятия и реализации решения также непродолжительно. Больше
половины рабочего времени руководители низового звена проводят в
непосредственном общении с подчиненными, чуть меньше тратят на общение с
другими руководителями низового звена и совсем немного — на общение со своим
начальством.
Руководитель среднего звена координирует и
контролирует работу низовых звеньев. За последние годы существенно увеличилась
численность руководителей среднего звена и возросла их значимость. Характер
работы среднего звена значительно варьируется в различных компаниях, но в
основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют
проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по
организации их деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют
подразделения в своих организациях (начальники служб, главные специалисты). По
результатам исследований, около трети рабочего времени руководители среднего
звена занимаются переработкой служебной информации, изучением документации.
Остальная часть рабочего времени у них уходит на деловое общение с другими
руководителями средних и низовых звеньев.
Высший организационный уровень — это руководители высшего звена
. Данный уровень самый малочисленный, даже в крупнейших компаниях таких
руководителей может быть всего несколько человек. Они отвечают за принятие
важнейших решений. Сильные руководители высшего звена зачастую определяют облик
всей компании. Их работа характеризуется нервным и психическим напряжением,
высоким темпом, объемом и огромной ответственностью. Обязанности руководителей
высшего звена не имеют четких границ, поскольку компания все время действует,
развивается, внешняя среда продолжает изменяться, всегда существует риск
неудачи. Успешно действующие руководители высших звеньев в сложных социальных
организациях во всем мире ценятся очень высоко.
Все уровни управления компанией взаимосвязаны, и успешность
работы каждого из них обусловлена успешностью работы других, т. е. прежде
всего тем, как реализуют свои основные функции руководители всех уровней,
направляя компанию к успешному решению стратегических задач.
Стили
управления
Стиль управления — это
определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов
управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля управления
детерминирован множеством взаимодействующих объективных и субъективных
факторов. К объективным факторам можно отнести такие, как содержание
выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в
которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и
подчинения, социально-политическая ситуация, и др.
К субъективным факторам
относятся типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства
характера, направленность, способности человека, привычные способы
деятельности, общения, принятия решений.
Психологи различают три
основных стиля руководства: автократический, демократический и либеральный. В
основе такой классификации лежат порядок распределения обязанностей, методы
разработки и выполнения решений, формы контактов руководителей с исполнителями,
контроль над их деятельностью.
Автократический
(авторитарный, директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией
власти в одних руках. Руководитель-автократ сам принимает решения и волевым
порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует
их не как советчиков, а лишь как исполнителей своей воли. Он держит всю власть
в своих руках; требует дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю
ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых
исполнителей. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый
психологический климат в группе. Руководитель такого типа оптимален там, где
нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и
решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых
решений.
К авторитарному стилю
руководства тяготеют преимущественно люди холерического темперамента, хотя в
виде исключения этот стиль могут использовать сангвиники и флегматики.
Демократический
(коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и
личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не
апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников
(инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора
оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и
«снизу доверху»; заботится о развитии деловой инициативы подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Такой стиль оптимален в управлении
некоторыми видами производства, творческими коллективами, при нем
поддерживается более теплый психологический климат в коллективе. Коллегиальный
стиль управления наиболее подходит людям сангвинического, реже — холерического
темперамента.
Либеральный
(разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителю.
Руководитель-либерал допускает полную свободу действий своих подчиненных в
пределах их функциональных обязанностей. Такой стиль руководства неэффективен в
сложных экстремальных ситуациях. Либеральный стиль присущ людям
меланхолического темперамента, а также флегматикам и в меньшей мере —
сангвиникам.
Разные стили руководства
взаимосвязаны между собой, так как опытный руководитель способен использовать
тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач,
конкретного состава руководимой группы. Влияет также уровень управленческой
иерархии, на основе которой функционирует руководитель и связанная с этим
уровнем мера ответственности. Есть данные, свидетельствующие о том, что на
высших уровнях иерархии более предпочтителен авторитарный стиль, тогда как на
более низких уровнях руководитель вступает с подчиненными в разнообразные
неформальные отношения. В этом случае деловые и личностные контакты более
тесные, поэтому преобладает коллегиальный стиль управления.
Эффективность
руководства оценивается по таким показателям:
§
производительность
труда руководимого коллектива;
§
успешность
решения профессиональных задач;
§
психологический
климат в коллективе;
§
здоровье
сотрудников, наличие травматизма;
§
текучесть
кадров.
Описание ролей
руководителя по В.И. Викторову
|
Роль, |
Сильные |
Возможные проблемы |
|
|
При слишком высоком уровне: |
При слишком низком уровне: |
||
|
1. В |
Способность |
Вседозволенность, каждый занимается |
Развитию кадров не придается значения, |
|
2. Он |
Слишком много непродуктивных групповых |
Невнимание к вопросам морали и |
|
|
3. От |
Способность |
Низкая мораль, работа исполнителей на |
Низкая продуктивность, неспособность |
|
4. Ожидается, |
Способность |
Слишком жесткая регуляция, мало |
Нерешительность, неясная политика |
|
5. От |
Способность |
Консерватизм, нечувствительность к |
Отсутствие гибкой системы |
|
6. Предполагается, |
Тщательность |
Чрезмерное внимание к процедурам, |
Слабая информированность, опасность |
|
7. От |
Способность условий |
Гибельные эксперименты |
Чрезмерный консерватизм, невнимание к |
|
8. От |
Способность |
Размытая система ценностей, |
Недостаток настойчивости, идеи не воплощени |
Заключение
Сегодня руководитель
должен делать не только то, что указано в инструкциях, методиках и т.д., он должен
мыслить творчески, более широко, чем предписывается. Руководитель должен быть
способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей,
осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.
Руководитель должен не
столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для
того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в
управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему
психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника
думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь,
стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива.
«Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».
В современной экономике
функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять
ими с помощью команд и распоряжений — малоэффективно. Поэтому руководитель
должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть
лидером.
Таким образом, от
прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти
к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая
служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все
перечисленные выше функции управления, но только более активно, компетентно и
увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в
процессе исполнения управленческих функций.
Список
литературы
1.Аверин В.А.
Психология личности. Учебное пособие. — СПб., 1999
2.Белоусов А.А.
Основы менеджмента. — Владивосток — Изд-во ДВГУ, 2001
3.Белоусов А.А.
Менеджмент как система — основа успеха деятельности любой организации. —
Владивосток — Изд-во ДВГУ, 1998
4.12. Ксенчук
Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. — М., 1993
5.13. Кудряшова
Л.Д. Каким быть руководителю. — Л., 1986
6.22. Смирнов Э.А.
Основы теории организации — М.: Аудит, 1998.
7.25. Управление
организаций: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина
— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000. (Гриф МО РФ)