Функция руководства представляет собой - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

1. Содержательная характеристика функции руководства

Управление,
состоящее из отдельных функций, только
в том случае будет цельным явлением,
если все эти функции будут органически
связаны, причем связь эта будет постоянной.
Поэтому в управлении выделяется еще
одна функция – функция руководства,
состоящая в координации деятельности
различных управленческих подразделений.

Функция руководства
– это «сверхфункция», «надфункция»,
мозг всего управления.

Чем сложнее система
функций управления, чем она
дифференцированней, тем острее перед
руководством встает задача постоянного
совершенствования управления как внутри
каждой специальной функции и, особенно,
в межфункциональном разрезе.

Руководство – это
центральное понятие в теории организации
и управления. Оно имеет несколько
определений:

персонифицированная
деятельность должностного лица в
организации, связанная с непосредственным
управлением персоналом;
проявление
лидерства в системе формальных отношений;
тип организационного
поведения, обусловленный определенным
должностным статусом и предусматривающий
властные полномочия.

Под руководством
также понимают отношения между людьми,
возникающие в процессе выполнения и по
поводу управления. Поэтому оборотной
стороной отношений руководства являются
отношения подчинения.

Отношения руководства
реализуются через деятельность
руководителя любого уровня, т.е.
должностного лица, который наделен
формальным статусом и отвечает за
деятельность организации и ее
подразделений. Здесь возникает проблема
признания власти и полномочий подчиненными.

В современной
теории организации и управления различают
следующие виды руководства:

— прямое (при помощи
приказов, распоряжений, санкций за
отклонение от программы и т.д.);

— опосредованное
(использование механизмов мотивации).

Существует два
подхода к пониманию специфики деятельности
руководителей разного уровня:

первый подход –
универсалистский – определяет общие
черты деятельности, которые характерны
для руководителя любого уровня
(универсальные управленческие функции
и специальные качества). В рамках этого
подхода рассматривается также ролевая
модель руководителя;

во втором подходе
отрицается возможность определения и
описания общих черт руководителя и
обращается внимание на специфику
требований и средств деятельности в
зависимости от уровня, который занимает
руководитель в иерархии организации.

Изучение содержания
функции руководства связано с
исследованиями стилей руководства в
организации, в которых основное внимание
обращается на индивидуальные особенности
или типические черты поведения
руководителей и исследование феномена
лидерства.

2. Роли руководителя

Роль, по определению
американского исследователя Г.Минцберга,
является набором определенных
поведенческих правил, соответствующих
конкретному учреждению и конкретной
должности.

Выделяется 10 ролей,
которые принимает на себя руководитель
в различные периоды и в разной степени.
Эти роли группируются в три категории.

Межличностные
роли
1. Главный руководитель:
  символический глава, в обязанности
  которого входит выполнение обычных
  обязанностей правового или социального
  характера (например, различные
  церемониалы, ходатайства).
2. Лидер – ответственный
  за мотивацию и активизацию подчиненных,
  ответственный за набор, подготовку
  работников и связанные с этим обязанности
  (все управленческие действия с участием
  подчиненных).
3. Связующее звено:
  обеспечивает работу саморазвивающейся
  сети внешних контактов и источников
  информации, которые представляют
  информацию и оказывают услуги (например,
  переписка, участие в совещаниях на
  стороне и т.д.).
Информационные
роли:
1. Приемник информации:
  руководитель разыскивает и получает
  разнообразную информацию (в основном
  текущую) специализированного характера;
  понимая организацию и внешние условия,
  успешно использует информацию в
  интересах своего дела; выступает как
  нервный центр внешней и внутренней
  информации, поступающей в организацию
  (например, обработка почты и др.).
2. Распространитель
  информации: руководитель передает
  информацию, полученную от внешних
  источников или других подчиненных,
  членам организации; часть этой информации
  носит чисто фактологический характер,
  другая требует интерпретации отдельных
  фактов для формирования взглядов
  организации (например, беседы с
  подчиненными, рассылка почты и т.д.)
3. Представитель:
  руководитель передает информацию для
  внешних контактов организации
  относительно планов, политики, действий,
  результатов работы организации,
  действует как эксперт по вопросам
  данной отрасли.
Роли, связанные
с принятием решений
1. Предприниматель:
  руководитель изыскивает возможности
  внутри самой организации и за ее
  пределами, разрабатывает проекты по
  совершенствованию различных аспектов
  деятельности, контролирует разработку
  определенных проектов.
2. Устраняющий
  нарушения: руководитель отвечает за
  корректировочные действия, когда
  организация оказывается перед
  необходимостью важных и неожиданных
  нарушений.
3. Распределитель
  ресурсов: руководитель является
  ответственным за распределение
  всевозможных ресурсов организации,
  т.е.принимает и одобряет все значительные
  решения в организации.
4. Ведущий переговоры:
  ответственный за представительство
  организации на всех значительных и
  важных переговорах.

Соседние файлы в папке менеджмент полный

Источник

Владислав Александрович Андрюшин

Эксперт по предмету «Менеджмент»

Задать вопрос автору статьи

Содержательная характеристика функции руководства

Определение 1

Функция руководства – это надфункция, или сверхфункция, то есть «мозг» всего управления.

Управление, включающее отдельные функции, будет выступать как цельное явление только тогда, когда все функции органически взаимосвязаны, а связь — постоянная. В связи с этим в управлении принято выделять еще одну функцию – руководство, включающую координацию деятельности разных управленческих подразделений.

Один человек влияет на другого посредством потребностей, интересов и стимулов. Потребности объективно определены характером производства и уровня общественного развития, носят экономический, социальный, физиологический, эмоциональный, духовный и пр. характер. Потребности развиваются и формируют у работника интерес, который должен быть изучен субъектом управления. Влияя на интересы посредством системы стимулов, можно принудить объект к действиям и развитию в нужном направлении.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе

Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Получить скидку 3 000 ₽

Чем сложнее система управленческих функций, чем более она дифференцирована, тем острее перед руководством стоит задача постоянно совершенствовать управление внутри каждой из специальных функций, особенно в межфункциональном разрезе.

Понятие «руководство» — центральное в теории организации и управления. Ему можно дать несколько определений:

руководство – это персонифицированная деятельность должностного лица в организации, предполагающая непосредственное управление персоналом;
руководство – это проявление лидерских качеств в системе формальных отношений;
руководство – это тип организованного поведения, обусловленный неким должностным статусом, и предусматривает властные полномочия.

Замечание 1

Также под руководством подразумевают взаимоотношения людей, возникающие при выполнении и по поводу управления. В связи с этим, обратная сторона отношений руководства представлена отношениями подчинения.

«Функция руководства. Содержательная характеристика функции руководства. Роли руководителя по Г. Минцбергу» 👇

Отношения руководства реализуют посредством деятельности руководителя любого уровня, то есть должностного лица, обладающего формальным статусом и отвечающим за деятельность организации и ее подразделений. В этот момент возникает проблема признания власти и полномочий со стороны подчиненных.

В современной теории организации и управления принято различать следующие типы руководства:

прямое – приказами, распоряжениями, санкциями за отклонение от программы и пр.;
опосредованное – через механизмы мотивации.

Известно два подхода для понимания специфики деятельности руководителей на разном уровне:

первый подход – университетский – включает определение общих черт деятельности, характерных руководителям любого уровня, то есть универсальные управленческие функции и специальные качества. В рамках данного подхода рассмотрена ролевая модель руководителя;
второй подход отрицает возможности определить и описать общие черты руководителя и обращает внимание на специфику требований и средств деятельности в зависимости от уровня, занимаемого руководителем в иерархии организации.

Изучение содержания функции руководства связывают с исследованием стилей руководства на предприятии, в которых основное внимание уделялось не индивидуальным особенностям или типическим чертам поведения руководителей и исследованием феномена лидерства.

Роли руководителя по Г. Минцбергу

Определение 2

Роль – это набор определенных правил поведения, которые соответствуют рассматриваемому учреждению и конкретной должности.

Выделено 10 основных ролей, которые руководитель может принять на себя в разные периоды деятельности и в разной степени. Все эти роли сгруппированы в три категории:

Межличностные роли:
- главный руководитель представленный символическим главой, в обязанности которого входит процесс выполнения обычных обязанностей правового или социального спектра, например, ходатайства и церемониалы;
- лидер – человек, занимающийся мотивацией и активизацией работников, то есть занимающийся набором и подготовкой работников, а также связанными с этим обязанностями, то есть всеми управленческими действиями с участием подчиненных;
- связующее звено – занимается обеспечением работы саморазвивающейся сети внешних контактов и информационных источников, представляющих информацию и оказывающих услуги, например, переписку, участие в сторонних совещаниях и пр.
Информационные роли:
- приемник информации. Руководитель занимается розыском и получением разнообразной информации, преимущественно текущей, специализированного характера, анализирует внешние условия, успешно использует информацию в интересах своего дела, а также выступает центром обработки внешней и внутренней информации, которая поступает в организацию, например, занимается изучением почты;
- распространитель информации. Руководитель передает информацию, которая была им получена из внешних источников или от других подчиненных, членам предприятия. Часть такой информации – чисто фактологического характера, а в другую часть необходимо интерпретировать для формирования взглядов организации, например, беседы с подчиненными, рассылка почты и пр.;
- представитель. Руководитель передает информацию о планах, политике, действиях, результатах работы предприятия внешним организациям, действуя в качестве эксперта по вопросам данной отрасли.
Роли, связанные с принятием решений:
- предприниматель — руководитель ищет возможность внутри самого предприятия и за его пределами, разрабатывает проекты, направленные на совершенствование разных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов;
- устраняющий нарушения: руководитель несет ответственность за корректировочные действия в случае, когда в организации обнаруживаются серьезные нарушения ее функционирования;
- распределитель ресурсов: руководитель несет ответственность за распределение всевозможных ресурсов предприятия, то есть, именно он одобряет все значимые для предприятия решения;
- ведущий переговоры: несет ответственность за представительство организации на любых значительных и важных переговорах.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Источник

Кто такой настоящий руководитель
Как руководитель влияет на результаты команды
Функция 1. Транслировать корпоративную культуру компании
Функция 2. Ставить цели и планировать работу
Функция 3. Распределять ресурсы: время, финансы, люди
Функция 4. Создавать стандарты и регламенты
Функция 5. Обучать и развивать команду
Функция 6. Мотивировать сотрудников
Функция 7. Контролировать и оценивать эффективность
Итог: Каким должен быть руководитель

Руководитель это… Человек, который ничего не делает, пока остальные работают? Надзиратель, пристально наблюдающий за всеми? Или эксперт, который сам выполняет самые сложные задачи? Зачастую на управленческие должности приходят люди, которые имеют смутное представление о функциях и обязанностях руководителей.

Кто такой настоящий руководитель

Если рассматривать бизнес, как единый механизм и систему взаимосвязанных элементов, у каждой детали есть своя функция. Например, одни отвечают за продажи, другие производят продукт, а третьи оформляют документы. Каждый выполняет свою работу. Чтобы все детали работали слаженно, нужен «дирижер» — человек, который стоит во главе всей команды, видит полную картину и своевременно предпринимает необходимые действия.

Руководитель, управляющий, директор, начальник… Так много слов, чтобы описать главу компании или отдела. Что они означают:

«Руководитель» буквально означает «водить за руку» сотрудников.
«Управляющий» и «менеджер» происходят от слова «управлять».
«Директор» происходит от dirigere «выстраивать в прямую линию, направлять» и от director «проводник, руководитель».
«Начальник» идет от глагола «начало», а точнее «быть под началом», то есть под чьей-то властью.

Итак, кто такой руководитель?

Руководитель — это человек, который отвечает за эффективность компании или отдела. Его основная задача управлять людьми и добиваться от них высокой производительности. Личный результат руководителя — это результат работы всей команды. Должностные обязанности руководителя отдела локализованы его подразделением.

Как руководитель влияет на результаты команды

Руководитель управляет эффективностью сотрудников — это его основная роль в организации. Подчиненные будут эффективны, если знают что им делать и в каком количестве, как это делать и зачем. Поэтому в первую очередь руководитель занимается планированием — ставит цели и рабочие планы, которые соответствуют миссии компании. Затем он распределяет задачи между сотрудниками в соответствии с планом. Чтобы объяснить подчиненным как правильно выполнять работу, руководитель пишет инструкции и обучает по ним сотрудников. На следующем этапе поддерживает высокий уровень мотивации подчиненных, чтобы они хотели трудиться. И наконец, контролирует результаты работы и анализирует эффективность.

Таким образом, выделим и рассмотрим основные функции руководителя. Их семь:

Транслировать корпоративную культуру компании
Ставить цели и планировать работу
Распределять ресурсы: время, финансы, люди
Создавать стандарты и регламенты
Обучать и развивать команду
Мотивировать сотрудников
Контролировать и оценивать эффективность

Чтобы справляться с этими функциями, нужно знать основные инструменты управления людьми и уметь применять их. Успешным начальником редко становятся по интуиции. Руководитель — это профессия, и ей нужно учиться. Аналогично тому, как менеджер учится эффективно продавать, так и начальник обучается инструментам управления.

Функция 1. Транслировать корпоративную культуру компании

Многие думают, что основная функция директора организации — отдавать распоряжения и добиваться их исполнения. На самом деле успешные управленцы начинают с того, что объединяют сотрудников вокруг общей идеи, и стараются удержать их внимание в едином направлении. Миссия и ценности формируют единую философию компании и ложатся в основу корпоративной культуры.

Руководители должны олицетворять ценности компании и показывать пример подчиненным. Бывает, что главы отделов устанавливают свои личные правила и ценности в подразделениях. Тогда есть риск получить команду, лояльную своему боссу, а не компании в целом. Такие люди скорее всего будут бесполезны без этого руководителя или уйдут вместе с ним.

Читайте по теме:
— Как создать корпоративную культуру
— Как сформулировать миссию
— Ценности компании

Функция 2. Ставить цели и планировать работу

На основе философии компании топ-менеджер ставит общие цели — в каком направлении движется команда и какие приоритеты в работе, какие результаты и за какой срок ожидают получить. Если в компании нет планирования и четких приоритетов, результаты команды будут определяться внешними обстоятельствами и чужими приоритетами.

Выделяют три уровня планирования, за которые отвечает руководитель:

Стратегическое. Стратегия задает общее направление развития и долгосрочные цели. Например, на год, три года, пять лет. Как правило, стратегические цели для всей компании ставит генеральный директор. А руководители подразделений могут совместно с ним декомпозировать эти цели по отделам. Пример: увеличить объем продаж на 30% за два года.
Тактическое. Тактические планы детализируют стратегию и формируют среднесрочные цели. Пример: открыть 2 филиала за квартал.
Оперативное. Позволяет спланировать деятельность на короткий срок — поставить конкретные задачи на месяц, неделю или на один день. Пример: подобрать помещение для нового филиала и нанять персонал.

Деятельность руководителя заключается в постановке реалистичных планов и распределении задач по коллективу, учитывая компетенции работников.

Читайте по теме: Как планировать работу в компании.

Функция 3. Распределять ресурсы: время, финансы, люди

Подход директора к работе существенно отличается от подхода специалиста. Ключевое отличие — это управление людьми. Когда рядовой сотрудник видит задачу, он думает о том, как сделать ее наилучшим образом. А когда такую же задачу видит руководитель, он думает кто из сотрудников лучше справится с этой задачей. В идеале он не выполняет работу подчиненных своими руками, а распределяет функциональные обязанности и дает инструкции.

Неумение делегировать полномочия – одна из главных причин низкой эффективности руководителя. Он берет на себя слишком много, и количество задач только растет. Считается, что управленец успешно справился с функцией делегирования, если он освободил свое время, а у подчиненных не возникает вопросов «Кто и как должен это делать?». Как руководитель распределяет ресурсы:

Формирует структуру отдела или предприятия, устанавливает иерархию подчиненности и зоны ответственности.
Подбирает оптимальных людей для выполнения работы. Для этого нужно знать компетенции всех сотрудников. Пример некорректного подбора исполнителя — когда дорогостоящий специалист выполняет простые задачи, не требующие особых навыков.
Обеспечивает коммуникации между сотрудниками и отделами. Каждый член команды должен знать к кому, по какому вопросу и в какой форме можно обращаться.
Оценивает необходимость в привлечении новых людей в компанию. Руководитель просчитывает кого выгодней привлечь — штатных сотрудников или внешних подрядчиков. Контролирует процесс отбора, найма и адаптации.

Читайте по теме:
— Как создать организационную структуру
— Как правильно делегировать полномочия
— Как нанимать эффективных сотрудников

Функция 4. Создавать стандарты и регламенты

Любой повторяющийся бизнес-процесс должен быть описан. Стандартизация процессов и создание инструкций — это одна из важных функций начальника. Эта работа непрерывна, поскольку любой процесс можно оптимизировать.

Стандарт, регламент или инструкция — это шаблон действий, который должен повторяться в будущем, чтобы задачи выполнялись правильным образом и не требовали дополнительных усилий руководителя. Речь не про формальные должностные инструкции, которые написаны сложным языком и которые невозможно применить. А про понятное практическое руководство. Чтобы описать правильные действия и важные нюансы для получения результата, нужно на практике выработать эту успешную последовательность. Не получится сделать инструкцию по тем действиям, которые еще не проверили в работе.

Когда у сотрудника перед глазами есть инструкция, он понимает как выполнять работу и как избежать ненужных ошибок. А директор может быть спокоен, что сотрудники знают правильную технологию работы.

Читайте по теме:
— Как писать понятные инструкции
— Как создать должностную инструкцию

Функция 5. Обучать и развивать команду

Стандартизация работы позволяет накапливать базу знаний компании. Корпоративное обучение не обязательно должно быть большим и сложным. Можно начать с малого — с коротких памяток как действовать в той или иной ситуации. В любой компании есть повторяющиеся процессы, по которым можно составить инструкции.

Обязанность ответственного руководителя — обновлять и распространять правильные технологии работы на подчиненных. Например, один менеджер по продажам придумал эффективный скрипт для обработки популярных возражений. Начальник должен узнать об этом и распространить на весь отдел.

Все больше управленцев переходят на онлайн-обучение сотрудников. Специальные платформы для корпоративного обучения позволяют разместить инструкции и с помощью инструментов статистики проконтролировать, что сотрудники изучили материал. А различные практические задания показывают как хорошо сотрудники поняли и усвоили материал, готовы ли они применить ее на практике.

Читайте по теме:
— Как организовать обучение сотрудников
— Как создать план развития сотрудников

Функция 6. Мотивировать сотрудников

Если сотрудники мотивированы, руководителям приходится прикладывать минимум усилий для получения результата. А если человек не хочет работать, он будет экономить силы, упускать возможности и избегать лишних усилий. Внутреннее побуждение работать и производить результат есть примерно у 20% людей. Результаты остальных 80% зависят от управленческих усилий начальников — сумеют ли они организовать команду и создать интерес к работе.

Мотивация к работе может быть внешней и внутренней. Чтобы влиять на внутреннюю мотивацию сотрудников, нужно чаще рассказывать им про цели и миссию организации. Сотрудники выполняют работу лучше, когда чувствуют, что они не просто зарабатывают деньги, а решают проблемы клиентов и делают важный вклад в общество. Внешняя мотивация сама по себе не так эффективна, но она отлично дополняет внутреннюю — например, руководитель составляет планы вертикального или горизонтального карьерного роста, хвалит подчиненных за хорошие результаты, использует материальные стимулы и вознаграждения.

Читайте по теме:
— Как мотивировать сотрудников
— Как составить план карьерного роста
— Система грейдов в компании

Функция 7. Контролировать и оценивать эффективность

Контролировать — это не значит ходить с указкой и бить подчиненных за ошибки. К контролю следует относиться не как к желанию наказать сотрудника, а как к проявлению внимания к нему. Руководитель выполняет следующие действия по контролю:

На этапе планирования устанавливает качественные и количественные показатели эффективности работы. Например, в месяц нужно выполнить 30 сделок.
Оценивает результаты работы и компетенции сотрудника. Для оценки результатов чаще всего используют KPI и отчетность. А оценить компетенции сложнее — проводят тестирования, метод 360 градусов, систему тайный покупатель, деловые игры, ассессмент-центр.
Выясняет причины отклонений результатов от плана и старается устранить их в дальнейшем. Например, в отчете видно, что менеджер не выполняет план продаж. Глава отдела прослушал его звонки и выяснил, что тот проводит слабую презентацию продукта. В результате руководитель назначил сотруднику дополнительное обучение по продукту.

Читайте по теме:
— Как оценить эффективность сотрудников
— Как провести аттестацию и проверить знания
— Как работает метод оценки 360 градусов

Итог: Каким должен быть руководитель

С точки зрения бизнеса эффективный управленец — тот, кто без эмоций оценивает ситуации, принимает решения и берет на себя ответственность, хорошо оперирует цифрами и статистикой. Но с точки зрения команды важна эмоция. Руководитель заботится о сотрудниках, вдохновляет их, показывает пример и мотивирует работать ради высокой цели.

Как стать руководителем? Найти баланс между эффективностью и человечностью.

Три главных навыка хорошего руководителя:

Разбирается в функциях своего отдела. Некоторые думают, что можно не вникая в дела компании управлять командой. На самом деле руководитель должен иметь представление о том, чем занимаются его подчиненные и способен сам выполнять эту работу. В противном случае будет сложно добиться результата от подчиненных.
Умеет общаться и улаживать конфликты. Директору важно находить общий язык со своими сотрудниками и координировать их коммуникации. При возникновении разногласий он должен быть способен не вовлечься в эмоции, понять точку зрения каждого, договориться и привести всех к общему согласию.
Развивается. Важная обязанность руководителя — повышать свою компетентность. Нужно собственным примером задавать в компании тенденцию развития. Изучать и применять новые способы управления, узнавать новые тренды.

Эти качества помогут лучше всего выполнять функции руководства.

Читайте по теме: Темы для обучения руководителей.

Вам будет интересно

Как правильно планировать деятельность в бизнесе

Расправьте плечи вашей компании по советам из книги Айн Рэнд

Эмоциональный интеллект в бизнесе: обзор книги Д. Гоулмана

Перейти на главную блога

Источник

Если вы читаете эту статью, то вполне можно предположить, что вы а) руководитель, б) собираетесь стать руководителем, в) человек который пишет реферат или курсовую работу на тему «функции руководителя».

В последнем случае вам проще обратиться к каким-то другим источникам, которые содержат в себе много малопонятных и далеких от жизни теоретических выкладок о том, каковы же главные функции руководителя. В этой статье вы найдете только практичную информацию, которая проверена многолетним опытом реального управления и консультирования и подойдет она тем, кто действительно хочет разобраться, каковы же основные функции современного руководителя.

Для начала стоит узнать 5 классических функции руководителя (их называют также классическими функциями менеджмента), которые изучают в институтах и на всевозможных курсах и семинарах для управленцев. Сформулировал эти классические функции один из основоположников научной теории менеджмента — Анри Файоль в 1916 году.

Француз Анри Файоль (1841–1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом и вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и другими специалистами создал научную теорию управления.

Одно время очень популярны были плакаты в кабинетах руководителей со словами Анри Файоля: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах собственно и отражены все классические функции руководителя:

Планирование («прогнозирование и планирование») — это функция руководителя № 1. Руководитель должен знать цели своей организации, своего подразделения. Для этого ему необходимо знать ответы на вопросы: где мы находимся сейчас? Куда хотим идти? Как это сделать?
А иначе получится как у Алисы Льюиса Кэрролла:

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно … — сказала Алиса.

— Тогда все равно куда и идти,— заметил Кот.

— … только бы попасть куда-нибудь,— пояснила Алиса.

— Куда-нибудь ты обязательно попадешь,— сказал Кот.— Нужно только достаточно долго идти…

Организация — в эту функцию руководителя входят разработка организационной структуры, создание необходимых регламентов, прописывание бизнес-процессов, постановка задач, обеспечение предприятия необходимыми ресурсами (людьми, материалами, сырьем).
Руководство (в разных источниках используются также термины «сопровождение», «распределение», «мотивация«) — это функция руководителя, включающая в себя распределение и постановку задач, закрепление зон ответственности, побуждение сотрудников к работе.
Координация — это функция, обеспечивающая достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления оптимальных коммуникаций между ними (это могут быть отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, передача документации).
Контроль — это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. Благодаря этой функции руководитель получает ответы на вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от запланированных показателей?
Функции руководителяПоследнее время часто вместо 5-ти выделяют 4 классических функции руководителя, а именно: планирование, организация, мотивация и контроль.

Классические функции руководителя по-прежнему актуальны и ежедневно наполняют работу любого руководителя, хотя они и были сформулированы почти 100 лет назад.

Но для современного управления в таком виде этих функций не достаточно! Ведь за прошедшие 100 лет мир вокруг нас существенно изменился, и классические функции руководителя уже не отражают новых реалий. Подробно мы разбираем эту тему, рассматривая все произошедшие изменения, на моем тренинге «Результативное управление персоналом», который я регулярно провожу в центре «Синтон». Здесь давайте рассмотрим, как минимум, 2 глобальных изменения.

С одной стороны, ИЗМЕНИЛИСЬ ЛЮДИ:

Они стали увереннее в себе,
Они стали проще и гораздо чаще, чем раньше менять место работы,
Они стали выбирать, с каким руководителем они хотят работать,
Они стали чаще и больше хотеть роста, развития, реализации своего потенциала.
С другой стороны, ИЗМЕНИЛИСЬ СИТУАЦИЯ и, как следствие, ОЖИДАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ от сотрудников:

В результате развития частной собственности и бурного роста конкуренции руководителю стало крайне важно, чтобы результат постоянно рос. Чтобы «завтра» было лучше, чем «вчера».
Сегодня руководителей не устраивает «средний», пусть даже и хороший результат, они хотят, чтобы сотрудники делали максимум того, на что они способны.
Функции руководителяНапример, на одном из последних моих тренингов руководитель отдела продаж крупного холдинга говорил мне буквально следующее: «сейчас средний показатель продаж у меня в отделе 300 единиц, и есть у меня сотрудник, который продает 350, но при этом я точно знаю, что он легко может продавать и 400, и даже 500. Естественно, я крайне не доволен его показателем в 350! Что мне с ним делать? »

Долгое время работа руководителя состояла в том, чтобы отдавать приказы, наблюдать за тем, как они выполняются и привлекать людей к ответственности в случае их невыполнения. Но теперь, в ситуации, когда сотрудники стали увереннее и амбициознее, а руководители хотят от них максимального результата, такой подход к руководству уже не эффективен. Необходимо ПАРТНЕРСТВО руководителя и сотрудника, необходимо управление с акцентом на привлечение сотрудников к принятию решений, раскрытие их потенциала, создание рабочей атмосферы поддержки.

Всмотритесь в классические функции руководителя внимательнее и вы заметите, что там крайне МАЛО ЧЕЛОВЕКА. Человек рассматривается в них где-то рядом с «сырьем и материалами». Но в современном изменившемся мире не построишь эффективную систему управления без достаточно внимательного отношения к ЧЕЛОВЕКУ.

Сегодня в работе руководителя появляются новые функции (или под-фукнции), новые акценты, в которых раньше не было необходимости, а сейчас эти функции руководителя выходят на первый план, это:

Поиск и подбор подходящих людей, тех которые способны показывать максимальный результат. Конечно, подбор людей осуществлялся и раньше, но сейчас это приобретает особую важность.
Создание благоприятной рабочей атмосферы поддержки, в которой в полной мере реализуется потенциал сотрудников, используются на благо компании их способности. Построение системы, в которой есть возможности для роста и развития сотрудников.
Колоссальную важность приобретает функция МОТИВАЦИИ, выходя на первый план. Все чаще становится необходимым индивидуальный подход к мотивации сотрудников.
Развитие личности руководителя, его профессиональный и личностный рост. В ситуации, когда люди легко меняют работу, дольше всего и лучше всего работают с тем руководителем, с которым работать интересно, у которого есть чему учиться.
Объединяя классические функции руководителя и новые реалии и акценты вы добьетесь максимального результата в управлении!

Ольга Паратнова, руководитель, консультант по вопросам управления персоналом, генеральный директор тренинг-центра «Синтон», автор и ведущая тренинга для руководителей «Результативное управление персоналом»

Если вы хотите больше узнать о моем тренинге, позвоните по телефону +7 (499) 705-5695 или зайдите на страницу «Результативное управление персоналом».

Источник

Фото Василия Смирного, Кублог

Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

Стратегическая (планирование);
Администраторская (организация);
Коммуникативно-регулирующая;
Мотивационная;
Контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.

1. Стратегическая функция и руководитель

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

проблему принятия решений (единолично — коллективно);
проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
проблему инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

Проблема принятия решений. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две — лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он — лучший». Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом:

коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» — это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии.

Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование полномочий?

Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
Предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение.
Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
Обязательно контролируйте исполнение.
Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как видно, несложные, но пренебрежение такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.

Отличить руководителя, слабо владеющего делегированием, можно по следующим характерным признакам:

работает после официального окончания рабочего дня;
остается на работе дольше своих сотрудников;
сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
не находит себе замены на период отпуска;
возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах — скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

Экономические — боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
Личностные — восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
Социальные — нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям?

Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.
Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.
Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных.
Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.
Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.
Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.
Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.
Проявляйте терпимость к неудачам.
Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция и руководитель

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми.

Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
Вознаграждение должно быть безотлагательным.
Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной:

Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая функция и руководитель

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям.

Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Общие принципы взаимоотношений с подчиненными:

Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.
Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
Больше просите, чем приказывайте.
Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же.

Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

4. Мотивационная функция и руководитель

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивация подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

Физиологические потребности.
Потребности безопасности и защищенности.
Социальные потребности.
Потребности в уважении.
Потребности самореализации.

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п.

Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы».

В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

Приведем методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности:

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
Проводите с подчиненными периодические совещания.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самореализации:

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются «внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д.

Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер.

По мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:

Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
ожидаемая ценность награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

5. Контролирующая функция и руководитель

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Помните:

Стиль руководства — характеристика строго индивидуальная.
Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

Источник

Функции руководителя: особенности и группы

В настоящее время, к функциям современного руководителя принято относить:

Стратегическую. Она включает в себя постановку целей организации, планирование деятельности и разработку стратегии достижения целей. В нормальных условиях данная функция является важнейшей.
Экспертно-инновационная (имеет тесную связь со стратегической). Необходима для определения вектора в процессах разработки и внедрения новых видов услуг и продукции. Способствует созданию необходимых условий для консультирования подчиненных и организационных преобразований.
Административная. Выполняет ряд задач: контроль (оценивание результатов работы, проведение необходимых корректировок в деятельности); организацию (распределение задач, ресурсов, полномочий, проведения инструктажа); придание направления (координация деятельности исполнителей); работу с кадрами (подбор, распределение, развитие персонала); стимулирование (мотивация и убеждение работников, их наказание и поощрение).
Коммуникационная. Заключается в налаживании внешних и внутренних связей, проведении переговоров, совещаний, приема посетителей, ответы на телефонные звонки и письма, распространение необходимой информации, представительство.
Социальная. Заключается в создании в компании благоприятных морально-психологических условий для работы, поддержании существующих поведенческих норм и формирование новых норм; оказание помощи подчиненным в разрешении их сложностей. Реализация данной функции необходима в контексте возрастающего значения человеческого фактора в жизни предприятия.

В случае несоответствия управленческой функции функциям объекта, ее принято признавать несвойственной и передают иным исполнителям, либо упраздняют.

В случае выполнения функции другими работниками, для них она становится дублирующей, а ее выполнение связано с увеличением затрат, поскольку она признается бесполезной.

Замечание 1

Затраты на процессы управления могут существенно возрастать в случае выполнения вредной функции, которая, в отличие от бесполезной функции, может снижать работоспособность исполнителя.

Резюмируя вышеописанное, можно сделать вывод о том, что современный руководитель может быть рассмотрен в трех статусах:

Профессионал – автор планов, стратегий и решений.
Организатор – автор создания необходимых условий для эффективной работы исполнителей, реализующих работу на практике.
Начальник – раздает подчиненным необходимые задачи, которые являются обязательными к исполнению.

Согласно позиции известного американского исследователя в сфере менеджмента Г. Миниберга (1939 год), в области реализации своих повседневных обязанностей и коммуникации с персоналом, на сегодняшний день, руководителем выполняются следующие функции:

Межличностная. Менеджер выступает в качестве символа власти, лидера, который мотивирует работников на выполнение необходимых функций и «связующего звена» в управленческой команде.
Информационная. Менеджер является «приемником», который концентрирует информацию и распространяет ее среди своих подчиненных. Он является представителем команды, который передает информацию другим подразделениям.
Решающая. Менеджер выступает в качестве предпринимателя, который планирует и начинает организационные изменения, ликвидирует нарушения, корректирует работу в нестандартных условиях, распределяет ресурсы и является посредником, проводящим переговоры.

С учетом позитивных и негативных факторов, описывающих положение руководителя организации и обеспечивающих специфику его трудовой деятельности, связанной с выполнением обозначенных выше функций, руководитель должен обладать рядом специфических качеств, которые будут описаны ниже, а также владеть определенными средствами стимулирования деятельности персонала.

Профессиональные, личностные и деловые качества руководителя

Некоторые авторы выделяют свыше 200-т необходимых для руководителя качеств. Данную совокупность качеств можно разделить на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К области профессиональных качеств принято относить те характеристики, которые подходят под описание любого специалиста. Их наличие у человека является предпосылкой для эффективной реализации профессиональной деятельности. Среди этих качеств:

Высокий уровень профессиональных компетенций, опыта, образования в соответствующей области.
Эрудированность, широта взглядов, глубокие знания в своей и в смежных профессиональных областях.
Тенденция непрерывного самосовершенствования, критического восприятия и переосмысления окружающей реальности.
Поиск новых методов и форм работы, содействие окружающим в овладении необходимыми навыками, совместно с их обучением.
Способность рационального использования времени, а также планирования собственной работы.

К категории личностных качеств руководителя относят те же характеристики, которые присущи всем работникам, которых уважают и с мнением которых считаются. В данную область относят: физическое и психологическое здоровье, высокие моральные стандарты, внутренняя и внешняя культура, честность, справедливость, отзывчивость, доброжелательность к окружающим, заботливость, уверенность в себе и оптимизм.

Замечание 2

Наличие данных качеств является только предпосылкой для осуществления эффективного руководства, поскольку руководителем становится человек, обладающий не только профессиональными и личностными, но также и деловыми качествами.

Систему деловых качеств личности руководителя составляют:

Способность организовывать собственную деятельность и рационально распоряжаться ограниченным и невосполнимым ресурсом – временем, поскольку для руководителя время обладает особой ценностью.
Способность организовывать деятельность подчиненных, совместно с созданием для этого всех необходимых условий: постановка и распределение заданий, координация и контроль за их выполнением.
Наличие высокого уровня притязаний и честолюбия, совместно со стремлением к лидерству, власти и независимости в любых условиях. Это предполагает также наличие смелости, решительности, напористости, воли и бескомпромиссности.
Наличие высоких коммуникативных навыков, контактности, умения располагать окружающих к себе, а также убеждать в правоте своей точки зрения (согласно мнению экспертов, 80% знаний менеджера должны составлять представления о психологических особенностях человека).
Наличие инициативности, оперативности в решении определенных проблем, способности концентрации на важных моментах.
Способность самоконтроля, регуляции собственного поведения и отношений с окружающими.
Понимание необходимости и реализация нововведений, преобразований, готовности к риску, а также увлечению за собой подчиненных.

На различных управленческих уровнях, требования к качествам руководителей являются различными.

Так, на низшем уровне, наиболее ценными качествами является коммуникабельность, решительность, определенная агрессивность, компетентность в профессиональной области, производственный опыт, способность оказания помощи подчиненным в совершенствовании их профессионального мастерства.

На среднем уровне, наибольшую ценность в качествах руководителя составляют: умение грамотного выстраивания коммуникации, способность организации работы подчиненных, а также обеспечение их необходимыми для работы условиями, умение постановки задач и реализации контроля за их выполнением.

На высшем уровне, важнейшими качествами руководителя принято считать способность к стратегическому мышлению, оценка ситуации, постановка новых целей, навыки планирования, реализация преобразований, организация творческих процессов у подчиненных.

Замечание 3

Так как руководитель на любых уровнях занимается не только организацией и направлением деятельности подчиненных, но, в некоторых случаях воздействует на их поведение (иногда и внеслужебное), он должен обладать педагогическими и психологическими навыками.

В различных странах требования к руководителям имеют отличия. В таблице ниже представлены данные оценки качества руководителей, которые были получены в ходе опросов ведущих менеджеров (требования расположены в порядке убывания):

Ранг	Россия	Страны запада
1	Личные достоинства	Лидерство
2	Личные связи	Эффективность управления
3	Лояльность	Видение перспективы
4	Предприимчивость	Достижение согласия
5	Лидерство	Предприимчивость

Отдельно следует отметить специфику выражения лидерских качеств у женщин. Как правило, они хуже мужчин могут адаптироваться на руководящей должности, что обусловлено следующими причинами:

Прежде всего, женщины обладают меньшей психологической устойчивостью, независимостью и смелостью, а также самоконтролем, в отличие от мужчин.
Чаще всего, большие рабочие нагрузки они сочетают с необходимостью выполнения домашних и родительских обязанностей. Исходя из этого, они зачастую предпочитают занимать средние руководящие посты, либо руководят небольшими подразделениями (организациями), в которых присутствует простая управленческая структура.

Замечание 4

В политической сфере, женщины на руководящих постах имеют большие успехи (И. Ганди, М. Тэичер), а также могут потеснить мужчин даже в мусульманских странах. Причиной этого, видимо, являются особенности государственного и политического руководства, которые по многим параметрам имеют принципиальные отличия от хозяйственного.

Необходимость наличия и преобладания определенных качеств у руководителей на разных управленческих уровнях обусловлена особенностями функций менеджеров на различных звеньях.

Источник

«Один шаг ста человек лучше, чем сто шагов одного человека».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Управление становится профессией только тогда, когда определены и описаны должностные обязанности и функции руководителей

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — изучить модель формализации должностных обязанностей руководителей, построить прозрачную и понятную систему управления в компании. Успешно делегировать управленческие функции топ-менеджерам. Донести до всех управленческих звеньев смысл профессии руководителя.

Топ-менеджеры — увидеть точки роста. Понять, как выполнять собственную управленческую работу более эффективно, и построить систему управления для руководителей среднего звена. Проверить, какие функции сейчас выполняются, а какие необходимо освоить.

Руководителям среднего звена — понять, что и как необходимо делать для успешного выполнения своих управленческих функций, какие управленческие технологии освоить. Определить степень своей готовности к занятию должности руководителя.

Сотрудникам, специалистам — убедиться, что руководитель — это профессия и если есть желание им стать, потребуется выход из зоны комфорта. Узнать, усвоение каких инструментов пригодится на пути к управленческой должности. Помочь своему руководителю, отправив ему ссылку на эту статью.

Оглавление статьи

Ручное управление возникает там, где руководители не знают свои должностные обязанности и функции
Разница между обязанностями топ-менеджеров и руководителей среднего звена
Ключевые должностные обязанности и функции руководителей
1. Транслировать управленческие ценности и правила компании
2. Управлять ресурсами (включая человеческие)
3. Управлять процессами отдела (подразделения, направления)
4. Управлять функциями отдела (подразделения, направления)
5. Управлять внутренними проектами направления / подразделения
6. Поставить цели отдела и обеспечить их достижение, сформировать KPI
7. Осуществлять административное управление подчинёнными и подразделением
8. Осуществлять оперативное управление подчинёнными отдела
9. Вырабатывать и принимать решения
10. Сформировать команду из своих подчинённых
11. Обеспечить оперативное и тактическое развитие отдела / подразделения / направления
12. Работать и достигать результатов в стратегическом развитии отдела, направления
13. Построить лестницы “горизонтального” и “вертикального” развития для подчинённых
14. Составлять ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные планы
15. Формализовать и систематизировать процессы в подразделении
16. Сформировать и актуализировать кадровую политику подразделения
17. Управлять финансовыми и материальными ресурсами подразделения, разрабатывать бюджет подразделения
18. Управлять рисками и возможностями
19. Организовать коммуникационную среду в подразделении
20. Оценивать достаточность собственных полномочий, знаний, ресурсов для качественного выполнения работы
21. Организовать и поддерживать каналы взаимодействия со смежными подразделениями
Дополнительная функция “Балансировка функций”, или Пятьдесят оттенков обязанностей и функций руководителя

Ручное управление возникает там, где руководители не знают свои должностные обязанности и функции

Много копий сломано вокруг того, что должны делать и чего не должны делать руководители, какие выполнять функции и задачи. Я уже ранее рассказывал про требуемые компетенции руководителей (ссылка), какими личными качествами они должны обладать (ссылка), какие дополнительные требования к работе менеджеров должны выдвигаться (ссылка).

Назрела тема про обязанности и функции руководителей. Считаю её архиважной, и вот почему. Я лично наблюдал в своей компании, а также видел сотни примеров в командах своих клиентов, как на управленческие должности приходят работать люди, имеющие слабое представление о функциях и обязанностях руководителей. В лучшем случае, в ответ на наводящий вопрос, они могут рассказать о необходимости планирования и контроля.

Но это только полбеды. Ключ к проблеме в том, что и в самих компаниях преобладает весьма смутное представление о том, чем должен заниматься руководитель. У многих собственников образ руководителя совпадает с эдаким “чёрным ящиком”, в который на входе направляются ресурсы и люди, а на выходе должен быть результат.

Действительно, во многих книгах и тренингах так учат делегировать: “Отдайте руководителю все полномочия, предоставьте полную самостоятельность, а сами сидите и пожинайте плоды!” Как сладко поют! Так и представляешь себе самоорганизованную компанию с кисельными берегами и молочными реками.

Суровая реальность другая. Если вам не удалось “заманить” в свою компанию корифеев управления, коих на рынке мягко говоря немного, то подход “чёрного ящика” неизменно приводит к катастрофическим результатам. Собственник вынужден самостоятельно управлять большинством процессов в компании вручную, иначе ими не управляет никто. Как следствие, во многих компаниях руководителей среднего звена, да и топ-менеджеров, используют скорее в качестве экспертов, вместо того чтобы сконцентрироваться на их организаторской функции.

Я убеждён, что корень проблемы не столько в недостатке компетенций, сколько в отсутствии понимания должностных обязанностей и функций топ-менеджеров и руководителей среднего звена — как у них самих, так и у собственников компаний. Действительно, менеджмент — не математика, каждый по-своему представляет роль руководителей: кто-то считает, что основная их функция — выполнять самые сложные задачи, кто-то что в первую очередь — контролировать подчинённых.

Разница между обязанностями топ-менеджеров и руководителей среднего звена

На самом деле она не так велика, как кажется. Топ-менеджеры обычно руководят ключевыми направлениями в компании. Я выделяю следующие:

генеральный директор — стратегическое управление и развитие;
исполнительный директор — оперативное управление и развитие;
HR-направление;
финансы;
производство (или клиентский сервис);
маркетинг;
продажи.

Чем крупнее компания, тем больше направлений: логистика, IT, бухгалтерия, юридическое обеспечение и т.д.

Нередко руководители обособленных подразделений и департаментов, состоящих из отделов, также управляют не только линейными специалистами, но и другими руководителями. Моя практика показывает, что ключевое отличие между топ-менеджерами и другими руководителями только в масштабах выполняемых функций, перечисленных мной ниже, и в более жёстких требованиях к личным навыкам, компетенциям, качествам.

Для упрощения изложения материала я буду использовать в качестве синонимов слова: направление, департамент, подразделение, отдел. Тем более, что состав должностных обязанностей идентичен для всех структур и может отличаться лишь степенью жёсткости.

Ключевые должностные обязанности и функции руководителей

Должностные функции руководителя локализованы его подразделением: отделом, направлением. Напоминаю, что ключевое отличие руководителя от специалиста — это управление людьми.

1. Транслировать управленческие ценности и правила компании

Я не случайно поместил эту функцию под первым номером. При рассинхронизации управленческих ценностей и правил, некоторые части компании создают впечатление лебедя, рака и щуки. Их руководители подразделений ведут себя как местные князьки, устанавливая свои личные правила и ценности. В результате собственник может запросто обнаружить один из двух крайних вариантов: собрана “команда посредственностей, лояльных своему руководителю” или “команда гениев, заточенная не под компанию, а под лидерские качества руководителя, которая вместе с ним либо уйдёт, либо будет без него бесполезна”.

К сожалению, во многих компаниях управление до сих пор похоже на хаотичное “кидание” задачами в подчинённых

Ценностями я называю не скопированное из интернета или сформулированное по итогам конференции, а “выстраданное” на практике в вашей компании. Нередко доводилось сталкиваться с ситуацией, когда руководитель отдела или топ-менеджер даже не за спиной собственника, а в открытую действовал вразрез с базовыми ценностями компании. На мой взгляд, недопустимы оба варианта.

Например, в компании есть ценность “Управленческое действие со стороны руководителя — не для галочки, а для продвижения в сторону решения проблемы”.

У руководителя отдела менеджеров по работе с клиентами возникла ситуация: подчинённый не использует стандартные скрипты и не вносит предложения по их совершенствованию. В качестве действия “для галочки” руководитель наказывает сотрудника. При этом не разбирается в причинах возникновения ситуации; не думает, как избежать её повторения; не анализирует, приведёт ли наказание в такой форме к исправлению. В этом случае руководитель некачественно выполняет свою функцию “Транслировать управленческие ценности и правила компании”.

Есть важный момент: чтобы требование следовать управленческим ценностям и правилам выполнялось на практике топ-менеджерами и руководителями среднего звена, собственник должен следовать им в первую очередь сам.

2. Управлять ресурсами (включая человеческие)

Подбирать оптимальных людей и оптимальные ресурсы для выполнения работы, ориентируясь на оптимальное соотношение затрачиваемых ресурсов к требуемому качеству результата:

знать компетенции каждого подчинённого и выяснять их у сотрудников смежных подразделений, с которыми осуществляется взаимодействие;
знать сильные и слабые стороны (профессиональные и личностные);
знать характеристики других ресурсов, используемых в работе и их ценность (пример: IP-телефония, используемая в отделе продаж — это тоже ресурс).

Неэффективное управление ресурсами ведёт к чрезмерным денежным затратам (а бывает, что и репутационным). Типичный пример, когда дорогостоящий специалист выполняет работу секретаря (нередко встречается у менеджеров по продажам, у тех, кто работает с клиентами и др.).

Что необходимо сделать руководителю для эффективного управления ресурсами:

Зафиксировать ресурсы в наличии.
Распределить ресурсы между существующими задачами, функциями, проектами (исходя из приоритетов).
Зафиксировать, каких ресурсов не хватает, а какие избыточны. Разработать план действий по ликвидации перекоса.

3. Управлять процессами отдела (подразделения, направления)

Процесс — повторяющаяся последовательность задач. Например, в отделе продаж типичный процесс — “Заключение договора с клиентом”. У каждого процесса есть копии — например, “Заключить договор с клиентом Пётр Иванов” будет копией процесса “Заключить договор с клиентом”.

Руководитель должен организовать управление процессами подразделения так, чтобы за каждую копию процесса отвечал конкретный сотрудник. Руководитель отвечает прежде всего за выполнение всех копий процесса, за организацию поиска и внедрение более эффективных методик выполнения задач в рамках процесса.

Руководитель отвечает не только за работу сотрудников во внутренних процессах подразделения, но и за работу своих подчинённых в так называемых сквозных процессах — проходящих через несколько отделов компании, владельцы которых находятся в смежных подразделениях.

Например, бухгалтерия является владельцем процесса “Сбор актов от клиентов”. Значит, начальник отдела продаж на своём участке должен обеспечить действия своих подчинённых в рамках выполнения этого процесса, если это требуется: в случае задержек актов, менеджер, взаимодействующий с клиентом напрямую, поднимает вопрос об их подписании.

4. Управлять функциями отдела (подразделения, направления)

Функция может быть процессом, а может быть и набором несвязанных задач, объединённых единой логикой и/или тематикой. Например, “Организация документооборота” — это функция помощника бухгалтера. В рамках неё выполняются и типовой процесс “Подготовить акт сверки”, и разовая задача “Проследить, чтобы системные администраторы установили на компьютеры менеджеров новую версию программы 1С”.

У каждого подразделения (направления) есть свой набор функций, рекомендую их зафиксировать в отдельной таблице. Задача руководителя — обеспечить их непрерывное выполнение, распределить между сотрудниками в соответствии с их компетенциями, опытом и эффективностью для компании.

Разумеется, руководитель должен оперативно перераспределять функции между сотрудниками (это касается и задач, и проектов, и процессов), если того требуют интересы дела. Согласование с интересами сотрудников должно выполняться во вторую очередь, то есть их интересы соблюдаются, если не противоречат интересам дела. Например, в отделе продаж возможно распределение функций “Принимать входящие звонки” и “Подготавливать коммерческие предложения” между разными людьми, или выполнение перечисленных задач каждым менеджером самостоятельно при работе со своими клиентами. Выбор должен сделать руководитель отдела.

К сожалению, в среднестатистическом отделе общий список функций отсутствует и/или они не распределены чётко между сотрудниками. В результате возникают постоянные дрязги внутри отдела на предмет “кто и как это должен делать?”, вместо отлаженной и системной работы на достижение результата.

5. Управлять внутренними проектами направления / подразделения

Проект отличается от процесса тем, что это неповторяющаяся последовательность задач, то есть уникальная. У каждого отдела есть внутренние проекты подразделения (например, у отдела продаж — “Разработка нового шаблона коммерческого предложения” или “Внедрение CRM”).

Руководитель должен управлять проектами своего подразделения и координировать работу своих подчинённых на внешних по отношению к подразделению проектах (стоит ли говорить, что для этого необходима компетенция “Управление проектами”).

Управлять не только проектами по отдельности, но и портфелем проектов (набором всех существующих внутренних проектов): расставлять приоритеты (в зависимости от стратегических задач компании и подразделения), распределять ресурсы, обеспечивать параллельную работу и координацию со смежными подразделениями.

6. Поставить цели отдела и обеспечить их достижение, сформировать KPI

Вначале руководителю необходимо поставить цели для подразделения:

стратегические цели, как правило, приходят от генерального директора или разрабатываются совместно с ним в рамках декомпозиции стратегических целей компании по подразделениям (на год, трёхлетку и т.д.). Пример: увеличить за год на 20% объём продаж.
тактические цели необходимо разрабатывать преимущественно самому руководителю (на квартал). Пример: найти дополнительно 2 новых крупных клиентов за квартал.
оперативные цели ставятся руководителем самостоятельно (на неделю, месяц). Пример: еженедельно участвовать дополнительно в 2 тендерах.

KPI — ключевые показатели эффективности. Обязанность руководителя — сформировать их для деятельности отдела, синхронизировать KPI отдела с показателями, определёнными для всей компании.

Важно, чтобы руководитель понимал: все действия должны быть направлены в конечном итоге на достижение целей

То же самое касается KPI регулярных процессов: как внутренних, так и внешних по отношению к отделу.

Например, руководитель отдела продаж формирует следующие KPI:

объём продаж
количество “тёплых” клиентов в обороте
количество презентаций
конверсия из презентаций в продажи.

Важно не только определить, что необходимо измерять, но и как это будет измеряться. Руководитель подразделения должен владеть технологиями измерения; знать, какие инструменты и как используются; уметь организовать подбор эффективного способа измерения, исходя из оптимальности соотношения затраты / результат.

7. Осуществлять административное управление подчинёнными и подразделением

К административным обязанностям руководителя относятся:

Обеспечение соблюдения порядка подчинёнными в отделе (принятые правила, регламенты, стандарты). Хороший руководитель подбирает для каждого подчинённого своё соотношение направлений управленческого воздействия: мотивация, помощь и принуждение.
Принятие превентивных мер для соблюдения порядка (например, руководитель понимает, что Вася Петров склонен к нарушению сроков выполнения задач — значит, нужно запланировать промежуточный контроль).
Санкционирование нарушителей порядка и тех, кто покушается на власть и авторитет системы управления компании, а также наносит вред пользе дела.
Организация участия подчинённых в сквозных процессах и проектах, расстановка приоритетов.
Распределение функций подразделения между сотрудниками.

Административная организация работы собственных подчинённых в смежных процессах и проектах — одна из уязвимостей системы управления российских компаний. Грызня между отделами, сваливание задач и ответственности друг на друга, где каждый отдел считает, что главные именно они, а все остальные должны “плясать” вокруг них — ну не типичная ли ситуация?

Руководителя оценивают не только по тому, как организована работа по внутренним процессам внутри его подразделения, но и, что очень важно, — по тому, как им организована работа его подчинённых со сквозными (смежными) процессами и проектами. И в этом его административная задача — расставить приоритеты, выделить время, обеспечить выполнение процессов и их развитие на выделенных участках. Тем же управленцам, кто “тянет одеяло на себя”, и всегда отдаёт приоритет исключительно внутренним задачам, пренебрегая пользой дела, требуется хорошая “взбучка” и “расстановка всех точек над i”.

От качества выполнения этой задачи зависит эффективность работы компании как единой системы, достижение синергии от совместной работы подразделений. Компания больше похожа на лебедя, рака и щуку, или на единую команду, совместной работой подразделений которой ускоряется достижение стратегических целей? Это будет зависеть от того, сумеете ли вы донести своим руководителям, что одна из их ключевых задач — координация людских и собственных ресурсов при выполнении смежных процессов.

В некоторых компаниях для “примирения” враждующих отделов используют следующий приём: назначают их начальников адвокатами противоположного отдела. Например, руководитель отдела продаж должен представлять на совещаниях также интересы производства, а руководитель производства — интересы отдела продаж. В случае отклонения руководителей от заданных ролей, этот приём сработает только при соответствующем управленческом воздействии со стороны вышестоящего управленца.

С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля лично с Евгением Севастьяновым.

Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 2 места до 26 мая 2023!

Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.

8. Осуществлять оперативное управление подчинёнными отдела

К оперативному управлению, как правило, относят деятельность по выполнению текущих задач и принятых ранее решений, которые выполняются ежедневно здесь и сейчас. В него входят:

делегирование;
решение задач (как возникающих по ходу дела, так и запланированных заранее) и локальных проблем;
контроль;
планирование;
оценка локальных тенденций и текущей ситуации;
распределение и перераспределение в моменте задач между подчинёнными, обеспечение равномерной загрузки между ними.

К оперативному управлению также относят задачу руководителя сделать так, чтобы у каждого сотрудника было понимание: какие задачи он будет делать сегодня. В рамках оперативного управления руководитель должен разбирать результаты выполненных задач (рабочие отчёты) подчинённых, корректировать их деятельность по итогам, опять же с целью более эффективного выполнения работы.

К сожалению, здесь многие путают эффективность с загруженностью. Руководитель должен загрузить сотрудника работой, которую эффективно выполнять именно его руками (то есть инженер должен разрабатывать проекты, а не грузить кирпичи). Если такой возможности нет, руководитель обязан поднять вопрос либо о замене, либо о найме дополнительных сотрудников более высокой / низкой квалификации.

Также необходимо уметь увидеть в повседневной работе закономерности, и на их основе запланировать задачи и проекты по оперативному и тактическому развитию подразделения.

Функциям оперативного управления полностью посвящён онлайн-курс “Рабочие отчёты и планы: Как повысить производительность труда сотрудников в 2 раза и избавиться от ручного контроля”. Уверен, что после его прохождения ни у вас, ни у ваших руководителей не останется вопросов о том, как организовать оперативное управление подчинёнными.

9. Вырабатывать и принимать решения

Одно из важных отличий руководителя от линейных специалистов — умение вырабатывать и принимать решения (в т.ч. разрабатывать правила) и нести за это ответственность.

Казалось бы, специалисты тоже могут быть вовлечены в качестве экспертов в процесс принятия решения. Более того, я считаю такую практику необходимой, но только на этапе предложения и обсуждения различных вариантов. Руководитель, который стремится только к коллективным решениям (одобряемым большинством сотрудников), — плохой руководитель, ибо для него идея консенсуса превыше интересов дела. И от ответственности такой начальник будет всячески уворачиваться под предлогом: “Мы ведь вместе решили”.

Что необходимо руководителю для успешной реализации функции “Выработка решений”? Жизненный и управленческий опыт, знания и… то, что нередко отсутствует: полномочия + принципы принятия решений (собственник должен их сформулировать, ведь легче обсудить 1 раз принципы, чем каждый раз решение). Если вам их не предоставили, вы должны в инициативном порядке обсудить эти вопросы с собственником (могут быть отдельные принципы финансовых решений, принципы работы с клиентами, принципы решения конфликтных ситуаций с сотрудниками и т.д.)

Нередко топ-менеджеры и руководители делают ошибку, руководствуясь соображением “Не буду обсуждать принципы и полномочия — меньше на мне будет ответственности!” Тот, кто занимает такую позицию целенаправленно — приспособленец и бездарность. Тот, кто занимает её ошибочно — обречён на деградацию управленческих компетенций и в конечном итоге “вылет” из компании как “несправившийся”.

Собственники же не торопятся предоставлять полномочия, так как разумно опасаются ошибочных решений. Выход: расширяйте границы полномочий топ-менеджера постепенно. Вначале пусть обсуждает принятые решения с вами. Спрашивайте: “От чего ты отталкивался (чем руководствовался) при принятии решения?” Актуально как для правильных, так и для неправильных решений. Это поможет совместно выработать принципы принятия решений и покажет, какие полномочия и с какими ограничениями можно предоставлять руководителю на данный момент.

Возникает вопрос: а за что отвечают специалисты при принятии решения? Они несут ответственность за: качество предлагаемых решений и корректность предоставляемой информации во время обсуждения вариантов решения. И за это надо с них спрашивать!

10. Сформировать команду из своих подчинённых

Команда — это люди, действующие в рамках достижения общих целей и объединяющие свои усилия. Формирование команды возможно, когда есть общие для всех её участников (хотя бы на определённом участке времени):

набор личных качеств (ответственность, непрерывное развитие)
ценности (результативность, соблюдение договорённостей)
совпадение траекторий развития (желания + возможности).

Разумеется, команда должна объединяться вокруг общих целей, связанных с интересом дела, а не с личными интересами руководителя или против кого-либо.

Прекрасная иллюстрация отличия команды от “не команды”: какая лодка плывёт быстрее — там, где гребут синхронно, или там, где каждый работает веслом на своё усмотрение?

Руководитель должен быть примером соблюдения договорённостей и корпоративных ценностей, принципов, правил (правила для разных должностей могут быть разные, но есть одно правило — они соблюдаются) при работе с подчинёнными, с другими сотрудниками компании, с клиентами и внешними контрагентами.

Преимущество команды для пользы дела однозначно: слабые стороны одних нейтрализуются с помощью сильных сторон других. Результат — достижение синергии (когда 1 + 1 — это больше, чем 2).

Когда в отделе, подразделении, компании сформирована команда, там преобладает атмосфера взаимовыручки и сотрудничества. Люди помогают другу другу, а не топят.

11. Обеспечить оперативное и тактическое развитие отдела / подразделения / направления

Ещё одна обязанность и функция руководителя — оперативное и тактическое развитие выполняемых подразделением функций, процессов и задач. Сюда входят: развитие процессов; рост эффективности и оптимизация как сотрудников, так и алгоритмов; экономия ресурсов; получение дополнительной ценности в результате деятельности подразделения и компании.

Основные инструменты для данной функции руководителя:

организация экспериментов (проверка гипотез о способе достижения роста эффективности: процесса, сотрудника и т.д.);
сбор обратной связи, предложений от сотрудников;
анализ текущей деятельности;
изучение причин ошибок;
поиск возможностей.

Для формирования эффективной задачи при эксперименте важно учитывать пользовательские сценарии (как и при составлении плана внутренних проектов подразделения).

Например, есть следующая проблема: “Потенциальные клиенты всё реже берут трубки при звонках с городских номеров телефонов, т.к. с аналогичных номеров постоянно звонят и предлагают кредиты и страховки”. Исходя из этого формируется гипотеза: “Если звонить с мобильного, то трубку будут брать чаще”. Возникает дилемма как решать вопрос: использовать личные телефоны специалистов по работе с клиентами? Заключать договор на корпоративное обслуживание с мобильными операторами, или покупать виртуальные мобильные номера в сервисах IP-телефонии?
При выборе варианта решения полезно не тестировать в лоб (дорогостоящее занятие), а составить список сценариев и оценить, как они будут решаться для каждого из вариантов:

Интеграция с CRM, чтобы записи звонков сохранялись в ней автоматически и привязывались к карточкам Лидов и Клиентов.

В случае увольнения менеджера клиент должен позвонить в компанию, а не на его личный мобильный.

И т.д.

В оперативное развитие входит и целенаправленное развитие процессов подразделения. Например, руководитель HR-отдела рассматривает у процесса “Подбор сотрудников” этап “Поиск подходящих кандидатов” и думает, как увеличить его ключевые показатели эффективности:

Затраченное время на нахождение одного целевого кандидата.

% подходящих из отобранных, как целевые.

Также руководитель направления отвечает за инициацию проектов внутри отдела, необходимых для его развития, для всё тех же целей — роста эффективности и результативности работы подразделения.

12. Работать и достигать результатов в стратегическом развитии отдела, направления

Когда я говорю о стратегическом развитии направления, то подразумеваю это самое развитие в рамках общего стратегического развития компании, достижения стратегических целей.

Например, в сети мебельных магазинов есть цель: рост оборота на 30% и прибыли на 15% за 3 года. Исходя из неё, для производства будут сформулированы следующие стратегические проекты:

Освоить выпуск шкафов-купе.

Снизить издержки производства кухонь на 15% при сохранении качества.

Разработка и внедрение новой схемы работы с клиентскими заказами (участие в одном из этапов вместе со смежными подразделениями).

Руководитель должен активно участвовать в стратегическом развитии своего направления, а не ждать, пока ему всё разжуют или сделают за него. Более того, я за то, чтобы все руководители направлений принимали участие в обсуждении стратегических целей, особенно на тему их декомпозиции для подразделения. Варианты вовлечения могут быть разными: совет директоров, расширенное совещание руководителей департаментов и т.д.

13. Построить лестницы “горизонтального” и “вертикального” развития для подчинённых

Горизонтальная карьера для сотрудников — это возможность повышения квалификации и условий вознаграждения без повышения должности. Обычно для этого используется система грейдов, про которую я подробно рассказываю в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

Таким образом, руководитель должен не только составить типовые грейды (для освоения технологии он, конечно же, может запросить поддержку, например, со стороны HR-специалиста, но при сохранении своей ключевой роли) для должностей в своём подразделении, но и кастомизировать грейд под каждого сотрудника, в зависимости от его компетенций и особенностей.

Там, где отсутствует горизонтальная карьера, хорошие специалисты долго не задерживаются

Для этого руководителю направления потребуется регулярно оценивать компетенции подчиннённых, динамику их изменений (я надеюсь, в лучшую сторону). Понимать, какими компетенциями должен обладать сотрудник, для эффективного выполнения конкретной работы.

А что с вертикальной карьерой? У руководителя как минимум должен быть один полноценный заместитель, а наиболее перспективные и талантливые сотрудники выдвигаться на повышение внутри подразделения, а возможно и в смежные подразделения компании. Казалось бы, какой дурак будет двигать вверх наиболее перспективных, и тем более отдавать их в другие подразделения? Но, согласитесь, будь вы на месте талантливого специалиста, вы бы захотели именно к такому руководителю. Поэтому он становится центром притяжения таких спецов в компании.

Чтобы система горизонтальной и вертикальной карьеры работала на практике, начальнику подразделения (отдела) необходимо построить систему обучения в подразделении и активно участвовать в её развитии.

14. Составлять ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные планы

Руководитель для своего направления (отдела) должен подготавливать ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные планы, которые учитывают:

цели на период, т.е. каких результатов необходимо достичь (например, для отдела продаж — найти 10 новых клиентов с помощью холодных звонков);
требуемые ресурсы для выполнения планов: людские, материальные, временные; (например, необходимо оплатить подключение IP-телефонии, найти дополнительно телемаркетолога);
список проектов: что необходимо сделать по запущенным ранее, и какие необходимо стартовать; (например, по проекту внедрение CRM необходимо, чтобы менеджеры заносили все данные для Лидов);
какие процессы и до какого результата необходимо довести (например, необходимо, чтобы в процессе “Поиск менеджера по продажам” кандидат вышел на работу);
какие задачи и проблемы необходимо решать в первую очередь (например, приоритет на ближайший месяц для отдела продаж — актуализация клиентской базы).
какие возможности необходимо использовать в первую очередь (например, недавно с рынка ушёл один из крупных конкурентов — необходимо организовать активный обзвон компаний, с которыми он сотрудничал).
какие технологии и инструменты потребуются (например, IP-телефония, CRM и скрипты звонков для телемаркетолога).

После того как составлены планы для отдела (или направления), они декомпозируются на проекты, процессы и задачи, и распределяются между сотрудниками.

По итогам каждого периода должны подбиваться итоги с анализом: что было сделано, а что нет, и по какой причине.

15. Формализовать и систематизировать процессы в подразделении

Руководитель обязан возглавить и организовать систематизацию и формализацию процессов в своём подразделении, а также участвовать в систематизации смежных процессов на выполняемых отделом участках. Как я уже говорил: любая повторяющаяся деятельность должна быть описана.

В деятельность по систематизации входит: разработка регламентов и инструкций, чек-листы, описание процессов, формулирование и фиксирование общих принципов работ, разработка видео-инструкций и типовых обучающих программ.

В обязанности руководителя входит формализация процессов отдела и их оперативное развитие

Формализация работы подразделения позволяет не только накапливать и развивать базу знаний компании, значительно увеличивать эффективность работников, но и выполнять руководителю на приемлемом уровне большинство из перечисленных мной функций. К тому же в регламентации — ключ избавления от ручного управления и контроля.

Если вы хотите, чтобы в вашей компании функция “Регламентация и систематизация” выполнялась руководителями на высшем уровне, то рекомендую пройти онлайн-курс “Система регламентов: Как разрабатывать инструкции для сотрудников, чтобы сделать результат их работы качественным и предсказуемым”.

16. Сформировать и актуализировать кадровую политику подразделения

Руководитель подразделения должен заблаговременно планировать привлечение новых специалистов и расставание с существующими (само собой, с указанием причин). Если у начальника отдела работает некомпетентный сотрудник и он эту ситуацию замалчивает (неважно, по какой причине: у его подчинённого ипотека или он его лучший друг), — такой руководитель наносит прямой урон компании.

В обязанности руководителя входит участие в формировании кадрового резерва компании, выращивание своих заместителей.

Некоторые руководители вместо того чтобы искать хороших специалистов, ищут в первую очередь кандидатов слабее себя, опасаясь конкуренции, или берут на работу знакомых и родственников

Также управленец должен просчитывать, какие ресурсы выгоднее для компании привлекать под конкретные задачи или процессы и с какой периодичностью: сотрудников в штат, внешних подрядчиков, консультантов. Напоминаю, что с помощью регламентации и сбора базы знаний руководитель обеспечивает передачу необходимых технологий внутрь компании.

Также руководитель подразделения определяет, какие тестовые задания необходимы для отбора подходящих кандидатов, какие кейс-вопросы подойдут для проверки их компетенций во время собеседования. И участвует в финальном собеседовании, прежде чем сотрудник выйдет на работу в его подразделение.

С учётом бизнес-модели, возможностей и особенностей компании, должна быть сформулирована кадровая политика подразделения: выгоднее выращивать сотрудников с нуля, брать середнячков или специалистов экстра-класса на открытом рынке труда.

17. Управлять финансовыми и материальными ресурсами подразделения, разрабатывать бюджет подразделения

Каждый руководитель должен понимать и принимать — размер инвестиций на развитие и оснащение его подразделения соизмеряется со стратегией развития компании, а не с его амбициями. Например, отправлять заявку на покупку макбуков для складских работников просто потому, что так модно, или для мотивации сотрудников склада — неэффективное распоряжение финансовыми ресурсами компании.

Если руководитель выбивает всеми правдами и неправдами лишние бюджеты, лишь бы развить кипучую деятельность или получить избыточные условия труда для своих подчинённых, — он некачественно выполняет свои обязанности по финансовому управлению.

В функции руководителя входит разработка бюджета подразделения: какое количество ресурсов требуется для выполнения новых проектов и операционной деятельности, какой и когда компания получит результат от этих вложений.

Руководителем должен быть организован контроль себестоимости выполняемых работ, в том числе и при развитии процессов. Иначе может получиться так, что при развитии процесса получен избыточный уровень качества, который приводит к чрезмерным затратам, росту себестоимости и неприемлемому падению маржи.

Например, компания по производству домов решила проводить бесплатный развоз клиентов по уже построенным объектам, чтобы увеличить вероятность сделки. Затраты на каждого потенциального клиента увеличились значительно, а сделок кардинально не прибавилось. Когда чистая прибыль компании упала, в дело вмешался собственник. Выяснилось, что 5 из 4 домов-образцов располагались слишком далеко, при этом их посещение не оказывало существенного влияния на решение клиента.

Но руководитель отдела продаж не считал деньги компании и тратил их на избыточные развозы более двух лет, хотя простой анализ стоимости этапов процесса продажи и её соизмерение с полученным результатом можно было провести уже через 6 месяцев.

18. Управлять рисками и возможностями

В рамках управления рисками руководитель обязан, во-первых, организовать получение информации о возникновении новых рисков. Сюда входят:

сбор информации об ошибках и проблемах от подчинённых — перекликается с функцией “Организация коммуникационной среды”;
сбор негативной обратной связи от клиентов, заказчиков, смежных подразделений;
анализ рисков по итогам ретроспективы выполненных процессов;

Также руководителю необходимо регулярно оценивать постоянно действующие риски, в том числе:

связанные с условиями труда (например, в работе используется устаревшее травмоопасное оборудование);
связанные с продуктом / услугой, производимым подразделением (например, в отделе продаж продукт — это заключённая сделка, а один из постоянно действующих рисков — формирование неверных ожиданий у клиента);
связанные с сотрудниками (например, недостаточная компетентность сотрудников подразделения; условия труда хуже, чем в аналогичных компаниях без каких-либо других преимуществ и т.д.);
связанные с материальными ресурсами и сроками (бесполезная работа, порча материалов и т.д.).

Риски и возможности нередко ходят парой, т.к. из риска появляется возможность улучшения, а неиспользованная возможность запросто становится риском

Стратегия работы с рисками для руководителя:

Своевременно получить информацию о возникновении риска. Оценить степень его критичности.
Принимать меры к устранению (а где невозможно тотальное устранение — минимизировать вероятность), соизмеряя затраты всех видов ресурсов на устранение, вероятность наступления риска и возможный негативный эффект от него.
Передавать информацию о появлении риска на вышестоящий уровень системы управления в зависимости от степени критичности и возможностей руководителя самостоятельно с ним разобраться.

Важное дополнение: если риск всё-таки сыграл, руководитель должен активно действовать, то есть тушить “пожар”, раз уж он возник, а не заниматься разглагольствованием.

Кстати, кроме рисков, есть и возможности. Управление ими аналогично управлению рисками и также входит в функции руководителя.

19. Организовать коммуникационную среду в подразделении

Функция “Организовать коммуникационную среду в подразделении” руководителя перекликается с функцией “Сформировать команду из своих подчинённых”. Если говорить про последовательность освоения, то начинать надо именно с коммуникационной среды.

В рамках функции руководителю необходимо организовать:

Обмен опытом между сотрудниками и его накопление в формализованном виде. Для этого потребуется выяснять лучшие практики, формировать из них алгоритм-технологию и распространять (обучать и внедрять) в работу остальных подчинённых. Например, в отделе продаж один из менеджеров нашёл прекрасную отработку для возражения “Нет времени на подробный разговор”. Руководитель не только должен узнать об этом, но и распространить опыт на остальных, добавив его в скрипт или таблицу возражений.
Передача информации между сотрудниками. Типичный случай, когда руководитель разбирает с одним из сотрудников выполненную задачу, по итогам которой делаются некоторые обобщающие выводы. Руководителю необходимо сделать так, чтобы сотрудники делились между собой информацией и без его участия, помогали друг другу в случае возникновения проблемы, и сначала пытались её решить в профессиональном кругу.
Сбор идей и проблем. Необходимо организовать единую базу отдела для сбора идей, возможностей, проблем и рисков, которые видят сотрудники. Сделать базу в виде таблицы или канбан-доски — это уже выбор корпоративной политики или же, при её отсутствии, самого руководителя. Важно не только собирать всё перечисленное (идеи, проблемы и т.д.), но и сделать прозрачной обратную связь после рассмотрения идеи, а также отмечать, какие задачи запланированы по ней, если она взята в оборот.

20. Оценивать достаточность собственных полномочий, знаний, ресурсов для качественного выполнения работы

На первый взгляд, достаточно очевидная функция, но на практике — одна из самых непростых. И на то есть несколько причин:

Во-первых, оценивать себя непросто чисто с человеческой точки зрения (о себе, любимом, хочется думать хорошо), тем более стремиться к объективности, когда по итогам оценки видны недочёты, недоработки, ошибки, негативные качества.
Во-вторых, когда руководитель одной рукой запрашивает дополнительные полномочия и ресурсы, то другой он принимает на себя больше ответственности. Если сказать кратко, “ставки повышаются”.
В-третьих, если руководитель признаёт перед вышестоящим начальником, что ему не хватает знаний, компетенций или опыта — есть вероятность, что тот воспользуется этой “слабостью” для снижения вознаграждения или лишения каких-либо перспектив, будет меньше доверять в управленческих решениях. В этом будет большая ошибка, ведь наоборот, руководитель, который видит свои слабые стороны и работает над ними, гораздо надёжнее, чем тот, кто считает себя во всём молодцом — второй будет повторять одни и те же ошибки.

Хотел бы напомнить, что руководитель несёт ответственность за работу всех своих подчинённых. Поэтому оправдания типа “Мне не хватило полномочий для воздействия на подчинённых или принятия решения” — не могут быть приняты, если не доводились до вышестоящего управленца с подробными разъяснениями и обоснованием “для чего”.

Чтобы выполнять функцию “Оценивать достаточность собственных полномочий, знаний, ресурсов для качественной выполнения работы”, руководителю потребуется:

Оценивать текущую ситуацию в своей работе и тенденции. Один из способов — собрать перечисленные функции в таблицу, периодически оценивать себя самостоятельно и просить об этом вышестоящего руководителя.
Планировать собственное развитие. Наметить конкретные шаги из: чтения книг, обмена опытом, участия в семинарах и тренингах, прохождения онлайн-курсов (с чистым сердцем рекомендую разработанные мной и проверенные на практике).

Если в компании заданы правильные управленческие ценности, то вышестоящие управленцы (собственники, топ-менеджеры) всячески помогают и поддерживают руководителей в развитии управленческих компетенций и в получении необходимых знаний и опыта (функция “Построить лестницы горизонтального и вертикального развития для подчинённых”). Напоминаю, что все перечисленные функции относятся ко всем звеньям системы управления.

21. Организовать и поддерживать каналы взаимодействия со смежными подразделениями

Нередко в компании возникает парадоксальная ситуация: руководители подразделений враждуют между собой, собственник вынужден тратить время на урегулирование бесконечных споров, компания несёт убытки из-за нерешённых проблем. И при этом руководители, участвующие в корпоративных войнах, чувствуют себя прекрасно!

Нередко собрание, в котором участвуют руководители отделов и топ-менеджеры, превращается во взаимную ругань и обвинения. Естественно, в этом случае о синергии говорить не приходится

Чтобы избежать подобных сценариев, а взаимодействие между руководителями подразделений направить в конструктивное русло, данную функцию следует сделать обязанностью, по итогам выполнения которой оценивать в том числе и работу руководителя. Её выполнение — не акт доброй воли, а необходимость.

Функция “Организовать и поддерживать каналы взаимодействия со смежными подразделениями” включает в себя:

Совместную работа со сквозными задачами в рамках проектов и процессов. Совместное участие в стратегических проектах.
Оперативный обмен информацией, идеями, проблемами и совместное их решение, ориентируясь на пользу дела, а не личные амбиции.
Совместный поиск более эффективных путей решения задач. Тот самый случай, когда 1 + 1 должно быть больше 2.

Дополнительная функция “Балансировка функций”, или Пятьдесят оттенков обязанностей и функций руководителя

Обязанности могут различаться в зависимости от специфики компании и этапа развития, на котором она находится. Если компания бурно развивается и только нарабатывает опыт, уклон будет в развитие процессов, проведение экспериментов. Если процессы уже устоялись, то уклон будет в административные обязанности и регламентацию.

Одна из важнейших функций руководителя — уметь сбалансировать приоритеты между своими функциями и обязанностями в зависимости от текущей стадии развития компании, экономической ситуации, в которой она находится на данный момент, и перспектив её развития.

И ещё маленькое, но значимое дополнение: если в компании не прописано, с помощью каких конкретных инструментов и технологий должна выполняться та или иная функция, организовать её выполнение — дело самого руководителя. Управленец-профессионал в этом случае не будет сетовать на то, что ему “не сказали как”, а найдёт свои собственные инструменты, пусть и не самые эффективные.

Конечно же, идеальных руководителей нет, а путь к вершине длиною в жизнь. Каждый руководитель самостоятельно решает: оставаться у подножия и заниматься ручным управлением или развивать собственные компетенции и оттачивать мастерство в управленческих функциях.

Источник