Ф. Тейлора называют
отцом научного менеджмента и
родоначальником всей системы научной
организации производства и уже более
ста лет вся современная теория и практика
в области научной организации труда
использует «тейлоровское» наследие.
И это не случайно, что теория управления
была основана инженером, досконально
знающим технологию промышленного
предприятия и на собственном опыте
познавшего все особенности взаимоотношений
между рабочими и руководителями.
Широкая известность
пришла к Тейлору после его выступления
на слушаниях в Конгрессе США по изучению
цехового управления. Впервые менеджменту
была придана смысловая определенность
— он определен Тейлором как «организация
производства».
В основе системы Тейлора
лежит положение о том, что для эффективной
организации работы предприятия
необходимо создать такую систему
управления, при которой бы обеспечивался
максимальный рост производительности
труда при наименьших затратах.
Эту мысль Тейлор
сформулировал так: «Необходимо
осуществлять такое руководство
предприятием, чтобы исполнитель при
наиболее благоприятном использовании
всех своих сил, мог бы в совершенстве
исполнить ту работу, которая соответствует
наивысшей производительности,
предоставляемого ему оборудования».
2
Тейлор
предположил, что проблема, прежде всего,
связана с недостатком практики
управления. Предмет его исследований
было положение рабочих в системе
машинного производства. Тейлор поставил
перед собой цель выявить принципы,
позволяющие максимально извлечь
«пользу» от любого физического
труда, движения. И на основе анализа
статистических данных им была обоснованна
необходимость замены господствующей
в то время системы общего руководства
управления той, которая основана на
повсеместном использовании специалистов
узкого профиля.
Среди важнейших принципов
научной организации труда Тейлора
выделяются такие, как специализация
работы и распределение ответственности
между рабочими и управляющими. Эти
принципы легли в основу проповедуемой
Тейлором функциональной структуры
организации, которая должна была сменить
господствовавшую тогда линейную
структуру.
Находясь под влиянием
идей Адама Смита относительно разбиения
работы на простейшие задачи и поручения
каждой из них низко квалифицированному
специалисту, Тейлор стремился собрать
единую команду и, тем самым, он в
максимальной степени снижал издержки
и повышал производительность труда.
Он, одним из первых,
применил в системе оплаты труда точный
расчет (взамен интуиции) и ввел систему
дифференцированной заработной платы.
Он полагал, что в основе научной
организации деятельности предприятия
лежит пробуждение инициативы работников,
и что для резкого повышения
производительности труда необходимо
изучать психологию наемных работников
и администрация должна перейти от
конфронтации с ними к сотрудничеству.
Большинство людей в
эпоху зарождения капитализма полагали,
что основные интересы предпринимателей
и рабочих противоположны. Тейлор,
напротив, в качестве основной своей
предпосылки, исходил из твердого
убеждения в том, что истинные интересы
тех и других совпадают, так как
«благосостояние для предпринимателя
не может иметь места в течение долгого
ряда лет, если оно не сопровождается
благосостоянием занятых в его предприятии
рабочих». 3
Система
сдельной работы, введенная еще задолго
до Тейлора, поощряла побудительные
мотивы и инициативу тем, что оплачивала
выпуск продукции. Такие системы полностью
провалилась до Тейлора, так как стандарты
были плохо установлены, а работодатели
урезали зарплату рабочим, как только
те начинали зарабатывать больше. Рабочие
ради защиты своих интересов скрывали
новые более прогрессивные методы и
приемы работы и совершенствования.
Помня о прошлом опыте
урезания зарплаты при превышении
определенного уровня, рабочие пришли
к соглашению относительно производительности
и заработка. Тейлор не порицал этих
людей и даже симпатизировал им, так как
чувствовал, что это были ошибки системы.
Первые попытки изменить
систему натолкнулись на противодействие
рабочих. Он пытался убедить, что они
могут сделать больше. Тейлор начал с
объяснения токарям того, как можно
получить больше продукции с меньшими
затратами благодаря его новым методам
работы. Но он потерпел с неудачу, т.к
они отказывались следовать его
инструкциям. Он решился на более крупные
изменения норм труда и оплаты: теперь
они должны были работать лучше за ту
же цену. Люди ответили порчей и остановкой
машин. На что Тейлор ответил системой
штрафов (доходы от штрафов шли в пользу
рабочих). Тейлор не выиграл в битве со
станочниками, но извлек из борьбы
полезный урок. Он больше никогда не
будет использовать систему штрафов и
позже создаст строгие правила против
урезания зарплаты. Тейлор пришел к
выводу о том, что для предотвращения
таких неприятных стычек между рабочими
и управленцами следовало создать новую
промышленную схему.
Он полагал, что сможет
преодолеть отлынивание тщательным
исследованием работы в целях установления
точных норм выработки. Проблема состояла
в нахождении полных и справедливых
норм для каждого задания. Тейлор решил
установить научно, что люди должны
делать с оборудованием и материалами.
Для этого он начал использовать методы
научного поиска данных путем эмпирических
исследований. Тейлор, вероятно, и не
задумывался о создании некой общей
теории, применимой к другим профессиям
и отраслям, он просто исходил из
необходимости преодолеть вражду и
антагонизм рабочих.
Изучение времени
операций стало основой всей системы
Тейлора. Оно сформулировало основу
научного подхода к работе и имело две
фазы: «аналитическую» и
«конструктивную».
При анализе каждая
работа разбивалась на множество
элементарных операций, часть из которых
отбрасывалась. Затем измерялось и
фиксировалось время, затрачиваемое на
каждое элементарное движение в исполнении
наиболее умелого и квалифицированного
ее исполнителя. К этому записанному
времени добавлялся процент, чтобы
покрыть неизбежные задержки и перерывы,
и так же другие проценты, отражающие
«новизну» работы для человека и
необходимые перерывы на отдых. Большинство
критиков как раз в этих надбавках и
видели ненаучность метода Тейлора, т.к
они определялись на основе опыта и
интуиции исследователя. Конструктивная
фаза включала создание картотеки
элементарных операций и времени,
затрачиваемого на выполнение отдельных
операций или их групп. Более того, эта
фаза вела к поиску улучшений в приборах,
машинах, материалах, методах и конечной
стандартизации всех элементов, окружающих
и сопровождающих работу.
В своей статье
«Система дифференцированной оплаты»
Фредерик Тейлор впервые заявил о новой
системе, которая включала изучение и
анализ времени выполнения операций
для установления норм или стандартов,
«дифференциальная оплата» сдельной
работы, «плата человеку, а не занимаемой
должности». Этот ранний доклад о
стимулах и надлежащих отношениях между
рабочими и менеджментом предвосхитил
его философию взаимного интереса между
этими сторонами. Тейлор исходил из
признания, что, противясь получению
рабочим большей зарплаты, работодатель
сам получал меньше. Он видел взаимный
интерес в сотрудничестве, а не конфликте
между рабочими и менеджментом. Он
критиковал практику работодателей
найма дешевого труда и выплаты возможно
низшей зарплаты, как и требования
рабочих об оплате своего труда по
максимуму. Тейлор выступал за высокую
оплату труда первоклассных работников,
стимулируя их работать производить
больше стандарта благодаря эффективным
условиям и с меньшими затратами усилий.
Результатом была высокая производительность
труда, которая выливалась в меньшие
затраты на единицу продукции для
работодателя и большую зарплату для
рабочего. Суммируя свою систему оплаты
труда Тейлор выделил цели, которые
должны преследоваться каждым предприятием:
Каждый рабочий должен
получать наиболее сложную для него
работу;
Каждый рабочий должен
призываться выполнить максимум работы,
на который способен первоклассный
рабочий;
Каждый рабочий, когда
он работает со скоростью первоклассного,
доложен получать надбавку от 30% до 100%
за работу, которую он выполняет выше
среднего уровня.
Задачей менеджмента
было нахождение работы, для которой
данный рабочий подходил лучше всего,
содействие ему в становлении первоклассным
рабочим и обеспечение его стимулами
для наивысшей производительности. Он
пришел к выводу, что главнейшим различием
между людьми был не их интеллект, а
воля, стремление к достижению.
Тейлор создал также
систему управления заданиями. Сегодня,
после того как Дракер создал управление
по целям, это новшество Тейлора можно
было бы назвать менеджментом по заданиям.
Тейлор определял менеджмент как «точное
знание того, что хочешь от человека и
наблюдение за тем, как он делает это
наилучшим и наиболее дешевым способом».
4Он добавлял, что краткое определение
не может полностью отобразить искусство
управления, но подчеркивал, что «отношения
между работодателями и рабочими
являются, несомненно, самой важной
частью этого искусства». Менеджмент,
по его представлению, должен создать
такую систему работы, которая обеспечивала
бы высокую производительность, а
стимулирование работника вело бы к еще
большей производительности.
Понимая, что его система
работы зависит от тщательного
планирования, он основал концепцию
«управлениями заданиями», которая
впоследствии стала называться «научным
менеджментом». Менеджмент по заданиям
состоял из 2 частей:
каждый день рабочий
получал определенное задание с детально
описанными инструкциями и точными
указанием времени для каждого этапа
работы;
рабочий, выполнивший
задание в определенное время получал
более высокую зарплату в то время как
те, кто затратил больше времени, получали
обычный заработок.
Задание было основано
на детальном изучении времени, методов,
приборов и материалов. Будучи однажды
определенными и порученными первоклассным
(образцовым) работникам эти задания в
будущем не требовали затрат времени и
энергии менеджера, который мог
сосредоточиться на организации общей
системы работы. Непосредственной
проблемой организации было направление
усилий менеджмента на планировании
работы и руководстве по ее завершению.
Это разделение двух
функций базируется на специализации
труда как руководителей, так и рабочих,
и на рациональном подходе к формированию
иерархии управления в организациях.
На каждом уровне организации происходит
специализация функций. Разделяя
планирование работ и их выполнение,
производственные организации образуют
отделы планирования, задача которых —
выработка точных ежедневных предписаний
для управляющих. Тейлор, однако, пошел
дальше и обосновал необходимость
специализации руководителей низовых
звеньев — групп исполнителей.
Концепция функционального
руководства группой состоит в делении
работы управляющими таким образом,
чтобы каждый человек (начиная с помощника
управляющего и ниже) имел столько
функций, сколько он может выполнить.
Тейлор считал, что традиционные функции
руководителя низовой группы сводятся
к деятельности и по планированию, и по
управлению (рис.1).
Рисунок 1 — Функциональное
руководство группой по Тейлору
Тейлор отмечал, что
деятельность по планированию должна
выполняться в департаментах планирования
служащими, специализирующимися на этих
вопросах. Он выделял четыре различные
подфункции, которые должны выполняться
четырьмя различными индивидами: служащий
по порядку и направлению работы, служащий
по инструкциям, служащий по времени и
стоимости и служащий по соблюдению
цеховой дисциплины. Управленческая
деятельность должна была проявляться
на уровне цехов и проводиться четырьмя
различными лицами: начальником смены,
приемщиком, руководителем ремонтной
мастерской, руководителем по нормированию.
Для того, чтобы справиться
с возрастающей сложностью управления
Тейлор создал уникальную форму
руководства, названную им «функциональный
руководитель». Предполагалось, что
производственный процесс улучшится,
так как ни сам рабочий, ни один из
руководителей группы не может быть
специалистом по всем подфункциям.
Вместе с тем рабочий, который пытается
следовать инструкциям всех
специализированных руководителей, с
трудом может удовлетворить их всех.
Громоздкость такого организационного
устройства, несомненно, объясняет его
малое распространение в промышленности.
Однако следует признать, что функции
планирования производства уже в других
формах существуют в современной
промышленности, а в функциях промышленного
проектирования и кадрового состава
можно найти функции руководителя по
нормированию и по соблюдению цеховой
дисциплины.
Тейлор определил
9 признаков, определяющих хорошего
руководителя низшего звена — мастера:
ум, образование, специальные или
технические знания, ловкость руководителя
или сила, такт, энергичность, выдержка,
честность, собственное мнение и здравый
смысл, хорошее здоровье.
Но, несмотря на значение
личных и деловых качеств специалиста,
администратора, главным условием
является «система» организации,
которую и должен наладить руководитель.
Тейлор обращает внимание на необходимость
обеспечения правильного подбора,
разумного использования специалистов,
которое видел в углублении специализации
функций работников, а функции администрации
состоят в таком распределении работы
по управлению, когда каждый служащий
от помощника директора до низших
должностей призван исполнять возможно
меньшее количество функций.
Типичный менеджер тех
дней не умел и не занимался планированием.
Его новый стиль управления начался с
отделения планирования работы от ее
исполнения, что стало заметным достижением
его времени. Тейлор разделил ответственность
на две основные сферы: обязанности по
исполнению и по планированию.
В исполнительской сфере
мастер руководил всей подготовительной
работой перед подачей материала в
машину. «Мастер — скоростник»
начинал свою работу с момента, когда
материалы загружены и отвечал за
настройку станка и орудия труда.
Инспектор отвечал за качество работы,
а механик по обслуживанию нес
ответственность за ремонт и поддержание
рабочего состояния оборудования. В
сфере планирования технолог определял
последовательность операций и передачу
изделия от одного исполнителя или
машины к последующему исполнителю или
машине. Нормировщик (клерк по
технологической карте) составлял
письменную информацию об инструментах,
материалах, нормах выработки и прочих
технологических документах. Нормировщик
по труду и стоимости рассылал карточки
для регистрации затраченного на операцию
времени и стоимости убытков, и обеспечивал
возврат этих карточек. Клерк по кадрам,
следящий за дисциплиной, вел карточки
учета достоинств и недостатков каждого
работника, служил «миротворцем»,
т.к. улаживал производственные конфликты
и занимался наймом и увольнением
сотрудников.
Одним из важнейших
принципов управления, разработанных
Тейлором, стал принцип соответствия
работника занимаемой должности. Тейлор
предложил систему подбора кадров,
полагая, что каждого служащего необходимо
обучать азам своей профессии. По его
мнению, именно на руководителей
возлагается полная ответственность
за всю работу, которую выполнили его
служащие, тогда, как каждый из них несет
персональную ответственность только
за свою часть работы.
Таким образом, Тейлором
были сформулированы четыре основополагающих
принципа управления производством:
1) научный подход к
выполнению каждого элемента работы;
2) кооперация менеджеров
с рабочими;
3) системный подход к
обучению;
4) разделение
ответственности.
Эти четыре положения
выражают главную идею научного
управления: для каждого вида деятельности
человека вырабатывается теоретическое
обоснование, а затем осуществляется
его обучение (в соответствии с утвержденным
регламентом), в ходе которого он
приобретает необходимые навыки работы.
Такой подход противостоит методу
волевых решений, когда задачи управляющих
и рабочих не четко разделены. Тейлор
полагал, что посредством более эффективной
организации труда общий объем благ
может быть увеличен, а доля каждого
участника может увеличиваться без
сокращения доли других. Поэтому если
и управляющие, и рабочие выполняют свои
задачи более эффективно, то доходы и
тех и других будут возрастать. Обеим
группам следует пережить то, что Тейлор
называл «умственной революцией»,
прежде чем станет возможным широкое
применение научного управления.
«Умственная революция» будет
заключаться в создании атмосферы
взаимопонимания руководителей и рабочих
на почве удовлетворения общих интересов.
Тейлор утверждал, что
«искусство научного управления — это
эволюция, а не изобретение» и, что
рыночные отношения имеют свои законы
и собственную логику развития, для
которой нет и не может быть унифицированных
решений и подходов. Тейлор показал, что
внутрипроизводственные отношения, и
в первую очередь, субординация, т.е.
поведение и общение рядовых работников
и управленческого персонала, оказывает
непосредственное влияние на темпы
роста производительности труда.
Фредерик Тейлор и его
соратники представляют собой первую
волну синтеза в научном менеджменте.
Научный менеджмент характеризуется
как процесс соединения физических
ресурсов или технических элементов
организации с человеческими ресурсами
для достижения целей организации. С
технологической стороны научный подход
Тейлора был направлен на анализ
существующей практики в целях
стандартизации и рационализации
использования ресурсов. Со стороны
человеческих ресурсов он искал наиболее
высокую степень индивидуального
развития и вознаграждения путем
уменьшения усталости, научного отбора,
соответствия способностей работника
выполняемым им работам, а также путем
стимулирования работника. Он не
игнорировал человеческий элемент, как
это нередко отмечается, но подчеркивал
индивидуальную, а не социальную,
групповую сторону человека.
Тейлор был центром
движения научного менеджмента, но люди,
окружавшие и знавшие его, также
содействовали становлению и распространению
научного менеджмента.
Наибольший эффект от
внедрения его система, получила на
предприятиях Генри Форда, который
благодаря научной организации труда
добился революционного роста
производительности и уже в 1922 году
выпускал на своих заводах каждый второй
автомобиль в мире.
Будучи талантливым
инженером-механиком и изобретателем,
Форд позаимствовал у Тейлора основные
принципы рационального функционирования
предприятия и практически впервые
внедрил их в полном объеме на своем
производстве.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
ремонтной мастерской, руководителем по нормированию.
Рис. 2.1. Функциональное руководство группой по Тейлору Функциональное руководство группой породило специализацию управляющих.
Предполагалось, что производственный процесс улучшится, так как ни сам рабочий, ни один из руководителей группы не может быть специалистом по всем подфункциям.
Вместе с тем рабочий, который пытается следовать инструкциям всех специализиро- ванных руководителей, с трудом может удовлетворить их всех. Громоздкость такого организационного устройства, несомненно, объясняет его малое распространение в промышленности. Однако следует признать, что функции планирования производства уже в других формах существуют в современной промышленности, а в функциях промышленного проектирования и кадрового состава можно найти функции руководителя по нормированию и по соблюдению цеховой дисциплины.
Исследование в действии и во времени. Важнейшей чертой научного управления является системный анализ работы. Тейлор и его последователи предположили, что способ улучшить работу, а именно сделать ее более эффективной, состоит в определении: 1) наилучшего пути выполнения задания; 2) стандартного времени его выполнения. Взаимосвязь между исследованием действия и временем настолько тесна, что отделить одно от другого невозможно. Например, Тейлор проанализировал работу с точки зрения предпочтительности действий. Определение стандартов времени на выполнение задания без определения возможностей улучшения задания представляет собой напрасный труд.
Совершенствование работы включает анализ внешней среды и условий, при которых работа совершается. Цель исследования действия состоит в определении предпочтительного метода работы с учетом используемого сырья, плана производства, Служащий по порядку и направлению работы Служащий по инструкциям Служащий по времени и стоимости Служащий по соблюдению цеховой дисциплины Начальник смены Руководитель по нормированию Приемщик Руководитель ремонтной мастерской Департамент планировани я Цех Рабочий
Функциональное руководство группой. Концепция функционального руководства группой состоит в делении работы управляющими таким образом, чтобы каждый человек (начиная с помощника управляющего и ниже) имел столько функций, сколько он может выполнить. Тейлор считал, что традиционные функции руководителя низовой группы сводятся к деятельности и по планированию, и по управлению (рис. 2.1). Тейлор отмечал, что деятельность по планированию должна выполняться в департаментах планирования служащими, специализирующимися на этих вопросах. Он выделял четыре различные подфункции, которые должны выполняться четырьмя различными индивидами: служащий по порядку и направлению работы, служащий по инструкциям, служащий по времени и стоимости и служащий по соблюдению цеховой дисциплины. Управленческая деятельность должна была проявляться на уровне цехов и проводиться четырьмя различными лицами: начальником смены, приемщиком, руководителем ремонтной мастерской, руководителем по нормированию.
Рис. 2.1. Функциональное руководство группой по Тейлору
Функциональное руководство группой породило специализацию управляющих. Предполагалось, что производственный процесс улучшится, так как ни сам рабочий, ни один из руководителей группы не может быть специалистом по всем подфункциям. Вместе с тем рабочий, который пытается следовать инструкциям всех специализированных руководителей, с трудом может удовлетворить их всех. Громоздкость такого организационного устройства, несомненно, объясняет его малое распространение в промышленности. Однако следует признать, что функции планирования производства уже в других формах существуют в современной промышленности, а в функциях промышленного проектирования и кадрового состава можно найти функции руководителя по нормированию и по соблюдению цеховой дисциплины.
Исследование в действии и во времени. Важнейшей чертой научного управления является системный анализ работы. Тейлор и его последователи предположили, что способ улучшить работу, а именно сделать ее более эффективной, состоит в определении: 1) наилучшего пути выполнения задания; 2) стандартного времени его выполнения. Взаимосвязь между исследованием действия и временем настолько тесна, что отделить одно от другого невозможно. Например, Тейлор проанализировал работу с точки зрения предпочтительности действий. Определение стандартов времени на выполнение задания без определения возможностей улучшения задания представляет собой напрасный труд.
Совершенствование работы включает анализ внешней среды и условий, при которых работа совершается. Цель исследования действия состоит в определении предпочтительного метода работы с учетом используемого сырья, плана производства, порядка работы, инструмента, оборудования, месторасположения работы и требуемого ручного труда. В этом контексте исследование в действии и во времени является частью общего процесса усовершенствования работы. Для того чтобы исследование в действии и во времени было значимым и эффективным, его следует соединить с исследованием плана завода, материальных потоков, проектно-конструкторских работ и плана расширения работ.
Исследование движения — это процесс, в ходе которого исследуется движение основных элементов, относящихся к машинам и инструментам, необходимым для выполнения работы. Техническая сторона такого исследования обоснована Ф. Гилбретом с целью упрощения работ, поиска способов ликвидации, соединения или изменения излишних движений.
Временное исследование — это фиксация времени, необходимого для выполнения задачи после того, как выбран предпочтительный способ ее решения. Имеются два метода исследования во времени, которые заменяют произвольные оценки руководителей – хронометрирование и нормирование.
Хронометрирование требует, чтобы исследователь изучил задачу и определил временные элементы, которые могут состоять из одного или ряда взаимосвязанных частей. Важно, чтобы каждый временной элемент не зависел от предыдущего и последующего элементов.
Нормирование является современным методом, который, естественно, вытекает из исследований Тейлора и Гилбрета. В данной системе допускается, что для всех основных видов работ (безотносительно к ситуации) существует установленное время.
Премиальная система заработной платы. Интегральным аспектом определения стандартных методов и времени является система заработной платы. Тейлор, например, предложил, что рабочие должны получать заработную плату пропорционально своему вкладу, т. е. сдельную оплату. В то же время он считал, что рабочие, которые производят больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, чем те, кому не удалось выполнить норму. Предлагая дифференциальную сдельную оплату труда, Тейлор исходил из того, что основным мотивационным фактором для работника является возможность зарабатывать деньги. Дифференциальная сдельная оплата стимулирует рабочих прилагать большие трудовые усилия.
Точка зрения Тейлора оспаривалась Ганттом, который полагал, что каждый рабочий должен иметь некоторую гарантию фиксированного заработка безотносительно к выполняемой работе. Идеи Гантта воплотились в премиальную систему заработной платы. Согласно его теории, рабочему будет гарантирована недельная заработная плата безотносительно к выработке. Но как только рабочий перевыполняет норму, он заработает премию плюс более высокую оплату единицы продукции за сверхнормативную выработку.
Отбор и обучение. Сторонники теории научного управления считали важнейшей задачей руководителя отбор людей, способных отвечать требованиям работы, а затем их обучение, с тем чтобы они могли выполнять работу, как предписано. Прежде рабочие учились новой профессии у опытных рабочих; традиционные рабочие привычки передавались от одного к другому. Руководители предприятий не рассматривали обучение как свою функцию. Систематизированные, научно обоснованные методы отбора кадров отсутствовали. К 1910 г. психологи увидели возможность применения своих знаний к проблемам промышленности. Область промышленной психологии начала принимать определенные очертания в связи с исследованиями Хуго Манстерберга, профессора Гарвардского университета. Публикация его книги «Психология и промышленная эффективность» в 1913 г. стала вехой в этой области. Психологические методы были развиты для отбора рабочих, чьи умственные и физические способности удовлетворяли бы требованиям практической работы.
Обучение рабочим профессиям заранее намеченными способами является важной частью научного управления. Без обучения усилия по улучшению работы будут напрасны. Гантт в 1908 г. выдвинул идею использования инструктора по обучению каждого рабочего предпочтительным способом. Однако идея о том, что руководитель должен учредить официальные программы обучения, не была широко внедрена до 1930 г. Это объяснялось неполнотой знаний о методах обучения, а частично и тем, что менеджмент в то время просто игнорировал потенциальную выгоду обучения. Но уже к началу второй мировой войны методы обучения рабочих были широко представлены в промышленности.
Теория организации
Разработка проблем научного управления в начале XX века, сосредоточившая внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту потребность практики стали работы Генри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации.
Принципы организации. Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указанных принципов по разным признакам приводится в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Группировка принципов Файоля
Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.
1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и специализация труда – естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидуумов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.
2. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.
3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).
4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.
5. Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов — создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь — это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда: 1) задания однозначно определены; 2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях; 3) полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления. В то же время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.
Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намечают ведущие направления в деятельности руководителей.
Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда должна соответствовать объему и качеству выполненной работы.
Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.
Согласно принципу единства команд руководитель никогда не должен демонстрировать свое превосходство в общении с подчиненными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.
Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие – инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.
Бюрократическая теория организации
В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму, или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. Бюрократическая структура делает возможным, как считал Вебер, высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней. Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определенную стратегию развития. Суть дела сводится к следующим моментам.
1. Все задания, необходимые для достижения целей, должны разделяться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.
2. Каждое задание должно выполняться в соответствии с «постоянной системой абстрактных правил» с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.
3. Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать перед руководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управления. Таким образом создается цепь команд.
4. Каждое официальное лицо в организации должно вести дела своего офиса безлично и формально. Оно должно поддерживать социальную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами. Цель такой практики – гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных наличной дружбе или знакомстве.
5. Наем на работу в бюрократическую организацию должен основываться на технической квалификации работника и предусматривать защиту от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных достижениях. Наем в организацию должен рассматриваться как карьера работника на протяжении всей жизни, что предполагает высокий уровень его преданности фирме.
Организация, достигающая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа. Между тем только некоторым организациям свойственны все характеристики идеального типа. Отдельные достаточно высокие характеристики свойственны для многих организаций. Например, все организации до определенного уровня применяют разделение труда, имеют отношения «руководитель — подчиненный», используют определенные виды процедур. Более подробно особенности, черты и уроки использования бюрократической организации рассматриваются в главе 11.