Функции власти руководство пример

Основная функция
власти —
целенаправленное управление, руковод­ство
обществом в целом (страной, государством),
каждой его сферой (политической,
экономической, социальной и др.) или
отдельной организацией с
целью наведения и поддержания необходимого
социального порядка.
Кон­кретизируя эту функцию, можно
сказать, что предназначение власти
заключается в постоянном разрешении
противоречия между необходимостью
порядка в обществе и различными (при
этом постоянно меняю­щимися) интересами
разных слоев, национальных и других
групп, отдельных личностей. Э. Тоффлер
считает —
«главная
обязанность государства — обеспечивать
порядок»
и отмечает, что после выхода «Общественного
договора» Руссо и прощания с понятием
божественного права королей «го­сударство
стало рассматриваться как сторона в
договоре с наро­дом — в договоре,
гарантирующем или обеспечивающем
необ­ходимый порядок в обществе»⁴.
В выполнении
этой функции у каждой подструктуры
власти свои задачи и цели, свои конкретные
програм­мы, свои ресурсы и т.д.

Вторая функция
власти —
это функция
оптимизации самой системы управления,
приспо­собление ее институтов
(государственный аппарат, партийная
сис­тема, избирательная система и
т.д.) к целям, задачам и актуальным
проблемам общества.
Для демократической системы власти,
например, адекватны многопартийность
и демо­кратические выборы. В то же
самое время тоталитарную власть более
устраивают однопартийная система и
безальтернативные выборы.

Третья функция
власти —
обеспечение
стабиль­ности и устойчивого развития
общества (организации).
Проблема власти здесь в том, что есть
общественно необходимый уровень порядка
и избыточный порядок. При
каких условиях порядок обеспечивает
необходимую для общества стабильность
— и при каких душит развитие общества?
Отвечая на этот вопрос, Э. Тоффлер в
заключении своего исследования пишет:
«Власть, врученная правительству, должна
быть достаточ­ной для обеспечения
защиты от реальной (не воображаемой)
внеш­ней угрозы, а также для минимума
внутреннего порядка и добрых отношений.
Такой уровень порядка необходим обществу
и потому морально оправдан. Порядок,
навязывающий что-то сверх того, что
нужно граж­данскому обществу для
функционирования, направленный попро­сту
на увековечение режима, аморален»⁵.

Таковы три основные
функции власти. При более детальной
классификации их выделяют гораздо
больше, но все они в той или иной мере
взаимосвязаны с основными. Часто
выделяются, например, такие функции
власти:

— Сохранение
социальной целостности общества.
Забота о сохранении социальной целостности
всегда находится в центре внимания и
усилий политической власти. В разных
государствах и разной политической
власти это удается в разной степени. Но
бесспорно, что выполнить эту функцию
стремится любая политическая власть
уже хотя бы потому, что от степени
достижения этой цели непосредственно
зависит легитимность власти, т.е.
признание ее народом;

— Реализация
потребностей и интересов осуществляющих
властные функции групп;

— Регулирование
социальных отношений, поддержание
стабильности в функционировании
социального организма.

— Поддержание
необходимых для общества пропорций
между производством и потреблением в
таком соответствии, чтобы они не
препятствовали, а стимулировали развитие
друг друга.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Ключевые функции политической власти: управленческая, функция контроля, политической социализации, мобилизационная, интегративная, координирующая, мотивационная. Далее разберем каждую из них на конкретных примерах.

Суть

Содержание функций политической власти заключается в следующем:

Управленческая функция

Принуждение людей осуществляется не просто так, а для достижения тех или иных целей. Любое государство должно иметь стратегию развития общества. Стратегия — это цель, к чему общество идет. В СССР государство шло к коммунизму, США идут к американской мечте. Для достижения этих целей, для реализации программы стратегии нужна власть — принуждение.

Например, вот решило государство Z, чтобы у каждой семьи в был свой дом, автомобиль и дача, и доход 1500 $ в месяц. Это цель. Как ее достичь? Нужны управленческие решения: повышение МРОТ, доступная ипотека, кредитная амнистия, создание условий для развития бизнеса, повышение качества образования и пр. Ну, хорошо, приняли решения. А как их исполнять органам исполнительной власти?

Они берут и повышают МРОТ — вносят корректировки в закон, и требуют его исполнения. Тоже происходит с остальными решениями. Так, постепенно, лет через десять стратегические цели такого государства, в котором осуществляется социальная политика, будут достигнуты

Функция контроля

Людей нужно контролировать. Ведь их биологическая природа (украсть, обмануть, списать на экзамене — чтобы сэкономить энергию) гораздо сильнее социальной. Чтобы не было коррупции в государстве, чтобы люди закон исполнялся — нужны контролирующие инстанции — из честных и неподкупных людей.

За примерами далеко ходить не надо. В книге Ю. Семенова “Бриллианты для пролетариата” четко показано, как работники Гохрана, которые занимались сохранением драгоценностей, организовали перевозку и продажу золота, бриллиантов и жемчуга за границей для собственного обогащения. А работники контроля тоже вошли в долю Всех, конечно, быстро накрыли доблестные работники ЧК (“чекисты”), но факт есть факт!

Политической социализации

В демократическом обществе государственная власть — всегда сменяема. Вернее сменяемы политические элиты — ее носители. Иначе ее олигархизация неизбежна! Для сменяемости власти нужны выборы, референдумы, плебисциты и иные формы взаимодействия государства и гражданского общества.

А это немыслимо без политической социализации — вовлечения граждан в политическую жизнь. Этой цели служат как государственные, так и негосударственные элементы политической системы общества.

Например, партия Z пополнилась новыми молодыми участниками. Они теперь будут приучаться к политической жизни. Или другой пример: в городе X на базе местного законодательного собрания организован Молодежный парламент — площадка для молодых людей, которые видят себя в политике. Тут они могут высказывать свои мнения, предлагать законодательные и иные инициативы и пр.

Все эти примеры обязательно надо иметь в виду. Именно в таком формате (с названиями городов, стран, с именами людей, с наименованиями организаций) их и нужно приводить на ЕГЭ по обществознанию.

Функция мобилизации

Она означает, что политическая власть позволяет сосредоточить ресурсы, в том числе и человеческий капитал, для достижения государственных целей. Например, в годы Великой Отечественной войны хорошо политическая власть позволила позволила Советскому союзу противостоять агрессии нацистской Германии.

А в 2014 году она же позволила Российской Федерации сконцентрировать силы и ресурсы для проведения Олимпиады в Сочи.

Кстати, механизм и ее осуществления — в структуре органов государственной власти.

Интегративная

Заключается в объединении разных политических групп, интересов в интересах государства. Так, например в годы Первой мировой войны на базе Государственной думы был организован Прогрессивный блок из абсолютно разных партий, чтобы царское правительство могло в военное время быстро принимать нужные законы.

Координирующая

Эта функция смежная с управленческой. Политическая власть координирует все процессы: и размер федеральных налогов, и денежно-кредитную политику, и демографическую…. Все это необходимо для управления государством — макропроцессами.

Мотивационная

Политическая власть дает субъекту (президенту, депутату, мэру, губернатору) и массу полномочий и массу привилегий. Это и хорошая зарплата, и способность распоряжаться ресурсами общества (государственным бюджетом), и престиж да и многое другое. Именно поэтому масса людей хочет оказаться во власти, чтобы получить все эти блага. Так уж устроено общество — согласно теории социальной стратификации.

Именно поэтому для государства очень важна политическая социализация и политический плюрализм. Очень важны конкурентные выборы на альтернативной основе, чтобы к власти продвигались, лоббировались только действительно достойные люди, для которых интересы общества гораздо важнее их личных (корыстных) интересов.

Надеюсь, эта статья была полезной для Вас. И если так — то обязательно поделитесь ею с друзьями в социальных сетях. Для этого достаточно кликнуть по кнопочкам социальных сетей ниже.

«Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Чтобы разрубить гордиев узел в системе управления, чётко зафиксируйте обязанности, полномочия и ответственность!

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — разобраться в механизме применения полномочий и понять, как с их помощью делегировать управленческую работу на руководителей среднего звена и линейных менеджеров. Выяснить, почему факта передачи полномочий недостаточно для их применения на практике. Проанализировать полномочия, предоставленные топ-менеджерам для достижения целей компании и их автономной работы.

Топ-менеджерам — найти несоответствия между реальной властью, полномочиями и тем, что требуется на практике для качественного управления и достижения целей. Составить план: какие полномочия имеет смысл прояснить, а какие оговорить дополнительно.

Руководителям среднего звена — разобраться, почему полномочия не гарантируют их применение на практике. Понять, от чего зависит уровень управляемости в подразделении, и продумать, где можно использовать полномочия для работы с локальными задачами и функциями подразделения, чтобы подчинённые работали с большей автономностью. Оценить достаточность полномочий для достижения целей, поставленных перед подразделением.

Сотрудникам, специалистам — познакомиться с механизмом полномочий, оценить, насколько он может быть полезен в ваших локальных задачах и функциях. Предложить руководителю предоставить индивидуальные полномочия там, где это целесообразно (например, эксперту в дизайне предоставить полномочия по согласованию дизайн-макетов печатной продукции).

О древнем «проклятии» в управлении под названием «Разберитесь между собой сами»

Сунь Цзы писал: «Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги».

Так и среди руководителей всех уровней. Если нет чётко зафиксированных обязанностей, полномочий и ответственности, система управления будет разрываться от противоречий: каждый менеджер будет руководствоваться своими интересами в выборе методов управления, а бремя оперативного руководства ляжет на первого руководителя.

Но многие собственники и «прожжённые» топ-менеджеры по-прежнему считают: «Раз ты пошёл работать руководителем, то сам должен обо всем догадаться!» Тем самым отрицают и реальность в виде известного уровня подготовки руководителей, и древнюю мудрость, которой уже 2.300 лет (это я про высказывание Сунь Цзы). А потом удивляются, вынужденно выполняя оперативное руководство за руководителей среднего звена.

Выученная беспомощность руководителей и сотрудников

Почему руководители среднего звена регулярно оказываются бессильными в роли управленцев, когда происходят простейшее ситуации неопределённости, а обстоятельства выходят за рамки типовых регламентов или не предусмотрены в плане?

Наиболее популярные ответы собственников и топ-менеджеров на этот вопрос таковы: “потому что бездарны”, “не хотят”, “расслабились”, “занимаются саботажем”, “недостаточно опытны”, “нет необходимых навыков и компетенций”, “нет нужных личных качеств”. Но мало кто называет причину: боятся принять самостоятельное решение!

Страх принимать самостоятельные решения — бич системы управления компанией!

Страх принимать самостоятельные решения возникает в ситуациях, когда есть один из вариантов или их комбинация:

• сотрудникам не предоставили полномочия;
• нет уверенности, что менеджеры используют свои полномочия в работе;
• руководство мешает использовать полномочия.

Например,

1. Если вы, как собственник или топ-менеджер, чрезмерно зажали линейных руководителей и всё всегда решаете за них.
2. Ещё хуже, если вы на словах требуете от руководителей самостоятельности, но полномочий не даёте, или даёте их формально, так что как только они принимают решение, бьёте по рукам и отыгрываете всё по-своему (как правило, без объяснений причин).
3. Менеджер среднего звена не до конца понимает свою роль как руководителя, который не только имеет право принимать решения в рамках полномочий и несёт за них ответственность, но и обязан их принимать, когда того требуют интересы дела (кто таких ситуаций не видит — хреновый менеджер). А ещё он обязан запрашивать дополнительные полномочия в ситуациях, когда их не хватает. В этом случае вы, как руководитель, должны эту роль однозначно прояснить, обучить, и исключить условия из пунктов 1) и 2).

Отсутствие самостоятельных решений — это реальный бич российского менеджмента. Причина либо в отсутствии полномочий, либо в ошибочной реакции вышестоящего руководителя на их применение на практике.

Да, конечно же, каждый руководитель знает слова “полномочия” и “ответственность”, но моя практика работы в консалтинговых проектах по построению системного бизнеса показывает, что мало кто представляет, “как и с чем их готовить”: как полномочия связаны с ответственностью и реальной властью руководителя, и как в конце концов наделять полномочиями, чтобы задачи выполнялись лучше и качественнее, а не заканчивались провалом и убытками. Поэтому и решил обобщить ключевые моменты, которые рассказываются на индивидуальных консультациях, в формат статьи.

Каждый специалист в рамках некоторых процессов и задач находится в роли руководителя

В тексте я буду употреблять названия ролей “руководитель” и “подчинённый” в большей степени подразумевая в роли руководителей собственника и топ-менеджера, а в роли подчинённых — руководителей среднего звена. Но вся информация о полномочиях будет справедлива и для ситуаций, когда речь идёт о взаимодействии руководителя среднего звена и специалиста.

Давайте вспомним, что каждый специалист в некоторых задачах тоже бывает в роли руководителя: когда он принимает решения, либо взаимодействует с коллегами. Например, таким сотрудником будет бухгалтер, который в рамках процесса оформление документов просит директора поставить подпись на акте выполненных работ для заказчика.

Результат работы руководителя = полномочия (права) + обязанности + умения/компетенции + реальная власть + желание + ответственность

Мы часто думаем о подчинённом нам руководителе, работа которого приводит к негативному результату: “Он безответственный!” Но забываем, что результат работы руководителя определяется далеко не только ответственностью, но и другими составляющими.

Базовые определения составляющих результата работы руководителя

Я конечно же не претендую на фундаментальность определений, ибо встречал десятки вариантов. Поэтому считайте их моим личным взглядом на проблематику и опытом.

Полномочия (права) — право принимать решения и действовать автономно от вышестоящего руководителя, согласно установленным ограничениям, при выполнении оговоренного списка задач/функций/проектов/процессов (обязанностей).

Обязанности — требование выполнять зафиксированные функции и устные распоряжения, действуя в рамках предоставленных полномочий (прав). Подразумевается наличие ответственности за недобросовестное выполнение обязанностей.

Умения (знания, опыт, навыки, личные качества, компетенции) — понимание, каким способом оптимально сделать работу (функции, задачи) качественно и правильно, и опыт выполнения на практике.

Желание — намерение сотрудника сделать работу качественно, эффективно и в соответствии с требованиями. Возникает как благодаря возможности получения каких-либо выгод (или за счёт внутренних мотивов), так и угрозе применения наказания (ответственность) за недобросовестное выполнение обязанностей.

Про реальную и номинальную власть поговорим ниже и подробно.

Ответственность руководителей и подчинённых: внутренняя и внешняя

Ответственность (внешняя) — перечень негативных последствий (созданных внешними факторами, например: более холодные отношения с руководителем, депремирование и т.д.) в случае некачественного выполнения обязанностей. У каждого человека есть ещё и внутренняя ответственность, опирающаяся на его личные качества, систему ценностей.

У некоторых людей внутренняя ответственность настолько высока, что внешняя им и не требуется. Все таких мечтают найти, но я бы на это ставку не делал. Скорее всего, в реальности необходимый результат при делегировании полномочий будет получен путём комбинации внутренней ответственности и внешней. Какая из них будет преобладать у ваших подчинённых — и есть в некоторой степени показатель вашего управленческого мастерства.

Когда со внутренней ответственностью есть проблемы, возникает непреодолимое желание переложить ответственность на других, игнорируя пользу дела

На мой взгляд, профессиональному руководителю необходимо учиться “выращивать” и использовать в первую очередь именно внутреннюю ответственность подчинённых. В этом случае отношения будут в большей степени строиться по модели “взрослый — взрослый”. Взрослые договариваются и выполняют, в отличие от “детей”, которые, как известно, не отвечают за свои поступки, и вынуждают аппелировать руководителя к ответственности внешней.

Например, руководитель, который отчитывает сотрудника, как ребёнка, словами “Ты всегда невнимательный!”, “Как ты не понимаешь, что нужно делать работу качественно?”, помимо своей воли переводит отношения с подчинённым на уровень “родитель — ребёнок”. Сформируется ли в этом случае у сотрудника внутренняя ответственность?

Что означает делегировать полномочия?

Делегировать полномочия — это…

1. Зафиксировать (желательно письменно) обязанность руководителя использовать определённые полномочия в интересах дела, при решении поставленных задач и для достижения целей, с зафиксированной и неотвратимой ответственностью за результат.
2. Убедиться, что руководитель может, понимает и готов использовать полномочия на практике (“разжевать” настолько, насколько необходимо конкретному человеку).
3. Удостовериться, что полномочия используются в реальности, в повседневной работе, а не остались задекларированными на бумаге.

Например, генеральный директор делегирует директору по логистике полномочия принимать окончательные решения по выбору транспортных компаний и сервисных центров по обслуживанию собственного автопарка. Необходимо убедиться, что директор по логистике знаком с технологиями многокритериального выбора и использует его на практике: есть чётко сформулированные критерии, алгоритм поиска и проверки контрагентов и т.д.

Важная ремарка. Если полномочия и задачи делегировать руководителю можно и нужно, то ответственность делегировать невозможно. Можно лишь наделить исполнителя задачи отдельной ответственностью. Да, за некачественную работу с исполнителя будет спрос, но и с его руководителя будет спрос по-прежнему! Принцип “Руководитель отвечает на 100% за работу всех своих подчинённых” никто не отменял!

Связь между полномочиями и ответственностью, или Можно ли требовать больше, чем было отдано?

Ответственность не может выходить за рамки полномочий. Например, руководитель предоставил менеджеру по работе с клиентами полномочия выполнять только то, что зафиксировано в правилах, а “шаг влево, шаг вправо — расстрел”. В случае, когда ситуация требует отклонения от правил, но менеджер НЕ отреагировал — он НЕ несёт никакой ответственности.

Ещё один пример. В ситуации, когда клиент компании, продающей строительные смеси, обратился за рекомендацией по заливке фундамента, а менеджер ответил: “Не могу проконсультировать Вас по этому вопросу” (когда есть правило “Отвечать только по скрипту”), — какой-либо ответственности менеджера не возникает. Но она возникает при явном НЕвыполнении правил или НЕиспользовании предоставленных полномочий.

Если же в правилах есть зафиксированные полномочия, ситуация будет другой. Например, “Если есть возможность малыми силами (не более 15 минут времени) помочь решить дополнительную задачу клиента — мы это делаем!” В этом случае у менеджера возникнет ответственность за отказ в помощи.

Вилка виновности для сотрудника возникает там, где есть жёсткие правила, но нет полномочий

Вот здесь многие руководители и допускают ошибку: фиксируют жёсткие правила, а полномочий действовать за их рамками не дают. Получается вилка виновности для сотрудника: “Как бы ты не поступил — всё-равно будешь виноват!” Если вышел за рамки полномочий — нарушил регламент/стандарт. Если НЕ вышел — проявил саботаж, нелояльность, бездумность. Долго ли при таком подходе к управлению проработает сотрудник в вашей компании/подразделении?

Именно по этой причине во многих компаниях действует на первый взгляд вредное право обычая — не соблюдать правила вообще, а делать, как получится. На практике оно позволяет избегать вилки виновности, и тем самым сохраняет сотрудников в компании. Подумайте, часто ли вы применяете к своим подчинённым вилку виновности?

Власть руководителя — индикатор и топливо для результативного применения полученных полномочий на практике

Немало управленцев сталкивались с ситуацией, когда у них был полный карт-бланш на управление подразделением (звучит в устах собственника как “Делай что хочешь, но покажи мне результат”), но на практике все нововведения и управленческие решения упирались в непробиваемую стену из саботажа со стороны подчинённых. Особенно остра проблема для руководителей, недавно возглавивших новое подразделение. Оказывается, что факт зафиксированных полномочий не предоставляет руководителям автоматически возможности для их применения на практике. Давайте разберёмся, в чём причина.

Номинальная и реальная власть VS Полномочия, или Почему наличие ответственности не гарантирует управляемости

Полномочия это только право руководителя, то есть номинальная власть. Способность их использовать на практике — реальная власть.

Власть — возможность влиять на поведение, мысли и действия людей. Применительно к управлению — возможность добиться на практике соблюдения разработанных правил, требований и стандартов от подчинённых, даже если они будут уклоняться от их соблюдения.

Номинальная власть — множество формально предоставленных полномочий (прав), то есть формальные права руководителя использовать власть, из которых вовсе не следует, что он её использует на практике.

Реальная власть — готовность и возможность на практике (то есть в реальности) влиять на поведение и мысли людей, а также использовать предоставленные полномочия. У руководителя реальная власть зависит во многом от управленческого (как он воспринимается в роли руководителя), профессионального (как он ориентируется в специфике подразделения) и личного авторитета (как он воспринимается, как человек).

Как возникает дисбаланс между полномочиями и реальной властью, и к чему это приводит

Дисбаланс между полномочиями и реальной властью руководителя возникает в 2-х случаях:

Дисбаланс между полномочиями и властью приводит к уменьшению управляемости подразделения в рамках корпоративной системы управления

Вариант №1. Если у руководителя есть полномочия, но нет авторитета (который невозможно временно заменить авторитетом системы управления компании), сотрудники порой открыто занимаются саботажем, подрывной деятельностью, профанацией своих должностных обязанностей.

Поэтому первичная задача любого нового руководителя — постепенная наработка авторитета, ведь чужим (вышестоящего руководителя, системы управления) долго пользоваться не получится. В этом случае предоставление полномочий не сможет решить задачи их делегирования.

Вариант №2. Если же руководитель использует свой авторитет для управления сотрудниками без наличия необходимых полномочий с нацеленностью на пользу дела, то это, казалось бы, можно расценить как инициативу. Но здесь как раз речь идёт о самодеятельности. Что уж говорить о случае, когда управление нацелено не на пользу дела, а на личные интересы самого руководителя, группы лиц и т.д. Именно поэтому злоупотребление и превышение должностных полномочий можно найти в отдельных статьях Уголовного кодекса.

Самозахват полномочий создаёт негативный прецедент

Самозахват полномочий одним из руководителей (или сотрудников) без их последующей легитимизации (фиксацией и формализацией, например, в приказе) или пресечение возможности использования захваченных полномочий на практике создаёт для других сотрудников негативный прецедент. Плюс вместо власти руководителя, как элемента системы управления, возникает власть конкретного человека — авторитета (не факт, что он захочет её отдавать без боя в будущем).

Пример самозахвата власти и полномочий. Во время поиска нового руководителя отдела продаж, “заслуженный сотрудник” с высоким авторитетом в подразделении устанавливает плавающий график прихода на работу с 10 до 11. Таких полномочий “заслуженный сотрудник” не получал.

Уровень управляемости в компании (подразделении): от чего зависит и как влиять

Соотношение реальной и номинальной власти (зафиксированных полномочий) отражает уровень управляемости в коллективе. Уровень управляемости зависит как от конкретного руководителя (включая его личные и профессиональные качества и навыки), так и от системы управления компанией в целом; от качеств сотрудников; от внешних изменений (рынок труда, права обычая, общество и т.д.); от действий других руководителей (в т.ч. вышестоящих).

Уровень управляемости у каждого руководителя индивидуальный. Например, в отделе продаж своего руководителя слушаются и уважают, а в отделе маркетинга сотрудники занимаются саботажем и бездельничают, тем самым “плюют” на потуги своего начальника.

У системы управления компанией в целом есть общий уровень управляемости, значение которого сильно зависит от экстремально низких значений управляемости в каком-либо из подразделений. Представьте: если у машины не работает управление одним из колёс, то какая управляемость будет у машины в целом?

Наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти

Уровень управляемости у руководителя может изменяться со временем: если он стремится к нулю — руководитель будет лишним на этом празднике жизни; если же он больше единицы — возможности реального влияния руководителя превышают уровень данных ему официальных полномочий (такая ситуация указывает на лидерство).

Итак, наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти. Зато гарантируется отсутствие реальной власти, если у руководителя нет возможности и/или готовности использовать принуждение к тем, кто не готов добровольно соблюдать правила и выполнять свои обязанности (безусловно, в рамках профессиональной деятельности).

Далеко не всегда сотрудники оспаривают полномочия и власть руководителя, напрямую об этом заявляя. Нередко они уверяют, что “будут стараться”, но по факту не выполняют поставленные задачи. В этом случае говорят о низкой исполнительской дисциплине — прямом свидетельстве отсутствия реальной власти и попустительства в подразделении.

Взаимосвязь между властью руководителя и властью системы управления компанией, и какую часть в них составляет авторитет руководителя

Есть власть конкретного руководителя, а есть власть системы управления. Власть системы управления — это сумма власти руководителей, причём оказывающих взаимное влияние друг на друга + сила прав обычая и сложившейся культуры.

Например: может быть культура соблюдения договорённостей, а может существовать право обычая тратить много рабочего времени на свои личные дела — власть системы управления во втором случае будет явно меньше за счёт самозахвата её части сотрудниками.

Власть системы управления складывается из силы власти руководителей и власти корпоративных правил (какие есть права обычая по их соблюдению)

Сильная личная власть нескольких руководителей не гарантирует сильной власти системы управления. Чем больше руководители применяют свою власть для пользы дела и достижения корпоративных целей, тем большей будет власть системы управления. Значительно усиливают её сотрудничество и взаимовыручка. Негативно влияют на власть системы управления грызня и борьба между руководителями подразделений.

В компании с сильной властью системы управления даже слабый руководитель будет добиваться приемлемых результатов. Именно поэтому нередко руководитель, работающий в крупной компании, где всё регламентировано, перейдя работать в небольшую компанию со слабой властью системы управления имеет гораздо меньшую реальную личную власть и, как следствие, меньшие управленческие достижения. Так что не покупайтесь на именитые места работы и должности в резюме!

Применение власти. Так как смысл любой деятельности лежит за её пределами, то применение власти руководителем прямо или косвенно должно быть нацелено на результат — пользу дела (симбиоз целей компании и интересов сотрудников).

Чем выше авторитет руководителя, тем больше будет его реальная власть

Авторитет руководителя — это возможность влиять на поступки и действия подчинённых, а также добиваться выполнения их обязанностей без применения власти в виде официального принуждения (обращение к внешнему ресурсу). Например, когда руководитель выдаёт рекомендацию, сотрудники её анализируют, задают вопросы, вносят уточнения в условия задачи и принимают как руководство к действию. Руководителю нет необходимости отдавать распоряжение применять официальное принуждение.

Отсюда простой вывод: чем выше авторитет руководителя, тем больше будет его реальная власть. Если авторитета недостаточно, его необходимо постепенно нарабатывать — помогать подчинённым в решении сложных ситуаций; вникать в суть, не упуская её за формой; выполнять действия выгодные и сотрудникам, и компании. Как это делать — тема отдельной статьи. Тем не менее, в деле роста авторитета руководителя поможет понимание требуемых личных качеств. Подробнее читайте в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.

Объём власти в компании / подразделении и как она формируется

Возникает вопрос: в чём измерять власть? Я предлагаю рассмотреть виртуальный “объём власти” (совокупность возможностей влияния и принуждения). Объём власти в компании будет неизменным и состоять из объёмов трёх категорий власти: руководителей, правил (системы управления) и сотрудников. Пропорция же распределения власти между этими категориями будет непостоянной. Отсюда следует простое правило: если у кого-то объём власти увеличивается, значит, у другой категории уменьшается.

Давайте кратко посмотрим на каждую из составляющих объёма власти:

1. Власть руководителей: собственники, топ-менеджеры, руководители среднего звена. При совместной работе руководителей объёмы их власти будут не только складываться, но и охватывать дополнительный объём за счёт синергии. А вот в случае длительной подковёрной борьбы и несогласованности действий, объём их суммарной власти скорее будет уменьшаться.
2. Власть сотрудников. Какие решения и действия могут принимать и совершать де-факто сотрудники? Например, могут ли они заниматься своими делами в рабочее время? Может ли менеджер по продажам предоставлять клиенту скидку без согласования с руководителем отдела? Может ли сотрудник заменять руководителя в его отсутствие? А если может, то это самозахват или официально предоставленные полномочия?
3. Власть системы управления компанией (власть правил и стандартов). Насколько всеми — от руководителей до сотрудников — соблюдаются правила и стандарты компании? Например, есть правило не опаздывать на совещание, которое безоговорочно соблюдают все от генерального директора до уборщицы. Руководители — это люди, которые разрабатывают правила (и об этом знают сотрудники), поэтому грамотные и своевременные правила увеличивают власть руководителей и, наоборот, бестолковые и непонятные — уменьшают.
4. Нераспределённая власть. Когда нет ясности, кому принадлежит данный объём власти. Например, может ли сотрудник отлучаться с работы в рабочее время? Этот вопрос никак не регламентирован. Вопрос распределения зачастую возникает при возникновении какой-либо ситуации (прецедента). Если претендентов на нераспределённый объём власти более одного, возникает борьба за него или конструктивные переговоры по его распределению. Нередко объём власти только кажется со стороны нераспределённым, а по факту уже кем-то закреплён за собой. Например, руководитель думает, что он сейчас установит правило про запрет отлучек в рабочее время, а оказывается, что сотрудники уже присвоили этот объём власти себе.

Карта распределения власти и полномочий

Поскольку власть делится между различными категориями и людьми, рано или поздно это приводит к некоторому временному или постоянному состоянию равновесия — конкретной пропорции распределения власти между перечисленными категориями. Как только речь заходит о состоянии равновесия — возникают некие границы, разделяющие как власть между конкретными индивидами, так и между категориями.

У каждой компании есть своя карта с нанесёнными границами. Это зафиксированные полномочия для структурных подразделений, а внутри них — для руководителей и сотрудников. Увы, у многих этой карты нет, поэтому границы формируются хаотично, что лишь подстёгивает весь коллектив к активной борьбе за свой и за чужой кусок власти.

К сожалению, наличие карты полномочий не гарантирует такое же распределение власти в реальности. При отсутствии возможности, желания и способностей к применению руководителем на практике полученных полномочий, на карте (или в воображении собственника) будут одни границы, а в реальности совсем другие.

Если на борьбу за власть тратятся излишние ресурсы — это пожиратель возможных улучшений и множитель проблем

Конечно же, границы власти и её объёмы в реальности всегда отличаются от того, что зафиксировано на карте. Но чем ближе карта к реальности, тем в большем смысле можно сказать о существовании системного подхода к управлению в компании.

В каждом подразделении есть общий участок, а есть отдельные участки каждого сотрудника. Участки соответствуют зафиксированным полномочиям. Если никакой фиксации нет, то линии разграничения определяются на глаз и нередко путём борьбы. “А что плохого в борьбе?” — спросите вы. Ничего плохого, если борьба — катализатор улучшений на пользу дела. Но если на борьбу тратятся излишние ресурсы, она становится пожирателем возможных улучшений и множителем проблем.

Реальная власть может выходить далеко за участок сотрудника, равно как и власть подразделения за очерченные границы. Например, нередко бухгалтерия из обслуживающего потребности других отделов подразделения превращается в контролёра, генератора бесконечных задач и запросов, которые приводят к просадке эффективности работы других отделов.

Какие выгоды извлекаются из власти, и почему за неё идёт борьба

Мы так много говорим о власти, о борьбе за неё, но какие же она даёт выгоды? Когда у вас есть власть, к вашим идеям больше прислушиваются, выделяют больше ресурсов на их реализацию. У вас больше возможностей карьерного роста, да и чувство собственной значимости находится далеко не на последнем месте! Поэтому многие люди стремятся выйти за виртуальные границы, особенно когда на соседней территории есть пустота.

При самозахвате власти сначала кажется, что сотрудники молодцы — работают самостоятельно. Но потом оказывается, что учитываются в первую очередь личные интересы, а не польза для дела

Выходя за свои границы, сотрудники “откусывают кусок” власти руководителя и забирают себе полномочия де-факто. Например, сотрудники сами решают во сколько им приходить на работу, какие задачи делать, сколько времени тратить на кофе-брейки. В результате запросто может оказаться, что все весело проводят время, а работе уделяется минимум внимания!

Но там, где границ не начертано вовсе, к порядку призвать будет невозможно. Будет либо грызня за власть и начертание своих границ, либо тотальная сдача позиций власти руководителя и перекос в сторону власти сотрудников.

Будет ли продолжение про использование полномочий на практике?

Продолжение следует. В нём я расскажу об использовании полномочий на практике (про типовые проблемы и ошибки), и, конечно же, приведу пошаговый алгоритм делегирования полномочий.

Структура власти включает следующие компоненты:

1) Источник власти (то, что дает возможность властвовать: авторитет, сила, престиж, закон, богатство, харизма, тайна, интерес и т.д.)
2) Субъект власти (руководители: человек, общность людей, организация, народ, мировое сообщество, объединенное в ООН)
3) Объект власти (подчиненные: индивид, социальная группа, класс и т.п.)
4) Функции власти (господство, руководство, регуляция, контроль, управление, координация, организация, мобилизация)
5) Ресурсы власти (экономические, социальные, культурно-информационные и т.д.)

Субъекты политической власти: отдельный индивид, правящая олигархия, политическая партия, нация и т.д.

Отличительные особенности субъекта политической власти — его стремление к власти как к самоцели или средству достижения таких жизненных благ, как богатство, престиж, связи и т.д. Субъект власти также характеризуется способностью своевременно принимать правильные политические решения и доводить их до конца, чувством ответственности за последствия проводимой им политики и, самое главное, политической мудростью.

Субъектов политики можно определенным образом классифи­цировать. Обычно их подразделяют на 

• (1) первичные — индивид, класс, нация, большие и малые социальные группы; 
• (2) вторичные — общественно-политические организации и движения, партии, поли­тические элиты и другие участники политической жизни. 

Первич­ные субъекты непосредственно генерируют политические интересы, а вторичные — проводят их в жизнь.
Согласно другому делению, субъекты политики могут быть 

• коллективными — политические партии, депутатские группы и дру­гие объединения, 
• индивидуальными — политические элиты и их лидеры, обладающие властью и играющие в политике опреде­ленную роль.

Субъект определяет содержание властного отношения через:

1) приказ (распоряжение) как властное повеление подчиниться воле субъекта власти;
2) подчинение частной воли всеобщей воле власти;
3) наказание (санкции) в случае отказа подчиниться господствующей воле;
4) регламентацию поведения в соответствии со всеобщим интересом.

Объектом политической власти являются те личности и соци­альные группы, на которые распространяется эта власть, застав­ляющая их предпринимать те или иные действия.

При этом различие между субъектом и объектом политики весьма относительно и зависит от конкретной политической ситуа­ции. Каждый человек или социальная группа могут выступать объ­ектами политической деятельности, если она направляется не ими, а другими субъектами, которые сознательно реализуют в ней свои интересы, используют при этом политическую власть.

Наиболее полно сущность политической власти проявляется в ее функциях, среди которых основными являются:

• выработка стратегии управления обществом;
• разработка и принятие решений по основным направлениям развития общества;
• оперативное управление и регулирование общественных процессов;
• контроль важнейших параметров стабильности общественно- политической системы и направленности развития общества;
• установление и поддержание отношений с государствами и народами других стран.

Выполнение этих функций является возможным благодаря определенной организации властных отношений. Форма включения людей и организаций во властные отношения зависит от их социального и политического статусов. Поэтому властные отношения всегда построены вертикально, так как именно сверху вниз осуществляется прохождение команд, руководящих распоряжений, стратегических политических установок и решений. Они фиксируют господствующее положение одних и подчиненное других, то есть отношения субъекта и объекта властвования.

Источниками власти могут выступать могут выступать 

• авторитет, 
• сила, 
• закон, 
• богатство, 
• знание, 
• престиж, 
• социальный и политический статус, 
• тайна, 
• интерес и т.д.

Ресурсы власти — это реальные и потенциальные средства, которые используются (или могут быть использованы) для укрепления самой власти и ее оснований.

Ресурсы власти

• экономические

В качестве экономических ресурсов выступают деньги или иные средства обмена — недвижимость, природные ресурсы, золотой запас.

• социальные

Социальные ресурсы — это поддержка власти со стороны значимых социальных групп; социальный статус и возможность его повышения или понижения субъектом власти. Власть, стремящаяся расширить свою социальную базу, должна обеспечивать общенациональные интересы, привлекать на свою сторону колеблющихся, стремиться к социальному партнерству с «управляемыми» слоями и группами.
Социальные ресурсы частично совпадают с экономическими ресурсами. Так, например, доход и богатство, являясь экономическим ресурсом, вместе с тем характеризуют и социальный статус. Однако социальные ресурсы включают и такие характеристики, как должность, престиж, образование, медицинское обслуживание, социальное обеспечение и т.п.

• культурно-информационные, духовно-идеологические

Культурно-информационные ресурсы включают множество средств воздействия на аудиторию субъекта культурно-информационной власти (духовные ценности, знания и информация, средства художественного воздействия — театр, музыка, кинематограф и т.п.). К культурно-информационным ресурсам можно отнести: системы хранения и учета национального культурного достояния, методики сбора, обработки и стыковки различных видов стратегической информации, принципы и методы работы средств массовой информации, гарантирующих обществу информационно-культурный плюрализм. Сюда же включается система гарантий, препятствующих доступу к печати, радио и телевидению всякого рода экстремистским элементам.

• силовые — оружие и аппарат физического принуждения, специально подготовленные для этого люди;

Силовые ресурсы — это средства насилия и принуждения, репрессивный аппарат, который может быть использован для достижения целей субъекта власти.

• организационные — наличие организации, заинтересованной и способной добиваться достижения поставленных целей.
• правовые

Правовые ресурсы включают законы и иные нормативные акты, регулирующие отношения в обществе, и их использование для реализации целей субъектов власти.

Разумеется, ресурсы власти являются обоюдоострым инструментом: при научно обоснованном, профессиональном использовании они укрепляют как саму власть, так и ее основания. При некомпетентном подходе они подтачивают, разрушают власть, способствуя возникновению кризисов и революций.

Кытин С. П.

Международный интеграционный институт права и экономики,

г. Москва

Модель функции руководства в органах исполнительной власти

Российской Федерации

Наиболее полное представление о функции руководства можно получить при формировании модели руководства. По мнению ряда исследователей она представляет собой системное единство стилей, техники и средств руководства. Известны разнообразные модели руководства.

Рассматривая фундаментальные труды Б.Басса1 и Р. Стогдила2, можно утверждать о специфической личностной модели руководителя. В основе этой модели, лежит «теория черт»3. Б.Басс, опираясь на исследования Р.Стогдила, предложил классификацию личностных факторов руководства сгруппировать в виде разнообразных личностных характеристик эффективного руководителя по шести блокам: компетенция; достижения; ответственность; участие и вовлеченность; статус; ситуационные факторы. Правомерно считать справедливым, что эффективные руководители превосходят неэффективных (или менее эффективных) по степени выраженности личностных характеристик. При этом, правда, следует учитывать специфику связи ситуационных факторов с уровнем руководства, что затрудняет использование анализируемой модели в практике управления.

Одной из наиболее значительных попыток систематизации функции руководства является теоретическая конструкция, предложенная Ф.Фидлером. В литературных источниках она чаще всего именуется, как

1 Bass B. Evolving Perspectives on Charismatic Leadership // J. Conger & R. Kanungo (eds.). Charismatic Leadership: The Illusive Factor in Organizational Effectiveness. San Francisco (CA): Jossey-Bass, 1988.

2 Stogdill R. Handbook of Leadership. N. Y: Free Press, 1974.

3 Одно из направлений в науке, которое активно занималось поиском оптимального сочетания качеств характера руководителя для осуществления управления. Данная теория и ее разновидности возникли под влиянием исследований Ф. Гальтона, пытавшегося еще на заре прошлого века объяснить деятельность руководителя на основе его наследственности.

вероятностная модель эффективности руководства4. Эта модель включает ряд переменных слагаемых: личностно-стилевая характеристика

руководителя; особенности ситуации; показатели эффективности деятельности руководителя. В основе модели лежит связь между личностностилевой ориентацией руководителя и эффективностью руководства.

Эмпирические исследования, проведенные Р.Л.Кричевским с использованием «вероятностной модели»5, породил ряд критических соображений в адрес рассматриваемого Ф. Фидлером подхода. Речь идет главным образом о направлениях дальнейшего совершенствования его модели. Р.Л.Кричевским было предложено: осуществить поиск адекватной теоретической интерпретации отдельных её компонентов (например, оценки, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику); включение в модель дополнительных (логически обоснованных) ситуационных переменных; учет динамики групповых процессов, этапности группового развития; расширение перечня критериев групповой эффективности. Кроме того, модель требует совершенствования её методического оснащения. Тем не менее, модель Ф. Фидлера весьма перспективна в прикладном аспекте.

Интересной конструкцией является разработанная Д.Граеном6 вертикальная диадическая модель обмена информацией в организационном руководстве. Данная модель базируется на социально-психологической проблематике коллективов. В ней делается акцент на анализе обмена мнениями между руководителем и конкретным подчиненным в смысле взаимной передачи друг другу, например, значимой для них информации, каких-то идей и т.п. При этом представляют интерес как бы две модели обмена информацией.

4 Fiedler F. A Contingency Model of Leadership Effectiveness // L. Berkowitz (ed.). Advances in Experimental Social Psychology. N. Y.: Academic Press, 1964. Vol. 1.

5 Кричевский Р.Л. Психология лидерства — М.: Статут, 2007. — 544 с.

6 Graen G. Role-Making Processes within Complex Organizations // M. Dunnete (ed.). Handbook of Industrial’ and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally, 1976.

В рамках первой модели влияние руководителя на подчиненного осуществляется без использования им официальных полномочий. Иными словами, это модель «лидерского обмена». В рамках второй модели осуществление такого влияния предполагает преимущественно опору руководителя на официальные полномочия. Такая модель называется моделью «административного обмена».

Разработанная Д.Граеном модель руководства относится к категории сложившихся направлений исследования руководства. Она пользуется высокой научной репутацией, хотя и не лишена ряда недостатков. К ним относятся: ограниченность анализа обмена информацией исключительно групповым уровнем отношений; отсутствие четкого социального «поля» обмена ею; сам обмен носит довольно «усеченный» характер (трудно выяснить, каковы конкретные последствия обмена лично для руководителя).

Иной вариант использования идеи обмена информацией

применительно к функции руководства является разработка

Р.Л.Кричевского . Им построена модель руководства, опирающаяся на идею так называемого ценностного обмена информацией в межличностном взаимодействии. Следует отметить, что анализируемая модель наполнена психологическим смыслом самого понятия «ценностный обмен».

Руководитель в обмен на ценностный вклад подчиненных в жизнедеятельность возглавляемого им коллектива как бы получает от них ряд важных ценностей. К таким ценностям относятся: удовлетворенность подчиненных (исполнителей) различными аспектами членства в коллективе; наделение их авторитетом руководителя; повышение мотивации членов группы; их готовность выполнять групповые задания. Именно это

необходимо в психологическом контексте для эффективного руководства коллективом, в конечном счете для роста результативности его деятельности. Следует подчеркнуть, к сожалению, что до сих пор в исследованиях,

7 Кричевский Р.Л. Психология лидерства — М.: Статут, 2007. — 544 с.

базировавшихся на идее ценностного обмена, в полной мере реализовать подобное понимание руководства как функции управления, не удалось. Одной из причин этого является включение в модель руководства непсихологической составляющей эффективности подчиненных. Может быть, по этой причине описываемая теоретическая конструкция не приобрела должной законченности.

О

Предложенная С.Грином и Т.Митчелом атрибутивная модель руководства базируется на положениях теории Б.Вайнера9. Содержательно она представляет собой набор гипотез, сформулированных исследователями по поводу возможных поведенческих акций, совершаемых руководителем в ходе его взаимодействия с подчиненными. Разработка данной модели, во многом мотивирована общепсихологическими и социальнопсихологическими разработками в области когнитивных процессов.

Наиболее известной и распространенной является гарцбургская модель руководства, разработанная Р.Хёном10. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с подчиненными». Она состоит из следующих элементов: описание рабочих мест; инструкции; ограничение ответственности руководителя; обязанности руководителя; обязанности сотрудников; принципы распространения информации по горизонтали и вертикали; принципы контроля; принципы групповой деятельности; правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности. Исходя из этого данная модель предполагает ясную, иерархически расчлененную структуру руководства. Главным её достоинством является развитие у сотрудников инициативы,

о

Green S. & Mitchell T. Attributional Processes of Leaders in Leader-Member Interactions // Organizational Behavior and Human Performance. 1979. Vol. 23.

9 Бернард Вайнер в 1972 году впервые выдвинул самостоятельную теорию об атрибуции для объяснения мотивации, исходя из воспринимаемых человеком причин интерпретации своего успеха или неудачи при выполнении какой-либо задачи.

10 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации — М.: Аспект пресс, 2002.- 279 с.

самостоятельности и мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации.

Несмотря на ряд перечисленных положительных моментов,

гарцбургская модель руководства имеет и свои недостатки. В частности, она тяготеет к скрытой авторитарности, не дает возможности для действительного участия подчиненных в принятии важных решений. Она достаточно статична, что делает её трудно приспасабливаемой к сложной, изменяющейся окружающей среде. При этом она описывает в основном организационную структуру организации, а не конкретное поведение руководителя.

Особый интерес вызывает более позднее по времени возникновения направление исследований руководства. Оно возникло в середине 80-х годов прошлого столетия усилиями Б.Басса11. В результате проработки этого направления была обоснована модель преобразующего (или трансформационного) руководства.

Предложенная модель представляет собой новый взгляд на

руководство, отражающий динамику жизни современных организаций, необходимость быстрых перемен и требует от руководителей поистине лидерской способности вести за собой подчиненных, ставя перед ними вдохновляющие цели и побуждая их к высоким профессиональным достижениям, личностному росту и стремлением содействовать процветанию организации. Именно поэтому разработанная Б.Бассом модель руководства рассматривается как лидерская.

Анализ современных тенденций в исследовании руководства

показывает, что в модели Б.Басса представлены две влиятельные на сегодня точки зрения относительно функции руководства. Первая, трансакционисткая парадигма, в основе которой лежит понимание

11 Bass B. Evolving Perspectives on Charismatic Leadership // J. Conger & R. Kanungo (eds.). Charismatic Leadership: The Illusive Factor in Organizational Effectiveness. San Francisco (CA): Jossey-Bass, 1988.

руководства как преимущественно отношения обмена между руководителем и подчиненными. Вторая, трансформационная парадигма, в основе которой лежит понимание руководства как преимущественно процесса лидерства. Главенствующую роль, как показывает исследование, играет именно лидерская составляющая модели. В исследуемой модели заметны также элементы интеграции с другими подходами, например, с трансакционистким и когнитивным. Модель зарекомендовала себя как в исследовательском, так и чисто прикладном (тренинговом) плане. Однако, как и многие модели руководства, рассматриваемый подход нуждается в дальнейшем совершенствовании. Так, из него фактически выпал фактор ситуации, не вполне ясны прогностические возможности, отсутствует соотношение компонентов модели с разными уровнями руководства.

Практика свидетельствует, что повседневная деятельность руководителя организации не сводится только к лидерской активности, она предполагает и немало текущих, рутинных дел. Поэтому оптимальная модель руководства, по нашему мнению должна включать в себя сочетание её трансформационных компонентов с таким активным трансакционным компонентом, как стимулирование (мотивация).

Таким образом, существует множество подходов к формированию моделей функции руководства, позволяющих развить у сотрудников инициативу, самостоятельность и трудовую мотивацию. Именно это в целом повышает эффективность функционирования организации.

Вместе с тем, следует отметить тот факт, что в проанализированных

трудах авторы не принимают во внимание систему управления в целом,

12

разработанную в свое время Н.Виннером и часто берущуюся за основу при изучении процесса управления.

В результате такого подхода, во-первых не просматривается взаимосвязь руководства с другими функциями управления, хотя подобная

12

Винер Н. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине — М.: Наука, 1983. — 344 с.

взаимосвязь существует и требует тщательного анализа. Фактически ведь функция руководства, как основная часть процесса управления, должна исследоваться без отрыва от целого, т.е. от системы управления.

Во-вторых, в представленных моделях не делается акцент на тех элементах, с помощью которых субъект оказывает непосредственное воздействие на объект управления. Хотя именно данные элементы, по нашему мнению должны быть взяты за основу при формировании модели функции руководства.

В-третьих, в подходе, предложенном Р.Хёном, нет четкого разделения понятий «управление» и «руководство».

Таким образом, создавая модель функции руководства, следует базироваться на следующем основном подходе:

руководство следует представлять в системе управления, а не в отрыве от неё. В данном случае создаются наилучшие условия для обеспечения единства элементов модели и раскрытия взаимосвязи между функцией руководства и другими функциями управления;

поскольку руководство рассматривается как процесс непосредственного воздействия субъекта на объект управления, важно выявить рычаги такого воздействия, которые могли бы лечь в основу дальнейшего исследования рассмотренной функции.

13

Изучение ряда трудов, посвященных руководству , а также анализ данного процесса применительно к органам исполнительной власти путем наблюдения за работой руководителей и их анкетирования позволило выделить четыре важнейших рычага воздействия руководителя (аппарата

13

Булыгин Ю.Е. Что такое управление? Кто такой руководитель? Система управления. -М.: Русское слово, 2004.; Красовский Ю.Д. Руководитель трудового коллектива: Из опыта психолого-управленческого консультирования — М.: Сов. Россия, 1987; Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -М.: Дело, 1993; Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. -М.: «Дело ЛТД», 1995; Русаков С.А. Основы управленческой деятельности .- М.: Издательский центр «Академия», 2008; Рихтер Х. Опыт успешного руководства — М.: Экономика 1983;

управления) на подчиненных сотрудников и подразделения. Ими являются: методы руководства, стиль руководства, властные полномочия руководителя и лидерство.

Некоторые исследователи прямо или косвенно к числу таких элементов относят индивидуальное и групповое организационное поведение сотрудников, а также организационную культуру14. Данные суждения, не вполне корректны. Ведь индивидуальное и групповое организационное поведение является средством обратной связи руководителя с подчиненными, но не рычагом воздействия. Организационную культуру органов исполнительной власти целесообразно отнести к одному из факторов, влияющих на процесс руководства и его качество15.

Проанализируем элементы, с помощью которых руководитель (аппарат управления) осуществляет своё влияние на подразделения и сотрудников.

Методы являются общепризнанным элементом руководства16. Они представляют собой систему правил и приемов воздействия руководителя (аппарата управления) на управляемые объекты для достижения поставленных целей. При этом результативные методы позволяют сокращать материальные и временные затраты на решение различных управленческих задач. Методы руководства представляют собой, по сути, административные меры, материальные и моральные стимулы.

Стиль руководства — это результат интеграции двух составляющих. С одной стороны, он является субъективным, личным делом руководителя,

14 Ньюстром Д., Дэвис К. Основы организационного поведения. — М., 2004. — С. 190-195; Роббинз, Стивен П.Основы организационного поведения. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. С.234-235; Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

15 Тынянова О.Н., Кытин С.П. К вопросу об организационной культуре в органах исполнительной власти Российской Федерации// Электронное научное издание Альманах Пространство и Время. — 2012. — Т. 1. — № 2.- С.18-19.

16 Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя — М.: Мол. гвардия, 1975; Пашкус В.Ю., Пашкус Н.А., Савельева З.А. Современные теории управления: теории менеджмента на пороге 21 века. — СПб.: Издательский дом «Сентябрь», 2002; Плюснин А.М., Яськов Е.Ф., Пересторонина Н.Н. Теория управления в сфере правоохранительной деятельности — К: С.87-109.

зависит от его личностных качеств. С другой стороны, стиль может видоизменяться под влиянием факторов внешней среды. Опытный руководитель должен уметь выбирать именно тот стиль работы, который в наибольшей степени соответствует складывающейся обстановке. Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой существования, выражения и реализации методов руководства. Руководитель с присущим только ему стилем руководства может использовать различные методы. Вместе с тем, одни и те же методы могут применяться при различных стилях руководства, но по-разному. Так, авторитарный руководитель, применяя методы руководства, чаще будет ориентироваться на административное воздействие, а демократ — чаще на моральные или материальные стимулы. Именно отсюда и просматривается разный характер воздействия руководителя на подчиненных. Большинство исследователей в области теории управления признают стиль как самостоятельный элемент,

17

задействованный в процессе руководства .

Властные полномочия руководителей органов исполнительной власти, на первый взгляд, должны представлять собой определённую константу, зафиксированную в должностной инструкции. Вместе с тем, практика управления показывает, что два руководителя, получая в соответствии с должностным регламентом абсолютно одинаковые компетенции, обладают разной властью, по-разному воздействуют на подчиненных сотрудников. Сила такого воздействия зависит от множества факторов. Таким образом, власть руководителя является относительно обособленным, самостоятельным

17

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2006; Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -М.: Дело, 1993; Некрасов Н.А. Типы руководителей — стили управления, М.: Проспект, 2004; Пугачев В.П. Руководство персоналом организации — М.: Аспект пресс, 2002; Яськов Е.Ф. Стиль руководства как системообразующий фактор социально-психологического климата коллектива// Корпоративность, инновационность, социальная эффективность: мат-лы IV Афанасьевских чтений «Обеспечение устойчивого развития муниципальных образований в условиях социально-экономических реформ» 2006. С.117-118.

рычагом воздействия субъекта на объект управления и требует самостоятельного исследования.

Вместе с тем, власть руководителя — это, прежде всего, его формальные полномочия, определенные должностным регламентом. Но на подчиненных,

как известно, можно оказывать и неформальное воздействие. Впервые данное

18

явление было обнаружено и исследовано Э. Мэйо . В тоже время неформальный авторитет руководителя — это авторитет лидера. Он не имеет четкого официального закрепления, относится к конкретному лицу, а не к должности. Таким образом, лидерство реально существует как рычаг воздействия на объект управления и его нельзя игнорировать. Руководитель не может заставить подчиненных признать его неформальный авторитет, но завоёвывать такой авторитет он обязан.

Проведенное исследование показывает, что функция руководства на практике пронизывает все другие функции управления: анализ и прогноз, принятие управленческого решения, планирование, организация и контроль.

Основываясь на представленных в исследовании взаимосвязях, а также предложенном подходе к разработке модели процесса руководства, сконструирована модель и показана на рисунке 1.

18 Mayo G.E. Research in Human Relations // Personnel. — 1941. — Vol. 17. — P. 264-269.

Элтон Мэйо (1880-1940) профессор индустриальной социологии в Гарварде. В 1927-1932 гг. в «Western Electronic Company» был проведен Хоторнский эксперимент. Он представил доказательства того, что необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками. В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности впервые были систематически применены науки о человеческом поведении. Оно продемонстрировало тот факт, что, кроме экономических потребностей, о которых твердили авторы более ранних трудов, у сотрудников есть и социальные потребности. Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной системой, в которой взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы.

Рисунок 1. Модель функции руководства

Кратко опишем процесс функционирования данной модели.

В соответствии с предложенным подходом субъект управления последовательно осуществляет деятельность по реализации различных функций управления. Он руководит анализом и прогнозом, подготовкой и принятием управленческого решения, планированием, организацией и осуществлением контроля. При этом ряд мер по корректировке деятельности органов исполнительной власти может предприниматься субъектом управления значительно раньше окончания полного управленческого цикла, завершающегося контролем. Так, если по причине слабой организации работы группы, осуществлявшей анализ и прогноз информации для разработки решения, оказывается недостаточно либо она плохо систематизирована, субъект управления принимает необходимые меры к устранению недочетов немедленно, не ожидая результатов планового контроля.

Наблюдая за процессом подготовки и принятия управленческого решения, руководитель время от времени вмешивается в этот процесс. Если его не устраивает количество и качество представленных коллективом альтернатив, состав группы, осуществлявшей экспертизу решений, и методы её работы, предполагаемые сроки готовности и другие вопросы, то путем отдачи соответствующих распоряжений руководитель исправляет выявленные недочёты, направляя процесс принятия управленческого решения в нужное русло.

В ходе осуществления планирования субъект управления должен воздействовать на его процесс в том случае, когда планы подготавливаются недостаточно качественно, работы осуществляются не согласованно, либо сотрудники плохо мотивированы на разработку детальных и продуманных альтернатив.

В процессе организации деятельности органов исполнительной власти руководитель может лично организовывать управление и взаимодействие,

либо поручить данную работу своим заместителям, а затем контролировать их. При этом путём опроса и другими методами субъект управления выявляет степень согласованности действий подчиненных руководителей, обеспеченность последних всем необходимым и другие вопросы организации.

В ходе реализации функции контроля субъект управления может скорректировать план контроля и сроки его проведения, давать указания по углубленной (повторной) проверке отдельных вопросов, немедленному исправлению выявленных недостатков, принимать решения о дополнительных проверках.

Таким образом, различные ситуации будут вынуждать субъект

19

управления осуществлять процесс управления по «малому кругу» , не дожидаясь завершения его полного цикла.

Предложенная модель процесса руководства позволяет: во-первых, подтвердит заключение о том, что функция руководства постоянно и последовательно сопровождает все другие функции управления, способствует их качественной реализации; во-вторых, процесс управления на практике не является строго линейным. Он может осуществляться как в соответствии с полным циклом, так и по «малым» кругам, когда возникает необходимость немедленных корректирующих действий субъектов управления; в-третьих, наиболее мощными рычагами воздействия субъекта на объект управления являются четыре основных компоненты — методы, стиль руководства, властные полномочия руководителя и его лидерство.

19 Подразумевается малый цикл управления. В отличии от полного цикла управления, как иерархически упорядоченной последовательности действий, «малый круг» позволяет осуществлять управляющее воздействие на объект управления в ходе реализации любой функции управления путем введения корректирующих действий субъекта управления.

Библиографический список

1. Булыгин Ю.Е. Что такое управление? Кто такой руководитель? Система управления. — М.: Русское слово, 2004.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2. Винер Н. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине -М.: Наука, 1983.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2006.

4. Красовский Ю.Д. Руководитель трудового коллектива: Из опыта психолого-управленческого консультирования — М.: Сов. Россия, 1987.

5. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 1993.

6. Кричевский Р.Л. Психология лидерства — М.: Статут, 2007.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. -М.: «Дело ЛТД», 1995.

8. Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя — М.: Мол. гвардия, 1975.

9. Некрасов Н.А. Типы руководителей — стили управления, М.: Проспект, 2004.

10. Ньюстром Д., Дэвис К. Основы организационного поведения. — М., 2004.

11. Пашкус В.Ю., Пашкус Н.А., Савельева З.А. Современные теории управления: теории менеджмента на пороге 21 века. — СПб.: Издательский дом «Сентябрь», 2002.

12. Плюснин А.М., Яськов Е.Ф., Пересторонина Н.Н. Теория управления в сфере правоохранительной деятельности — К., 2010.

13. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации — М.: Аспект пресс, 2002.

14. Рихтер Х. Опыт успешного руководства — М.: Экономика, 1983.

15. Роббинз, Стивен П.Основы организационного поведения. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.

16. Русаков С.А. Основы управленческой деятельности.- М.: Издательский центр «Академия», 2008.

17. Тынянова О.Н., Кытин С.П. К вопросу об организационной культуре в органах исполнительной власти Российской Федерации// Электронное научное издание Альманах Пространство и Время. — 2012. — Т. 1. — № 2.

18. Яськов Е.Ф. Стиль руководства как системообразующий фактор социально-психологического климата коллектива// Корпоративность, инновационность, социальная эффективность: материалы IV Афанасьевских чтений «Обеспечение устойчивого развития муниципальных образований в условиях социально-экономических реформ», 2006.

19. Bass B. Evolving Perspectives on Charismatic Leadership // J. Conger & R. Kanungo (eds.). Charismatic Leadership: The Illusive Factor in Organizational Effectiveness. San Francisco (CA): Jossey-Bass, 1988.

20. Fiedler F. A Contingency Model of Leadership Effectiveness // L. Berkowitz (ed.). Advances in Experimental Social Psychology. N. Y.: Academic Press, 1964. Vol. 1.

21. Graen G. Role-Making Processes within Complex Organizations // M. Dunnete (ed.). Handbook of Industrial’ and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally, 1976.

22. Green S. & Mitchell T. Attributional Processes of Leaders in Leader-Member Interactions // Organizational Behavior and Human Performance. 1979. Vol. 23.

23. Mayo G.E. Research in Human Relations // Personnel. — 1941. — Vol. 17.

24. Stogdill R. Handbook of Leadership. N. Y: Free Press, 1974.