1
.
2
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Чтобы работа была выполнена качественно и в срок, необходимо уделить внимание организации этого процесса. Должностные права и обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от задач, которые ему предстоит решать в процессе работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя.
3
Традиционно специалисты склонны разделять управленческий процесс на пять этапов: 1) планирование, в процессе которого руководитель определяет этапы выполнения задания, предполагает возможные варианты решения проблем; 2) организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности — распределение среди исполнителей полномочий, ресурсов, и т.д.; 3) кадровая, заключающаяся в организации подбора необходимых работников. 4) стимулирующая, предполагающая действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей 5) контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведение корректировки.
4
В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.
5
Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Успешное выполнение руководителем данной функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст: проблему принятия решений (единолично коллективно); проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу) проблему инновационной активности (помните: лучшее враг хорошего).
6
Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер, например четкое планирование рабочего дня. Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные.
7
Инновации и прогресс замечательные в сущности явления. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации желательны, но в данном конкретном случае неуместны. Существует множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: Экономические боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; Личностные восприятие критики как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными, нежелание расходовать силы на обучение; Социальные нежелание приспосабливаться к новому климату в коллективе; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику. Проблема инновационной активности
8
Какое решение лучше коллективное или единоличное? Поскольку эта проблема противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах : коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально; в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества. Но при этом : коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные; решения, принятые в группах, оказываются более рискованными Проблема принятия решений
9
Коммуникативно-регулирующая функция предполагает регулирование в коллективе функционально-ролевых взаимоотношений и требует от руководителя давать необходимые разъяснения тем или иным решениям. Значимый фактор эффективности коммуникаций – благоприятные отношения с подчиненными. Общие принципы взаимоотношений с подчиненными: Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично. Создавайте атмосферу доверия. Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность. Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных. Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
10
Одной из главных задач любого руководителя является мотивация подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат многочисленные потребности, их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу. Приведем методы удовлетворения потребностей высших уровней.
11
. Потребности в уважении: 1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу. 2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 4. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. Социальные потребности: 1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. 2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды. 3. Проводите с подчиненными периодические совещания. Потребности в самореализации: 1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
12
Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования: Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя. Попробуйте превратить порок в добродетель: контроль не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. Подчиненные же высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1Тема № 16
Функция руководства
Слайд 2Содержательная характеристика функции руководства
Функция руководства – это
«надфункция» или «сверхфункция», мозг всего управления.
Руководство —
центральное понятие в теории организации и управления. Оно имеет несколько определений:
Это персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом;
Это проявление лидерства в системе формальных отношений;
Это тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия.
Под руководством также понимают отношения между людьми, возникающие в процессе выполнения и по поводу управления, поэтому оборотная сторона отношений руководства – отношения подчинения.
Слайд 3Содержательная характеристика функции руководства
В современной теории организации
и управления различают следующие виды руководства:
Прямое (при
помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонение от программы);
Опосредованное (использование механизмов мотивации).
Существуют два подхода к пониманию специфики деятельности руководителей разного уровня:
универсалистский, определяющий общие черты деятельности, характерные для руководителя любого уровня;
Специфический, отрицающий возможность определения и описания общих черт руководителя и обращающий внимание на специфику требований и средств деятельности в зависимости от функций и уровня, занимаемого руководителем в иерархии организации.
Слайд 4Характеристика ролей руководителя (по Г.Минцбергу)
Слайд 5Характеристика ролей руководителя (по Г. Минцбергу)
Слайд 6Характеристика ролей руководителя (по Г. Минцбергу)
Слайд 7Классификация методов управления с позиции функции руководства
Метод
управления – это способ осуществления управляющего воздействия
или способ достижения целей управления, а совокупность целей требует комплексного использования системы методов управления.
По содержанию выделяются следующие методы управления:
— Экономические;
— Организационно-административные;
Социально-психологические.
Все методы деятельности в управлении подразделяются:
На методы прямого (директивного) воздействия (плановые задания, установление цен, кредитование, финансирование);
Косвенные методы, воздействие которых на управляемый объект проявляется опосредованно, через создание стимулирующей ситуации
Методы управления рассматриваются также с точки зрения направленности и организационной формы.
Слайд 8Классификация методов управления с позиции функции руководства
Основой
для выделения тех или иных методов по
признаку направленности служит внутреннее содержание мотивов, которыми руководствуются люди в процессе производственной деятельности.
По содержанию мотивы работника можно подразделить на материальные, социальные и принудительного характера.
Различают следующие виды материальной мотивации:
Индивидуальная материальная мотивация;
Общественная материальная заинтересованность;
Коллективная материальная мотивация.
Методы принудительной мотивации – это инструмент воздействия коллектива на каждого его члена в интересах организации в целом.
Методы социальной мотивации включают средства морального воздействия – от агитации до разных форм индивидуального поощрения.
Слайд 9Классификация методов управления с позиции функции руководства
Организационно-административные
методы базируются на власти, дисциплине и ответственности.
Данное воздействие осуществляется в двух видах:
Прямое административное указание, которое имеет обязательный характер;
косвенное административное воздействие, которое предполагает установление правил, регламентирующих деятельность подчиненных.
Наиболее категоричная форма административного воздействия – приказ.
Слайд 10Классификация методов управления с позиции функции руководства
Социально-психологические методы основаны на объективных законах развития
социальных отношений и законах психологии.
Прямые методы социально-психологического управления влияют на объект управления человека или коллектива путем постановки конечной цели. Выделяют следующие виды прямых методов: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение.
Косвенные методы социально-психологического управления создают определенную запланированную ситуацию, при которой работник или группа выполняет необходимую работу.
Это методы различаются по формам опосредования: условиями труда (монотонностью, внешней привлекательностью, степенью нагрузки и т.д.); элементами системы управления (формой контроля, стимулирования и т.д.); личностными, социальными, социально-психологическими факторами (психологическим климатом в коллективе, характером традиций и т.д.)
Слайд 11Эффективность управленческого труда
Эффективность управленческого труда можно определить
как отношение частных положительных результатов деятельности работников,
непосредственно занятых производством продукции и услуг и допустимых затрат.
Управление следует считать эффективным, если наилучший результат достигнут при заданных вмененных издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора.
Но экономический критерий не является достаточным для оценки качества управления. Большое значение имеет и социальная эффективность – улучшение социально-психологического климата, качества трудовой жизни.
Другая сторона оценки качества управления – показатель личной работы руководителя и его аппарата, характеризующий качество выполнения ими своих функций и затраты на функционирование системы управления.
Слайд 12Эффективность управленческого труда
Оценка эффективности управления носит комплексный
характер на базе основных и вспомогательных показателей:
Оценка
эффективности оценка эффектив- коэффициент
управления = ности функциони- + уровня личной
рования объекта работы
управления
Эффективность деятельности современных организаций определяется в значительной степени качеством труда управленцев, что особенно важно в условиях динамичности и неопределенности внешней среды предприятия.
Слайд 13Эффективность управленческого труда
Управленческий труд трудно поддается оценке,
и, как правило, результаты труда руководителей оцениваются
косвенно. Недостаток применения прямых показателей для оценки управленческого труда заключается в отсутствии их взаимоувязки с результатами деятельности предприятия в целом.
Применение косвенных показателей качества управленческого труда позволяет связать результаты деятельности работников управления с общим экономическим положением предприятия.
Одним из таких показателей является прибыль. Еще одним важным показателем можно назвать производительность труда. Выделяют также такие критерии результативности организационной системы, такие как качество, прибыльность и т.п.
Слайд 14Показатели результативности функционирования организационной системы
Слайд 15Показатели результативности функционирования организационной системы
Слайд 16Оценка эффективности управления через показатели деятельности объекта
Оценка эффективности управления базируется на той посылке,
что для оценки эффективности труда руководителя необходимо в первую очередь оценить деятельность руководимого им предприятия. Составной частью анализа управленческой работы на предприятии является характеристика деловой активности организации, финансовой устойчивости, доходности и надежности производственно-коммерческой деятельности.
Основными показателями, характеризующими финансовое положение фирмы, являются ликвидность, платежеспособность, эффективность использования имеющихся активов, собственного капитала, прибыльность и т.д.
Слайд 17Социально-психологические критерии оценки эффективности деятельности руководителей
—
Степень удовлетворенности трудом (когда сотрудники удовлетворены условиями
труда, характером и содержанием выполняемой работы, степенью самостоятельности и ответственности, заработной платой, отношениями с коллегами и руководителями и т.п.);
Уровень мотивированности членов коллектива (сотрудники хотят работать в данном коллективе, быть его членом, повышения творческого потенциала, знают перспективы деловой карьеры);
Авторитет руководителя в коллективе (следует оценивать формальный, т.е. обусловленный набором властных полномочий, или неформальный, приобретенный за счет личных качеств, авторитет;
Самооценка коллектива (общий итог успешности функционирования коллектива).
Слайд 18Характеристика черт руководителя
Слайд 19Характеристика черт руководителя
Слайд 20Эффективность управленческого труда
Одним из подходов к
оценке уровня личной работы руководителя является расчет
коэффициента уровня личной работы. Этот коэффициент характеризуется уровнем профессиональной компетенции в бизнесе и менеджменте, стратегическим мышлением, предприимчивостью, организаторскими способностями, работоспособностью, личной организованностью и др.
Оценка эффективности стиля управления осуществляется на основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля управления может оцениваться: по воздействию на прибыль; через воздействие на расходы.
К успешным управленческим стилям относят: поведение, ориентированное на сотрудников; четкое знание своих функций, реализация принципа передачи знаний и умений.
Слайд 21Характеристики эффективного управления
Т.Питерс и Р.Уотермен, проведя исследование
принципов управления на примере 500 наиболее успешных
американских и японских компаний, разработали известную схему 7С компании «Маккинси».
Семь факторов успеха компании «Маккинси» включают: структуру, стратегию, сумму навыков, совместные ценности, состав работников, системы и стиль.
Признаки, характеризующие отличительные особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний: 1. ориентация на действия, на достижение успеха; 2. лицом к потребителю; 3. самостоятельность и предприимчивость; 4. производительность – от человека; 5. связь с жизнью, ценностное руководство; 6. верность своему делу; 7. простота фирмы, скромный штат управления; 8. свобода и жесткость одновременно.
1. Тема № 16
Функция руководства
2. Содержательная характеристика функции руководства
Функция руководства – это «надфункция» или «сверхфункция»,
мозг всего управления.
Руководство — центральное понятие в теории организации и
управления. Оно имеет несколько определений:
— Это персонифицированная деятельность должностного лица в
организации, связанная с непосредственным управлением
персоналом;
— Это проявление лидерства в системе формальных отношений;
— Это тип организационного поведения, обусловленный
определенным должностным статусом и предусматривающий
властные полномочия.
Под руководством также понимают отношения между людьми,
возникающие в процессе выполнения и по поводу управления,
поэтому оборотная сторона отношений руководства –
отношения подчинения.
3. Содержательная характеристика функции руководства
В современной теории организации и управления различают
следующие виды руководства:
— Прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за
отклонение от программы);
— Опосредованное (использование механизмов мотивации).
Существуют два подхода к пониманию специфики деятельности
руководителей разного уровня:
— универсалистский, определяющий общие черты
деятельности, характерные для руководителя любого уровня;
— Специфический, отрицающий возможность определения и
описания общих черт руководителя и обращающий внимание на
специфику требований и средств деятельности в зависимости от
функций и уровня, занимаемого руководителем в иерархии
организации.
4. Характеристика ролей руководителя (по Г.Минцбергу)
Наименование роли
характеристика
Межличностные роли
«Главный
руководитель»
Символический глава, в обязанности
которого входит выполнение обычных
обязанностей правового или социального
характера (например, церемониалы)
«Лидер»
Ответственный за мотивацию и активизацию
подчиненных, ответственный за набор,
подготовку работников и связанные с этим
обязанности
«Связующее звено»
Руководитель обеспечивает работу сети
внешних контактов и источников
информации, которые представляют
информацию и оказывают услуги
5. Характеристика ролей руководителя (по Г. Минцбергу)
Наименование роли
характеристика
Информационные роли
«Приемник
информации»
Руководитель разыскивает и получает
различную информацию
специализированного характера, выступает
как единый информационный центр
«Распространитель
информации»
Руководитель передает информацию,
полученную от внешних источников или
других подчиненных членам организации
«Представитель»
Руководитель передает информацию для
внешних контактов организации
относительно планов, политики,
результатов деятельности и т.д.
6. Характеристика ролей руководителя (по Г. Минцбергу)
Наименование роли
характеристика
Роли, связанные с принятием решений
«Предприниматель»
Руководитель изыскивает возможности внутри
самой организации и за ее пределами,
разрабатывает проекты по совершенствованию
различных аспектов деятельности
«Устраняющий
нарушения»
Руководитель отвечает за корректировочные
действия, когда организация оказывается перед
необходимостью важных и неожиданных
нарушений
«Распределитель
ресурсов»
Руководитель отвечает за распределение
всевозможных ресурсов организации, т.е.
принимает и одобряет все значительные решения
в организации
«Ведущий
переговоры»
Руководитель отвечает за представительство
организации на всех значительных и важных
переговорах
7. Классификация методов управления с позиции функции руководства
Метод управления – это способ осуществления управляющего
воздействия или способ достижения целей управления, а
совокупность целей требует комплексного использования
системы методов управления.
По содержанию выделяются следующие методы управления:
— Экономические;
— Организационно-административные;
— Социально-психологические.
Все методы деятельности в управлении подразделяются:
— На методы прямого (директивного) воздействия (плановые
задания, установление цен, кредитование, финансирование);
— Косвенные методы, воздействие которых на управляемый
объект проявляется опосредованно, через создание
стимулирующей ситуации
Методы управления рассматриваются также с точки зрения
направленности и организационной формы.
8. Классификация методов управления с позиции функции руководства
Основой для выделения тех или иных методов по признаку
направленности служит внутреннее содержание мотивов,
которыми руководствуются люди в процессе производственной
деятельности.
По содержанию мотивы работника можно подразделить на
материальные, социальные и принудительного характера.
Различают следующие виды материальной мотивации:
— Индивидуальная материальная мотивация;
— Общественная материальная заинтересованность;
— Коллективная материальная мотивация.
Методы принудительной мотивации – это инструмент воздействия
коллектива на каждого его члена в интересах организации в
целом.
Методы социальной мотивации включают средства морального
воздействия – от агитации до разных форм индивидуального
поощрения.
9. Классификация методов управления с позиции функции руководства
Организационно-административные методы базируются на власти,
дисциплине и ответственности. Данное воздействие
осуществляется в двух видах:
— Прямое административное указание, которое имеет
обязательный характер;
— косвенное административное воздействие, которое
предполагает установление правил, регламентирующих
деятельность подчиненных.
Наиболее категоричная форма административного воздействия –
приказ.
10. Классификация методов управления с позиции функции руководства
Социально-психологические методы основаны на объективных
законах развития социальных отношений и законах психологии.
Прямые методы социально-психологического управления влияют
на объект управления человека или коллектива путем
постановки конечной цели. Выделяют следующие виды прямых
методов: внушение, убеждение, подражание, вовлечение,
принуждение, побуждение.
Косвенные методы социально-психологического управления
создают определенную запланированную ситуацию, при
которой работник или группа выполняет необходимую работу.
Это методы различаются по формам опосредования: условиями
труда (монотонностью, внешней привлекательностью, степенью
нагрузки и т.д.); элементами системы управления (формой
контроля, стимулирования и т.д.); личностными, социальными,
социально-психологическими факторами (психологическим
климатом в коллективе, характером традиций и т.д.)
11. Эффективность управленческого труда
Эффективность управленческого труда можно определить как отношение
частных положительных результатов деятельности работников,
непосредственно занятых производством продукции и услуг и
допустимых затрат.
Управление следует считать эффективным, если наилучший результат
достигнут при заданных вмененных издержках или если заданный
результат получен при самых низких издержках выбора.
Но экономический критерий не является достаточным для оценки
качества управления. Большое значение имеет и социальная
эффективность – улучшение социально-психологического климата,
качества трудовой жизни.
Другая сторона оценки качества управления – показатель личной работы
руководителя и его аппарата, характеризующий качество выполнения
ими своих функций и затраты на функционирование системы
управления.
12. Эффективность управленческого труда
Оценка эффективности управления носит комплексный характер
на базе основных и вспомогательных показателей:
Оценка эффективности оценка эффективкоэффициент
управления
=
ности функциони- + уровня личной
рования объекта
работы
управления
Эффективность деятельности современных организаций
определяется в значительной степени качеством труда
управленцев, что особенно важно в условиях динамичности и
неопределенности внешней среды предприятия.
13. Эффективность управленческого труда
Управленческий труд трудно поддается оценке, и, как правило,
результаты труда руководителей оцениваются косвенно. Недостаток
применения прямых показателей для оценки управленческого труда
заключается в отсутствии их взаимоувязки с результатами
деятельности предприятия в целом.
Применение косвенных показателей качества управленческого труда
позволяет связать результаты деятельности работников управления с
общим экономическим положением предприятия.
Одним из таких показателей является прибыль. Еще одним важным
показателем можно назвать производительность труда. Выделяют
также такие критерии результативности организационной системы,
такие как качество, прибыльность и т.п.
14. Показатели результативности функционирования организационной системы
Показатели
Характеристика
Экономичность
Измеритель, характеризующий результативность
организационной системы в отношении затрат,
степень использования системой ресурсов всех
видов
Качество
Степень соответствия системы требованиям,
спецификациям и ожиданиям.
Прибыльность
Соотношение между валовыми доходами и
совокупными издержками
Ресурсоемкость
Количество продукции, произведенной системой с
единицы ресурсов. Этот показатель еще
рассматривается как показатель
производительности системы.
Качество условий
труда
Это отношение трудового коллектива к социальнотехническим условиям труда.
15. Показатели результативности функционирования организационной системы
Показатели
Характеристика
Скорость и масштабы
инноваций и новшеств
Этот показатель характеризует
нацеленность производственной системы на
творчество, новаторство, постоянное
стремление к совершенству продукции,
технологии, организации труда и
производства
Степень удовлетворенности
потребителя
Показатель, интегрирующий качество,
прибыльность, экономичность,
ресурсоемкость системы.
Действенность
Это интегральный показатель,
характеризующий степень достижения
системой поставленных перед ней задач,
степень реализации функций.
16. Оценка эффективности управления через показатели деятельности объекта
Оценка эффективности управления базируется на той посылке,
что для оценки эффективности труда руководителя необходимо
в первую очередь оценить деятельность руководимого им
предприятия. Составной частью анализа управленческой
работы на предприятии является характеристика деловой
активности организации, финансовой устойчивости, доходности
и надежности производственно-коммерческой деятельности.
Основными показателями, характеризующими финансовое
положение фирмы, являются ликвидность, платежеспособность,
эффективность использования имеющихся активов,
собственного капитала, прибыльность и т.д.
17. Социально-психологические критерии оценки эффективности деятельности руководителей
— Степень удовлетворенности трудом (когда сотрудники
удовлетворены условиями труда, характером и содержанием
выполняемой работы, степенью самостоятельности и
ответственности, заработной платой, отношениями с коллегами
и руководителями и т.п.);
— Уровень мотивированности членов коллектива (сотрудники
хотят работать в данном коллективе, быть его членом,
повышения творческого потенциала, знают перспективы
деловой карьеры);
— Авторитет руководителя в коллективе (следует оценивать
формальный, т.е. обусловленный набором властных
полномочий, или неформальный, приобретенный за счет личных
качеств, авторитет;
— Самооценка коллектива (общий итог успешности
функционирования коллектива).
18. Характеристика черт руководителя
Эффективный руководитель
Малоэффективный руководитель
Применяет в управлении новейшие
достижения менеджмента
Работает «по старинке»
Считает, что выход из кризиса
зависит от него
Для выхода из кризиса ждет
помощи от государства
Определяет задачи и цели по
собственной инициативе
Ждет до тех пор, пока планы и
задачи не будут получены от
вышестоящего начальства
Думает о том, как повысить
результативность предприятия
Думает о личном вознаграждении,
статусе и впечатлении, которое он
производит на других
Часто выезжает на места
Остается в кабинете
Отправляется туда, где кризис,
чтобы помочь справиться с ним
Отвлекает людей, у которых возник
кризис, вызывая их на совещание
Признает свои собственные ошибки
Винит в ошибках других
19. Характеристика черт руководителя
Эффективный руководитель
Малоэффективный руководитель
Предпочитает живое общение
написанию инструкций
Всегда требует докладов в
письменной форме
Имеет «спартанский» кабинет
Имеет роскошный кабинет
Терпим к открытому несогласию
Не терпим несогласия
Помогает при необходимости
выполнять скучную работу
Скучная работа – это ниже его
достоинства
Доверяет людям
Доверяет только письменным
источникам
Делегирует свои полномочия для
выполнения заданий
Передает для выполнения только
малоквалифицированную работу
Отдает должное достижениям других Присваивает себе заслуги других
Считает допущенные ошибки
возможностями для
совершенствования
Рассматривает ошибки как личные
оскорбления
20. Эффективность управленческого труда
Одним из подходов к оценке уровня личной работы руководителя
является расчет коэффициента уровня личной работы. Этот
коэффициент характеризуется уровнем профессиональной
компетенции в бизнесе и менеджменте, стратегическим
мышлением, предприимчивостью, организаторскими
способностями, работоспособностью, личной
организованностью и др.
Оценка эффективности стиля управления осуществляется на
основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им
задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля
управления может оцениваться: по воздействию на прибыль;
через воздействие на расходы.
К успешным управленческим стилям относят: поведение,
ориентированное на сотрудников; четкое знание своих
функций, реализация принципа передачи знаний и умений.
21. Характеристики эффективного управления
Т.Питерс и Р.Уотермен, проведя исследование принципов
управления на примере 500 наиболее успешных американских и
японских компаний, разработали известную схему 7С компании
«Маккинси».
Семь факторов успеха компании «Маккинси» включают: структуру,
стратегию, сумму навыков, совместные ценности, состав
работников, системы и стиль.
Признаки, характеризующие отличительные особенности
образцовых, склонных к нововведениям компаний: 1.
ориентация на действия, на достижение успеха; 2. лицом к
потребителю; 3. самостоятельность и предприимчивость; 4.
производительность – от человека; 5. связь с жизнью,
ценностное руководство; 6. верность своему делу; 7. простота
фирмы, скромный штат управления; 8. свобода и жесткость
одновременно.
Презентацию на тему «Функции руководителя»
можно скачать абсолютно бесплатно на нашем сайте. Предмет
проекта: Экономика. Красочные слайды и иллюстрации помогут вам
заинтересовать своих одноклассников или аудиторию.
Для просмотра содержимого воспользуйтесь плеером, или если вы хотите скачать доклад — нажмите на
соответствующий текст под плеером. Презентация
содержит 14 слайд(ов).
Слайд 1
Выполнили студентки 2-го курса экономического факультета направления подготовки финансовый менеджмент Русакова Ксения и Курчина Маргарита
Функции руководителя
Слайд 2
Суть работы руководителя сводится к выполнению ряда представительских функций, среди которых можно выделить : 1. стратегическую, 2. экспертно-инновационную 3. административную, 4. коммуникационную, 5. социальную.
Ведение
Слайд 3
1) высшего, 2) среднего 3) низшего звена.
На различных уровнях в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей:
Слайд 4
Основные задачи высших руководителей организации состоят в: определении ее миссии, ценностей, политики, стандартов деятельности, формирования структуры и системы управления, представительства.
Слайд 5
Руководители среднего звена: несут ответственность перед менеджерами высшего звена за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью своих подразделений. В рамках компетенции им представлено право решать кадровые вопросы, поощрять и наказывать своих подчиненных.
Слайд 6
Руководители низового звена (бригад, участков, групп и пр.) работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их работу.
Слайд 7
В общем, руководители всех звеньев несут, помимо официальных обязанностей, неофициальные. Они состоят в 1. справедливом и уважительном отношении к работникам, 2. проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, 3. оказании им при необходимости всесторонней помощи. Это очень важно с той точки зрения, что не только подчиненные зависят от руководителя, но и руководитель зависит от своих подчиненных в готовности исполнять их распоряжения и неофициальные просьбы.
Слайд 8
• межличностные (символ власти, лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); • информационные (центр, концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных и во внешний мир); • решающие (планирующий и начинающий изменения в организации; координатор деятельности в нестандартных ситуациях; распределитель ресурсов и посредник).
По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, руководитель выполняет следующие управленческие функции:
Слайд 9
По отношению к организации и взаимодействию с нею руководители делятся на : 1) ориентированных на себя 2) и ориентированных на организацию.
Слайд 10
Руководители ориентированные на себя (борцы с джунглями) стремятся к безраздельной власти и, используя своих подчиненных, воюют против всех, внутренне считая их если не реальными, то потенциальными врагами. В зависимости от используемой тактики они делятся на «львов», действующих в открытую, и «лис», занимающихся интригами. Ориентированные на себя руководители — это «игроки», для которых представляет интерес не сама должность как таковая, а процесс ее получения. Такие руководители на практике больше разрушают, чем создают.
Слайд 11
Руководители ориентированные на организацию это руководители (открытые), стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы. Качества, присущие таким руководителям, подразделяются на три группы: 1) профессиональные, 2) личные и 3) деловые.
Слайд 12
1) • компетентность в соответствующей профессии, основанную на опыте и образовании; 2) • широту взглядов, базирующуюся на эрудиции и знаниях; 3) • стремление к приобретению новых знаний, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; 4) • поиск новых форм и методов работы и обучение подчиненных; 5) • умение планировать работу.
К профессиональным качествам можно отнести:
Слайд 13
1) • высокие моральные стандарты; 2) • психическое и физическое здоровье; 3) • высокий уровень внутренней культуры; 4) • отзывчивость, благожелательное отношение к людям; 5) • оптимизм, уверенность в себе.
К личным качествам относятся:
Слайд 14
1) • умение создать организацию и обеспечить ее эффективную деятельность; 2) • стремление к лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой; 3) • контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения и повести их за собой; 4) • инициативность, оперативность, сконцентрированность и способность к быстрой перестройке; 5) • способность управлять собой, рабочим временем и окружающими; 6) • стремление к преобразованиям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.
К деловым качествам можно отнести:
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1
Описание слайда:
Роль и психологические функции руководителя
в системе
управления
Слайд 2
Описание слайда:
Руководитель
Руководитель
лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности
несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией
располагает строго определенными возможностями санкционирования — наказания и поощрения, подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую) активность
Слайд 3
Описание слайда:
Функции руководителя
Слайд 4
Описание слайда:
Основные психологические качества руководителя
Слайд 5
Описание слайда:
Дополнительные психологические качества руководителя
Слайд 6
Слайд 7
Описание слайда:
Признаки лидерства
– более высокая активность и инициативность индивида при решении группой совместных задач;
– большая информированность о решаемой задаче, членах группы и ситуации в целом;
– более выраженная способность оказывать влияние на других членов группы;
– большее соответствие поведения социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе;
– большая выраженность личных качеств, эталонных для данной группы
Слайд 8
Описание слайда:
Различия между руководителем и лидером
в зависимости от их официального положения в организации, наличия прав и обязанностей
Слайд 9
Описание слайда:
Необходимость различных знаний и способностей руководителей на разных уровнях управления
Слайд 10
Описание слайда:
Стили руководства в управлении группой
Управленческая решетка Блейка — Моутона
Слайд 11
Описание слайда:
Две группы руководителей в зависимости от предпочитаемого характера действий
Слайд 12
Описание слайда:
Стиль лидерства (К.Левин)
Авторитарный (директивный) стиль подразумевает: жесткие силовые методы управления; четкое планирование; организацию и контроль деятельности группы; единоличное принятие решений; возложение всей власти и ответственности на лидера (руководителя). Основные особенности стиля: в группе отсутствует свободная циркуляция информации; от полноты информации зависит принимаемое решение; эффективен в критических ситуациях, требующих быстрого принятия решения.
Демократичный (коллегиальный) стиль подразумевает: плюрализм мнений; коллективное принятие решений; делегирование власти и ответственности. Основные особенности стиля: свободная циркуляция информации, вследствие чего решения более точные и гибкие; процесс принятия решения замедлен, из-за чего необходимо больше ресурсов; удовлетворенность членов группы работой.
Либеральный (пассивный) стиль подразумевает: добровольный отказ лидера (руководителя) от функций управления и передача их группе. Основные особенности стиля: сокращение социальной дистанции; падение интереса и развал групповой деятельности; эффективен в случае высокого личностного и профессионального развития, а также при высоком уровне мотивированности.
Слайд 13
Описание слайда:
Континуум лидерского поведения Р.Танненбаума — У.Шмидта
Слайд 14
Описание слайда:
ПСИХОЛОГИЯ «ВЛАСТИ – ПОДЧИНЕНИЯ» В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ
Власть – это возможность распоряжаться действиями подчиненных, влиять на поведение других в своих (или интересах дела) целях.
Властные полномочия – объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.
Власть включает две составляющих :
а) личностная основа
б) организационная основа.
Слайд 15
Описание слайда:
Источники власти в организации
Слайд 16
Описание слайда:
Формы власти
Слайд 17
Описание слайда:
Виды организационного воздействия
Слайд 18
Описание слайда:
Управленческое (организационное) поведение –
это поведение руководителя и работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам
Виды управленческого поведения руководителя
Слайд 19
Описание слайда:
Виды управленческого поведения руководителя
Слайд 20
Описание слайда:
ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Решение — формирование мыслительных операций, снижающих исходную неопределенность проблемной ситуации (одновременно умственный, эмоциональный и волевой акт)
Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (обладают свойством полиморфизма — это множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений)
Слайд 21
Описание слайда:
Типология управленческих решений
Слайд 22
Описание слайда:
Типология управленческих решений
Слайд 23
Описание слайда:
Типология управленческих решений
(психологические критерии)
интуитивные решения
принимаются на основе ощущения его правильности без анализа всех «за» и «против». Этот тип трудно поддается научному анализу и типичен для практики управления и является самым древним методом решения задач.
решения, основанные на суждениях —
это выбор, обусловленный имеющимися знаниями и накопленным опытом. Его достоинство — дешевизна и выбор альтернатив. К недостаткам относится то, что подход не срабатывает в ситуациях, не имеющих аналогов в прошлом опыте.
рациональные решения
принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые рассматриваются при характеристике основных этапов процесса управленческого решения. Решения в этом случае обосновываются аналитически и принимаются в несколько стадий: диагностика, формулировка критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор
Слайд 24
Описание слайда:
Основные признаки
«хорошего решения»
эффективность. Принятая альтернатива должна быть наилучшей среди всех потенциально возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;
обоснованность. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее исполнения, но и быть понятной для исполнителя;
непротиворечивость, т. е. согласованность с внутренними, внешними обстоятельствами, предшествующими и предстоящими решениями;
своевременность. Нет «абсолютно правильных решений». Все они правильны или неправильны лишь в контексте с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично сменяют друг друга;
правомочность, т. е. учет обязанностей и прав руководителя и подчиненного;
реализуемость. В ряде случаев это требование даже более важно, чем эффективность. Любое решение будет бесполезным, если оно не реализуемо;
сочетание жесткости и гибкости. Гибким должен быть сам процесс выработки решения, но процесс его реализации — жестким.
конкретность и регламентированность. Хорошее решение включает план — конкретные способы реализации и их последовательность, отвечая на вопросы: что, кому, как, когда, где и к какому сроку
Слайд 25
Описание слайда:
Типы решений
С учетом выявления индивидуальных типологических
различий предложена классификация типов решений
на основе соотношения процессов построения (А)
и контроля выдвигаемых гипотез (К).
Слайд 26
Описание слайда:
Этапы выработки управленческих решений
Слайд 27
Описание слайда:
Психология процесса принятия управленческих решений
Уровень принятия управленческих решений и их содержание
Слайд 28
Описание слайда:
Общие закономерности принятия и организации групповых решений
1) Зависимость между результатами совместных решений и количеством субъектов, вовлеченных в процесс их выработки («эффект объема»).
2) Зависимость, называемая «эффектом состава» и связывающая параметры решений с содержательными характеристиками лиц, участвующих в их выработке.
3) Проблема определения характера и степени влияния на процессы решения общих социально-психологических феноменов; трансформации решений под влиянием детерминант межличностного типа (как экспрессивных, так и инструментальных).
4) Возможное существование специфических феноменов и закономерностей, обусловленных включением процессов принятия решений в общее функционирование группы людей; о взаимодействии процессов выбора с известными групповыми явлениями.
5) Проблема соотношения уровней риска индивидуальных и групповых решений. Относительно этой проблемы сформулировано наибольшее число гипотез, и тем не менее она остается недостаточно изученной.
6) Проблема сравнительной эффективности качества индивидуальных и групповых решений объективно более значимая, нежели проблема динамики риска. Ее важность связана с тем, что помимо теоретического она имеет большое прикладное значение.
7) Проблема критериев оптимальности процессов принятия совместных управленческих решений. Она обсуждается в основном в связи с двумя базовыми критериями оптимальности.
качество совместных решений;
число лиц, участвующих в их выработке и принятии.
Слайд 29
Описание слайда:
Общие закономерности принятия и организации групповых решений
Слайд 30
Описание слайда:
Формы принятия решений в группе
Формы групповой дискуссии, стимулирующие принятие решения
Слайд 31
Описание слайда:
Управленческое общение — разновидность делового общения, характеризующегося исполнением ролевых функций. Это общение между собеседниками, занимающими социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости, которое направлено на оптимизацию процесса управления и разрешение проблем совместной деятельности в организации
Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы:
отдавать распоряжения, указания, рекомендовать, советовать;
получать обратную информацию;
давать оценку выполнения задания подчиненными.
Формы управленческого общения:
субординационная — общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней;
служебно-товарищеская — общение между коллегами, опирающееся на административно-моральные нормы;
дружеская — общение между руководителями, а также руководителями и подчиненными, в основе которого лежат морально-психологические нормы взаимодействия.
Слайд 32
Описание слайда:
Основные принципы управленческого общения
1. Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей.
Один из способов реализации этого принципа заключается в активизации внутреннего роста сотрудников через делегирование полномочий. Многие менеджеры снижают эффективность своей деятельности, выполняя текущие дела, которые могли бы сделать их подчиненные.
2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т. е. задачи, обязанности и права по их реализации. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, а управленческая — остается за руководителем. Вместе с последней передаются и определенные полномочия, т. е. право принимать решения.
3. Принцип поощрения и наказания. Всякий человек стремится к самоутверждению, поэтому руководитель должен поощрять не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем вызывает чувство неудовлетворенности и обиды, что чревато снижением уровня производительности. Наказанию подлежит именно проступок, а не личность нарушителя в целом.
4. Принцип рационального использования рабочего времени. Исследования показывают, что из каждых ста менеджеров лишь один имеет достаточно рабочего времени, еще десяти требуется на 10 % больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25 % времени, остальным не хватает и дополнительных 50 %.
Существует много приемов правильного использования рабочего времени, которое руководителю рекомендуется заранее в ежедневнике распределять так, чтобы 60 % рабочего времени отводилось на запланированные дела, 20 % оставались на незапланированные и еще 20 % — на спонтанные.
5. Все способы планирования рабочего времени руководителя основаны на принципе приоритетов. Суть его проста: вопросы следует решать в порядке их важности и значимости результата. Не следует сначала браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени — начинать надо с самого существенного
Слайд 33
Описание слайда:
Методы организации управленческого общения
Слайд 34
Описание слайда:
Эффективность управленческого общения во многом определяется коммуникативной компетентностью руководителя.
Эффективность управленческого общения во многом определяется коммуникативной компетентностью руководителя.
Коммуникативная компетентность — способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Она рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.